Získávání a výběr pracovníků

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky

Získávání a výběr pracovníků Recruitment and selection of workers Bakalářská diplomová práce

Martina Kočová

Vedoucí bakalářské diplomové práce: Mgr. Lenka Prášilová

Olomouc 2013

Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou diplomovou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použila. V Olomouci dne 21. 3. 2013

Podpis:

Anotace V bakalářské práci se zabývám procesem získávání a výběru pracovníků, který je jednou z klíčových personálních činností, které finanční úřad vykonává. Ve své práci vycházím z teoretických východisek autorů odborné literatury. V kapitolách, které se zabývají procesem získávání a výběru pracovníků, postupně propojuji teoretická východiska odborné literatury s reálnou praxí na finančním úřadu. Cílem mé práce je seznámení s procesem získávání a výběru pracovníků na finančním úřadu, jeho zhodnocení a návrh doporučení.

Obsah Úvod

5

1. Personální činnosti

6

2. Personální plánování

8

3. Vytváření a analýza pracovních míst

12

3.1. Vytváření pracovních míst

12

3.2 Analýza pracovních míst

13

3.2.1 Zdroje informací potřebných pro analýzu pracovních míst

14

3.2.2 Metody analýzy pracovních míst

15

4. Finanční úřad - profil organizace

17

4.1 Historie a současnost organizace

17

4.2 Personální práce územních finančních orgánů

17

5. Získávání pracovníků 5.1 Proces získávání pracovníků

20 21

5.1.1 Identifikace potřeby získávání pracovníků, zvážení alternativ 22 5.1.2 Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa

23

5.1.3. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa 25 5.1.4 Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů

26

5.1.5 Volba metod získávání pracovníků

29

5.1.6 Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů

32

5.1.7 Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání

33

5.1.8 Shromážďování dokumentů a informací a jednání s uchazeči 35 5.1.9 Předvýběr na základě předložených dokumentů a informací

35

5.1.10 Sestavení seznamu uchazečů k výběrovým procedurám

36

6. Výběr pracovníků

39

6.1 Fáze procesu výběru pracovníků

39

6.2 Metody výběru pracovníků

41

6.2.1 Životopis

42

6.2.2 Dotazník

44

6.2.3 Výběrový pohovor

45

6.2.4 Zkoumání referencí

49

6.3 Rozhodnutí o výběru nejvhodnějšího pracovníka

50

6.4 Vyrozumění uchazečů o rozhodnutí

50

7. Hodnocení

53

Závěr

57

Použité zdroje

59

Seznam příloh

61

Úvod Úspěšnost každé organizace spočívá nejen v uvědomění si důležitosti materiálních, finančních a informačních zdrojů, ale především v uvědomění si významu a důležitosti lidských zdrojů, jejichž kvalita a osobnostní předpoklady vedou k dosahování cílů organizace. Ve své bakalářské práci se zabývám personálními činnostmi, které jsou v kompetenci finančního úřadu, procesem získávání a výběru pracovníků. V procesu získávání pracovníků se organizace snaží obsadit volné pracovní místo tím nejvhodnějším kandidátem a uchazeč o zaměstnání se snaží nalézt pro sebe to nevhodnější zaměstnání. Při výběru pracovníků organizace posuzuje předpoklady uchazečů vzhledem k nárokům obsazovaného pracovního místa, zvažuje využití uchazečů v organizaci a rozhodujeme, který z potenciálních uchazečů bude ten nejvhodnější. Práci jsem rozdělila do šesti kapitol. Postupuji od personálních činností k personálnímu plánování a dále k vytváření a analýze pracovních míst, které předcházejí samotnému procesu získávání a výběru pracovníků. V krátkosti představuji organizaci a v kapitolách, které se zabývají procesem získávání a výběru pracovníků, propojuji teoretická východiska autorů odborné literatury s reálnou praxí na finančním úřadu. Informace o tom, jak získávání a výběr pracovníků v dané organizaci probíhá, jsem získala prostřednictvím interních a internetových zdrojů. Cílem mé práce je seznámení s procesem získávání a výběru pracovníků na finančním úřadu, jeho zhodnocení a návrh případných doporučení.

5

1 Personální činnosti Úkoly řízení lidských zdrojů nacházejí svůj konkrétní výraz v personálních činnostech, které tvoří výkonnou část personální práce. V odborné literatuře se setkáváme s různým pojetím a počtem personálních činností. Nejčastěji se uvádějí přibližně v následující podobě: 1. Vytváření a analýza pracovních míst 2. Personální plánování 3. Získávání, výběr a přijímání pracovníků 4. Hodnocení pracovníků 5. Rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru 6. Odměňování 7. Vzdělávání pracovníků 8. Pracovní vztahy 9. Péče o pracovníky 10. Personální informační systém 11. Průzkum trhu práce 12. Zdravotní péče o pracovníky 13. Činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací 14. Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků1

V organizacích vykonává personální činnosti, které slouží k realizaci organizačních cílů v oblasti řízení a vedení lidí, personální útvar. Podle Dvořákové je personální útvar vytvořen ve velkých a středních organizacích a jeho začlenění do organizační struktury vyjadřuje, jaký význam přikládá organizace personální práci k dosažení svých cílů.2

1

Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 2022. 2 Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 2022.

6

Rozsah personálních činnosti závisí na velikosti konkrétní organizace. Velké podniky provádějí všechny personální činnosti soustavně, v malých podnicích se některé personální činnosti vykonávají jen příležitostně.3 Šikýř uvádí, že výkon organizace ovlivňuje systém personálních činností tím, že ovlivňuje výkon zaměstnanců. Pro to, aby organizace dosáhla očekávaného výkonu, je nezbytný takový systém personálních činností,

který

organizaci

umožní

ovlivňovat

všechny

podstatné

determinanty výkonu zaměstnanců (jejich schopnosti, motivaci, podmínky k vykonávání sjednané práce, dosahování požadovaného výkonu).4

Shrnutí Dvořáková ve svém Slovníku pojmů k řízení lidských zdrojů uvádí, že personální činnosti jsou činnosti vykonávané personálním útvarem k realizaci organizačních cílů v oblasti řízení a vedení lidí.5 Podle Koubka lidské zdroje uvádějí do pohybu ostatní zdroje (materiální, finanční, informační) a determinují jejich využívání a zároveň pro organizaci představují ten nejcennější a také nejdražší zdroj.6 Pro úspěch každé organizace mají lidské zdroje rozhodující význam. Každá organizace proto, aby dosáhla svých vytýčených cílů, zejména v oblasti lidských zdrojů, by měla personálním činnostem věnovat náležitou pozornost.

3

Srov. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 21-22. 4 Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s 34. 5 Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Praha: C. H. Beck, 2004, s. 70. 6 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s 13.

7

2 Personální plánování Personální plánování je personální činnost, která se zaměřuje především na budoucnost organizace v oblasti lidských zdrojů v zájmu dosažení cílů organizace. Podle Koubka slouží personální plánování k realizaci podnikových cílů tím, že předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření, která směřují k současnému a perspektivnímu zajištění podnikových úkolů adekvátní pracovní silou.7 Personální plánování usiluje o to, aby měla organizace v současnosti i v budoucnosti pracovní síly:  v potřebném množství (kvantita),  s

potřebnými

znalostmi,

dovednostmi

a

zkušenostmi

(kvalita),  s žádoucími osobnostními charakteristikami,  optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci,  flexibilní a připravené na změny,  optimálně rozmístěné do pracovních míst a organizačních celků,  ve správný čas,  s přiměřenými náklady.8 Jak dále Koubek uvádí, personální plánování rozpoznává a předvídá potřebu pracovních sil v podniku i zdroje pokrytí této potřeby. Jeho úkolem je dosáhnout dynamické rovnováhy mezi poptávkou po pracovních silách (a jejich schopnostech) v organizaci a nabídkou pracovních sil (a jejich schopností) v organizaci i mimo ni. Personální plánování má rovněž zajišťovat perspektivní rozvoj každého pracovníka, napomáhat při

7

Srov. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 53. 8 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 93.

8

uspokojování jeho sociálních potřeb a zvyšovat jeho uspokojení z vykonávané práce.9 Šikýř popisuje tři oblasti plánování zaměstnanců: plánování potřeby zaměstnanců (poptávka po zaměstnancích), plánování pokrytí potřeby zaměstnanců (nabídka zaměstnanců) a plánování personálního rozvoje zaměstnanců (kariéra, následnictví) za účelem dosahování cílů organizace a uspokojování specifických potřeb zaměstnanců.10 Personální plánování je do značné míry závislé na konkrétních podmínkách organizace. Armstrong užívá termín plánování lidských zdrojů a uvádí několik cílů plánování lidských zdrojů: 

získat a udržet si takové počty lidí, kteří mají požadované dovednosti, zkušenosti a schopnosti a které organizace potřebuje;



předcházet problémům, které souvisí s přebytkem nebo nedostatkem lidí;



formovat dobře vycvičenou a flexibilní pracovní sílu proto, aby byla organizace schopna adaptovat se na nejisté a měnící se prostředí;



snižovat závislost organizace na získávání pracovníků z vnějších zdrojů pomocí formulování strategie stabilizace a rozvoje pracovníků;



zavádět flexibilnější systémy práce pro zlepšení využití pracovníků.11

Nástrojem strategického řízení organizace je systematické plánování zaměstnanců, které je spojené se systémovým řešením předpokládaného nedostatku nebo nadbytku zaměstnanců.12 9

Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 9394. 10 Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 60-61. 11 Srov. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, s. 309. 12 Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 61.

9

Podle Šikýře je postup plánování zaměstnanců následující:13

Plánovaný cíl organizace (plánovaný objem produkce)

Celková potřeba zaměstnanců (počet, druh)

Vnitřní zdroje zaměstnanců (stav + nástupy - odchody)

Čistá potřeba zaměstnanců (celková potřeba - vnitřní zdroje) nulová (pokrytí celkové potřeby) kladná (nedostatek zaměstnanců) záporná (nadbytek zaměstnanců)

Hroník rozděluje plánování lidských zdrojů na tři etapy:  monitoring interního a externího prostředí, podmínek a zdrojů,  vyhodnocení a předpověď,  návrh opatření, průběžná realizace a kontrola.14

Shrnutí Z výše uvedeného textu je zřejmé, že personální plánování slouží nejen k dosahování strategických cílů organizace, ale také k uspokojování potřeb zaměstnanců. Jak zmiňuje Koubek, protože plánování je nejdůležitějším

13

Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 62. 14 Srov. HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé. 1. vyd. Brno: MotivPress, s.r.o., 2007, s. 2425.

10

nástrojem podnikového řízení a člověk je nejdůležitějším faktorem podniku, je personální plánování těžištěm plánovacích aktivit v organizaci.15 Personální plánování jsem do své práce zařadila proto, že se domnívám, že je jednou z nejdůležitějších činností personálního řízení a je nezbytné pro efektivní proces získávání a výběru pracovníků.

15

Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 94.

11

3 Vytváření a analýza pracovních míst V následující části své práce se pokusím přiblížit personální činnosti, které stejně jako personální plánování předcházejí získávání a výběru pracovníků, a zabývají se vytvářením a analýzou pracovních míst.

3.1 Vytváření pracovních míst Bělohlávek říká, že pracovní místo je definováno organizační strukturou

(určuje

postavení

pracovníka

v

systému

nadřízenosti

a podřízenosti) a popisem práce (vymezuje povinnosti spjaté s jeho funkcí).16 Definování pracovních úkolů a jejich seskupování do pracovních míst základních organizačních jednotek je proces, který Šikýř označuje jako vytváření pracovních míst. Definování pracovních úkolů a vytváření pracovních míst je spojeno s hledáním uspokojivých odpovědí na otázky, které závisí na podmínkách organizace a určují přístup organizace k vytváření pracovních míst:  proč potřebujeme nové pracovní místo (přidaná hodnota)?  co je obsahem práce (pracovní úkoly)?  jak se má práce vykonávat (pracovní postup)?  kde se má práce vykonávat (pracovní prostředí)?  kdy se má práce vykonávat (pracovní doba)?  kdo má práci vykonávat (požadavky práce)?  s kým se má práce vykonávat (pracovní vztahy)?  za kolik se má práce vykonávat (náklady práce)?17 Vytváření pracovních míst musí zabezpečit uskutečnění cílů organizace i uspokojení potřeb zaměstnanců, musí využívat a rozvíjet schopnosti (znalosti, dovednosti, chování) zaměstnanců, musí zaměstnance uspokojovat

16

Srov. BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1. vyd. Olomouc: Rubico, s.r.o., 1996, s. 100. 17 Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 48-49.

12

a motivovat, nesmí jej ohrožovat a poškozovat a musí být v souladu s právními předpisy.18 Shodný názor má i Koubek, který píše ve své publikaci, že je třeba zajistit, aby pracovní úkoly přispívaly nejen k dosahování cílů organizace, ale aby také přinášely uspokojení a motivaci pracovníkům, aby neměly negativní dopad na zdraví pracovníků, aby tyto úkoly byly v souladu s kvalifikací a dalšími schopnostmi pracovníků a aby byly v souladu se zákony a dalšími předpisy.19

3.2 Analýza pracovních míst Nejen vytváření pracovních míst, ale i analýza pracovních míst je klíčovou personální činností, jejíž kvalita rozhoduje o efektivním vykonávání mnoha dalších personálních činností, o úspěšnosti podnikové personální

práce,

o efektivním

vykonávání

práce

v

organizaci

a o spokojenosti pracovníků s vykonávanou prací a je základním kamenem, na němž je ukotvena klenba těch nejdůležitějších personálních činností.20 Jak uvádí Dvořáková, analýza pracovních míst systematicky zkoumá údaje o pracovních místech (především o pracovních úkolech a pracovních podmínkách) a dále údaje o požadavcích pracovních míst na zaměstnance (zejména o odborné kvalifikaci).21 Analýza pracovních míst představuje zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách práce, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává, a o dalších souvislostech pracovních míst.22

18

Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 48. 19 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 47. 20 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 43. 21 Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 142. 22 Srov. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 45.

13

Šikýř uvádí, že analýza pracovních míst je podkladem pro zpracování popisů

a

specifikací

pracovních

míst,

které

využívají

manažeři

a personalisté při zajišťování ostatních personálních činností, vytváření pracovních míst, plánování zaměstnanců, obsazování volných pracovních míst, řízení pracovního výkonu, hodnocení, odměňování a vzdělávání zaměstnanců nebo péči o zaměstnance a pracovní podmínky. Popisy a specifikace pracovních míst jsou výstupem analýzy pracovních míst a zahrnující údaje o pracovních místech a vymezující požadavky pracovních míst na zaměstnance.23 Popis pracovního místa to jsou údaje o pracovním místě (název, organizační začlenění, vztahy nadřízenosti a podřízenosti, úkoly, povinnosti, pravomoci, odpovědnosti, podmínky apod.). Specifikace pracovního místa shrnuje údaje o požadavcích pracovního místa na zaměstnance (dosažené vzdělání, odborná praxe, specifické znalosti a dovednosti, požadované chování a motivace, zdravotní způsobilost apod.).24

3.2.1 Zdroje informací potřebných pro analýzu pracovních míst Úspěšnost analýzy pracovních míst a na ní založeného vytváření či přetváření pracovních míst závisí na kvalitě informací o pracovním místě.25 Podle názoru Koubka bývá nejčastějším zdrojem informací pracovník zařazený na pracovní místo, dále to bývá bezprostřední nadřízený analyzovaného pracovního místa či pracovníci na stejných nebo podobných pracovních místech, ostatní spolupracovníci, podřízení. Koubek dále uvádí, že někdy se informace získávají tak, že práci na pracovním místě vykonává pro účely analýzy specialista na analýzu pracovních míst. Zdrojem informací mohou být i odborníci, především techničtí experti. Za doplňkový zdroj lze považovat i existující písemné materiály.26 23

Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 54. 24 Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 142. 25 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 75. 26 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 7576.

14

Kocianová upozorňuje na skutečnost, že důležitost zjišťovaných informací se pozměňuje podle typu práce (pracovní činnosti). Jiné informace o práci budou důležité ve výrobním provozu (např. pohyby, postoj při práci, technické podmínky práce) a jiné informace budou důležité o administrativních pozicích (např. šíření informací, proces rozhodování).27

3.2.2 Metody analýzy pracovních míst Metody analýzy pracovních míst představují podle Šikýře specifické postupy zkoumání a posuzování údajů o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance. Výchozí metodou je analýza dokumentů souvisejících s pracovními místy (např. stávajících nebo typových popisů a specifikací pracovních míst, organizačních schémat, organizačních a pracovních řádů, pracovních postupů, právních předpisů apod.), dále jsou to metody: pozorování zaměstnanců při vykonávání práce, dotazník pro zaměstnance nebo rozhovor se zaměstnancem, popř. vlastní výkon práce analytikem.28 Dvořáková říká, že dosáhnout požadované přesnosti a úplnosti zkoumaných údajů o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance a odpovídající kvality vytvářených popisů a specifikací pracovních míst, lze kombinací různých metod analýzy pracovních míst.29 Shodný názor má i Koubek, který říká, že při analýze pracovních míst je vhodné neomezovat se pouze na jeden zdroj informací, ale využívat více zdrojů a doporučuje kombinovat metody získávání informací o pracovních místech.30

27

Srov. KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, s. 43. 28 Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 56. 29 Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 143. 30 Srov. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 48.

15

Shrnutí Vytváření a analýza pracovních míst je důležitá personální činnost, která ovlivňuje efektivnost dalších personálních činností a nezbytná pro efektivní proces získávání a výběru pracovníků. Vytváření pracovních míst představuje definování pracovních úkolů a jejich seskupování do pracovních míst. Analýza pracovních míst systematicky zkoumá údaje o pracovních místech a údaje o požadavcích pracovních míst na zaměstnance a je podkladem pro zpracování popisů a specifikací pracovních míst. Pro analýzu pracovních míst je vhodné využívat více zdrojů informací a kombinovat metody získávání informací o pracovních místech.

16

4 Finanční úřad - profil organizace

4.1 Historie a současnost organizace Finanční úřad byl zřízen v roce 1991 zákonem č. 531/1992 Sb., o územních finančních orgánech, ve znění pozdějších předpisů (ZÚFO) a jeho územní působnost je stanovena přílohou č. 1 tohoto zákona.31

Úřad vykonává správu daní, odvodů, záloh na tyto příjmy, spravuje dotace, ukládá pokuty, vybírá a vymáhá odvody, poplatky, úhrady, pokuty a penále. Finanční úřad řídí ředitel finančního úřadu, který je přímo podřízen a za činnost finančního úřadu odpovídá řediteli finančního ředitelství.

Finanční úřad má 57 zaměstnanců a člení se na útvary:  sekretariát a vnitřní správa  oddělení registrační a evidence daní  oddělení vyměřovací  oddělení vymáhací  oddělení majetkových daní a ostatních agend 4.2 Personální práce územních finančních orgánů Postavení a kompetence orgánů daňové správy jsou upraveny zákonem č. 531/1990 Sb., o územních finančních orgánech, ve znění pozdějších předpisů.32

31

dostupné z http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/344.html?year=0 [cit. 11. 11. 2012] dostupné z http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/22.html?year=0 [cit. 11. 11. 2012]

32

17

Daňová správa je v České republice tvořena třístupňovou soustavou územních finančních orgánů (ÚFO), podřízených Ministerstvu financí. Daňovou správu (ÚFO) tvoří: 

Generální finanční ředitelství



finanční ředitelství



finanční úřady33

Vnitřní fungování územních finančních orgánů je dáno jejich organizačním řádem, který vydává Generální finanční ředitelství. Struktura finančního ředitelství je odvozena od druhů daní, resp. dalších agend. Struktura finančních úřadů naopak vychází z jednotlivých fází daňového řízení.34 Samostatný personální odbor generálního finančního ředitelství zajišťuje činnosti v oblasti personalistiky, systemizace, platové a sociální politiky, vzdělávání a závodní preventivní péče zaměstnanců, koncepci, koordinaci, metodické řízení a kontrolu územních finančních orgánů. Oddělení

personální,

platové

a

systemizace,

jak

vyplývá

z organizačního schématu Generálního finančního ředitelství, je podřízeno Samostatnému personálnímu odboru.35 Nadřízeným orgánem finančního ředitelství je Generální finanční ředitelství.36 Personální oddělení finančního ředitelství koordinuje, metodicky řídí a komplexně zabezpečuje personální činnosti v působnosti finančního ředitelství v rámci delegované pravomoci pro finanční ředitelství.37

33

dostupné z http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/22.html?year=0 [cit. 11.11.2012] tamtéž [cit. 11. 11. 2012] 35 dostupné z http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/ceska_danova_sprava_985.html?year=0 [cit. 11. 11. 2012] 36 dostupné z http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/344.html?year=0 [cit. 11. 11. 2012] 37 dostupné z http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/ceska_danova_sprava_3889.html?year=0%C2%93 [cit. 11. 11. 2012] 34

18

Nadřízeným orgánem finančního úřadu je finanční ředitelství.38 Z kapitoly 4.1, ve které uvádím členění finančního úřadu na útvary, je zřejmé, že finanční úřad nemá personální oddělení. Personální činnosti, které jsou v kompetenci finančního úřadu a ke kterým patří i získávání a výběr pracovníků, vykonává ředitel za pomoci pracovníka sekretariátu a vnitřní správy. Ředitel finančního úřadu mimo jiné předkládá řediteli finančního ředitelství návrhy na organizační uspořádání finančního úřadu, návrhy na přijímání zaměstnanců finančního úřadu, na jejich převedení na jinou práci nebo na rozvázání pracovního poměru, podává návrhy na pracovní a platové zařazení zaměstnanců finančního úřadu.

38

dostupné z http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/344.html?year=0 [cit. 11. 11. 2012]

19

5 Získávání pracovníků Následující část své práce věnuji personální činnosti, která navazuje na personální plánování a na vytváření a analýzu pracovních míst, a zabývá se získáváním pracovníků. Vzhledem k tomu, že moje práce nese název "Získávání a výběr pracovníků", vycházím v této části své práce z teoretických východisek odborné literatury, která porovnám s praxí v dané organizaci. Dvořáková velmi výstižně definuje získávání zaměstnanců jako personální činnost, jejímž cílem je identifikovat, přitáhnout a najmou kvalifikovanou pracovní sílu a uvádí, že efektivnost procesu získávání zvyšuje soulad mezi potřebami organizace a potřebami uchazeče, kterého lze dosáhnout, pokud zaměstnavatel poskytne realistickou představu o nabízené práci a požadavcích na uchazeče, který si tak může srovnat své pracovní priority a očekávání se skutečností.39 Podle Koubka je hlavním úkolem získávání pracovníků zajistit, aby volné pracovní místo přilákalo dostatečné množství vhodných uchazečů, a to s přiměřenými náklady a včas, důležitým úkolem je i získání přiměřených informací o jednotlivých uchazečích, aby bylo možné později na jejich základě vybrat nejvhodnějšího z nich.40 Získávání pracovníků neznamená získat pouze potřebný počet kvalifikovaných pracovníků, ale jak říká Koubek, jde také o získávání pracovníků pro cíle a zájmy podniku, pracovníků zaujatých a motivovaných a jejichž zájmy se co nejvíce ztotožňují se zájmy organizace a jejichž hodnoty nejsou v rozporu s kulturou organizace.41 Efektivní proces získávání pracovníků se neobejde bez perfektní znalosti povahy jednotlivých pracovních míst, kterou přináší analýza

39

Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 145. Srov. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 67. 41 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 126-127. 40

20

pracovních míst a předvídání uvolňování či vytváření nových pracovních míst, které je součástí personálního plánování.42

5.1 Proces získávání pracovníků V procesu získávání pracovníků stojí na jedné straně organizace, která si konkuruje s ostatními zaměstnavateli o žádanou pracovní sílu, a na druhé straně vystupují potenciální zaměstnanci, kteří hledají práci a vybírají si mezi různými nabídkami. Proces získávání, který je zakončený výběrem pracovníků, zahrnuje podle Dvořákové následující postup: 

plánování lidských zdrojů



analýzu práce, identifikaci znalostí, schopností, dovedností a jiných osobnostních charakteristik požadovaných od uchazeče



zpracování strategie získávání, tj jakou pracovní sílu, z jakých zdrojů, pomocí jakých metod, za jaké náklady a v jakém časovém plánu



výběr vč. vytvoření metodiky výběru (předvýběr, testování, assessment center, výběrový rozhovor)



hodnocení efektivnosti získávání a výběru43

Koubek upozorňuje na faktory, které ovlivňují získávání pracovníků a dělí je na faktory podnikem ovlivnitelné (vše co se týká nabídky zaměstnání, charakteristiky pracovního místa a charakteristiky podniku), které ovlivňují spíše individuální rozhodování potenciálních uchazečů reagovat na nabídku podniku a dále faktory neovlivnitelné podnikem neboli vnější faktory, které musí podnik při svých rozhodováních brát na vědomí (faktory demografické, ekonomické, sociální, technologické, sídelní a politicko-legislativní).44

42

Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 131. Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 145146. 44 Srov. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 69-71. 43

21

Podle Koubka se proces získávání pracovníků skládá z několika kroků, které na sebe navazují: 1. Identifikace potřeby získávání pracovníků. 2. Popis a specifikace obsazovaných pracovních míst. 3. Zvážení alternativ. 4. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků. 5. Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů. 6. Volba metod získávání pracovníků. 7. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů o zaměstnání. 8. Formulace nabídky zaměstnání. 9. Uveřejnění nabídky zaměstnání. 10. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi. 11. Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a

informací.

12. Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozvání k výběrovým procedurám.45 5.1.1 Identifikace potřeby získávání pracovníků, zvážení alternativ Identifikace

potřeby

získávání

pracovníků

musí

vycházet

z podnikových plánů a z momentální, operativní potřeby. Z plánů personalisté a linioví manažeři vycházejí při odhadu počtu a struktury pracovníků. Identifikace potřeby nových pracovníků musí být zajištěna s předstihem před realizací vlastního získávání pracovníků.46 V případě potřeby náhrady některých pracovníků, nebo pokud organizace potřebuje obsadit nově vytvořené pracovní místo, je nezbytné prověřit, zda jsou tyto potřeby oprávněné.47

45

Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 131-132. 46 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 132. 47 Srov. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, s. 343.

22

Z rozhovoru s ředitelem úřadu vyplynulo, že ředitel nemá kompetenci k tomu, aby mohl rozhodnout o zvyšování nebo snižování počtu pracovníků. Koncepci v oblasti systemizace pracovních míst, jak jsem uvedla v kapitole 4.2, vytváří a realizuje generální finanční ředitelství. Ředitel vede evidenci o stavu a pohybu pracovníků finančního úřadu, která umožňuje identifikovat potřebu nových pracovníků v případě, že v nadcházejícím období odchází pracovníci do důchodu, na mateřskou nebo rodičovskou dovolenou, z organizace nebo na jiná pracovní místa v rámci organizace (příloha č. 6). Identifikovat potřebu nových pracovníků s předstihem není možné, jak zmiňuje Koubek, v případě náhlého úmrtí nebo náhlé invalidity.48 Koubek upozorňuje na to, že v procesu získávání pokračujeme v případě, pokud dojdeme k závěru, že práce vyžaduje plný úvazek nebo v případě, že práci lze pokrýt formou částečného úvazku či dočasného poměru.49

5.1.2 Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa Popisem a specifikací pracovního místa jsem se podrobněji zabývala v podkapitole 3.2 Analýza pracovních míst. Z popisu a specifikace pracovního místa vycházíme při formulování nabídky pracovního místa. Umožňuje nám získat informace o tom, jakého pracovníka hledat, s jakou kvalifikací, jaké metody získávání pracovníků zvolit, jaké dokumenty požadovat od uchazečů, jaká kritéria při výběru pracovníků použít. Bez popisu a specifikace pracovního místa nelze zabezpečit efektivní získávání a výběr pracovníků.50 Podnik by měl mít zpracovány základní charakteristiky všech pracovních činností ve formě popisů pracovních míst zahrnující obsahovou

48

Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 132. 49 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 133. 50 Srov. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 75.

23

náplň, podstatné úkoly a vazby na ostatní pracovní místa, základní nároky a požadavky na pracovníky.51 Popis pracovního místa je základem pro formulování požadavku na obsazení pracovního místa. Pokud má organizace dobře zpracovány popisy pracovních míst, není nutné při přípravě výběrového řízení vymýšlet požadavky na kvalifikaci, praxi a další měřitelné kompetence pracovníka. V souvislosti s přeobsazením pracovního místa je vhodné a často potřebné provést revizi a aktualizaci popisu. Další částí je formulace požadavků na osobnostní vlastnosti požadovaného kandidáta. Zpracovaný a schválený požadavek na obsazení pracovního místa lze využít při formulování inzerátu a oznámení o výběrovém řízení a pro interní potřeby posuzovatelů, kteří se zúčastní výběrového řízení.52 Pracovní místo finančního úřadu je určené k obsazení zaměstnancem v pracovním poměru podle zákoníku práce. Z rozhovorů s vedením organizace vyplynulo, že systemizované místo může být obsazeno pouze v rámci systemizovaného počtu těchto míst v rámci příslušného útvaru a je schválené

generálním

systemizovaného začleněním,

ředitelem.

místa,

platovou

názvem

třídou,

Charakterizováno pracovního

organizačními

je

číslem

místa,

organizačním

vztahy,

kvalifikačními

předpoklady a požadavky (požadované dosažené vzdělání, délka odborné praxe, odborná způsobilost, jazykové znalosti, proškolování v záležitostech EU, odborné specializační kurzy a školení) a popisem pracovní náplně (příloha č. 1 a příloha č. 6). Popis pracovního místa obsahuje činnosti podle katalogu prací a současně je rozpracovanou částí hlavních činností daného útvaru. Věcný souhrn pracovních náplní jednotlivých pracovních míst musí obsáhnout celou působnost a všechny hlavní činnosti daného útvaru. Charakteristiku pracovního místa zpracovává příslušný vedoucí zaměstnanec, vymezí 51

Srov. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management Press, 2004, s. 324-325. 52 Srov. ŽUFAN, J. Moderní personalistika ve službách.1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012, s. 53.

24

všechny činnosti, pravomoc a odpovědnost, které jsou spojeny s výkonem činností podle pracovní náplně (příloha č. 6). Systemizace pracovních míst je upravena směrnicí, která stanoví pravidla pro systemizaci a podle které finanční úřad postupuje. Nejdůležitější charakteristiky pracovního místa z jeho popisu a specifikace se používají jako součást informací pro sestavení nabídky pracovního místa (příloha č. 6). Organizace má zpracovány základní charakteristiky pracovních činností formou popisů pracovních míst, které zahrnují obsahovou náplň, podstatné úkoly, základní nároky a požadavky na pracovníky. V tomto kroku se organizace shoduje s výše uvedenou odbornou literaturou v podkapitole 5.1.2.

5.1.3 Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa V následujícím kroku musí organizace rozhodnout, jaké charakteristiky popisu pracovního místa jsou důležité pro to, aby poskytly uchazečům dostatečně realistický obraz práce o obsazovaném pracovním místě, a jaké požadavky na pracovníka jsou natolik důležité, že bez jejich splnění je uchazeč pro výkon práce na obsazovaném pracovním místě zcela nezpůsobilý, přičemž záleží na povaze pracovního místa, na prioritách útvaru či týmu a na prioritách organizace.53 Podle Koubka by organizace neměla zapomenout na následující body popisu pracovního místa:  Název pracovního místa, pracovní funkce, zaměstnání.  Rozhodující typy pracovních úkolů a za co je pracovník odpovědný.  Místo výkonu práce.  Možnost výcviku a vzdělávání při výkonu práce.  Pracovní podmínky, zejména pracovní prostředí a platové podmínky. Nejdůležitější požadavky na pracovníka:  Vzdělání a kvalifikace. 53

Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 133-134.

25

 Dovednosti a schopnosti.  Pracovní zkušenosti.  Charakteristiky osobnosti.54 Koubek doporučuje roztřídit požadavky na pracovníka pro účely získávání a výběru pracovníků na nezbytné, ze kterých nelze slevit a jsou podmínkou způsobilosti pracovníka pro práci na obsazovaném pracovním místě, žádoucí a vítané, které nejsou bezpodmínečně nutné a okrajové.55 Armstrong upozorňuje na nebezpečí v této fázi procesu získávání, kterému je třeba se vyhnout, a to na nadhodnocení nebo podhodnocení požadované kvalifikace a schopností. Podle jeho názoru je nejlepší rozlišovat mezi těmi požadavky, které jsou podstatné, a těmi, které jsou žádoucí.56 Při výběru charakteristik popisu a specifikace pracovního místa záleží na tom, jaké pracovní místo úřad obsazuje a na prioritách organizace. Z rozhovorů se zástupci organizace vyplynulo, že popis pracovního místa obsahuje název pracovního místa a pracovní funkci, typy pracovních úkolů, odpovědnost pracovníka, místo výkonu práce, pracovní a platové podmínky. Požadavky na pracovníka obsahují vzdělání, kvalifikaci, praxi, schopnosti a dovednosti, pracovní zkušenosti a charakteristiky osobnosti (příloha č. 6). Shodný výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa uvádí výše uvedená odborná literatura v této podkapitole.

5.1.4 Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů Organizace se v tomto kroku procesu získávání pracovníků musí rozhodnout, zda bude moci obsadit volné pracovní místo z vnitřních zdrojů, anebo se zaměří na vnější zdroje pracovních sil. Podle toho, na jaké zdroje

54

Srov. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 76. 55 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 134. 56 Srov. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, s. 345.

26

se zaměří, bude následně volit metody získávání pracovníků, dokumenty požadované od uchazečů a metody výběru.57 Armstrong k tomu dodává, že v první řadě by organizace měla uvažovat o vnitřních zdrojích uchazečů a pokud nejsou vhodní lidé k dispozici uvnitř organizace, pak by se organizace měla zaměřit na vnější zdroje.58 Shodný názor má i Bedrnová a Nový a dodávají, že je třeba vzít v úvahu skutečnost, že otevřené kariérové dráhy mohou působit jako stimulující prvek pro vlastní zaměstnance a zvyšovat jejich pracovní spokojenost.59 Mezi vnitřní zdroje pracovních sil podle Koubka patří: 

pracovníci uspoření v důsledku technického rozvoje;



pracovníci uvolňovaní v souvislosti s ukončením nějaké činnosti nebo v důsledku jiných organizačních změn;



pracovníci, kteří mohou vykonávat náročnější práci, než jakou vykonávají na současném pracovním místě;



pracovníci, kteří mají zájem přejít na uvolněné či nově vytvořené pracovní místo v jiné části organizace.

Vnější zdroje pracovních sil uvádí následující: 

volné pracovní síly na trhu práce;



čerství absolventi škol či jiných institucí;



pracovníci jiných organizací.

Dále rozlišuje doplňkové vnější zdroje, a to mohou být ženy v domácnosti, důchodci, studenti a pracovní zdroje v zahraničí.60 V odborné literatuře se někteří autoři (např. Koubek 2007, Kocianová 2010, Vajner 2007) shodují na výhodách a nevýhodách získávání 57

Srov. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 77. 58 Srov. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, s. 348. 59 Srov. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management Press, 2004, s. 325. 60 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 129-130.

27

pracovníků z vnitřních zdrojů a vnějších zdrojů. Jako výhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů uvádí, že organizace lépe zná silné a slabé stránky uchazeče a uchazeč zná lépe organizaci, zvyšuje se pracovní spokojenost, morálka a motivovanost pracovníků, snižuje se fluktuace, zaměstnanci se stabilizují a zřejmá je i lepší návratnost investic, jež organizace vložila do pracovníků.61 Na druhé straně existují i nevýhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů, mezi které patří soutěžení o povýšení, které může negativně ovlivňovat morálku a mezilidské vztahy, do organizace nepronikají nové myšlenky a přístupy zvenčí a pracovníci mohou být povyšováni, až se dostanou na místo, kde už nedokážou úspěšně plnit úkoly.62 Dvořáková užívá termín získávání lidských zdrojů z vnitřního trhu práce a zdůrazňuje, že je zde nezbytná pečlivá integrace s ostatními personálními činnostmi (plánování následnictví, analýza práce, výběr zaměstnanců, hodnocení pracovníka) a pro organizaci to znamená, nutnost investovat do vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, aby byli připraveni plnit budoucí požadavky zaměstnavatele. Mezi nástroje získávání z vnitřních zdrojů patří řízení následnictví, interní výběrové řízení a rozmístění zaměstnanců (vnitřní mobilita zaměstnanců).63 Stejně tak i vnější zdroje pracovních sil mají svoje výhody a nevýhody. Koubek říká, že výhodou je vnesení do organizace nových pohledů, názorů, poznatků zkušeností zvenku, dále upozorňuje, že je levnější a snadnější získat žádoucí vysoce kvalifikované pracovníky zvenku než je vychovávat v organizaci a škála schopností a talentů mimo organizaci je mnohem větší než uvnitř organizace. Nevýhodou podle jeho názoru je nákladnější a obtížnější přilákání kontaktování a hodnocení uchazečů, delší adaptace 61

Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 130-131. Srov. KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, s. 83-84. Srov. VAJNER, L. Výběr pracovníků do týmu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, s. 16. 62 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 130. 63 Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů.1.vyd. Praha: C. H. Beck, 2007, s. 137.

28

a orientace a neshody s pracovníky uvnitř organizace, kteří se cítili kvalifikováni či oprávněni získat obsazované místo.64 Podle názoru Kocianové je obsazování pracovních míst z vnitřních zdrojů pro pracovníky motivující (možnost postupu v organizaci) a organizace si tímto postupem zajišťuje stabilizaci klíčových lidí. 65 Organizace při pokrytí volného pracovního místa v první řadě zvažuje, zda jsou k dispozici vhodní lidé uvnitř organizace. Při pokrytí volného pracovního

místa

z vnitřních

zdrojů

posuzuje

vedení

organizace

u vyhlédnutého pracovníka jeho pracovní výkon, dovednosti a schopnosti. Rovněž posuzuje, zda pracovník splňuje požadavky pro výkon práce na uvolněném pracovním místě. Pokud nelze obsadit volné pracovní místo z vnitřních zdrojů (pracovníci uvnitř organizace nemají zájem o uvolněné pracovní místo, organizace nenašla vhodného pracovníka, který by mohl vykonávat práci na uvolněném pracovním místě nebo náročnější práci), zaměří se organizace na získávání pracovníků z vnějších zdrojů (příloha č. 6). V návaznosti na to volí vhodné metody získávání pracovníků, kterými se budu zabývat v následující podkapitole.

5.1.5 Volba metod získávání pracovníků Volba metod získávání pracovníků je dalším krokem v procesu získávání pracovníků a spočívá v tom, že je třeba dát vhodným lidem na vědomí, že v organizaci je volné pracovní místo a zlákat je k tomu, aby se o volné místo ucházeli. Metody volíme například podle toho, zda se rozhodneme získávat pracovníky z vnitřních či vnějších zdrojů, jaké jsou požadavky pracovního místa na pracovníka, jaká je situace na trhu práce, kolik můžeme vynaložit prostředků na získávání pracovníků, jak rychle potřebujeme obsadit pracovní místo.66

64

Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 130-131. 65 Srov. KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, s. 82. 66 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 135.

29

Autoři odborné literatury (např. Koubek 2007, Hroník 2007, Dvořáková 2012) se shodují na nejčastěji používaných metodách získávání pracovníků. V následující části své práce uvádím některé z nich: 

Uchazeči se nabízejí sami.



Doporučení současného pracovníka organizace.



Přímé oslovení vyhlédnutého jedince.



Vývěsky uvnitř organizace i mimo ni.



Letáky vkládané do poštovních schránek.



Inzerce ve sdělovacích prostředcích.



Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi.



Spolupráce s odbory.



Spolupráce s úřady práce.



Využívání služeb komerčních zprostředkovatelen.



Elektronické získávání pracovníků, využívání internetu.67

Organizace při volbě metod získávání pracovníku zvažuje jejich výhody a nevýhody a v návaznosti na to, pro které zdroje uchazečů, zda vnitřní či vnější, se rozhodne, zvolí vhodné metody získávání. Pokud se organizace zaměří na vnitřní zdroje uchazečů, může pracovníky informovat o volném pracovním místě informací, kterou vyvěsí na obvyklém místě v organizaci nebo může informaci zveřejnit na intranetu, popřípadě lze vyhlédnuté pracovníky oslovit přímo nebo prostřednictvím nadřízených. Pro získávání pracovníků z vnějších zdrojů se nabízí řada metod, které je vhodné kombinovat.68 Z rozhovorů s vedením organizace je zřejmé, že při získávání pracovníků z vnitřních zdrojů zohledňuje vedení organizace při svém rozhodování u vyhlédnutých pracovníků jejich pracovní výkon, dovednosti 67

Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 135-142. Srov. HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé. 1. vyd. Brno: MotivPress, s.r.o., 2007, s. 124. Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 147. 68 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 142.

30

a schopnosti. Dále posuzují, jak jsem již uvedla v podkapitole 5.1.4, zda uchazeč splňuje požadavky pro výkon práce na uvolněném pracovním místě. Při získávání pracovníků z vnějších zdrojů může organizace volit z následujících metod: 

přijaté a evidované písemné žádosti uchazečů zaslané na finanční úřad,



inzerce ve sdělovacích prostředcích, zejména v regionálním tisku,



zveřejnění na internetových stránkách české daňové správy,



spolupráce s úřadem práce,



kontaktování vytypované osoby, o jejíž přijetí má finanční úřad zájem a která si podala písemnou žádost o zaměstnání (příloha č. 6).

Z rozhovorů dále vyplynulo, že poptávka po pracovních místech na úřadu značně převyšuje nabídku. Tato skutečnost platí již řadu let, a proto nejčastější metodou získávání pracovníků, která má své výhody, ale také řadu nevýhod je, že se uchazeči nabízejí sami. Tato metoda získávání pracovníků ušetří finanční prostředky, které by úřad musel vynaložit na inzerci, ale zároveň to pro něj představuje i administrativní zátěž. Někteří uchazeči o zaměstnání nemají přesnou představu, jaké pracovníky úřad potřebuje, neznají požadavky pracovního místa a jsou pro organizaci nevhodní. Pracovník vnitřní správy a sekretariátu musí každému takovému uchazeči poslat oznámení, že s ohledem na skutečnosti uvedené v jeho žádosti, nesplňuje požadavky pro výkon práce na finančním úřadu. Další nevýhodou je odeslání písemné odpovědi každému uchazeči, který podal písemnou žádost na finanční úřad, a to formou pozvání uchazeče k výběrovému řízení nebo oznámení o zařazení do aktuální evidence uchazečů s tím, že pokud nebude uchazeč v době šesti měsíců pozván k výběrovému řízení, bude jeho žádost po uplynutí této doby z evidence vyřazena

a

zaslané

materiály vráceny.

Organizace

využívá

také

kontaktování vyhlédnuté osoby, o kterou má zájem, doporučení současného pracovníka organizace a inzerci v regionálním tisku (příloha č. 6). Organizace využívá metody, které se shodují s nejčastěji uváděnými

31

metodami získávání pracovníků v odborné literatuře, uvedené v podkapitole 5.1.5. V následující části páté kapitoly se budu zabývat volbou dokumentů a informací, které organizace požaduje od uchazečů o zaměstnání. Jak spolehlivé, podrobné a úplné informace o uchazečích organizace získá, závisí na tom, jaké dokumenty bude od uchazečů požadovat.

5.1.6 Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů o zaměstnání Koubek mezi nečastěji požadované dokumenty řadí: 

doklady o vzdělání a praxi (popř. jejich fotokopie)



vyplněný dotazník organizace a životopis



hodnocení, či životopis z předchozího zaměstnání



výpis z rejstříku trestů



lékařské potvrzení o zdravotním stavu



průvodní dopis69

K vytvoření standardizované informace o uchazeči se používají dotazníky, které jsou základem pro třídění uchazečů podle jejich vhodnosti. Využívají se také pro sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k pohovoru a k dalším výběrovým procedurám. Vhodné jsou i pro samotný výběrový pohovor a pro další činnosti, které souvisí s nabídkou zaměstnání a se založením osobní evidence přijatého pracovníka.70 Dvě základní formy dotazníku rozlišuje Koubek a dělí je na dotazník jednoduchý, ve které se uvádí pouze jednoduchá fakty a otevřený dotazník, ve kterém má uchazeč možnost podrobněji popsat některé skutečnosti, vyjádřit se k některým otázkám či zaujmout postoje.71

69

Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 143. 70 Srov. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, s. 357. 71 Srov. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 89.

32

Dalším nejčastěji používaným dokumentem je životopis, který může podle Hroníka nabývat různých podob a je základní metodou personální anamnézy.72 Uchazeči, kteří mají zájem pracovat na finančním úřadu, dle sdělení vedení organizace, předkládají písemnou žádost o zaměstnání a životopis (příloha č. 6). Životopis podrobněji popíši v podkapitole 6.2, ve které se budu zabývat metodami výběru pracovníků. Dle mého názoru by bylo vhodné, pro získání dostatečných informací o uchazečích, používat v organizaci i dotazníky. Organizace by získala, jak uvádí výše citovaná odborná literatura v podkapitole 5.1.6, standardizované informace o uchazečích a usnadnilo by jí to jejich roztřídění podle vhodnosti.

5.1.7 Formulace a uveřejnění nabídky zaměstnání Nabídka komunikace

zaměstnání mezi

je

nejběžnějším

zaměstnavatelem

a

prostředkem

potencionálním

navázání uchazečem

o zaměstnání. Umožňuje zaměstnavateli oslovit a přilákat dostatek vhodných uchazečů v odpovídajícím čase a s přiměřenými náklady. Uchazečům poskytuje přesnou, srozumitelnou, úplnou a pravdivou informaci o možnostech, požadavcích a podmínkách zaměstnání.73 Koubek uvádí, že při formulaci nabídky zaměstnání využíváme popisu a specifikace pracovního místa. Přihlížíme k tomu, zda získáváme pracovníky z vnitřních či vnějších zdrojů, k volbě metod získávání pracovníků, k volbě dokumentů a informací, které požadujeme od uchazečů.74 Podle Šikýře by nabídka měla obsahovat: 

název práce (pracovního místa),

72

Srov. HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé. 1. vyd. Brno: MotivPress, s.r.o., 2007, s. 156. 73 Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 79. 74 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 147.

33



charakteristiku práce a organizace,



místo výkonu práce,



požadavky na uchazeče o zaměstnání,



podmínky výkonu práce,



dokumenty, které požadujeme od uchazečů o zaměstnání,



pokyny pro uchazeče o zaměstnání.75

Při uveřejnění nabídky zaměstnání vycházíme z toho, jakou metodu získávání zaměstnanců jsme zvolili. Pokud zvolíme získávání pracovníků z vnitřních zdrojů, uveřejníme nabídku např. na intranetu, nástěnce, místní vývěsce, úřední desce, rozešleme elektronicky nebo předáme vhodnému uchazeči v organizaci. Pokud získáváme pracovníky z vnějších zdrojů, nabídku uveřejníme např. na internetu, v tisku, rozhlase nebo v televizi.76 Z rozhovorů s vedením organizace vyplynulo, že pokud organizace zveřejní nabídku o zaměstnání, používá pro její sestavení, jako součást informací v této nabídce, nejdůležitější charakteristiky pracovního místa z jeho popisu a specifikace (příloha č. 2). Uveřejnění nabídky zaměstnání, jak jsem zmínila v podkapitole 5.1.5, je zajištěna následovně: 

formou

inzerce

ve

sdělovacích

prostředcích,

zejména

v regionálním tisku, kde jsou v obsahu inzerátu definovány požadavky na uchazeče (požadované vzdělání, odborná praxe, požadované doklady, informace o druhu práce a podmínkách odměňování, termín podání přihlášek), 

zveřejněním na internetových stránkách české daňové správy s uvedením požadavků na uchazeče (požadované vzdělání, odborná praxe, požadované doklady, informace o druhu práce a podmínkách odměňování, termín podání přihlášek).

Pokud organizace uvažuje o získávání pracovníků z vnitřních zdrojů, využívá především informování pracovníků prostřednictvím vedoucích zaměstnanců (příloha č. 6). 75

Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 80. 76 Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 81-82.

34

5.1.8 Shromažďování dokumentů a informací a jednání s uchazeči V období po uveřejnění nabídky zaměstnání organizace shromažďuje dokumenty a informace, které získává od uchazečů o zaměstnání, jedná s nimi a podrobněji je informuje. Jak zmiňuje Koubek, tento krok má významný dopad na celý proces získávání, neboť jednání se zájemci o zaměstnání rozhoduje o tom, zda se z nich stanou skuteční uchazeči o zaměstnání.77 Od uchazečů o zaměstnání organizace vyžaduje, jak jsem uvedla v podkapitole 5.1.6, písemnou žádost o zaměstnání a životopis. Dle sdělení pracovníka sekretariátu a vnitřní správy, který zabezpečuje shromažďování dokumentů a informaci od uchazečů, je zřejmé, že přijaté žádosti uchazečů jsou evidovány v automatizovaném daňovém informačním systému a každé žádosti je přiděleno jednací číslo. Výše uvedený pracovník je třídí a kontroluje, zda obsahují všechny požadované náležitosti. V případě, že dokumenty nejsou úplné, kontaktuje uchazeče a požádá o jejich doplnění (příloha č. 6). 5.1.9 Předvýběr na základě předložených dokumentů a informací V tomto kroku procesu získávání se na základě předložených dokumentů a informací vybírají uchazeči, u kterých předpokládáme, že budou vhodní pro samotné výběrové řízení. Úkolem předvýběru je rozhodnout, který z potenciálních uchazečů o zaměstnání je způsobilý vykonávat požadovanou práci a může být pozván k dalším výběrovým procedurám.78 Koubek doporučuje zařadit uchazeče do tří skupin a rozdělit je na velmi vhodné (budou pozváni k výběrovým procedurám), na vhodné (budou zařazeni do dalších výběrových procedur, pokud máme nedostatek velmi

77

Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 153. 78 Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 82.

35

vhodných uchazečů) a nevhodné, kterým pošleme zdvořilý odmítavý dopis s poděkováním za jejich zájem o práci v organizaci.79 Analýza předložených materiálů by nám měla napovědět, zda je uchazeč způsobilý vykonávat nabízenou práci, zda se zařadí do pracovního kolektivu a organizace, jaký zájem má o nabízenou práci a jaká je jeho pracovní motivace.80 Z rozhovorů s vedením vyplynulo, že předvýběr se realizuje na základě předložených žádostí o zaměstnání a životopisů. U uchazečů o zaměstnání se podle předložených dokumentů posuzuje způsobilost vykonávat požadovanou

práci

a

ředitel

finančního

úřadu

rozhodne,

kteří

z potenciálních uchazečů o zaměstnání budou pozváni k výběrovému řízení. Uchazečům, kteří uspěli v předvýběru (splňují požadované odborné vzdělání a mají předpoklady pro vykonávání požadované práce), organizace pošle písemnou pozvánku k výběrovému řízení (příloha č. 3 a příloha č. 6). Doporučila bych, do těchto předložených dokumentů, zařadit pro předvýběr, i dotazník. Organizaci by to usnadnilo rozhodování o tom, který z potenciálních uchazečů o zaměstnání je způsobilý vykonávat požadovanou práci a může být pozván k výběrovému řízení. Informace, které by organizace získala z dotazníků, by také umožnily porovnat způsobilost uchazeče se způsobilostí ostatních uchazečů.

5.1.10 Sestavení seznamu uchazečů k výběrovým procedurám Posledním krokem procesu získávání je sestavení seznamu uchazečů k výběrovým procedurám. Na počtu vhodných uchazečů, kteří budou pozváni k výběrovému řízení, se shodují někteří autoři např. (Koubek 2007, Šikýř 2012) a uvádějí, že ideální počet je pět až deset uchazečů, kteří splňují nezbytné požadavky

79

Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 154. 80 Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 151.

36

pro výkon práce na volném pracovním místě. Seznam doporučují uspořádat abecedně.81 Počet uchazečů, kteří budou pozváni k výběrovému řízení na finanční úřad, závisí na tom, kolik je evidováno vhodných uchazečů, kteří jsou způsobilí vykonávat požadovanou práci a splňují požadované odborné vzdělání. Zpravidla bývá k výběrovému řízení pozváno 10 až 12 uchazečů (příloha č. 6).

Shrnutí Získávání pracovníků je klíčovou personální činností, která zajišťuje, aby organizace získala kvalitní zaměstnance, kteří budou vyhovovat stanoveným požadavkům a budou pro organizaci přínosem. V procesu získávání se organizace snaží obsadit volné pracovní místo tím nejvhodnějším kandidátem a uchazeč o zaměstnání se snaží nalézt pro sebe to nejvhodnější zaměstnání. Ke všem krokům, které jsem uvedla v páté kapitole, by organizace měla přistupovat zodpovědně, neboť se domnívám, že jen poctivá a systematická příprava povede ke správnému výběru pracovníků. Pokud bych měla shrnout vše, co jsem uvedla v každé podkapitole o praxi finančního úřadu, musím konstatovat, že přestože využívá především metodu získávání, kdy se uchazeči o zaměstnání nabízejí sami a která má i své nevýhody, uvedené v podkapitole 5.1.5, úřad k procesu získávání pracovníků přistupuje zodpovědně. Mimo výše uvedené metody získávání pracovníků, využívá organizace také kontaktování vyhlédnuté osoby, o kterou má zájem, doporučení současného pracovníka organizace a inzerci v regionálním tisku. Uchazeči, kteří mají zájem o práci na finančním úřadu, jsou v předvýběru na základě předložených dokumentů a informací roztříděni. Velmi vhodní uchazeči, kteří splňují požadované 81

Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 154. Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 83.

37

odborné vzdělání a jsou způsobilí vykonávat požadovanou práci, jsou pozváni k výběrovému řízení.

38

6. Výběr pracovníků Výběr pracovníků je personální činnost, která navazuje na získávání pracovníků. Při získávání pracovníků vyhledáváme vhodné uchazeče o zaměstnání a při výběru pracovníků posuzujeme předpoklady těchto uchazečů vzhledem k nárokům obsazovaného pracovního místa, zvažujeme využití uchazečů v organizaci a rozhodujeme, který z potenciálních uchazečů bude ten nejvhodnější. Podle Koubka je úkolem výběru pracovníků rozpoznat, který z uchazečů

bude

pravděpodobně

nejlépe

vyhovovat

požadavkům

obsazovaného pracovního místa, bude se podílet na vytváření zdravých mezilidských vztahů v organizaci a organizační kultury, bude akceptovat hodnoty

organizace,

bude

flexibilní

a

dokáže

se

přizpůsobit

předpokládaným změnám v organizaci a bude mít rozvojový potenciál.82 Dvořáková říká, že cílem výběru zaměstnanců je identifikovat a vybrat výkonné uchazeče, ochotné pracovat pro zaměstnavatele po dobu, která se od nich očekává a kteří nebudou jednat takovým způsobem, jenž snižuje kvalitu a produktivitu práce.83

6.1 Fáze procesu výběru pracovníků V odborné literatuře lze nalézt příklady, kdy se proces získávání pracovníků prolíná s procesem výběru pracovníků. Příkladem může být předvýběr. Rozlišujeme dvě fáze procesu výběru pracovníků: 

fázi předběžnou, která má tři kroky (popis pracovního místa, specifikace pracovního místa a třetím krokem je již konkrétní specifikace požadavků na vzdělání, kvalifikaci, specializaci, délku praxe, osobní vlastnosti a zvláštní schopnosti),

82

Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 166. 83 Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 150.

39



fázi vyhodnocovací, která má několik kroků, (zkoumání dotazníků a životopisů, předběžný pohovor, testování uchazečů, výběrový pohovor, zkoumání referencí, lékařské vyšetření, rozhodnutí

o výběru

konkrétního

uchazeče,

informování

uchazečů o rozhodnutí). Není bezpodmínečně nutné podstoupit všechny kroky. Jaké kroky organizace použije, závisí například na povaze pracovního místa, na charakteru a obsahu práce, na množství uchazečů, na zvyklostech a potřebách organizace.84 Koubek k těmto krokům dodává, že cílem je najít nejlepšího uchazeče, a proto neposuzujeme uchazeče pouze z hlediska jeho způsobilosti pro práci na obsazovaném pracovním místě, v pracovní skupině, v podniku, ale také porovnáváme uchazečovu způsobilost se způsobilostí ostatních uchazečů.85 Výběrový proces se liší podle toho, zda obsazujeme volné pracovní místo z vnitřních nebo z vnějších zdrojů. Pokud obsazujeme pracovní místo z vnitřních zdrojů, není třeba některé z výše uvedených kroků realizovat, neboť je má organizace již k dispozici.86 Žufan doporučuje dvoukolová (pro výkonné pracovníky) nebo tříkolová (pro manažerské pozice, specialisty, obchodní zástupce a další klíčové pracovníky) výběrová řízení s využitím kombinace dvou nebo tří výběrových metod: 

první kolo (vyhodnocování a ověřování údajů uvedených v předložených dokumentech uchazečů),



druhé kolo (výběrové pohovory ve formátu uchazeč, přímý nadřízený pracovního místa, vyšší manažer a personalista nebo dva až tři uchazeči a tři až pět představitelů organizace), do druhého kola tříkolových výběrových řízení se zahrnují psychologické testy a assessment center,

84

Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 173-174. 85 KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 103. 86 Srov. KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, s. 95.

40



třetí kolo (výběrové pohovory ve formátu uchazeč, vrcholový manažer, přímý nadřízený pracovního místa a personalista).87

Z rozhovorů s vedoucím oddělení je zřejmé, že jednotlivé fáze procesu výběru pracovníku na finančním úřadu lze rozdělit na předvýběr a výběrové řízení. V předvýběru organizace zkoumá předložené dokumenty (žádost o zaměstnání a životopis). Výběrové řízení má dvě části: 

písemnou část, odborný test,



ústní část, výběrový pohovor.

Uchazeči o zaměstnání vyplňují odborný test, který slouží ke zjištění odborných znalostí. Konání písemné části (testu) se účastní alespoň jeden člen komise. Vyhodnocení testu se provádí bodovým systémem, který určuje komise. Pokud je k výběrovému řízení přihlášen velký počet uchazečů, jsou uchazeči informováni o tom, že po vyhodnocení odborného testu budou k výběrovému pohovoru pozváni uchazeči, kteří dosáhli minimálního stanoveného počtu bodů (příloha č. 6). Dle mého názoru, jsou fáze procesu výběru pracovníků v organizaci podobné dvoukolovému výběrovému řízením, který doporučuje

literatura uvedená v této

podkapitole.

6.2 Metody výběru pracovníků K posouzení uchazečů vzhledem k nárokům obsazovaného pracovního místa se využívají metody výběru pracovníků. Cílem je rozhodnout, který z uchazečů je pro danou pracovní pozici nejvhodnější.88 Šikýř říká, že metoda výběru zaměstnanců je specifický postup, který zkoumá a posuzuje způsobilost uchazečů vykonávat požadovanou práci a zahrnuje hodnocení životopisu, výběrový pohovor, testování uchazečů, Assessment Centre a zkoumání referencí.89

87

Srov. ŽUFAN, J. Moderní personalistika ve službách.1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012, s. 61. 88 Srov. KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, s. 98. 89 Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 84.

41

Mezi nejpoužívanější metody výběru pracovníků Koubek řadí: 

dotazník



zkoumání životopisu



testy pracovní způsobilosti



Assessment centre



výběrový pohovor



zkoumání referencí



lékařské vyšetření



přijetí nejlepších uchazečů na zkušební dobu90

V praxi se při výběru pracovníků osvědčuje kombinovat více metod, neexistuje žádná nejlepší a univerzální metoda, která by spolehlivě zaručila úspěšnost vybraného pracovníka.91 V následující části této kapitoly se budu podrobněji zabývat některými výše uvedenými metodami výběru pracovníků a porovnám je s metodami, které při výběru pracovníků využívá finanční úřad. 6.2.1 Životopis Základní a univerzální metodu výběru zaměstnanců, která je vhodná nejen pro předběžný výběr vhodných uchazečů, ale také pro výběr nejvhodnějšího uchazeče představuje hodnocení životopisu. Umožňuje posoudit, zda potenciální uchazeči splňují nezbytné požadavky pro výkon práce a zda jsou vhodnými uchazeči, které můžeme pozvat k dalším výběrovým procedurám.92 Životopis prozradí informace o profesním i osobním vývoji uchazeče (např. jak často uchazeč měnil vzdělávací instituce a zaměstnavatele, zda ukončil zahájené studium, jak dlouho trval pracovní poměr u jednotlivých zaměstnavatelů, zda existují mezi úseky ve vzdělávání a zaměstnáním časové mezery. Získané informace ze životopisu a jejich porovnání 90

Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 175-183. 91 Srov. KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, s. 98. 92 Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 85.

42

s informacemi získanými z ostatních dokumentů vytváří otázky a náměty pro výběrový rozhovor.93 Koubek rozlišuje tři typy životopisů: 

volný životopis (obsah i struktura jsou ponechány na uchazeči), umožňuje

posoudit

schopnosti

formulace

a

argumentace

a uchazečovu osobnost, neumožňuje bezprostředně porovnávat jednotlivé uchazeče mezi sebou, 

polostrukturovaný životopis (uchazeč je informován organizací, co by měl do životopisu uvést),



strukturovaný životopis (uchazeč dostane od organizace detailní pokyny, co a v jakém pořadí by měl do životopisu uvést), umožňuje a usnadňuje vyhledávání informací a porovnávání uchazečů navzájem, je duplicitou běžně používaného dotazníku.94

Kocianová poznamenává, že v současnosti standardně organizace očekávají strukturovaný životopis, který je přehledný a logicky uspořádaný a ve kterém se vzdělání a praxe řadí chronologicky sestupně.95 Kolman se ve své publikaci zmiňuje o životopisu kombinovaném, který životopis chronologický (shodný se strukturovaným životopisem) spojuje se životopisem funkcionálním (popisuje nejdůležitější výsledky kariéry).96 Z rozhovorů s vedením organizace vyplynulo, že mezi základní metodu předvýběru a výběru pracovníků patří životopis. Uchazeči, kteří posílají strukturovaný životopis, v něm uvádí osobní údaje, vzdělání a praxi, které řadí sestupně (na prvním místě uvádí poslední dosažené vzdělání a poslední zaměstnání). Dále znalosti (např. jazykové, počítačové), dovednosti (např. řidičský průkaz), zájmy a osobní vlastnosti. V části životopisu, která se týká dosaženého vzdělání, uchazeči o zaměstnání uvádí období studia, název škol

93

Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 152. Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 145-146. 95 Srov. KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, s. 99. 96 KOLMAN, L. Výběr zaměstnanců. Zkoušky, testy, rozhovory. 3. vyd. Praha: LINDE s.r.o., 2004, s. 125-126. 94

43

a obory, které studovali a zakončení studia např. maturitou nebo vysokoškolským diplomem. V části, která se týká přehledu praxe, uchazeči uvádí období zaměstnání, název a adresu zaměstnavatele a pracovní pozice, které zastávali. V některých případech uchazeči posílají polostrukturované nebo volné nestrukturované životopisy. Volný životopis, jak uvádí odborná literatura v této podkapitole, lze použít pro posouzení uchazeče (jeho osobnosti, schopnosti formulace a argumentace), ale nelze jej použít pro porovnávání uchazečů, mezi sebou. Životopisy současně se žádostí o zaměstnání, ve které uchazeči prezentují zájem o pracovní pozici a jejich způsobilost pro danou pozici, doručují osobně, poštou nebo je posílají emailem (příloha č. 6). Z uvedeného je zřejmé, že životopisy zaslané finančnímu úřadu, nejsou jednotné. Uchazeči o zaměstnání předkládají typy životopisů,

které

uvádí

výše

citovaná

odborná

literatura,

volné,

polostrukturované nebo strukturované. Dle mého názoru, tato skutečnost, neusnadní vyhledávání informací a porovnávání jednotlivých uchazečů.

6.2.2 Dotazník Podle Armstronga se dotazníky používají k vytvoření standardizované informace o uchazeči a poskytují vhodně strukturovanou základnu pro třídění uchazečů podle jejich vhodnosti a sestavení seznamu uchazečů.97 Ve standardním dotazníku se uvádějí identifikační údaje pracovníka, přehled vzdělání (období studia, název škol, obory studia), další odborné vzdělávání (odborné kurzy), jazykové znalosti, schopnosti a dovednosti (např. řidičský průkaz, práce na PC) a součástí je i přehled dosavadních zaměstnání (období zaměstnání, název a adresa zaměstnavatele, zastávané pracovní pozice, přehled hlavních povinností na daném místě).98

97

Srov. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, s. 357. 98 Srov. KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, s. 100.

44

Dvořáková spatřuje přednost osobního dotazníku zejména v tom, že od uchazeče požaduje přesné a určité údaje a směruje ho k odpovědím na položené otázky.99 K získávání informací od uchazečů je velmi rozšířené, a v podstatě se stalo i pravidlem, používání dotazníků. V odborné literatuře se rozlišují dvě základní formy dotazníků: 

jednoduchý dotazník (umožňuje uchazečům uvést pouze holá fakta),



otevřený dotazník (umožňuje uchazečům podrobněji popsat některé skutečnosti, zaujmout postoje a vyjádřit se k některým otázkám).100

Údaje, které by měl standardní dotazník obsahovat, dle sdělení vedení organizace, uchazeči o zaměstnání zpravidla uvádí do životopisu. Dotazníky nejsou v praxi finančního úřadu využívány. Dle mého názoru, používání stejného dotazníku pro všechny uchazeče o zaměstnání, by organizaci usnadnilo porovnávání a posuzování jednotlivých uchazečů. Výše uvedená odborná literatura v této podkapitole, spatřuje přednost dotazníku především v tom, že požaduje přesné a určité údaje od uchazečů a směruje je k odpovědím na položené otázky. Z pohledu uchazečů přednost dotazníku spatřuji především ve skutečnosti, že by byl v porovnání se životopisem, jednodušší pro zpracování. Organizace by jej mohla používat v tištěné nebo v elektronické podobě.

6.2.3 Výběrový pohovor Výběrový pohovor umožňuje komplexní a efektivní prozkoumání a posouzení způsobilosti vhodných uchazečů o zaměstnání vykonávat požadovanou práci a je považován za nejvhodnější metodu výběru zaměstnanců. Používá se k ověření a doplnění rozhodných údajů o uchazečích, k posouzení jejich způsobilosti, chování a motivace, 99

Srov. DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012, s. 152. Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 143. 100

45

umožňuje informovat uchazeče a zároveň zajistit představu uchazečů o podmínkách práce a zaměstnání.101 Popis pracovního místa, kvalifikační profil a požadované schopnosti pracovníka na obsazované pracovní pozici jsou podle Kocianové základním východiskem výběrového pohovoru.102 Koubek rozlišuje typy pohovorů podle množství a struktury účastníků: 

Pohovor 1 + 1 (uchazeč a jeden představitel organizace, zpravidla vedoucí pracovník bezprostředně nadřízený obsazovanému pracovnímu místu).



Pohovor před panelem posuzovatelů (komise tvořená vedoucím pracovníkem, který je bezprostředně nadřízený obsazovanému pracovnímu místu, personalista, zkušený psycholog, dále zde může být vyšší nadřízený, současný držitel stejného pracovního místa, představitel budoucích spolupracovníků nebo představitel odborů).



Postupný pohovor (série pohovorů 1 + 1 s různými posuzovateli).

Dále rozlišuje typy pohovorů podle obsahu a průběhu: 

nestrukturovaný, volně plynoucí pohovor (bez přípravy obsahu, postupu, otázek a časového rozvrhu),



strukturovaný, standardizovaný pohovor (předem připravený a naplánovaný obsah, pořadí otázek i čas),



polostrukturovaný

pohovor,

představuje

kombinaci

obou

předchozích pohovorů.103 Podle Bedrnové a Nového je výběrovému pohovoru při rozhodování o výběru uchazečů připisována značná váha a doporučují, aby se jej vždy účastnil nadřízený pracovník obsazovaného pracovního místa, který by měl

101

Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 85. 102 Srov. KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, s. 101. 103 Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 179-180.

46

být na pohovor důkladně připraven a měl by být hlavním tazatelem. Oba autoři nabízí oblasti, o které by se měl tazatel především zajímat: 

popis

předcházejícího

zaměstnání

uchazeče

(dosavadní

profesionální dráha a její hodnocení), 

důvody současné změny zaměstnání,



poznání postojů uchazeče,



úroveň sebehodnocení (vlastní přednosti a nedostatky, životní a pracovní úspěchy a neúspěchy),



představy o budoucí práci (její výhody, úskalí, rizika),



předpoklady a zájem o odborný růst,



rodinné zázemí, osobní situace uchazeče.

Důležité je i vyjasnění si vzájemných očekávání uchazeče a zaměstnavatele vůči sobě navzájem.104 Dale říká, že hlavní část přijímacího pohovoru umožní ověřit fakta uvedená v životopisech, zkontrolovat, zda uchazeč dosáhl požadovanou úroveň znalostí, prozkoumat praxi uchazeče, posoudit jeho postoj k práci a k ostatním lidem. Z pohovoru lze dále zjistit, jak by uchazeč přistoupil k řešení určitých situací a k práci obecně, zjistit, co od zaměstnání uchazeči očekávají a čeho by ve své kariéře chtěli dosáhnout a naopak co očekávají uchazeči od zaměstnavatele.105 Vajner říká, že základem při přijímacím pohovoru jsou otevřené otázky zaměřené na konkrétní zkušenosti či aktivity, které se týkají odborných znalostí, pracovních zkušeností, motivace, sebehodnocení a hodnocení druhých, sociálních dovedností a způsobu vedení a zvládání pracovní zátěže.106 Hroník doporučuje, v rámci výběrového řízení, zkoumat také odolnost vůči stresu a frustrační toleranci. Jako důvod uvádí, že člověk, který je

104

Srov. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management Press, 2004, s. 329-330. 105 Srov. DALE, M. Vybíráme zaměstnance. Základní znalosti personalistiky. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2007, s. 95-96. 106 Srov. VAJNER, L. Výběr pracovníků do týmu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, s. 58-60.

47

odolný, je schopen odvádět kvalitní výkon či jinak projevovat své kvality i v nepříznivých či nestálých podmínkách.107 Z rozhovoru s vedoucím oddělení vyplynulo, že před zahájením vlastního výběrového pohovoru na finančním úřadu je uchazečům, kteří dosáhli minimálního stanoveného počtu bodů v odborném testu, představena výběrová komise. Dále je uchazečům stručně vysvětlen účel výběrového pohovoru, je představena organizace a pracovní místo, na které se uchazeč hlásí. Odborná literatura uvedená v podkapitole 6.2.3 rozlišuje typy pohovorů podle množství a struktury účastníků. Organizace používá pohovor před panelem posuzovatelů. Složení výběrové komise závisí na tom, jaké pracovní místo organizace obsazuje. Komisi zpravidla tvoří ředitel finančního úřadu, vedoucí oddělení, vedoucí referátu bezprostředně nadřízený obsazovanému pracovnímu místu, zástupce odborů a v některých případech řadový pracovník referátu nebo oddělení uvolněného pracovního místa. Výše uvedená odborná literatura v této podkapitole, dále rozlišuje typy pohovorů podle množství a struktury účastníků a také rozlišuje pohovory podle obsahu a průběhu. Výběrová komise organizace vede s uchazeči o zaměstnání strukturovaný, standardizovaný pohovor, kde obsah pohovoru, pořadí otázek i časový rozvrh jsou předem připraveny. Pohovor slouží k případnému dalšímu zjišťování odborných znalostí, nezbytných osobních vlastností, komunikačních schopností v neverbální i verbální oblasti, vystupování a k doplnění některých potřebných údajů o uchazeči. Dále je při pohovoru zjišťováno, zda uchazeč vyhovuje požadavkům na obsazované pracovní místo. Na konci výběrového pohovoru výběrová komise sdělí uchazeči, do kdy a jakým způsobem budou oznámeny výsledky výběrového řízení (příloha č. 6).

107

Srov. HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé. 1. vyd. Brno: MotivPress, s.r.o., 2007, s. 248.

48

Pro jednotlivé uchazeče má komise předem připravený formulář, do kterého zapisuje určený člen komise odpovědi na připravené dotazy (příloha č. 4). Dle mého názoru, otázky uvedené ve formuláři nezajistí získání dostatečných informací o uchazeči. Doporučila bych, otázky v tomto formuláři více zaměřit na konkrétní informace. Komise by se mohla zaměřit, jak uvádí odborná literatura v této podkapitole, na informace týkající

se

odborných

znalostí,

pracovních

zkušeností,

motivace,

sebehodnocení, hodnocení druhých, schopnosti zvládání pracovní zátěže a dalších dovedností.

6.2.4 Zkoumání referencí Koubek považuje zkoumání referencí (pracovních posudků) za poměrně často používanou metodu výběru pracovníků.108 Písemné reference jsou považovány za spolehlivější, jsou závaznější, avšak nevýhodou je volný popis, jehož obsah nemusí mít žádoucí vypovídající hodnotu. Naopak ústní reference jsou považovány za cennější, protože poskytují více informací v odpovědích na otázky.

Kocianová

doporučuje využít standardizovaného dotazníku k referencím, jehož prostřednictvím lze získat odpovědi na požadované otázky, které je možné upřesnit v následujícím rozhovoru.109 Šikýř k tomu doplňuje, že prostřednictvím referencí zkoumáme a posuzujeme

pouze

výsledky

práce

a

chování

uchazeče,

nikdy

nezkoumáme a neposuzujeme jeho osobní život.110 Z rozhovoru s vedoucím oddělení vyplynulo, že pokud finanční úřad potřebuje získat o uchazečích více informací, využívá k tomuto účelu ústní nebo písemné reference (příloha č. 6).

108

Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 183. 109 Srov. KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, s. 100. 110 Srov. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2012, s. 90.

49

6.3 Rozhodnutí o výběru nejvhodnějšího pracovníka Podle názoru Koubka hrají významnou roli v procesu výběru pracovníků

zejména

vedoucí

pracovníci

(bezprostřední

nadřízení

obsazovaného pracovního místa, vedoucí pracovníci o stupeň vyšší) a personální útvar. Vedoucí pracovníci provádějí konečná rozhodnutí o přijetí či nepřijetí uchazeče o zaměstnání. Pracovníci personálního útvaru zajišťují odbornou stránku posuzování uchazečů a dále předkládají vedoucím

pracovníkům

doporučení

týkající

se

výběru

vhodného

uchazeče.111 Výsledky hodnocení každého uchazeče se shrnují po ukončení všech pohovorů a na základě získaných bodů se sestaví pořadí uchazečů a doporučuje se nebo se přímo vybírá ten, který dosáhl nejvyššího počtu bodů. Lze také stanovit hranici, nad níž jsou všichni uchazeči kvalifikovaní a výběr se provádí s přihlédnutím k výsledkům dalších metod a kritérií.112 Z rozhovoru s vedením organizace vyplynulo, že po absolvování odborného testu a výběrového pohovoru komise vyhodnotí jednotlivé uchazeče a určí jejich pořadí. O průběhu výběrového řízení provede určený člen komise zápis. Do zápisu uvede datum konání výběrového řízení, obsazované pracovní místo, seznam pozvaných a přítomných uchazečů, složení výběrové komise. Dále zapíše seznam otázek odborného testu a jeho vyhodnocení u jednotlivých uchazečů, záznam o pohovoru a sestavení pořadí uchazečů a výsledky výběrového řízení (příloha č. 5 a příloha č. 6).

6.4 Vyrozumění uchazečů o rozhodnutí V okamžiku kdy je rozhodnuto o výběru nejvhodnějšího pracovníka, musí organizace uchazeče o rozhodnutí vyrozumět. Koubek považuje za nejvhodnější vyrozumět uchazeče jednak ústně (telefonem, navštívit jej) a jednak potvrdit nabídku zaměstnání písemně se 111

Srov. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007, s. 188. 112 KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 111.

50

žádostí, aby do určitého data písemně potvrdil svůj zájem pracovat v organizaci. Doporučuje uchazečům, kteří neuspěli poděkovat za jejich zájem pracovat v podniku a sdělit jim, že je bohužel pro tentokrát nemůžeme zaměstnat, neboť při výběrovém řízení jiní uspěli lépe, ale že nevylučujeme budoucí spolupráci.113 Z rozhovoru s pracovníkem vnitřní správy a sekretariátu vyplynulo, že vždy ověřuje (zpravidla telefonicky), u vybraného nejvhodnějšího uchazeče, zda má skutečně zájem pracovat v organizaci. Shodný postup doporučuje i výše uvedená odborná literatura v této podkapitole. Pokud uchazeč zájem pracovat

v

organizaci

potvrdí,

odešle

pracovník

vnitřní

správy

a sekretariátu, záznam o pohovoru s uchazečem, vyhodnocení a návrh na přijetí do pracovního poměru na personální oddělení finančního ředitelství. Ředitel finančního ředitelství předložený návrh posoudí a rozhodne o přijetí uchazeče do pracovního poměru a pracovník personálního oddělení finančního ředitelství písemně oznámí uchazeči, zda je či není přijat. Pokud je uchazeč přijat, jsou písemnosti, které uchazeč předložil (např. životopis, žádost o zaměstnání), založeny do osobního spisu. Vyrozumění posílá pracovník vnitřní správy a sekretariátu rovněž uchazečům, kteří nebyli vybráni, a v tomto případě jim jsou předložené dokumenty zaslány zpět (příloha č. 6).

Shrnutí Při výběru pracovníků finanční úřad vychází z předem stanovených požadavků na obsazované pracovní místo. Organizace používá především zkoumání životopisu, písemný odborný test, který slouží ke zjištění odborných znalostí uchazečů o zaměstnání a výběrový pohovor, které považuje za klíčové. Výběrové řízení se skládá ze dvou částí. V první části uchazeči o zaměstnání vyplní odborný test, který závisí na tom, jaké pracovní místo 113

KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003, s. 112-113.

51

organizace obsazuje. Pokud je přihlášen velký počet uchazečů, jsou uchazeči informováni o tom, že po vyhodnocení testu budou k ústnímu pohovoru pozváni pouze ti, kteří dosáhli minimálního stanoveného počtu bodů. Před zahájením výběrového řízení jsou uchazeči informování o způsobu sdělení výsledků. Druhá část představuje výběrový pohovor, který slouží k dalšímu zjišťování

odborných

znalostí,

osobních

vlastností,

komunikačních

schopností a vystupování uchazečů, k doplnění některých nezbytných údajů a opírá se o předložený životopis. Dále je zjišťováno, zda uchazeč vyhovuje požadavkům na obsazované pracovní místo. Po absolvování obou částí výběrového řízení komise rozhodne o výběru nejvhodnějšího pracovníka. O návrhu na přijetí uchazeče do pracovního poměru rozhoduje ředitel finančního ředitelství. Všichni uchazeči o zaměstnání jsou vyrozuměni o přijetí či nepřijetí do pracovního poměru.

52

7. Hodnocení procesu získávání a výběru pracovníků na finančním úřadu Proces získávání a výběru pracovníků, je jedna z klíčových personálních činností, které finanční úřad vykonává. Organizace si uvědomuje, že především prostřednictvím kvalitních pracovníků, bude dosahovat vytýčených cílů, a proto klade velký důraz na výběr pracovníků s co největším potenciálem. V procesu získávání pracovníků má úřad jasně stanovené kroky a postupy, které se převážně shodují s teoretickými východisky odborné literatury. Pokud se organizace zaměřuje na získávání pracovníků z vnitřních zdrojů, zvyšuje tím pracovní spokojenost a motivovanost pracovníků, snižuje fluktuaci pracovníků a zajišťuje si stabilizaci klíčových pracovníků. V případě, že se orientuje na vnější zdroje, nejvíce využívanou metodou je, že se uchazeči nabízejí sami. Tato metoda získávání pracovníků ušetří úřadu finanční prostředky, které by musel vynaložit na inzerci, ale má také řadu nevýhod. Především nezajistí dostatečnou možnost výběru pracovníků. Někteří uchazeči, kteří mají zájem pracovat v organizaci, nemají požadované odborné vzdělání, nemají předpoklady pro druh práce, kterou by měli vykonávat. Nemají přesnou představu, jaké pracovníky úřad potřebuje, neznají požadavky pracovního místa a jsou pro organizaci nevhodní. Při získávání pracovníků z vnějších zdrojů, organizace využívá také kontaktování vyhlédnuté osoby, o kterou má zájem, doporučení současného pracovníka organizace nebo inzerci v regionálním tisku. Organizace v procesu získávání pracovníků požaduje od uchazečů o zaměstnání písemnou žádost o zaměstnání a životopis. Výběr pracovníků na finančním úřadu má rovněž přesně stanovené kroky shodující se ve velké míře s teorií odborné literatury. Organizace využívá jako metody výběru pracovníků především životopis, písemný odborný test a výběrový pohovor. Dotazníky úřad nevyužívá, od uchazečů o zaměstnání vyžaduje životopis, který je duplicitou dotazníku. Uchazeči předkládají strukturované životopisy, polostrukturované životopisy i volné nestrukturované životopisy. Nedostatek této skutečnosti, spatřuji především

53

v tom, že organizace nezíská všechny potřebné informace o každém uchazeči. Například volné nestrukturované životopisy, jak uvádí odborná literatura v podkapitole 6.2.1, je možné použít pro posouzení uchazeče (jeho osobností, schopností formulace a argumentace), ale nelze je použít, pro porovnávání uchazečů mezi sebou. Při výběru pracovníků by organizace měla posuzovat osobnostní i odborné předpoklady, měla porovnávat vlastnosti a předpoklady uchazečů o zaměstnání s nároky práce, kterou mají vykonávat. Mezi dokumenty požadované od uchazečů by mohla organizace zařadit i dotazníky. Odborná literatura uvedená v podkapitole 5.1.6 a v podkapitole 6.2.2 uvádí, že dotazníky slouží k vytvoření standardizované informace o uchazeči a jsou základem pro třídění uchazečů podle jejich vhodnosti. Organizace by je mohla využívat pro sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovému pohovoru a vhodné by byly i pro samotný výběrový pohovor k posuzování jednotlivých uchazečů. Podle toho jaké dokumenty bude organizace od uchazečů požadovat, tak spolehlivé, podrobné a úplné informace o uchazečích získá. Organizace vede s uchazečem strukturovaný, standardizovaný pohovor, který, jak uvádí odborná literatura v podkapitole 6.2.3, je předem připravený a naplánovaný obsah, pořadí otázek i čas. Při výběrovém pohovoru používá formulář pro výběrové řízení, do kterého určený člen komise zapisuje odpovědi na připravené dotazy. Podle odborné literatury uvedené v podkapitole 6.2.3, by měl výběrový pohovor umožnit komplexní a efektivní prozkoumání a posouzení způsobilosti vhodných uchazečů o zaměstnání vykonávat požadovanou práci. Organizaci by měl umožnit ověření a doplnění rozhodných údajů o uchazečích, posouzení jejich způsobilosti, chování a motivace. Zároveň by měl zajistit představu uchazečů o podmínkách práce a zaměstnání. Dle mého názoru, otázky uvedené ve formuláři pro výběrové řízení, který organizace používá, nezajistí získání dostatečných informací o uchazeči pro posouzení výše uvedených skutečností. V příloze č. 8, uvádím návrh formuláře pro účely výběrového řízení, při jehož sestavení jsem vycházela z odborné literatury

54

uvedené v podkapitole 6.2.3. V úvodu bych doporučila položit uchazeči o zaměstnání otázky týkající se organizace a zaměstnání: Proč máte zájem pracovat právě v naší organizaci? Co vás na tomto zaměstnání nejvíce láká (jakou máte představu o tomto zaměstnání)? Co si myslíte, že můžete získat, když vás zaměstnáme v naší organizaci? Proč bychom měli dát přednost právě vám před ostatními uchazeči? Výběrová komise by také měla získat informace o tom, s čím je uchazeč spokojen či nespokojen v současném zaměstnání: S čím jste spokojen/a v posledním zaměstnání a s čím naopak nespokojen/a? Dále musí výběrová komise získat informace týkající se podnikání, neboť zaměstnanec může podnikat pouze s předchozím písemným souhlasem zaměstnavatele, přičemž podnikatelská činnost nesmí být shodná s předmětem činnosti zaměstnavatele. Výběrová komise by mohla položit následující otázku: Vykonáváte vedlejší pracovní činnost nebo jste OSVČ? Pokud ano, jakou činnost vykonáváte? Některá pracovní místa vyžadují značnou psychickou zátěž, přináší i konfliktní situace, především u pracovníků kontrolního a exekučního oddělení. Z důvodu častého, téměř každodenního kontaktu, s daňovými poplatníky, vyžadují pracovní místa u dané organizace i dobré komunikační dovednosti. Vzhledem k výše uvedeným skutečnostem, bych dále doporučila položit následující otázky: Pracovní místo, o které se ucházíte, představuje přímý kontakt s daňovými poplatníky, a proto vyžaduje i velmi dobré komunikační dovednosti. Jaké máte v této oblasti zkušenosti? Tato práce přináší i značnou psychickou zátěž, jak jste na to připraven/a? Jakým způsobem byste si poradil/a s konfliktem mezi spolupracovníky na svém pracovišti? Jaký druh situací obtížně zvládáte? Otázky by také měly být, dle odborné literatury uvedené v podkapitole 6.2.3, zaměřeny na ověření a doplnění rozhodných údajů a posouzení způsobilosti uchazeče: Pracovní místo, na které

přijmeme

zaměstnance,

vyžaduje

znalost

daňové

evidence

a účetnictví, jaké máte v této oblasti znalosti? Pracoval/a jste někdy s programem Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft PowerPoint nebo s obdobným databázovým programem, s jakým? Pracovní místo, o které se ucházíte, vyžaduje i práci přesčas, jak jste na to připraven/a? Otázky, které

55

se týkají chování, vystupování uchazeče, jeho motivace, pracovních úspěchů a neúspěchů, bych formulovala následovně: Co vás nejvíce motivuje v zaměstnání? Považujete se za člověka agresivního, pasivního nebo asertivního? Jaké jsou vaše pracovní přednosti a pracovní nedostatky? Pro posouzení předpokladů a zájmu o odborný růst bych položila následující otázky: Naše organizace dbá na osobnostní rozvoj zaměstnanců, což vyžaduje

neustálé

sebevzdělávání,

zvyšování

kvalifikace

pomocí

vzdělávacích kurzů naší organizace. Jaký na to máte názor? Práce v naší organizaci vyžaduje absolvování vstupního čtyřtýdenního školení. Nebude to pro vás problém? Plánujete další vzdělávání, jaké? Otázku týkající se zdravotního stavu bych formulovala následovně: Máte nějaké zdravotní omezení, které by mohlo ovlivnit průběh práce, pokud ano, jaké? Na závěr bych položila otázku týkající se očekávaného platu: Jaký očekáváte plat? Nepovažuji za nutné, pokládat uchazeči otázku, která se týká jeho současného platu. Otázky týkající se vzdělání, praxe, řidičského průkazu, jazykových znalostí, právních předpisů a zájmů není třeba do formuláře uvádět, neboť tyto skutečnosti by uchazeč o zaměstnání vyplňoval do dotazníku (příloha č. 7). Otázku, jaké jsou vaše tři kladné a tři záporné vlastnosti, bych nahradila otázkou: Jaké jsou vaše pracovní přednosti a pracovní nedostatky? Otázka zda je uchazeč kuřák nesouvisí s vykonáváním práce a proto bych ji nepokládala.

56

Závěr Ve své práci jsem se zabývala prosem získávání a výběru pracovníků na finančním úřadu. Vycházela jsem z teoretických východisek autorů odborné literatury a pokusila jsem se poukázat na to, jak proces získávání a výběru pracovníků probíhá v dané organizaci. Proces získávání a výběru pracovníkův v dané organizaci, jak jsem již zmínila ve výše uvedeném hodnocení, má jasně stanovené kroky a postupy. Uvědomuji si, že jasně stanovená pravidla a postupy procesu získávání a výběru pracovníků jsou pro organizaci závazná a musí je dodržovat. Cílem mé práce bylo seznámení s procesem získávání a výběru pracovníků na finančním úřadu, jeho zhodnocení a návrh případných doporučení. V procesu získávání pracovníků bych doporučila, aby organizace mezi dokumenty, které vyžaduje od uchazečů o zaměstnání, mezi něž patří písemná žádost o zaměstnání a životopis, zařadila také dotazník. Standardizované informace, které by úřad získal z dotazníků, by umožnily v předvýběru rychleji roztřídit potenciální uchazeče o zaměstnání podle vhodnosti. Při samotném výběru pracovníků by dotazník usnadnil vyhledávání informací a vzájemné porovnání jednotlivých uchazečů. Spolu s předloženým životopisem by jej organizace mohla používat pro jednodušší posuzování uchazečů. V příloze č. 7 uvádím návrh dotazníku pro účely výběrového řízení, který by organizace mohla používat v tištěné nebo, pro jednodušší zpracování, v elektronické podobě. V procesu výběru pracovníků je za nejspolehlivější metodu považován výběrový pohovor, který by měl být důkladně připravený. Domnívám se, že i výběrový pohovor by bylo možné zlepšit a to především důslednější přípravou samotného průběhu výběrového pohovoru. Pro snadnější srovnávání jednotlivých uchazečů a pro objektivnější přístup ke všem uchazečům doporučuji používat předem připravený formulář pro účely výběrového řízení s předem připravenými otázkami. Formulář, spolu s dalšími metodami (životopisem, dotazníkem, popř. referencemi), by sloužily k získání dostatečných, hlubších a přesnějších informací

57

o uchazečích. Doporučila bych, otázky v tomto formuláři více zaměřit na konkrétní informace, týkající se odborných znalostí, pracovních zkušeností, motivace, sebehodnocení, hodnocení druhých, schopnosti zvládání pracovní zátěže a dalších dovedností. V příloze č. 8 uvádím návrh formuláře pro účely výběrového řízení, který by organizace mohla používat při výběrovém pohovoru.

58

Použité zdroje ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management Press, 2004. 592 s. ISBN 80-7261-064-3. BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1996. 343 s. ISBN 80-858-3909-1. DALE, M. Vybíráme zaměstnance. 1 vyd. Brno: Computer Press, 2007. 182 s. ISBN 978-80-251-1522-0. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1.vyd. Praha: Nakladatelství C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Nakladatelství C. H. Beck, 2012. 592 s. ISBN 978-80-7400-347-9. DVOŘÁKOVÁ, Z. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Praha: Nakladatelství C. H. Beck, 2004. 157 s. ISBN 80-717-9468-6. HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé. 1. vyd. Brno: MotivPress, 2007. 392 s. ISBN 978-80-254-0698-4. KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3. KOLMAN, L. Výběr zaměstnanců. Zkoušky, testy, rozhovory. 3. vyd. Praha: Linde, 2004. 175 s. ISBN 80-86131-53-X. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2003. 248 s. ISBN 80-247-0602-4. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. 208 s. ISBN 978-80-247-4151-2. VAJNER, L. Výběr pracovníků do týmu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 112 s. ISBN 978-80-247-1739-5. ŽUFAN, J. Moderní personalistika ve službách. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012. 164 s. ISBN 978-80-7357-947-0.

59

CDS. cz [online]. 2012 [cit. 11. 11. 2012]. Dostupné z www: http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/ceska_danova_sprava_3889.html?ye ar=0%C2%93 [cit. 11. 11. 2012] http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/344.html?year=0%C2%93 [cit. 11. 11. 2012] http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/22.html?year=0 [cit. 11. 11. 2012] http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/ceska_danova_sprava_985.html?year =0 [cit. 11. 11. 2012] směrnice je interní dokument, který není veřejně přístupný.

60

Seznam příloh Příloha č.1 - Charakteristika systemizovaného místa Příloha č. 2 - Inzerát Příloha č. 3 - Pozvánka k výběrovému řízení Příloha č. 4 - Formulář pro výběrové řízení Příloha č. 5 - Zápis z výběrového řízení Příloha č. 6 - Rozhovory s ředitelem finančního úřadu, s vedoucím oddělení a s pracovníkem sekretariátu a vnitřní správy Příloha č. 7 - Návrh dotazníku pro účely výběrového řízení Příloha č. 8 - Návrh formuláře pro účely výběrového řízení

61

Příloha č. 1

Charakteristika systemizovaného místa

7004500 - FÚ spol. - Oddělení majetkových daní a ostat. agend referent fin. a daňové správy - vedoucí referátu - platová třída 11 Začátek platnosti Útvar Úroveň útvaru Systemizovaná platová třída Požadované dosažené vzdělání

01.01.12 xxxxxxx - FÚ v ........................ referát 11 vysokoškolské vzdělání

Požadovaný obor vzdělání Požadovaná hmotná odpovědnost

7 - za ztrátu svěřených předmětů (§ 255 zákoníku práce)

Povolání a práce dle Katalogu prací

2.10.08 - referent finanční a daňové správy 11.1

Koordinace

-

a

metodické

usměrňování rozhodujících směrů výkonu správy

daní

působnosti.

Stupeň utajení utajovaných informací Popis pracovní náplně

ve

vymezené

územní

Pracovní náplň Jméno a příjmení: Osobní číslo: Pracovní zařazení: Název oddělení (příp. referátu): Číslo pracoviště: Část Katalogu prací (KP):

PT Číslo práce - popis práce (citace z KP): 11

1

Koordinace a metodické usměrňování rozhodujících směrů výkonu správy daní ve vymezené územní působnosti

V rámci svého pracovního zařazení vykonává zaměstnanec tyto činnosti:

V ................................. dne:

Podpis zaměstnance:

Účinnost od: .....................

Podpis vedoucího oddělení:

Příloha č. 2 Inzerát

Finanční úřad v ................... vypisuje výběrové řízení na obsazení volných míst na oddělení daňové kontroly. Pracovní náplní je provádění daňových kontrol a místních šetření na dani z příjmu, dani z přidané hodnoty a silniční dani a kontrola účetnictví. Nutným předpokladem je schopnost komunikace s daňovými poplatníky, psychická odolnost, schopnost orientovat se v příslušných zákonech. Podstatnou součástí práce je sepisování zpráv o kontrole, úředních záznamů a protokolů. Nezbytné je vysoké pracovní nasazení. Kvalifikační předpoklady: VŠ ekonomického nebo právního směru, případně středoškolské vzdělání a praxe v daňové a účetní oblasti. Přihlášku včetně životopisu zašlete na FÚ v ................. do 15.8.2006. Uchazeč bude pozván na výběrové řízení, které sestává z písemného testu zaměřeného na daňovou a účetní problematiku a z následného ústního pohovoru.

Příloha č. 3 Pozvánka k výběrovému řízení

Finanční úřad v ...............

Pan/paní:

Váš dopis značky/ ze dne

Naše značka

Vyřizuje/linka

V ................../dne

Věc: Oznámení o konání výběrového řízení Finanční úřad v ............ organizuje výběrové řízení na obsazení místa na útvaru sekretariát a vnitřní správa, které se uvolní k 1. 1. 2013. na základě Vaší žádosti o zaměstnání, evidované na FÚ v ............ a na základě telefonického rozhovoru si Vás dovoluji pozvat na pohovor, který se uskuteční ve čtvrtek dne 18. 10. 2012. Dostavte se uvedeného dne v 10:30 hodin na sekretariát ve čtvrtém poschodí, číslo dveří 405. Pohovor bude trvat přibližně půl hodiny, námětem bude znalost základů administrativy a výpočetní techniky. Není třeba předkládat doklady o studiu, ty budou případně vyžádány následně. Pokud byste se nemohla výběrového řízení zúčastnit, oznamte to prosím na telefon č. ................... (paní XX) nebo na číslo ............. případně číslo ............. (Ing. .........)

vedoucí oddělení

Telefon ústředna:

FAX:

e-mail podatelny:

Úřední dny:

IČO:

Příloha č. 4 Formulář pro výběrové řízení

Čas VŘ:

dne:

Jméno a příjmení: Narozen: Škola: Bydliště:

vzdělání: praxe: vedlejší pracovní činnost, ŽL:

řidičský průkaz: jazykové znalosti: zdravotní stav:

důvod zájmu o FÚ: problémy při nástupu: současný plat: očekávaný plat: spokojenost na současném pracovišti, s čím nespokojen (kolegové, vedoucí): představa o práci: co nabízíte pro FÚ: právní předpisy: výpočetní technika: 3 kladné, 3 záporné vlastnosti: zájmy: kuřák:

Příloha č. 5

Zápis z výběrového řízení na Finančním úřadu v ............ říjen 2012 Výběrové řízení se konalo ve dne 18. 10. 2012 a 19. 10. 2012 na obsazení následujících funkcí:  

referent vymáhacího oddělení pracovník sekretariátu

Důvodem konání výběrového řízení byly přesuny pracovníků na FÚ pro Kraj Vysočina. Ze žádostí doručených na finanční úřad v termínu do konce pracovní doby dne 16. 10. 2012 byli pozvání žadatelé s odpovídající kvalifikací. Pokud to byli žadatelé, kteří zaslali žádost písemně, byla s nimi účast na výběrovém řízení konzultována telefonicky a to zejména vzhledem k dvěma obsazovaným pozicím. Pokud se žadatelé dostavili osobně, bylo s nimi rovnou vyjasněno, o které místo mají zájem. Takto byla nabídnuta účast 22 zájemcům, 3 z nich účast odmítli, jedna zájemkyně se bez omluvy nedostavila. Se zájemci byl proveden pohovor, v němž byli dotazování na vzdělání, praxi, zájmy, představy o činnosti úřadu atd. Některé otázky směřovaly k posouzení schopnosti žadatele zastávat vybranou pozici. Poslední částí pohovoru bylo zjištění odborných znalostí. Na místo pracovnice sekretariátu byly ověřovány znalosti výpočetní techniky, zejména schopnost práce s programy WORD a EXCEL. U místa na vymáhacím oddělení byly zjišťovány základní znalosti následujících pojmů: zástavní práco, druhy majetku, ručitel, způsoby vymáhání dle daňového řádu, exekuční příkaz na přikázání pohledávky na peněžní prostředky daňových dlužníků. Pro výběrové řízení byla ustanovena komise ve složení: .............................. - ředitel .............................. - vedoucí oddělení .............................. - referent vymáhacího oddělení (pro výběr na vymáhací oddělení) .............................. - pracovnice sekretariátu (pro výběr na sekretariát) Výsledky výběrového řízení: 1) Na oddělení vymáhací byla jednomyslně vybrána paní ........ Komise hodnotila především její praxi soudní vykonavatelky, psychickou odolnost a dobré teoretické znalosti. 2) Na sekretariát byla jednomyslně vybrána paní ........ Komise přihlédla zejména k praxi žadatelky (různé odbory Městského úřadu v ..........), velmi dobré vystupování a velmi dobré znalosti výpočetní techniky. Na základě výsledků výběrového řízení zůstává pro oddělení vymáhací paní ........., pro úsek sekretariátu paní ......... . V...................... dne ................... Podpisy členů komise:

Příloha č. 6

Z důvodu zodpovězení otázek týkajících se procesu získávání a výběru pracovníků v dané organizaci, byly poskytnuty skupinové rozhovory s ředitelem, s vedoucím oddělení a s pracovníkem sekretariátu a vnitřní správy. Otázka: Kdo vykonává personální činnosti, které jsou v kompetenci finančního úřadu? Patří sem i proces získávání a výběru pracovníků? Odpověď: Personální činnosti (včetně získávání a výběru pracovníků) vykonává ředitel a pracovník sekretariátu a vnitřní správy. Ředitel mimo jiné předkládá řediteli finančního ředitelství návrhy na organizační uspořádání finančního úřadu, návrhy na přijímání zaměstnanců finančního úřadu, na jejich převedení na jinou práci nebo na rozvázání pracovního poměru, podává návrhy na pracovní a platové zařazení zaměstnanců finančního úřadu.

Otázka: Jak organizace identifikuje potřeby získávání pracovníků a jakým způsobem zvažuje alternativy? Odpověď: Ředitel finančního úřadu nemá kompetenci k tomu, aby mohl rozhodnout o zvyšování nebo snižování počtu pracovníků. Koncepci v oblasti systemizace pracovních míst vytváří a realizuje generální finanční ředitelství. Ředitel vede evidenci o stavu a pohybu pracovníků finančního úřadu (umožňuje identifikovat potřebu nových pracovníků v případě odchodu do důchodu, na mateřskou nebo rodičovskou dovolenou, z organizace nebo na jiná pracovní místa v rámci organizace.

Otázka: Jaké údaje obsahuje popis a specifikace pracovního místa? Kdo popis pracovního místa zpracovává? Odpověď: Pracovní místo je obsazováno zaměstnancem v pracovním poměru podle zákoníku práce. Jde o systemizované místo: může být

obsazeno pouze v rámci systemizovaného počtu těchto míst a příslušného útvaru, je schválené generálním ředitelem. Je charakterizováno číslem systemizovaného začleněním,

místa,

platovou

názvem

třídou,

pracovního

organizačními

místa,

organizačním

vztahy,

kvalifikačními

předpoklady a požadavky (požadované dosažené vzdělání, délka odborné praxe, odborná způsobilost, jazykové znalosti, proškolování v záležitostech EU, odborné specializační kurzy a školení) a popisem pracovní náplně. Popis pracovního místa: činnosti podle katalogu prací, je rozpracovanou částí hlavních činností daného útvaru. Věcný souhrn pracovních náplní jednotlivých pracovních míst musí obsáhnout celou působnost a všechny hlavní činnosti daného útvaru. Charakteristiku pracovního místa zpracovává příslušný vedoucí zaměstnanec, vymezí všechny činnosti, pravomoc a odpovědnost, které jsou spojeny s výkonem činností podle pracovní náplně. Systemizace pracovních míst: upravena směrnicí, stanoví pravidla pro systemizaci a podle ní postupujeme.

Otázka: Jaké charakteristiky popisu a specifikace pracovního místa organizace zohledňuje? Odpověď: Záleží na tom, jaké pracovní místo obsazujeme a na našich prioritách. Popis pracovního místa: název pracovního místa, pracovní funkce, typy pracovních úkolů, odpovědnost pracovníka, místo výkonu práce, pracovní a platové podmínky. Požadavky na pracovníka: vzdělání, kvalifikaci,

praxi,

schopnosti

a

dovednosti,

pracovní

zkušenosti

a charakteristiky osobnosti.

Otázka: Při rozhodování o obsazení pracovního místa se úřad zaměřuje na vnitřní nebo vnější zdroje pracovních sil? Kdo rozhoduje o těchto zdrojích? Odpověď: Zvažujeme (ředitel a vedoucí) u vnitřních zdrojů: pracovní výkon, dovednosti a schopnosti a posuzujeme, zda pracovník splňuje požadavky pro výkon práce na uvolněném pracovním místě. Pokud

pracovníci uvnitř organizace nemají zájem o uvolněné pracovní místo, využíváme vnějších zdrojů. Otázka: Jaké metody získávání pracovníků organizace volí a jaké dokumenty a informace požaduje od uchazečů? Odpověď:

U vnitřních zdrojů zohledňujeme pracovní

výkon,

dovednosti a schopnosti, splnění požadavků pro výkon práce na pracovním místě. U vnějších zdrojů, přijaté a evidované písemné žádosti uchazečů, inzerce ve sdělovacích prostředcích, zveřejnění na internetových stránkách ČDS, spolupráce s úřadem práce, kontaktování vytypované osoby, o níž máme zájem. Vždy je třeba podat písemnou žádost o zaměstnání. Nejčastěji se uchazeči nabízejí sami (uchazeči nemají přesnou představu, jaké pracovníky potřebujeme, neznají požadavky pracovního místa, v některých případech jsou nevhodní). Následuje odeslání oznámení: s ohledem na skutečnosti uvedené v žádosti, nesplňuje požadavky pro výkon práce na úřadu. Každému (kdo podal písemnou žádost) odesíláme písemnou odpověď, buď pozvání k výběrovému řízení, nebo oznámení o zařazení do aktuální evidence uchazečů s tím, že pokud nebude uchazeč v době šesti měsíců pozván k výběrovému řízení, bude jeho žádost po uplynutí této doby z evidence vyřazena a zaslané materiály vráceny. V některých případech kontaktujeme vyhlédnuté osoby, o které máme zájem, nebo inzerujeme v regionálním tisku. Požadujeme písemnou žádost o zaměstnání a životopis.

Otázka: Jakým způsobem organizace formuluje a uveřejňuje nabídku o zaměstnání? Odpověď:

Nejdůležitější charakteristiky pracovního místa z jeho

popisu a specifikace používáme jako součást informací pro sestavení nabídky pracovního místa. Uveřejňujeme formou inzerce ve sdělovacích prostředcích (v regionálním tisku) nebo zveřejněním na internetových stránkách ČDS, v obsahu inzerátu uvádíme požadavky na uchazeče (požadované vzdělání, odborná praxe, požadované doklady, informace o druhu práce a podmínkách odměňování, termín podání přihlášek).

U vnitřních zdrojů informujeme pracovníky prostřednictvím vedoucích zaměstnanců. Otázka: Jakým způsobem organizace shromažďuje dokumenty a informace od uchazečů? Odpověď: Přijaté žádosti uchazečů evidujeme v automatizovaném daňovém informačním systému, každé žádosti přidělujeme jednací číslo. Dokumenty třídíme a kontrolujeme, zda obsahují všechny požadované náležitosti. V opačném případě, kontaktujeme uchazeče a požádáme o jejich doplnění. Otázka: Jakým způsobem probíhá předvýběr? Odpověď: Realizuje se na základě předložených žádostí o zaměstnání a životopisů. U uchazečů o zaměstnání se podle předložených dokumentů posuzujeme způsobilost vykonávat požadovanou práci a ředitel finančního úřadu rozhodne, kteří z potenciálních uchazečů o zaměstnání budou pozváni k výběrovému řízení. Uchazečům, kteří uspěli v předvýběru (splňují požadované odborné vzdělání a mají předpoklady pro vykonávání požadované práce), posíláme písemnou pozvánku k výběrovému řízení.

Otázka: Jaký počet uchazečů zve organizace k výběrovému řízení? Odpověď: Záleží, kolik je evidováno vhodných uchazečů, kteří jsou způsobilí vykonávat požadovanou práci a splňují požadované odborné vzdělání. Zpravidla bývá k výběrovému řízení pozváno 10 až 12 uchazečů.

Otázka: Jaké fáze má proces výběru pracovníků? Odpověď: Předvýběr a výběrové řízení. V předvýběru organizace zkoumá předložené dokumenty (žádost o zaměstnání a životopis). Výběrové řízení má dvě části písemnou část (odborný test) a ústní část (výběrový pohovor).

Otázka: Jaký typ životopisu uchazeči předkládají a jaké údaje životopis obsahuje? Odpověď: Základní metodou při předvýběru a výběru pracovníků je životopis (typ neurčujeme). Někteří uchazeči o zaměstnání se informují, jaké dokumenty mají předložit. Zpravidla uchazeči používají strukturovaný životopis (uvádí osobní údaje, vzdělání a praxi řadí sestupně, na prvním místě uvádí poslední dosažené vzdělání a poslední zaměstnání), znalosti (např. jazykové, počítačové), dovednosti (např. řidičský průkaz), zájmy a osobní vlastnosti. U dosaženého vzdělání uvádí období studia, název škol a obory, které studovali a zakončení studia např. maturitou nebo vysokoškolským diplomem. Do praxe uvádí období zaměstnání, název a adresu zaměstnavatele a pracovní pozice, které zastávali. V ojedinělých případech

předkládají

uchazeči

volné

nestrukturované

životopisy.

Životopisy současně s průvodním motivačním dopisem, kde prezentují zájem o pracovní pozici a jejich způsobilost pro danou pozici, doručují osobně, poštou nebo je posílají emailem.

Otázka:Využívá organizace dotazníky a testy pracovní způsobilosti? Odpověď: Nevyužívá. Informace získáváme ze životopisů. Uchazeči vyplňují odborný test, který slouží ke zjištění odborných znalostí. Konání písemné části (testu) se účastní alespoň jeden člen komise. Vyhodnocení testu se provádí bodovým systémem, který určuje komise. Pokud je k výběrovému řízení přihlášen velký počet uchazečů, jsou uchazeči informováni o tom, že po vyhodnocení odborného testu budou k výběrovému pohovoru pozváni uchazeči, kteří dosáhli minimálního stanoveného počtu bodů.

Otázka: Jak probíhá výběrový pohovor? Jaký typ pohovoru je využíván a jaké je složení výběrové komise?

Odpověď: Před zahájením výběrového pohovoru uchazečům, kteří dosáhli minimálního stanoveného počtu bodů v odborném testu, představíme výběrovou komisi a stručně vysvětlíme účel výběrového pohovoru, představíme organizace a pracovní místo, na které se uchazeč hlásí. Složení výběrové komise závisí na tom, jaké pracovní místo obsazujeme. Komisi zpravidla tvoří ředitel, vedoucí oddělení, vedoucí referátu obsazovaného pracovního místa, zástupce odborů a v některých případech řadový pracovník referátu nebo oddělení uvolněného pracovního místa. Obsah pohovoru, pořadí otázek i časový rozvrh jsou předem připraveny. Pohovor slouží k zjišťování odborných znalostí, osobních vlastností, komunikačních schopností v neverbální i verbální oblasti, vystupování

a k doplnění některých potřebných údajů o uchazeči.

Zjišťujeme, zda uchazeč vyhovuje požadavkům na obsazované pracovní místo. Máme připravený formulář, do kterého zapisujeme odpovědi na připravené dotazy. Na konci výběrového pohovoru sdělíme, do kdy a jakým způsobem budou oznámeny výsledky výběrového řízení. Otázka: Získává organizace informace i z referencí? Odpověď: V případě, že potřebujeme získat o uchazečích více informací, ústní nebo písemné reference.

Otázka: Kdo rozhoduje o výběru nejvhodnějšího pracovníka a jakým způsobem se rozhoduje? Odpověď: Po absolvování odborného testu a pohovoru vyhodnotíme v komisi jednotlivé uchazeče a určíme jejich pořadí. O průběhu výběrového řízení provádí určený člen komise zápis, zapíše datum konání výběrového řízení, obsazované pracovní místo, seznam pozvaných a přítomných uchazečů, složení výběrové komise, seznam otázek odborného testu a jeho

vyhodnocení u jednotlivých uchazečů, záznam o pohovoru a sestavení pořadí uchazečů, výsledky výběrového řízení.

Otázka: Jakým způsobem vyrozumívá organizace uchazeče o přijetí či nepřijetí do pracovního poměru? Odpověď: Telefonicky ověříme u vybraného uchazeče, zda má skutečně zájem u nás pracovat. Pokud to uchazeč potvrdí, odešleme záznam o pohovoru s uchazečem, vyhodnocení a návrh na přijetí do pracovního poměru na personální oddělení finančního ředitelství. Ředitel finančního ředitelství předložený návrh posoudí a rozhodne o přijetí uchazeče do pracovního poměru a pracovník personálního oddělení finančního ředitelství písemně oznámí uchazeči, zda je či není přijat. Pokud je uchazeč přijat, zakládají se písemnosti, které předložil (např. životopis, průvodní motivační dopis) do osobního spisu. Vyrozumění posíláme také uchazečům, kteří nebyli vybráni, a předložené dokumenty jim zašleme zpět.

Příloha č. 7

Návrh dotazníku pro účely výběrového řízení

DOTAZNÍK uchazeče o zaměstnání

Osobní údaje: Jméno a příjmení: …………………………………..................Titul: …….... Datum narození:.…………………………...................................................... Trvalé bydliště: ………………………………………………....................... Kontaktní adresa:…………………………………......................................... Tel.: ……………… Mobil: ………………E-mail: ………….......................

Možný termín nástupu: ……………………………

Dokončené vzdělání: Název školy

Studijní obor

Délka studia

Ukončení (např.

(od-do)

maturitní zkouška)

Nedokončené vzdělání (včetně současného studia při zaměstnání): ………………………………………………………………………….......... ……………………………………………………………………………......

Znalost práce na PC: Program

Stupeň znalosti

Způsob použití programu

(např. Excel, Word, Outlook)

(začátečník, středně pokročilý, pokročilý)

(kde, jak často apod.)

Jazykové znalosti: Cizí jazyk (např. anglický, německý)

Stupeň znalosti (začátečník, středně pokročilý, pokročilý)

Řidičský průkaz ( např. skupina A B C D E T) .................................................................. Ostatní odborné znalosti a dovednosti: ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Průběh dosavadních zaměstnání: Název organizace

Délka zaměstnání (od - do)

Pracovní pozice

Uveďte vaše reference (organizace, jméno kontaktní osoby, tel.): .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Zájmy, záliby: .......................................................................................................................... ..........................................................................................................................

Následně, prosím, zvolte, zda žádáte návrat dotazníku nebo poskytnete souhlas k evidenci: Uchazeč o zaměstnání žádá ANO NE)* o zaslání dotazníku zpět na níže uvedenou adresu: )* nehodící se škrtněte ..........................................................................................................................

Uchazeč o zaměstnání dává souhlas s evidencí dotazníku pro případné potřeby organizace: Dávám tímto souhlas k evidenci osobních údajů pro potřeby organizace v souladu se zákonem č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů a o změně některých zákonů, v platném znění: V........................................................dne.......................................................... Podpis uchazeče o zaměstnání..........................................................................

Příloha č. 8 Návrh formuláře pro účely výběrového řízení Výběrové řízení dne: Čas VŘ: Jméno a příjmení uchazeče: Datum narození: Bydliště: Dosažené vzdělání:

Otázky k výběrovému pohovoru: 1. Proč máte zájem pracovat právě v naší organizaci? 2. Co vás na tomto zaměstnání nejvíce láká (jakou máte představu o tomto zaměstnání)? 3. Co si myslíte, že můžete získat, když vás zaměstnáme v naší organizaci? 4. Proč bychom měli dát přednost právě vám před ostatními uchazeči? 5. S čím jste spokojen/a v posledním zaměstnání a s čím naopak nespokojen/a? 6. Vykonáváte vedlejší pracovní činnost nebo jste OSVČ? Pokud ano, jakou činnost vykonáváte? 7. Pracovní místo, o které se ucházíte, představuje přímý kontakt s daňovými poplatníky, a proto vyžaduje i velmi dobré komunikační dovednosti. Jaké máte v této oblasti zkušenosti? 8. Tato práce přináší i značnou psychickou zátěž, jak jste na to připraven/a? 9. Jakým způsobem byste si poradil/a s konfliktem mezi spolupracovníky na svém pracovišti? 10. Jaký druh situací obtížně zvládáte?

11. Pracovní místo, na které přijmeme zaměstnance, vyžaduje znalost daňové evidence a účetnictví, jaké máte v této oblasti znalosti? 12. Pracoval/a jste někdy s programem Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft PowerPoint nebo s obdobným databázovým programem, s jakým? 13. Pracovní místo, o které se ucházíte, vyžaduje i práci přesčas, jak jste na to připraven/a? 14. Co vás nejvíce motivuje v zaměstnání? 15. Považujete se za člověka agresivního, pasivního nebo asertivního? 16. Jaké jsou vaše pracovní přednosti a pracovní nedostatky? 17. Naše organizace dbá na osobnostní rozvoj zaměstnanců, což vyžaduje neustálé sebevzdělávání, zvyšování kvalifikace pomocí vzdělávacích kurzů naší organizace. Jaký na to máte názor? 18. Práce v naší organizaci vyžaduje absolvování vstupního čtyřtýdenního školení. Nebude to pro vás problém? 19. Plánujete další vzdělávání, jaké? 20. Máte nějaké zdravotní omezení, které by mohlo ovlivnit průběh práce, pokud ano, jaké? 21. Jaký očekáváte plat?

Jméno a příjmení autora: Martina Kočová Název katedry a fakulty: Katedra sociologie a andragogiky Filozofická fakulta, UP Olomouc Název bakalářské diplomové práce: Získávání a výběr pracovníků Recruitment and selection of workers Vedoucí práce: Mgr. Prášilová Lenka Počet znaků: 77 370 Počet příloh: 8 Počet použitých zdrojů: 20 Klíčová slova: získávání pracovníků, výběr pracovníků, analýza pracovního místa, personální plánování, personální činnosti, organizace The keywords: recruitment, selection of employees, analysis of job, personnel planning, HR activities, organization Anotace: V bakalářské práci se zabývám procesem získávání a výběru pracovníků, který je jednou z klíčových personálních činností, které finanční úřad vykonává. Ve své práci vycházím z teoretických východisek autorů odborné literatury. V kapitolách, které se zabývají procesem získávání a výběru pracovníků, postupně propojuji teoretická východiska odborné literatury s reálnou praxí na finančním úřadu. Cílem mé práce je seznámení s procesem získávání a výběru pracovníků na finančním úřadu, zhodnocení a návrh doporučení. Annotation: The thesis deals with the process of recruitment and selection of employees, which is one of the key HR activities that the Tax Authority deals with. Thesis is based on the theoretical basis of authors of professional literature. In the chapters that cover the process of recruitment and selection of staff the thesis gradually links the theoretical literature with the real experience in the tax office. The aim of the thesis is to explain the process of recruitment and selection of staff at the Tax Authority, evaluation of the process and recommendations.