Masa rykova un iverz it a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management
ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA KONKRÉTNÍHO PODNIKU Logistic supply chain in a concrete company Bakalářská práce
Vedoucí práce: Doc. Ing. Antotnín Stehlík CSc.
Autor: Martin POVAŽSKÝ
Brno, 2012 Masarykova univerzita
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta
Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2010/2011
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro:
POVAŽSKÝ Martin
Obor:
Management
Název tématu:
ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA KONKRÉTNÍHO PODNIKU Logistic supply chain in a concrete company
Zásady pro vypracování Cíl práce: Analyzovat logistický systém v tocích od dodavatelů s návrhem opatření na zlepšení současného stavu v konkrétním podniku. Využívejte modulového principu v logistickém systému. Postup práce a použité metody: 1. Úvod - uvedení do problematiky, zdůvodnění výběru tématu práce a provedení literární rešerše - vymezení hlavního cíle a dílčích cílů. 2. Teoretická část - vymezení základních pojmů, ukazatelů a jejich definice - systémové přístupy k analýze s upřednostněním tvorby hodnoty v prostoru s využitím metod sourcingu u dodavatelského řetězce či sítě - specifikace a zhodnocení scoringového hodnocení jako nástroje používaného při výběru dodavatelů s důrazem na profil podniku. 3. Praktická část - zařazení podniku dle OKEČ - analýza vybraného podniku s využitím poznatků uvedených v teoretické části - výsledky analýzy (především metoda bodového hodnocení a řízený rozhovor) a doporučení pro tvorbu hodnototvorného řetězce. 4. Závěr - zhodnocení naplnění cíle a dílčích cílů práce - uvedení stěžejních závěrů a doporučení ke zlepšení práce v prostorové ekonomice v souvislosti s globalizací.
Rozsah grafických prací:
(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)
Rozsah práce bez příloh:
35 – 40 stran
Seznam odborné literatury: •
• • • • • •
BOWERSOX, DONALD J. - CLOSS, DAVID J. Logistical management: the integrated supply chain process. New York: McGraw-Hill, 1996. 730 s. ISBN 0-07006883-6. LAMBERT, DOUGLAS M. - STOCK, JAMES R. - ELLRAM, LISA M. Logistika. Praha: Computer Press, 2000. 589 s. ISBN 80-7226-221-1. PERNICA, Petr Logistický management: teorie a podniková praxe. Praha: Radix, 1998. 660 s. ISBN 80-86031-13-6. PERNICA, PETR. Logistika (supply chain management) pro 21. století. Praha: Radix, 2005. s. 1096-16. ISBN 80-86031-59-4. SCHULTE, CHRISTOF. Logistika. Praha: Victoria Publishing, 1994. 301 s. ISBN 80-85605-87-2. STEHLÍK, ANTONÍN - KAPOUN, JOSEF. Logistika pro manažery. Praha: Ekopress, s. r. o., 2008. 266 s. ISBN 978-80-86929-37-8. STEHLÍK, ANTONÍN. Logistika - strategický faktor manažerského úspěchu. Brno: Studio Contrast, 2002. 236 s. ISBN 80-238-8332-1.
Vedoucí bakalářské práce:
doc. Ing. Antonín Stehlík, CSc.
Datum zadání bakalářské práce:
22. 11. 2010
Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
…………………………………… vedoucí katedry
V Brně dne 22. 11. 2010
………………………………………… děkan
Jméno a příjmení autora:
Mgr. Martin Považský
Název diplomové práce:
Zásobovací logistika konkrétního podniku
Název v angličtině:
Logistic Supply Chain in a Concrete Company
Katedra:
Podnikového hospodářství
Vedoucí diplomové práce:
doc. Ing. Antonín Stehlík, CSc.
Rok obhajoby:
2012
Anotace Bakalářská práce se zabývá analýzou současného stavu zásobovací logistiky firmy Cetecho s.r.o. Jedná se zejména o analýzu logistických toků od dodavatelů. Na základě teoretických poznatků, které jsou uvedeny v první, teoretické části, jsou navrhována řešení logistických procesů, která vedou ke snížení nákladů na logistiku a k zefektivnění logisticky společnosti Cetecho s.r.o. oproti současnému stavu zásobovací logistiky. Výsledky analýzy a navržená opatření jsou uvedena v závěru této práce.
Annotation The goal of this thesis is an analysis of the actual state of logistic supply chain, namely of the company Cetecho s.r.o. It is mostly about the analysis of suppliers in connection with logistics. Based on the first theoretical part, solutions for logistics processes are suggested. These solutions will lead to decrease the costs of logistics and to increase the efficiency of the Cetecho’s logistics. The final results of the analysis and the suggested solutions are described in the end of this thesis.
Klíčová slova: logistika, zásobovací logistika, ABC analýza, dodavatelé, bodové hodnocení, řízení zásob Keywords: Logistics, Logistic supply chain, ABC analysis, Suppliers, Scoring prognosis, Warehouse management system
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Zásobovací logistika konkrétního podniku vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Antonína Stehlíka, CSc. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 13. 5. 2012
________________________ Vlastnoruční podpis autora
Poděkování Chtěl bych poděkovat doc. Ing. Antonínu Stehlíkovi, CSc. za cenné rady a připomínky, které mi pomohly napsat tuto bakalářskou práci. Také bych chtěl poděkovat společnosti Cetecho s.r.o., zejména řediteli a vedoucí logistiky Ing. Veronice Brabcové, kteří mi poskytli informace nutné k vypracování této práce.
OBSAH Úvod..........................................................................................................................................11 1.
2.
Logistika ............................................................................................................................13 1.1.
Logistika jako pojem ..................................................................................................13
1.2.
Cíle logistiky ..............................................................................................................14
Logistické systémy ............................................................................................................15 2.1.
Institucionální vymezení systému ..............................................................................15
2.2. Funkční vymezení systémů ............................................................................................15 2.3. 3.
Vymezení systémů podle logistických úkolů .............................................................15
Zásobovací logistika ..........................................................................................................17 3.1.
Cíle zásobování ..........................................................................................................17
3.2.
Výběr a hodnocení dodavatelů ...................................................................................18
3.2.1.
4.
3.3.
Typy zásob .................................................................................................................18
3.4.
Rizika a výhody držení zásob ....................................................................................19
3.4.1.
Rizika držení zásob .............................................................................................19
3.4.2.
Klady držení zásob..............................................................................................19
3.5.
Plánování zásob ..........................................................................................................20
3.6.
Řízení zásob ...............................................................................................................23
3.6.1.
Náklady na udržování zásob ...............................................................................24
3.6.2.
Just-in-time systém .............................................................................................25
3.6.3.
ABC analýza .......................................................................................................25
Přeprava ............................................................................................................................27 4.1.
Náklady na přepravu ..................................................................................................27
4.1.1.
Princip úspor z váhy ...........................................................................................27
4.1.2.
Princip úspor ze vzdálenosti ...............................................................................27
4.2. 5.
Metoda bodového hodnocení dodavatele ...........................................................18
Doprava v systému JIT...............................................................................................27
Skladování ........................................................................................................................29 5.1.
Typy skladů ................................................................................................................29
5.2.
Funkce skladu.............................................................................................................29
5.3.
Strategie skladování ...................................................................................................29
5.4.
Skladování v systému JIT ..........................................................................................30
Praktická část ....................................................................... Chyba! Záložka není definována. 6.
Firma Cetecho s.r.o. ..................................................... Chyba! Záložka není definována. 6.1.
Charakteristika firmy ............................................ Chyba! Záložka není definována.
6.2.
Finanční a ekonomické údaje společnosti ............. Chyba! Záložka není definována.
6.3.
Cetecho jako moderní společnost.......................... Chyba! Záložka není definována.
7.
6.4.
Analýza trhu a konkurence ................................... Chyba! Záložka není definována.
6.5.
Odběratelé ............................................................. Chyba! Záložka není definována.
Zásobovací logistika společnosti Cetecho s.r.o. .......... Chyba! Záložka není definována. 7.1.
Dodavatelé ............................................................ Chyba! Záložka není definována.
7.1.1.
DuPont CZ s.r.o. ............................................ Chyba! Záložka není definována.
7.1.2. KULA Kurt Lautenschlager GmbH & Co. KGChyba! definována.
není
7.1.3.
Laminart Polska, Sp. z o.o. ............................ Chyba! Záložka není definována.
7.1.4.
Vešo-interier CZ s.r.o. ................................... Chyba! Záložka není definována.
7.1.5.
DCH Sincolor a.s. .......................................... Chyba! Záložka není definována.
7.2. 8.
Záložka
Bodové hodnocení dodavatelů .............................. Chyba! Záložka není definována.
Skladování ................................................................... Chyba! Záložka není definována. 8.1.
Skladovací možnosti a využití skladu ................... Chyba! Záložka není definována.
8.2.
Náklady na skladování .......................................... Chyba! Záložka není definována.
8.2.1. 8.2.2.
ABC analýza prodeje materiálu ..................... Chyba! Záložka není definována. Dodací termíny .................................................. Chyba! Záložka není definována.
Závěr .................................................................................... Chyba! Záložka není definována. Seznam použitých zdrojů ..................................................... Chyba! Záložka není definována. Seznam tabulek, grafů a obrázků ......................................... Chyba! Záložka není definována. Seznam příloh Chyba! Záložka není definována.
Úvod Tématem této bakalářské práce je Zásobovací logistika konkrétního podniku. Logistika jako obor se zabývá především efektivním rozmístěním zdrojů v čase. Zabývá se plánováním, řízením a tokem zboží od nákupu přes jeho skladování, výrobu, prodej až k případné zpětné logistice recyklace. Vzhledem k takto širokému spektru činností v rámci logistiky se stává tento obor jedním z klíčových v každé společnosti. To je dáno také tím, že náklady na logistiku tvoří značnou část celkových nákladů společnosti. V této práci se zaměřím na zásobovací logistiku společnosti Cetecho s.r.o., která se zabývá zpracováním umělého kamene a působí jako výrobní, velkodistribuční a dodavatelská společnost. Cílem této práce je provést analýzu aktuálního stavu zásobovací logistiky společnosti Cetecho s.r.o. v návaznosti na výrobní a distribuční činnost společnosti a na jejím základě navrhnout opatření, která by snížila náklady na logistiku a zefektivnění zásobování. Vedlejšími cíly práce jsou: •
pomocí ABC analýzy zjistit, které materiály a dekory tvoří největší část objemu prodeje
•
zhodnotit dodavatelské podmínky jednotlivých dodavatelů materiálu
Při analýze zásobovací logistiky a hodnocení dodavatelů budu využívat následující metody: •
metoda řízeného rozhovoru s vedoucí logistiky společnosti Cetecho s.r.o.
•
metoda bodového hodnocení.
•
ABC analýza
Práce je rozdělena na část teoretickou, ve které budou vymezeny základní pojmy a definice z oblasti logistiky. Dále zde budou, na základě odborné literatury, shrnuty teoretické poznatky, které jsou východiskem pro logistiku výrobní společnosti podobné firmě Cetecho. Druhou částí práce je část praktická, ve které je provedená analýza současného stavu zásobovací logistiky společnosti Cetecho s.r.o. a budou zde aplikovány teoretické poznatky, na jejichž základě budou v závěrečné části práce navržena opatření na zlepšení logistických procesů.
11
Společnost Cetecho s.r.o. se zabývá zejména zakázkovou výrobou produktů z umělého kamene, tedy objednává na základě konkrétní zakázky. Na základě interních informací, dat a konzultací s vedoucím logistiky, je pro snížení nákladů na logistiku nutné zodpovědět následující výzkumné otázky: •
Společnost nevyužívá dodavatele, který zajistí nejlepší dodací podmínky. Povede změna dodavatele k zefektivnění logistiky podniku?
•
Dojde držením zásob základního materiálu ke snížení nákladů na logistiku?
•
Zkrátí se držením zásob základního materiálu dodací lhůty o 50%?
Cíl práce bude splněn zodpovězením právě těchto otázek. Zjistíme tak, jakou logistiku společnost provádí a kde existují mezery pro vylepšení stávající situace. Na žádost společnosti Cetecho s.r.o. bude z důvodu ochrany obchodního tajemství praktická část utajena.
12
1. Logistika 1.1. Logistika jako pojem Pojem logistika vychází z řeckého slova „logos“ znamenající řeč, počítání. Pojem logistika se však používal nejprve ve vojenství, a to pak podle slova „logis“ z francouzštiny, které znamená byt či obydlí. Tohoto pojmu se v armádách využívalo zejména pro označení zajišťování zásob vojsku. Od poloviny 60. Let se pak začal tento pojem používat i v civilních odvětvích. A to zejména díky růstu podniků a jejich snahou obsadit další trhy, což mělo za následek nutnost sledovat a hlavně koordinovat tok materiálu a informací. Logistika jako vědní obor má mnoho definic. Například Schulte definuje logistiku jako „integrované plánování, formování, provádění a kontrolování hmotných a s nimi spojených informačních toků od dodavatele do podniku, uvnitř podniku a od podniku k odběrateli.“1 Stehlík jí pak definuje podobně, a to jako „tvorbu, řízení a organizování materiálových a informačních toků zboží a všech ostatních činností, které jsou s toky zboží a informací spojeny.“2 Podle Pernici logistika je „disciplína, která se zabývá systémovým řešením, koordinací a synchronizací a celkovou optimalizací řešením, koordinací a synchronizací a celkovou optimalizací řetězců hmotných a nehmotných operací, vznikajících jako důsledek dělby práce a spojených s výrobou a s oběhem určité finální produkce. Je zaměřena na uspokojení potřeby zákazníka jako na konečný efekt, kterého se snaží dosáhnout s co největší pružností a hospodárností.“3 Existuje mnoho definic logistiky, které se částečně liší, avšak svou podstatou jsou však stejné. Vždy se jedná , jak píše Daněk, o „organizaci toků od zdroje surovin ke spotřebiteli a uspokojení požadavků trhu.“4 Pro koncepci logistiky jakož to organizační formu zásobování podniku Schulte vymezuje dva výchozí body. Prvním bodem je systémově-teoretický způsob pozorování. Tento bod vychází z předpokladu, že „prvky systému nelze měnit izolovaně, tj. bez účinku na jiné prvky, a že to lze docílit pouze prostřednictvím spojení jejich synergických účinků.“5 Z toho vyplývá, že nelze optimalizovat pouze dílčí oblast, ale musí se zohlednit také funkční vztahy v systému a optimalizovat systém jako celek. Druhým bodem je požadavek pozorovat vznikající náklady 1
Schulte (1994;13) Stehlík (2003;15) 3 Pernica (1998;50) 4 Daněk (2004;11) 5 Schulte (1994;14) 2
13
jako celek. To zejména z důvodu, že „jsou rovněž vzájemně závislé a toto vzájemné působení při úsilí o dosažení minimalizace celkových nákladů je třeba plně respektovat.“6
1.2. Cíle logistiky Cíle logistiky vychází z jejích definic, kdy se obecně jedná o zajištění toků materiálu a informací. Cílem je tedy „optimalizace logistických výkonů s jejími komponentami, logistickými službami a logistickými náklady.“7 Lambert rozlišuje šest hlavních položek tvořících logistické náklady: •
Místo a úroveň zákaznického servisu
•
Náklady na udržování zásob
•
Skladovací náklady
•
Přepravní náklady
•
Množstevní náklady
•
Náklady na vyřizování objednávek a informatiku
Náklady na logistickou činnost tvoří poměrně značnou část celkových nákladů. Aby byly logistické procesy řízené s co nejmenšími náklady, je nutné zaměřit se na snižování celkových nákladů na logistickou činnost. V opačném případě totiž může dojít k tomu, že snížením nákladů na jednu logistickou činnost dojde ke zvýšení nákladu na jinou. Tento přístup pak označujeme jako Koncepci celkových nákladů a odpovídá to výše zmíněným bodům koncepce logistiky.
6 7
Schulte (1994;14) Schulte (1994;16)
14
2. Logistické systémy Logistické systémy rozlišujeme s ohledem na různorodost uspořádání logistických systémů, zejména podle rozdílů v rozsahu logistického systému a podle rozdílu v rovině agregace tohoto systému. Pokud vezmeme v úvahu tato dvě kritéria, můžeme pak logistické systémy rozdělit z pohledu institucionálního a z pohledu funkčního.
2.1. Institucionální vymezení systému V tomto vymezení logistického systému rozlišujeme tři typy systémů dané počtem a druhem institucí v něm. Podle těchto kritérií tak rozlišujeme mikro-, makro- a mezologistické systémy. „Jako makrologistický systém můžeme označit např. systém dopravy zboží v daném národním hospodářství“8. Makrologistika má tedy národohospodářský charakter. Jako mikrologistický systém označujeme takový systém, který se zabývá logistikou soukromých společností či veřejnoprávních organizací. Mezologistický systém se nachází mezi mikro- a makrologistikou. Tento systém tedy „zahrnuje systém dopravy zboží spolupracujících organizací, odvíjející se v daném odbytovém kanále.“9
2.2. Funkční vymezení systémů Toto vymezení logistických systémů vychází z fází toku zboží. Na tomto základě rozlišujeme logistiku pořizovací, výrobní, distribuční a logistiku recyklace a likvidace odpadů. Pořizovací logistika se zabývá tou fází toku zboží, která se týká pořízení zboží, tedy toku surovin, pomocných látek, provozních látek z pořizovacího trhu do vstupního skladu v místě produkce. Výrobní logistika se zabývá další fází toku zboží, a to tokem zboží ze vstupního skladu, přes proces produkce do skladu odbytového. Třetí fáze se zabývá tokem hotových výrobků, včetně finálních polotovarů a náhradních dílů z odbytového skladu na odbytový trh. Touto fází se tedy zabývá distribuční logistika. Logistika recyklace a likvidace odpadů se zabývá zpětným tokem zboží. Jednak je to zpětný tok špatně vyexpedovaného zboží, jednak zpětný tok vratných obalů nebo zboží určené k recyklaci.
2.3. Vymezení systémů podle logistických úkolů V tomto vymezení se rozdělují logistické systémy na logistické náklady a logistické výkony. Jako logistické náklady označujeme „vyčíslené použití výrobních faktorů
8 9
Stehlík (2003;96) Stehlík (2003;97)
15
v logistických systémech.“10 Logistické výkony pak můžeme rozdělit na pořizovací servis, kdy se logistický systém zabývá obstaráváním surovin, pomocných látek atd., a na dodavatelskou službu, kdy logistika řeší zajištění dodávek výrobků a zboží na odbytový trh.
10
Stehlík (2003;102)
16
3. Zásobovací logistika Zásobovací logistika, jak už bylo uvedeno výše, se zabývá první fází toků zboží, to je materiálu, pomocných látek, provozních látek atd. Jak uvádí Stehlík, „úlohou pořizování, které je řízeno poptávkou, je zabezpečit dispozici zboží a služeb potřebných k provedení plánovaných podnikových výkonů.“11 Schulte pak rozděluje hlavní úkoly zásobování do dvou dílčích úkolů, kterými jsou jednak úkoly orientované na trh a spojené s uzavíráním smluv, jednak správní a fyzické úkoly spojené s toky materiálů a zboží, přičemž každý dílčí úkol má na starosti jiný úsek zásobovacího managementu. Úkoly orientovanými na trh se zabývá nákupní oddělení, které má na starost průzkum trhu, analýzu cen, nákupní jednání a správu nákupu. Fyzické úkoly spojené s toky materiálů má na starosti úsek zásobovací logistiky. Jejich úkoly spočívají v přejímce zboží, správě skladů, vnitropodnikové dopravě a plánování, řízení a kontrole hmotných a informačních toků.
3.1.
Cíle zásobování
Hlavními cíly při řízení zásobování jsou obecně řečeno snižování nákladů, zlepšování výkonů a zachování autonomie. Tyto „strategické zásobovací cíle jsou odvozeny bezprostředně ze systému celkových podnikových cílů a jsou propojeny s funkcí zásobování.“12 Detailnější vymezení cílů zásobování pak obsahuje cíle, jako jsou „zajištění zásobovacích toků, zajištění potenciálu dodavatelů, zlepšení informačních systémů a systémů řízení zásobování, snížení závislosti na dodavatelích, zabezpečení jakosti atd.“13 Pro splnění těchto cílů je nutné mít kvalitní informace o situaci na opatřovacím (nákupním) trhu, aby mohly být vybrání správní dodavatelé. Těmito důležitými informacemi o opatřovacím trhu dle Schutleho jsou: − Data vázaná k výrobku (vývoj, možnost substituce atd.) − Data o dodavatelích (podíl na trhu, flexibilita, spolehlivost atd.) − Data o nabídce (ceny, dodací lhůty atd.) − Souhrnná hospodářská data a údaje o branži (hospodářský růst, nákup, vývoj mezd) − Konkurence na nákupním trhu (poptávka, nákupní zvyky) − Nákupní cesty − Právní rámcové podmínky 11
Stehlík (2003;105) Schulte (1994;33) 13 Schulte (1994;33) 12
17
3.2.
Výběr a hodnocení dodavatelů
Při pořizování zásob je velmi důležitým faktorem úspěchu výběr správného dodavatele, který splní nejlépe požadavky nutné k zajištění zásobování tak, jak je za potřebí, vzhledem k dalším fázím výroby či dalšího použití pořizovaných zásob. K tomu je zapotřebí provést průzkum trhu, jehož cílem je vyhledání různých alternativních dodavatelů. Při výběru mezi jednotlivými dodavateli je pak nutno zvažovat širokou škálu faktorů. Nejedná se tedy pouze o hledání dodavatele s nejnižší cenou či nejkratší dodací lhůtou. Je nutné také přihlédnout k dalším faktorům, jako například k dodacím podmínkám, dodacím kapacitám, vzdálenostem, spolehlivosti dodacích lhůt atd. Ke správnému výběru je využívána metoda bodového hodnocení dodavatele.
3.2.1. Metoda bodového hodnocení dodavatele Metoda bodového hodnocení je vhodná pro vybrání z různých alternativních dodavatelů na základě hodnocení jejich možností splnit požadavky odběratele. Metoda spočívá ve stanovení si požadovaných kritérií, která jsou pak pro každého dodavatele ohodnoceny různým počtem bodů, podle úrovně plnění těchto požadavků dodavatelem. Výsledné ohodnocení dodavatele se pak získá vynásobením příslušných bodů individuální vahou, která byla pro dané kritérium stanovena na základě důležitosti tohoto kritéria pro rozhodnutí, a následným sečtením všech kriteriálních hodnot. Vybraným dodavatelem je pak dodavatel s nejmenším či nejvyšším počtem bodů (záleží na schématu bodového hodnocení).
3.3.
Typy zásob
Zásoby můžeme členit z hlediska jejich účelu. Podle toho rozlišujeme zásoby: •
Běžné – „takové zásoby, které vznikají na základě doplňování prodaných nebo ve výrobě použitých zásob.“14
•
Zásoby na cestě – „ jsou to ty položky, které se nacházejí na cestě z jedné lokality do druhé.“15
•
Vyrovnávací zásoby – „v podniku se udržují nad rámec běžných (cyklických) zásob z důvodu nejistoty v poprávce nebo v celkové době doplnění zásob.“16
•
Průměrné zásoby – obsahují zásoby běžné, zásoby na cestě a vyrovnávací zásoby.
14
Lambert (2000;116) Lambert (2000;116) 16 Lambert (2000;116) 15
18
•
Spekulativní zásoby – zásoby, které nejsou určeny k výrobě či prodeji, ale ze spekulativních důvodů. Například nákup většího množství materiálu z důvodu rostoucích cen, množstevních slev či nedostatku tohoto zboží.
•
Sezonní zásoby – zásoby držené vzhledem k jejich zvýšenému prodeji v následujícím období.
•
3.4.
Mrtvé zásoby – zásoby, po kterých již není poptávka
Rizika a výhody držení zásob
Držení zásob na skladě má jednak svá riziky a jednak své výhody. Výhody skladování můžeme rozdělit na „výhody ekonomické, tedy ty, které přinášejí přímou úsporu nákladů a výhody plynouce ze zlepšení úrovně služeb zákazníkům.“17 Rizika a výhody držení zásob jsou podrobněji rozebrány v následujících kapitolách
3.4.1. Rizika držení zásob Jak již bylo uvedeno výše, je pro podnik rizikové držet vysoký stav zásob a to zejména ze dvou důvodů. Prvním je ten, že zásoby váží kapitál, který nemůže být použit na zvýšení výkonnosti podniku. Druhým důvodem je, že může dojít k jejich zastarání, poškození či jinému znehodnocení. „Je však důležité si uvědomit, že povaha a míra tohoto rizika je různá, a záleží na pozici, kterou společnost zaujímá v distribučním kanále.“18 Pozice v distribučním kanále jsou trojího druhu: •
Výrobní podnik – rizika spojená se zásobami jsou dlouhodobého charakteru, neboť je zde zapotřebí mít značné zásoby po dlouhé období
•
Velkoobchod – zde je toto riziko spojeno s větším rozsahem zásob a větším množstvím než má maloobchod, riziko je také dlouhodobější
•
Maloobchod – zde je toto riziko dáno značným rozsahem zásob, ale je zde výhoda v jejich menším množství než u velkoobchodu, riziko je také krátkodobějšího charakteru, neboť v maloobchodě je kladen důraz na obrat zboží
3.4.2. Klady držení zásob Pro podnik je důležité držet určitý stav zásob zejména z důvodu udržení plynulosti výroby i při krátkodobém výpadku v zásobování. Další výhody držení zásob: 17 18
Gros (1993; 111) Bowersox (1996;245)
19
•
Výhoda rozsahu – podnik při nákupu většího množství může získat jednak slevu ve formě rabatu, jednak se snižují náklady na přepravu zboží
•
Vyrovnávání nabídky a poptávky – týká se zejména sezonního zboží, kdy je nutné vytvořit dostatek zásob na období vrcholu poptávky po tomto zboží, ale zároveň je nutné vyřešit problém, „jaké množství zásob je zapotřebí k maximalizaci prodeje při minimalizaci rizika k jejich přebytku do další sezóny.“19
•
Vyrovnávání nepředvídaných událostí – zásoby vytváří ochranu před dvěma typy neočekávaných událostí, a to změny v poptávce a zpoždění v dodávkách
3.5.
Plánování zásob
V předchozí kapitole byly popsány klady a zápory držení zásob. Jak je vidět jejich nadbytek i nedostatek může způsobovat různé problémy při výrobě a jiných činnostech s pohybem zásob souvisejícími. Proto je plánování zásob důležitým prvkem při řízení podniku a to zejména kvůli tomu, že zásobování je ovlivněno mnoha proměnnými, které nejsou konstantní, a tudíž vnáší do procesu nejistotu, která musí být během plánování brána v potaz. Hlavními proměnnými jsou v tomto případě doba doplnění zásob a poptávka. Vzhledem k těmto dvěma proměnným mohou nastat tři případy nejistoty:
1. Konstantní doba doplnění zásob a variabilní poptávka – podnik udržuje pojistnou zásobu z důvodu možného zvýšení poptávky po produktu, přičemž pojistná zásoba vyrovnává nedostatek běžné zásoby do doby další dodávky.
Obr. č. 1: Průměrný stav zásob v podmínkách nejistoty – Situace s variabilní poptávkou
Zdroj: Lambert (2000;118)
Na obrázku je znázorněn příklad, kdy se zvýší poptávka tak, že běžné zásoby budou vyčerpány během 8 dni a celková doba doplnění zásob je 10 dní a ke zvýšení poptávky z 20 jednotek na 25. Tím pádem by došlo k výpadku 50 jednotek, které je tedy v tomto případě nutné držet jako pojistnou zásobu. 19
Bowersox (1996;249)
20
2. Variabilní doba doplnění zásob a konstantní poptávka – pojistná zásoba zde vytváří rezervu v případě pozdější dodávky dalšího zboží. Obr. č. 2: Průměrný stav zásob v podmínkách nejistoty – Situace s variabilní celkovou dobou doplnění zásob
Zdroj: Lambert (2000;118)
V tomto případě vycházíme ze stejného předpokladu, tedy poptávky 20 jednotek denně a době doplnění zásob 10 dní. Pokud se tedy doba doplnění zásob prodlouží o dva dny na 12 dní, dojde k výpadku 40 jednotek, které mohly být během těchto dvou dnů vyexpedovány, a je tedy vhodné držet těchto 40 jednotek jako pojistnou zásobu.
3. Variabilní doba doplnění zásob a variabilní poptávka – jedná se o kombinaci předchozích dvou případů, pojistné zásoby tak musí být v takové výši, kdy vyrovnají jak nárůst poptávky, tak také zpoždění dodávky dalšího zboží.
Obr. č. 3: Průměrný stav zásob v podmínkách nejistoty – Situace s variabilní poptávkou a variabilní celkovou dobou doplnění zásob
Zdroj: Lambert (2000;118)
Zde opět vycházíme ze stejných předpokladů jako v předchozích případech a to nárůstu poptávky z 20 na 25 jednotek a se zpožděním v době doplnění zásob o dva dny, z 10 na 12 dnů. V tomto případě dojde k vyčerpání běžných zásob za 8 dní a k jejich doplnění dojde až za 4 dny. Z toho vyplývá, že je zapotřebí držet pojistné zásoby ve výši 100 jednotek. 21
Pří plánování zásob je tedy nutné zodpovědět zejména dvě základní otázky: •
Kdy objednat?
•
Kolik objednat?
Otázku, kdy objednat, je v podmínkách jistoty, tedy, že známe poptávané množství a doba doplnění zásob je přesně známá, poměrně jednoduché. Odpověď je dána základním vztahem: R = D × T, Kde R = bod objednávky v jednotkách objednávaného zboží D = průměrná denní poptávka T = průměrná doba doplnění zásob Ve většině případů však není ani poptávka ani doba doplnění zásob přesná, proto musíme počítat s pojistnými zásobami, takže bod objednání je pak dán vztahem: R = D × T + SS Kde SS = velikost pojistné zásoby
Odpověď na druhou otázku, tedy kolik objednat, je složitější. Zde je nutné zjistit, při jaké velikosti objednávky a jaké četnosti objednávek dojde k minimalizaci nákladů. K tomuto zjištění slouží model EOQ, neboli model vyjadřující ekonomické objednací množství. Princip modelu spočívá v porovnání nákladů na udržování zásob s objednacími náklady. Ekonomické objednací množství je dáno vztahem: 2
Kde C0 = náklady na 1 objednávku Ci = roční náklady na udržování zásob D = roční poptávka U = průměrné náklady na jednotku
22
Obr. č. 4: Grafické znázornění modelu EOQ
Zdroj: Lambert (2000; 125)
Jak je z grafu patrné, objednací náklady s růstem velikosti objednávky klesají, neboť klesá počet objednávek, a objednací náklady také klesají díky klesajícím nákladům z rozsahu. Naopak náklady na udržování zásob rostou, neboť je nutné skladovat větší množství zásob. Nejnižší celkové náklady se tak nachází v průsečíku těchto dvou nákladových křivek. Tento model však platí pouze za určitých předpokladů, jako například „(1) uspokojení veškeré poptávky; (2) nepřetržitou, konstantní a známou velikost poptávky; (3) konstantní a známá doba doplnění zásob; (4) konstantní nákupní ceny, která je nezávislá na objednaném množství; (5) neomezený plánovací horizont; (6) neexistuje závislost mezi jednotlivými skladovými položkami; (7) žádné zboží není na cestě; (8) neomezený dostupný kapitál.“20
3.6.
Řízení zásob
Zásoby tvoří u většiny podniků značnou část celkového jmění. Podle typu podniku to může být 20-50 % celkového jmění. Vzhledem k tomu, že zásoby představují takto velkou část celkového jmění, nadměrné zásoby snižují rentabilitu podniku. Jednak se snižuje čistý zisk o náklady na udržování zásob, jednak se nezvyšuje celkové jmění o částku vázanou v zásobách. Cílem logistiky tedy je „minimalizovat celkové náklady při dosažení potřebné úrovně zákaznického servisu.“21 Celkové náklady na logistiku jsou tvořeny těmito náklady:
20 21
•
Skladovací náklady
•
Náklady na přepravu
Bowersox (1996; 261) Lambert (2000;151)
23
•
Náklady na udržování zásob
•
Množstevní náklady
•
Náklady na vyřizování objednávek a na informační systém
3.6.1. Náklady na udržování zásob Tyto náklady tvoří největší část celkových nákladů na logistiku. Náklady jsou spojeny s velikostí zásob na skladě a zároveň ovlivňují další logistické strategie. Náklady na udržování zásob jsou tvořeny těmi náklady, jejichž výše se mění s velikostí zásob. Patří sem tedy: 1.
Náklady kapitálu vázaného v zásobách – jedná se o oběžné prostředky z vlastních či cizích zdrojů vázaných v zásobách. Při posuzování jejich výše je tedy potřebné vycházet z nákladů příležitosti, tedy porovnávat výnosnost těchto prostředků s jejich výnosností při alternativním využití. „Hodnotu zásob, nutnou pro výpočet nákladů na udržování zásob, lze určit tak, že se počet jednotek každého skladovaného produktu vynásobí standardními nebo skutečnými přímými (variabilními) náklady na výrobu (nebo nákup) daného produktu a na jeho přesun do místa skladování.“22
2.
Náklady na služby – jsou náklady na majetkové daně a pojištění související se zásobami
3.
Náklady na skladovací prostory – jsou většinou s ohledem na množství skladovaných zásob fixní. Výjimku tvoří například náklady na veřejné sklady, kdy je cena za pronájem veřejného skladu je tvořena manipulačními poplatky za přesun zboží z a do skladu a ze skladovacích poplatků, které jsou závislé na množství zboží. „Pokud se některé variabilní náklady mění v závislosti na úrovni zásob, např. náklady na převzetí zásob, měl by je management zahrnout do nákladů na udržování zásob. Fixní náklady a náklady na rozmístění zásob nejsou z hlediska rozhodování o strategii zásob závažné.“23
4.
Náklady z rizika znehodnocení zásob – jsou tvořeny náklady na morální opotřebení zásob, což jsou náklady na zásoby, kterých se podnik musí zbavit, protože jsou neprodejné za běžnou cenu. Podniku tak vzniká ztráta. Dalším nákladem jsou náklady vznikající poškozením, což jsou náklady vznikající poškozením zboží během přepravy či manipulace. Dále zde patří náklady krádeží a ztrát, jsou náklady spojené se zabezpečením podniku proti krádežím a náklady spojené se špatným vyexpedováním zboží. Posledním typem nákladů patřícího do této skupiny jsou náklady na přemísťování
22 23
Lambert (2000; 156) Lambert (2000; 157)
24
zásob, což jsou náklady na přemísťování zásob z důvodu předejití jejich zastarání, kdy se výrobek v jedné oblasti prodává lépe než v druhé.
3.6.2. Just-in-time systém Jak je vidět výše, existují značná rizika, která souvisí s držením zásob. Jedním z možných způsobů, jak snížit náklady na držení zásob a přitom zajistit dostatečnou kvalitu služeb odběratelům je zavést v zásobování systém just-in-time (JIT). Tento systém vychází ze systému Kanaban, který byl vyvinut společností Toyota Motor Company. Principem tohoto systému je dodávat materiál na místo spotřeby v době, kdy je tam zapotřebí. Tím se stává tento systém nákladově výhodný a zároveň nedochází ke snížení kvality služeb odběratelům. Cílem tohoto systému je „odstraňování ztrát a redundancí mezi obchodními partnery zapojenými do dodávkového řetězce, tj. ztrát a redundancí, které se netýkají bezprostředně samotné organizace.“24 Systém JIT má pro podnik několik přínosů, jako zlepšení produktivity, snížení stavu surovin, zásob, zkrácení doby cyklu výroby, zlepšení obrátky zásob. Dále lze zavedením systému JIT dosáhnout nižších distribučních nákladů či zmenšení skladového prostoru. Zavedení tohoto systému má však také svá rizika. Jedná se o riziko spojené se snížením poptávky po výrobku, kdy se podniku hromadí hotové výrobky, které přináší vyšší skladovací náklady, v souvislosti s možností jejich zastarání a tudíž neprodejností. Dalším rizikem je neschopnost dodavatelů včas dodat požadované zbožím či nárůst nákladů na objednávání, kdy je objednáváno častěji malé množství zboží.
3.6.3. ABC analýza ABC analýza vychází z Paretova principu, který vychází z empiricky ověřeného předpokladu, že za „za 80% důsledků může 20% příčin.“25 Převedením tohoto poznatku na řízení zásob zjistíme, že přibližně 20 % zásob tvoří 80 % hodnoty prodeje podniku. Z toho tedy vyplývá, že je vhodné se „soustředit se na 20% hlavních činností zajišťujících 80% efektů.“26 Základem této analýzy je tedy rozdělit zásoby do tří tříd podle procentního podílu na hodnotě prodeje tak, že „skupina A by měla zahrnovat zhruba 80 % ročního obratu, skupina B asi 15 % a skupina C asi 5 %.“27 Metoda ABC je tedy metodou diferencovaného řízení 24
Lambert (2000; 572) Doležal (2009; 200) 26 Basl (2008; 228) 27 Vaněček (1998; 92) 25
25
zásob a používá se zejména v případech, kdy „se pracuje s mimořádně velkým souborem prvků (produktů či zákazníků) a kde je potřebné identifikovat skupinu prvků, která svým počtem představuje sice triviální menšinu, ale pro výsledek podnikání (tržby, zisk, náklady) má dominantní význam.“28 Vztah mezi množstvím příčin a z toho vyplývajících důsledku je graficky vyjádřen pomocí Lorenzovy křivky. Obr. č. 5: Lorenzova křivka ABC analýzy
Zdroj: Schulte (1994; 53)
U jednotlivých skupin je pak nutné diferencovat systém řízení jejich zásob. Skupině A je třeba věnovat největší pozornost, tedy provádět častěji inventury, pečlivě propočítávat poptávku, objednávat častěji, ale v menších množstvích. Produkty skupiny B není nutné kontrolovat tak často jako skupinu A, může se objednávat ve větších množstvích a delších intervalech. Produkty ve skupině C je vhodné objednávat ve velkém množství ne příliš často. ABC analýza může být ještě rozšířena o XYZ analýzu, která přiřazuje jednotlivým skladovým položkám statistické váhy jejich spotřeby, a to následujícím způsobem: „X = konstantní spotřeba při pouhých příležitostných výkyvech; vysoká predikční schopnost; Y = spotřeba se silnějšími výkyvy; střední predikční schopnost; Z = zcela nepravidelná spotřeba; nízká predikční schopnost.“29
28 29
Jakubíková (2008; 121) Schulte (1994; 52)
26
4. Přeprava Přeprava je významnou součástí logistického řetězce, neboť zajišťuje přemísťování zboží na větší vzdálenosti, například od prodávajícího k zákazníkovi nebo mezi vzdálenými sklady v rámci jednoho podniku. Přeprava jako taková zajišťuje tedy dvě základní funkce: 1. Přesun produktu – „hlavním cílem přepravy je přemístit produkt z místa původu na místo požadované a to s minimálními časovými, finančními a ekologickými náklady.“30 2. Skladování produktu – jedná se krátkodobé skladování, např. kdy produkt bude v krátké době znovu transportován a náklady na vyložení a naložení jsou vyšší než náklady na skladování v dopravním prostředku.
4.1.
Náklady na přepravu
Náklady na přepravu tvoří největší část nákladů na logistiku. Náklady jsou ovlivňovány na základě dvou principů. Je to princip úspor z váhy a princip úspor ze vzdálenosti.
4.1.1. Princip úspor z váhy Tento princip vychází z předpokladu, že náklady na přepravu jednotky váhy klesá s rostoucí váhou. To je dáno tím, že fixní náklady na přepravu jako například náklady na zajištění přepravy, náklady na vybavení, náklady na přistavení a naložení dopravního prostředku, jsou rozloženy na větší množství nákladu.
4.1.2. Princip úspor ze vzdálenosti Tento princip je založen na předpokladu, že náklady na přepravu jednotky zboží klesá s rostoucí vzdáleností, na kterou je přepravován. Důvod těchto úspor je v podstatě shodný s principem úspory z váhy.
4.2.
Doprava v systému JIT
V systému JIT rostou požadavky na dopravu, neboť je za potřebí „kratších a spolehlivějších dob přepravy; sofistikovanější komunikaci; použití menšího počtu dopravců s dlouhodobými vztahy; efektivně navržených přepravních zařízení a zařízení na manipulaci s materiálem; akonečně kvalitnější rozhodovací modely ohledně toho, zda použít vlastní, veřejné nebo smluvní dopravní prostředky.“31
30 31
Bowersox (1996; 313) Lambert (2000; 200)
27
28
5. Skladování Skladování je jednou z klíčových součástí logistického řetězce a můžeme jej definovat jako „tu část podnikového logistického systému, která zabezpečuje uskladnění produktů (surovin, dílů, zboží ve výrobě, hotových výrobků) v místech jejich vzniku a mezi místem vzniku a místem jejich spotřeby, a poskytuje managementu informace o stavu, podmínkách a rozmístění skladovaných produktů.“32
5.1. Typy skladů Podle toho jakou sklad plní funkci, můžeme sklady rozdělit do několika typů. Stehlík33 je rozděluje do následujících skupin: •
Obchodní sklady
•
Odbytové sklady
•
Veřejné a nájemní sklady
•
Tranzitní sklady
•
Konsignační sklady
5.2. Funkce skladu Sklad plní v podniku několik funkcí: •
Vyrovnávací funkce – zejména pokud dochází k rozdílné potřebě různých materiálů
•
Zabezpečovací funkce – vyrovnávání rizika během výrobního procesu či kolísaní potřeb
•
Kompletační funkce – tvorba na trhu nedostupných či nevyhovujících materiálů
•
Spekulační funkce – možnost spekulovat na růst cen potřebných materiálů
•
Zušlechťovací funkce – nutné skladování k zušlechtění výsledného produktu (kvašení, zrání)
5.3. Strategie skladování Pro zajištění co nejnižších nákladů na skladování je důležité zejména rozhodnout, jaký způsob skladování využít, a to zda skladování ve vlastním skladě, ve veřejném skladě, či pronajatém skladě. 32 33
Lambert (2000; 266) Stehlík (2008; 72)
29
Při skladování ve vlastním skladě je nutné počítat s náklady na výstavbu vlastního skladu, běžné provozní náklady, náklady na zaměstnance a další, a to i při neúplném vytížení skladu. Ve většině případů je sklad neúplně využíván ze 75-85 % času. Z tohoto důvodu firmy většinou volí kombinaci soukromého a veřejného skladu, kdy soukromý sklad je využíván k pokrytí oněch 75 – 85 %, zbylých 15 – 25 % času, kdy jsou zásoby vyšší, je kryto využitím veřejných skladů.
5.4. Skladování v systému JIT Vzhledem k tomu, že v rámci systému JIT je snaha o snížení skladových zásob a zejména zpružnění celého systému, musí dojít k přizpůsobení provozu skladu, zejména co se týče manipulace se zásobami. Je zde kladen maximální důraz na důkladnou vstupní i výstupní kontrolu při skladových operacích. Dochází ke zmenšení výrobních šarží a dodávky jsou přijímány v různých objemech. Dále je nutné odstranit zbytečně vykonávané činnosti a zvýšit tak efektivitu skladových operací. A nakonec dochází ke zrychlení pohybu materiálu ve skladu, takže sklad přebírá zejména funkci kombinování a přesouvání zboží.
30
