Vormgeven aan succesvol veranderen
Executive Master in Information Management Prof. dr. Jaap Boonstra
Opbouw § § § § § § § § § §
Belemmeringen voor veranderen Vormgeven aan veranderen Dilemma’s in verandering Overleven in crisistijd Aanleidingen voor veranderen Van crisis naar kracht Kwalificeren voor de toekomst Interveniëren Vitale slagkracht ontwikkelen Betekenisvol leidinggeven
1
Avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied
Omgaan met het onverwachte
Context verkennen Beeld vormen
Route preciseren Samen op pad gaan Rustplekken kiezen Klimaat inschatten Etappes bijstellen
Zoeken naar doorwaadbare plekken
Het gebied doorgronden
Interventies kiezen Voortgang boeken Spanning signaleren Emoties hanteren Ritme vaststellen Rust inbouwen
Context verdiepen Reisgenoten kiezen
Reizen door het onbekende
Ambities verbeelden Bestemming kiezen Ambities verbeelden
Rust nemen en op kracht komen Terugkijken Verhalen vertellen Ervaringen delen Successen vieren Tocht evalueren Met elkaar leren
Route uitstippelen Knelpunten benoemen Strategie kiezen Voorbereidingen treffen
Vormgeven aan verandering Onderzoeken Probleem en ambitie Doel en richting Criteria
Sturen voordenken
Realiseren Proces
Regelen nadenken
2
Sturingsdilemma’s Hoe wordt sturing gegeven aan veranderingen?
1
Oplossingsgericht
2
Probleem bekend verondersteld Formuleren pasklare oplossingen Nieuw ontwerp met blauwdruk
3
4
5
Probleemgericht
Gezamenlijke probleemformulering Ontwikkelen van oplossingen Open aanpak
Wat is het effect van deze wijze van sturing?
Dilemma’s
1 2 3 4 5
Openheid richting Participatie
X X
Weinig draagvlak, overleg een farce, gelatenheid en afwachtendheid
X
Formalisatie
Effecten Weinig betrokkenheid, geen invloed Onduidelijke besluitvorming, veel discussie
Weinig ruimte voor invloed of inbreng van kennis. Suboptimale oplossingen
X
Iteratie
X X X
Hakken in het zand. Geen invloed op besluitvorming. Lastige besluitvorming
Tijdsbewaking
X
Planning lastig te halen. Geen zicht op waartoe, weerstand
Veranderorganisatie
X
Procesrationaliteit
X
Uniformiteit
X X
Openheid omgeving
X X
Motivatiedip, blijven vragen naar effecten controle achteraf Uitkomsten liggen vast, klemsituatie, weerstand windowdressing, pretentie inspraak Lage betrokkenheid professionals, onzekerheid uitkomst Vermindering arbeidsplezier
X
Openheid organisatie
Afstand tussen werkgroep en professionals, windowdressing, schijnparticipatie Weinig flexibiliteit, veel onderhandeling tijdens proces
X
Leidinggevenden Weerstand
X
Van boven opgelegd, vraagtekens bij uitkomst verschillende meningen, besluiten zonder motivering Weerstand, discussies
3
Ontwerpen en Ontwikkelen
Ontwerpen en ontwikkelen Ontwerpen
Ontwikkelen
Organisatie als tekortkoming Nieuw ontwerp met blauwdruk Top - down Oplossingsgericht Stabiele eindsituatie Eenmalig lineair proces Strakke normen en planning Economisch-technische ratio Van abstract naar concreet Scheiding ontwerp en invoering
Organisatie als bron van ervaring Verbeteren vanuit Huidige organisatie Gebruik kennis en inzicht personeel Probleemgericht Vergroting veranderingsvermogen Voortdurend iteratief proces Aandacht voor veranderingscapaciteit Sociaal-politieke ratio Van concreet naar abstract Vloeiende overgang tussen fasen
4
Aanleidingen voor veranderen § § § § § § §
Economische crisis en terugval in omzet Maatschappelijke legitimiteit staat onder druk Internationale expansie Nieuwe technologie en werkwijzen Kwalificeren voor de toekomst Kwaliteit en klantgerichtheid Innovatiekracht versterken
Routes voor veranderen
Crisis overwinnen
Partner in Business
Legitimiteit Versterken
Kwalificeren Toekomst
Innovatie versterken
Klantwaarde Vergroten Internationaal Expanderen
Werken aan diversiteit
5
Van crisis naar kracht
6
Crisis benutten § § § § § § § § §
Verzamelen van onbetwistbare feiten Volledige openheid over stand van zaken Benoemen dat ingrepen nodig zijn Verleden niet diskwalificeren – kwalificeren voor toekomst Toekomst zichtbaar maken + andere werkwijzen Concretiseren welke activiteiten stoppen + begrip emotie Focus op ambitie en klant Vertrouwen uitdragen in de toekomst Vertrouwen in de kracht van mensen
Fair proces § § § § § § § § §
Openheid en helderheid over situatie Duiden van de situatie en ervaringen delen Ruimte voor het uiten van emoties Helderheid over processtappen Betrokkenen hebben invloed tijdens het proces Besluitvormingsproces transparant Uiteindelijke beslissing helder en rechtvaardig Duidelijk van de beslissing voor individuen betekent Helder wat op basis van beslissing wordt verwacht
7
8
Leren van KLM
9
Succesfactoren voor veranderen § § § § § § § §
Inzicht in omgeving, organisatie en klantprocessen Duidelijkheid over aanpak veranderingen Voortrekkersrol topmanagement Leidende en vitale coalitie voor veranderen Benutten van aanwezige kennis en ervaring Realiseren van actieve betrokkenheid Monitoren en bijsturen Ervaringen delen en successen vieren
10
Niveaus van veranderen B
1e orde: Verbetering
A
B
2e orde: Verandering
A
?
?
3e orde: Transformatie
Acteren
Methodisch veranderen en verbeteren Resultaatgericht verbeteren
Routine
Non-Routine
Onderzoeken
Technisch Instrumenteel
Organisatorisch cultureel
Subjecten
11
Acteren
Methodisch veranderen en verbeteren Resultaatgericht verbeteren
Routine
Technisch Instrumenteel
Non-Routine
Onderzoeken
Organisatorisch cultureel
Subjecten
Ontwerpen en ontwikkelen
12
Zijnswaarde Hier gaan we voor
Hierin blinken we uit
Betekenis
Uniciteit
Waarden Positionering
Dit is onze externe kracht
Hier staan we voor
Zijnswaarde
Hierin blinken we uit
Betekenis - Maatschappelijke betekenis - Personele betekenis - Historische trots
Uniciteit
Waarden
- Unieke kennis - Bijzondere waarde - Specifieke expertise
- Waarde voor klanten - Professionele waarden - Kernwaarden
Positionering Dit is onze externe kracht
Hier gaan we voor
- Kwaliteit en kosten - Innovatiekracht - Allianties en netwerken
Hier staan we voor
13
Kwalificeren voor de toekomst
Kwalificeren voor de toekomst Eerste strooibiljetjes van Albert Heijn: “Prima Kwaliteit, Groote Omzet, Kleine Winst. Arm en Rijk kunnen bij mij hun inkopen doen.” Inspireert tot nieuwe missie met klant voor ogen
“Het alledaagse betaalbaar, het bijzondere bereikbaar”, En dat is eigenlijk precies wat de oprichter voor ogen had.
14
Kwalificeren voor de toekomst
Leren van Albert Heijn
15
Leren van Albert Heijn
Kwalificeren voor de toekomst
Kwalificeren voor de toekomst
16
17
18
19
Vitale slagkracht ontwikkelen Niet gerealiseerde strategie Be
oo
gd
e
str
at eg
toevall
ie Be
e
ea Ger
g trate
ie
lis
he
de
n
n
teg i
es eerd
llig
ede
stra
va
lligh
ste
n
to e
va toe
wu
ighede
Strategisch handelen
20
21
Innovatief veranderen § § § § § § § § § §
Visie op toekomst formuleren Zijnswaarde expliciteren Vitale coalities vormen Buitenwereld binnenhalen Samenspel en tegenspel organiseren Leidende rol nemen en betekenis geven Doorpakken om verschil te maken Richting geven - Ruimte maken - Resultaat vragen Verhalen vertellen Resultaten zichtbaar maken
22
Veranderstrategiën
Machts strategie
Planmatige strategie
Onderhandel strategie
Stapsgewijze strategie
Leer strategie
Zoek strategie
Doordrukken
Doorzetten
Doorgronden
Ontwikkelen
Ondervinden
Ontdekken
Gestuurd door top Doelgericht Positiemacht Rol controllers Linear proces Macht-dwang Commanderen
Initiatief door top Oplossingsgericht Expertmacht Rol consultants Linear proces Overreden Overtuigen
Meerdere actoren Resultaatgericht Positionele macht Tijdelijke coalities Iteratief process Onderhandelen Uitwisselen
Transformatief Probleemgericht Verleidingsmacht Input professionals Iteratief proces Participatie Begeleiden
Actief & reflectief Transitiegericht Informele macht Inbreng leraren Circulair proces Actiegericht leren Faciliteren
Interactief Toekomstgericht Visionaire macht Gezamenlijke rol Cyclisch proces Gezamenlijk leren Dialoog
Verandervizier Koers en plan
Wat
Analyse
Toekomst Aanpak Fasering Rollen Communicatie Interventies Heden
Ambities
Wie
Beleving
Verleden
23
Interveniëren
Aan de slag Systemen en
en
Aan de praat
Structuren
Ingrijpen en
ken Doorpak
Betekenis en
Waarden a
geven
rticuleren
Met el Van e
kaar en
lkaa
leren
r lere
n
en waarder Verschil en n regulere Conflict
Interveniëren
Structuur Technologi wijzigen e vernieuw en Belonings systeem w ijzig Risicokap itaal verstre en kken Meetsyste m Onbetwistb en inrichten are feiten ge Gedragsre gels formul ven eren Gedragstra iningen ge ven Kweekvijv er jong tale nt
rhogen besef ve staat Urgentie et op h r a a w n Zeggen b e n o e me e n Grenzen trekk n a a n se en Nieuwe m isselen Spelers w
e Actie en emoti nnen Elkaar leren ke elen Teams ontwikk arderen Verschillen wa biliseren Management mo nemen ar Onbevangen wa rkennen Waarderend ve biliseren Netwerken mo en Klanten betrekk enties fer on stc om ek To es Zoekconferenti ties en fer on kc er W n Monitorsysteme
Toekomst ve Verhalen rbeelden vertellen Artefacte n benutte n Symbole n Nieuwe ta gebruiken al introdu ceren Veelzijdig commun ic Kernwaa rden artic eren uleren Vakkenn is waarde ren Cases ad opteren
Leer p Leid rocesse er n Werk schap on inrichten Kenn ateliers twikkele aan n isg Leer emeens bieden kring chap Erva en a ctiv pen rin Twin gen verz eren ning ilver en aa Succ esse ngaan n de len nnen en erke Verschill fbreken a s je is hu en Heilige besprek eringen eling Belemm d id m e Conflictb storm Beelden umor nde h ri P kkele
24
Verdeling van weerstand Aantal dat innovatie aanvaardt
Innovatoren
Vroegere aanvaarders
Vroegere meerderheid
Voorstanders
Neutraal Lage weerstand
Late meerderheid
Luiaards
Tegenstanders Hoge weerstand
Weerstand en invloed Aantal dat innovatie aanvaardt
Innovatoren
Vroege aanvaarders
Afwachtende meerderheid
Lage weerstand Inspireren
Zacht
consulteren
overtuigen
Late meerderheid
Luiaards
Hoge weerstand
beroep doen onderhandelen legitimeren druk opvoeren
Invloedstijlen
Hard
25
Reflectieve vragen § Wat voor veranderproces zit ik te doen ? + Verbeteren, veranderen, vernieuwen + Richting van de verandering + Veranderredenering
§ Kleuring van de verandering + Kleuring van aanpak + Fasering van activiteiten + Rollen van betrokkenen + Communicatie
§ Balanceren en eerste stap + Balanceren tussen Wat - Wie - Hoe + Aangrijpingspunt en stappen
Reflectieve vragen § Wat is mijn eigen rol in de verandering ? + Initiator + Medespeler + Slachtoffer
§ Welke stappen ga ik zetten ? + Gesprekspartners + Invloedstijlen + Netwerken
26
Prof. dr. Jaap J. Boonstra Mijn professionele missie is om kennis en ervaring te delen over leiderschap en veranderprocessen in organisaties. Op deze manier wil ik bijdragen aan het succesvol handelen van leiders en managers in de veranderingen die zij ambiëren. Met plezier werk ik samen met leiders, managers en professionals die verschil willen maken en daarvoor hun nek durven uitsteken. Het geeft me energie als ik kan bijdragen aan de trots van mensen in hun werk en hun bijdragen aan organisatorische en maatschappelijke vernieuwing. Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatieverandering’ aan de Universiteit van Amsterdam en bij Esade Business School in Barcelona. Hij is als onderzoeker en docent verbonden aan Sioo, interuniversitair centrum voor organisatie en veranderkunde in Utrecht. Hij is commissaris bij enkele Nederlandse bedrijven en toezichthouder bij een jeugdzorginstelling in Amsterdam, bij de Immigratie en Naturalisatiedienst en bij International choreographic art center. Als zelfstandig adviseur is hij betrokken bij complexe veranderprocessen in organisaties. Op de universiteit verzorgt Jaap onderwijs over verandermanagement, strategische besluitvorming en over leerprocessen en machtsprocessen in organisaties. Bij Sioo levert hij bijdragen aan leergangen over leiderschap en diepgaande verandering. Bij Esade verzorgt hij opleidingen voor internationale studenten en veranderkundige leergangen voor bestuurders en leiders in internationale organisaties. Als onderzoeker verricht hij onderzoek naar sociale, technologische en organisatorische aspecten van innovatie en naar duurzame veranderingen in organisatorische netwerken. Zijn huidige onderzoek richt zich op waardegedreven leiderschap, cultuurverandering en maatschappelijke innovatie. Jaap publiceerde meer dan tweehonderd artikelen en diverse boeken over technologische en organisatorische vernieuwing, management van verandering, leerprocessen in organisatorische netwerken en transformationeel leiderschap. Zijn internationale handboek “Dynamics of Organizational Change and learning” is gewaardeerd als de beste professionele bijdrage aan organisatiekundige kennis door de Orde van Organisatieadviseurs. Het boek “Interveniëren en Veranderen, Zoeken naar betekenis in interacties” wordt door vakgenoten gezien als boek dat nieuwe perspectieven opent voor duurzame veranderingen van organisaties. In 2009 produceerde hij “De Verandermanagementbox”, een serie luister CD’s over verandermanagement. Zijn boek “Leiders in Cultuurverandering” is in 2011 genomineerd voor Managementboek van het jaar. Zijn meest recente boek verscheen in de zomer van 2013 met de titel: “Verandermanagement in 28 lessen”. www.jaapboonstra.nl -
[email protected] - 035 6954114
27
References § Leadership + Boonstra, J.J. (2010) Leiders in cultuurverandering. Hoe Nederlandse bedrijven hun organisatiecultuur veranderen en strategische vernieuwing realiseren. Assen: Van Gorcum. + Boonstra, J.J. (2010) Zestien verhalen van mensen die initiatief nemen om de cultuur van hun organisatie te veranderen en van betekenis te zijn. Cd-rom. Assen Van Gorcum. + Boonstra, J.J. (2010) Leiders in cultuurverandering. Misvattingen en essenties. Management Topics. Luister-cd. Schiedam: Mainpress + Quinn, R. (2010) Lift. Hoe je zelf elke situatie positief kunt beïnvloeden. Den Haag: Academic Service + Quinn, R. (2006) Diepgaande verandering. Den Haag: Academic Service + Kotter, J. (2005) Leiderschap bij verandering. Schoonhoven: Academic Service. + Senge, P.M. (1992) De vijfde discipline. De kunst en de praktijk van de lerende organisatie. Den Haag: Academic Service. + Schein, E.H. (2004) Organizational culture and leadership. A dynamic view. Chichester: Wiley. + Heifetz, R., A. Grashow & M. Linsky, Leadership in permanent crisis. Harvard Business Review, July-August, pp. 2-7. + Goffee, R. & G. Jones, Managing Authenticity. The paradox of great leadership. Harvard Business Review. December 2005, pp. 2-8. + Drucker, P.F. , What makes an effective executive. Harvard Business Review, June 2004, pp. 1-7. + Goleman, D. (2004) What makes a Leader. Harvard Business Review, January, pp. 2-10.
References § Choosing change strategies + Buelens, M & G. Devos (2004) Art and wisdom in choosing change strategies. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Hoebeke, L. (2004) Dilemmas and paradoxes in organizing change processes. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Caluwé, L. & H. Vermaak (2004) Thinking about change in different colors. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley.
§ Success factors in organizational change: + Boonstra, J.J. (Ed.) (2004) Dynamics of organizational change and learning. Chichester; Wiley. + Beer, M. & n. Nohria (2000) Breaking the code of change. Boston: Harvard Business School. + Kotter, J.P. (1996) Leading change. Boston: Harvard Business School Press.
§ Transformational change: + Boonstra, J.J. (2004) Some reflections and perspectives on organizing, changing and learning. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Weick, K. & R. Quinn (2004) Organizational change and development: Episodic and continuous changing. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Quinn, R. (1996) Deep change. Discovering the leader within. San Francisco: Jossey-Bass. + Stacey, R.D. (2003) Strategic management and organizational dynamics. The challenge of complexity. London: Pearsons. + Senge, P.M. (1990) The fifth discipline. The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday.
28
References § Barriers in organizational change: + Boonstra, J.J. (2004) Dynamics of organizational change and learning: Introduction. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Beer, M; R.A. Eisenstat & B. Spector (1990) The critical path to corporate renewal. Boston: Harvard Business School Press. + Kotter, J.P. (1996) Leading change. Boston: Harvard Business School Press. + Pettigrew, A.M. (1988) The management of strategic change. Oxford: Blackwell
§ Planned change + Carnall, C. (2004) Change architecture: Designing and organizing the process of change. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Conner, D.R. (1992) Managing at the speed of change. How resilient managers succeed and prosper where others fail. Chichester: Wiley. + Doppler, K & C. Lauterburg (2000) Managing corporate change. Berlin; Springer.
§ Organization development + Cummings: T.G. (2004) Organization development and change: Foundations and applications. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. + Cummings, T.G. & C.G. Worley (2001) Organization development and change. Cincinnati: Thompson. + French, W.L. & C.H. Bell (1998) Organization development: Behavioral science interventions for organizational improvement. Englewood Cliffs: Pretence Hall. + De Caluwé, L. & H. Vermaak (2003) Learning to change: A guide for organizational change agents. Thousand Oaks: Sage.
29
