VLIV STAKEHOLDERS NA PODNIK

VLIV STAKEHOLDERS NA PODNIK Ivana Johnová ÚVOD Úspěch podniku ve 21. století je závislý na mnoha faktorech. Má-li se ale podnik ubírat správným směrem, měl by respektovat požadavky všech tzv. zainteresovaných stran (stakeholders), které mají vliv na podnik a zasahují do jeho chodu. Každá strana má jiný zájem, otázkou je, jak nejlépe vyhovět všem stranám a přitom směřovat k naplnění cílů podniku a strategie. Především komunikace je výsadou aktuálního podnikatelského prostředí. Jak tato komunikace se stakeholders probíhá, proč je důležité s nimi komunikovat a jakou to má přidanou hodnotu pro podnik je předmětem tohoto článku. Wágner [20] zmiňuje: „Právě kvalitní vztahy stakeholderů k podniku, a to zejména zákazníků a zaměstnanců, znamenají ty nejvýznamnější příčiny dosažení dlouhodobého pozitivního vývoje podnikové výkonnosti.“

1

FORMULACE PROBLEMATIKY

V souvislosti se stakeholders se hovoří o tzv. společenské odpovědnosti podniků (CSR). Tento termín se začal vyskytovat především v 21. století. Horehájová a Marasová [7] zmiňují: „Myšlenka CSR vychází z podmínek ekonomické transformace a rostoucího sociálního napětí.“ V rámci této odpovědnosti je po podnicích požadováno, aby se chovaly společensky odpovědně ke svým stakeholders, tedy skupinám, které ho obklopují. Právě to, jak se podnik chová ke stakeholders, ovlivňuje v dnešních podmínkách jeho postavení na trhu, konkurenceschopnost, ale také i zisk [15]. Kislingerová [10] uvádí, že: „CSR je chápana jako faktor konkurenční výhody a je založena na dobrovolné integraci ekonomických, sociálních a ekologických ohledů do podnikání.“ S touto koncepcí je řešena otázka důležitosti jednotlivých stakeholderů. Cílem tohoto článku je na základě literární rešerže ukázat důležitost provázanosti mezi strategií podniku a stakeholders a dále na základě řízeného rozhovoru ve vybraném podniku zjistit, jaký je vztah mezi podnikem a jeho stakeholders a navrhnout doporučení pro zefektivnění komunikace a udržování dobrých vztahů se stakeholders. V závěru jsou nastíněny a především komparovány dvě metody pro hodnocení výkonnosti podniku, které berou v úvahu potřeby a očekávání stakeholders.

2

VALUE BASED MANAGEMENT

Koncept hodnotového managementu (Value Based Management) vychází z předpokladu, že cílem podniku je růst hodnoty podnikání. Hodnota podniku je závislá na faktorech, jako jsou jedinečnost a kvalita nabízeného produktu, postavení podniku na trhu, úroveň efektivního řízení nákladů, inovační schopnost zaměstnanců podniku apod. Snahou tohoto konceptu je dosáhnout trvale udržitelného rozvoje a zainteresovanosti subjektů účastnících se podnikání na dosahovaných výsledcích. [16] Koncept hodnotového managementu se rozvíjí ve dvou základních formách, a to koncept shareholder value a koncept stakeholder value. [16]

2.1

KONCEPT SHAREHOLDER VALUE

Shareholder value znamená tvorbu hodnoty pro vlastníky. Rozšířen je především v anglosaských zemích. Podstatou je orientace podniků na získávání finančních zdrojů z kapitálového trhu, doprovázená orientací domácností na investování instrumentů kapitálového trhu, zejména do akcií a investičních fondů. Nývltová a Marinič [14] uvádějí, že ve světě dochází ke stále větší otevřenosti podniků vůči veřejnosti. Hodnota podniku pro akcionáře (total shareholder value) se stává čím dál více důležitějším kritériem.

2.2

KONCEPT STAKEHOLDER VALUE

Stakeholder value znamená tvorbu hodnoty pro všechny zainteresované subjekty, které se podílejí na podnikání. Podnik je vnímán jako množina vztahů osob zainteresovaných v podnikání, tj. vlastníků, zaměstnanců, odběratelů, dodavatelů, věřitelů a státu. Jednotlivé skupiny mohou sice sledovat rozdílné cíle, ale jejich společným jmenovatelem je udržitelný rozvoj a tedy i tvorba hodnoty podniku.

Marinič [12] zmiňuje, že „ve světě dochází v důsledku vstupu cizího kapitálu a restrukturalizace v podobě akvizic a fúzí k stále větší otevřenosti vůči veřejnosti.“ Podle Kislingerové [9] je hodnotový management „komplexní přístup jak ke zhodnocení vnějšího ekonomického prostředí, ve kterém podnik působí, tak v rámci odvětví, resp. oboru a v neposlední řadě i ve vlastním podniku s ohledem na jeho výkonnost v minulosti a současnosti.“

3

DEFINICE STAKEHOLDERS A JEJICH OČEKÁVÁNÍ

Freeman [4] definoval v roce 1984 ve své knize stakeholders jako: „jakákoli skupina nebo jednotlivec, kteří mohou ovlivnit nebo přímo ovlivňují dosažení cílů podniku.“ Na Obr. 1 jsou znázorněny obecné skupiny stakeholders, které určitým způsobem ovlivňují podnik a zasahují i do jeho řízení. Obr. 1: Stakeholders Zaměstnanci Odbory, ochránci ŽP

Manažeři

Místní komunita Vlastníci Stakeholders

Státní instituce a úřady

Konkurence

Zákazníci

Dodavatelé

Zdroj: vlastní zpracování dle [8] Srpová, Řehoř [18] a kolektiv uvádějí rozdělení stakeholders na: interní stakeholders – se specifickými požadavky, např. management, zaměstnanci a jejich rodiny, odbory, vlastníci, externí stakeholders – např. zákazníci, dodavatelé, odbory, konkurence, místní komunita, státní instituce a orgány, dodavatelé. Z přístupu zaměřeného na plnění očekávání stakeholders vyplývá, že podnik by měl vytvořit a zavést takové procesy, které uspokojí všechny nebo většinu stakeholders. Hlavním úkolem je řídit a integrovat vztahy a zájmy akcionářů, zaměstnanců, zákazníků a dalších. Tento přístup ke stakeholders klade důraz na aktivní řízení podnikatelského prostředí. [5]. V následující tab. 1 je uveden přehled očekávání stakeholders od podniku. Tab. 1: Očekávání stakeholderů Stakeholders Vlastníci a investoři Zákazníci Dodavatelé Zaměstnanci

Očekávání od podniku zisk růst hodnoty podniku transparentnost kvalitní produkty a služby přiměřená cena produktu prodejní servis kvalita smluv a jednání včasné plnění závazků přiměřená mzda a nefinanční benefity dobré pracovní podmínky profesní růst a možnost vzdělávání sladění osobního a profesního života

Místní komunita Odbory, ochránci životního prostředí

3.1

finanční a materiální podpora získání know-how od foremních dobrovolníků ekologická výroba, produkty a služby minimální zátěž podniku na životní prostředí Zdroj: Bateman [2]), citováno dle [21]

ZÁJEM STAKEHOLDERS NA SRATEGII PODNIKU

Jestliže má být strategie podniku úspěšná, pak je nutné, aby nebyla v rozporu se zájmy stakeholders. V mnoha tradičních přístupech ke strategii byly ignorovány některé skupiny třeba i významnějších stakeholders. Takový přístup lze uplatnit v relativně stabilním prostředí, ale v dnešním turbulentním prostředí se stále více projevuje potřeba zaměřit se na klíčové stakeholders. Vztahy se stakeholders musí být řízeny uceleně a strategickým způsobem.[4] Podnik se snaží najít klíčové stakeholders a správně s nimi komunikovat. K tomu je nutné, co nejlépe znát jejich očekávání. Pro navázání komunikace se stakeholders lze využít různých nástrojů např. dotazníkové šetření, internetové diskuse, elektronické schránky, individuální jednání, diskuse, průzkumy, a jiné. [4] Na následujícím Obr. 2 jsou uvedeny skupiny stakeholders podle úrovně jejich zájmu o podnik a možnosti ovlivnit jeho strategii. Obr. 2: Matice pro rozdělení stakeholders podle úrovně jejich zájmu o podnik a síly ovlivnit jeho strategii

MÍRA VLIVU (síla) malá velká

MÍRA OČEKÁVÁNÍ (úroveň zájmu) nízká vysoká A

B

Minimální úsilí ovlivnit podnik

Být včas informován a mít dostatek informací

odpovídat na otázky

průběžně informovat C

D

Zachovat uspokojení svých potřeb

Zaujímají klíčové postavení vést dialog

zajistit spokojenost Zdroj: vlastní zpracování dle [3],[11],[21] Stakeholders jsou rozděleny do čtyř kategorií (A, B, C, D) a to dle úrovně zájmu o podnik a síly, kterou jsou tyto subjekty schopny ovlivnit podnikovou strategii. Kategorie A – nemá možnost ovlivnit rozhodování v podniku, patří sem např. veřejnost. Podnik by měl především této skupině odpovídat na kladené otázky. Kategorie B – nemá velkou možnost ovlivnit podniková rozhodnutí, ale chce být včas a dostatečně informována. Patří sem např. drobní akcionáři, obecní úřad, potenciální konkurenti. Kategorie C – neprojevuje o podnik příliš velký zájem, má ale dostatečnou sílu ovlivnit rozhodování v podniku. Např. dodavatelé či některé podnikové útvary. Kategorie D – zaujímá klíčové postavení. Má o podnik zájem a navíc může ovlivniti jeho rozhodování. Např. vlastníci podniku, zákazníci, některé podnikové útvary, hlavní konkurenti. Při tvorbě strategie je tedy nutno brát zřetel především na klíčovou skupinu, a to na skupinu D. Frooman [6] uvádí 4 typy vztahů mezi stakeholders a podnikem, a to:  nízkou závislost – podnik ani stakeholders se vzájemně příliš neovlivňují,  vysokou závislost – stakeholders jsou závislý na podniku a podnik je závislý na stakeholders, je tedy snahou obou stran plnit požadavky a očekávání druhé strany a maximálně spolu komunikovat,  převahu podniku – stakeholders jsou závislí na podniku, ale podnik na stakeholders již tolik závislý není, zde vzniká převaha podniku, který díky svému výhodnému postavení může zpracovávat požadavky stakeholders k obrazu svému,



převahu stakeholders – zde vzniká opačný problém, kdy stakeholders jsou méně závislí na podniku než samotný podnik na nich. Zde se bude podnik naopak snažit vyjít stakeholders maximálně vstříc a plně se přizpůsobovat jejich požadavkům.

Je podnik závislý na stakeholders?

Tab. 2: Typologie vztahů Jsou stakeholders závislí na podniku? Ne

Ano

Ne

Nízká závislost

Převaha podniku

Ano

Převaha stakeholders

Vysoká závislost

Zdroj: [6]

ŘÍZENÝ ROZHOVOR VE VYBRANÉM PODNIKU

4

Řízený rozhovor byl prováděn v podniku, jehož předmětem podnikání jsou služby pro podniky automobilového průmyslu a jejich dodavatele. Podnik byl pro účely tohoto článku zvolen z důvodu jeho dalšího využití při zpracování disertační práce. Jelikož si nepřál být jmenován, bude pro potřeby tohoto článku nazván jako podnik X. Podnik nabízí třídící, kontrolní a opravné práce na dílcích a výrobcích, provedení výstupní kontroly a zajištění "quality wall". Na trhu se pohybuje již 13 let a v roce 2004 úspěšně certifikoval systém managementu jakosti podle normy ISO 9001. Počet zaměstnanců se pohybuje okolo 150 stálých zaměstnanců. Objedná-li si některý z podniků služby u podniku X, pak tyto služby vykonávají kvalitně proškolení zaměstnanci, na které dohlíží v každém podniku team leader, který má zajistit správné vykonání práce, řešení případných nejasností a komunikaci mezi podnikem X a odběratelem služeb.

4.1

ZÁVĚRY ŘÍZENÉHO ROZHOVORU

Manažer identifikoval celkem 5 skupin stakeholders, které jsou uvedeny v tab. 3 Tab. 3: Stakeholders v podniku X Skupina stakeholders Zaměstnanci Vedení Manažeři Zákazníci Konkurence Státní instituce a úřady

Typ vztahu Převaha podniku Převaha stakeholders Vysoká závislost Vysoká závislost Vysoká závislost Nízká závislost Zdroj: vlastní zpracování na základě rozhovoru

S těmito stakeholders je v kontaktu především vedení podniku. Na otázku, zda jsou zaměstnanci cíleně vedeni k tomu, aby z vlastní iniciativy komunikovali a udržovali dobré vztahy se zainteresovanými stranami, odpověděl manažer ne. Podnik provádí analýzu stakeholders. Tuto analýzu provádí sám, nenechává si ji zpracovávat specializovaným podnikem. Podle manažera za dob existence podniku byl majitelem podniku vypracován dostatečně kvalitní postup pro provádění této analýzy. Analýzu stakeholders považuje podnik za smysluplnou pro svůj další rozvoj. Pokud to podnik považuje za smysluplné, snaží se reagovat na podněty od stakeholders. Příkladem je např. dotazník zákazníkovi. Podněty podnik vyhodnotí v rámci managementu a zajímavé a efektivní podněty uvede v život. Naposledy se jednalo např. o upgrade databázového systému s výsledky pracovní činnosti dle požadavku zákazníka. Pokud však podnik vyhodnotí podněty jako nedůležité a nezajímavé, nereaguje na ně. Komunikace se stakeholders probíhá především formou dotazníkového šetření, diskusí a individuálního jednání.

Podnik rozlišuje jednotlivé skupiny stakeholders dle významnosti, některé považuje za méně významné, snaží se s nimi ale komunikovat a udržovat dobré vztahy. Některé skupiny stakeholders považuje za významnější, proto je na komunikaci s nimi brán větší zřetel. Při tvorbě strategie podniku je brán ohled na stakeholders, kteří mají tímto vliv na tvorbu strategie podniku. Politika CSR zatím není v podniku uplatňována, ale do budoucna je to v plánu, neboť se vedení podniku domnívá, že v dnešní době je to nezbytnou součástí pro další rozvoj a úspěch podniku. V tab. 4 je uvedena SWOT analýza vztahů podniku X se stakeholders. Tab. 4: SWOT analýza Silné stránky  Analýza stakeholders  Rozlišování stakeholders dle významnosti  Strategie podniku vytvářena s ohledem na stakeholders Příležitosti  Zavedení konceptu CSR  Zpětná vazba směrem ke stakeholderům – vysvětlení, proč je pro podnik podnět nedůležitý  Školení team leaderů ohledně komunikace se stakeholders

Slabé stránky  Nedostatečná komunikace zaměstnanců (především team leaderů) se stakeholders (především se zákazníky)  Nereagování podniku na nevýznamné podněty od stakeholders Hrozby  Ponechání situace, kdy zaměstnanci nejsou vedeni k udržování dobrých vztahů se stakeholders a komunikaci s nimi.

Zdroj: vlastní zpracování

4.2

NÁVRHY PRO ZLEPŠENÍ

Z rozhovoru vyplynulo, že komunikace a vztahy se stakeholders v podniku X jsou na velice dobré úrovni. Nedostatky jsou spatřovány v podnětech ze strany stakeholders, v tomto případě zákazníků. Pokud nejsou vyhodnoceny jako smysluplné, podnik na ně nereaguje. Vhodné by bylo dát zákazníkovi zpětnou vazbu, tedy vysvětlit, proč si podnik myslí, že podnět není důležitý. V případě absolutního nereagování by u zákazníků mohl být vyvolán pocit nedůležitosti pro podnik. Zaměstnanci nejsou vedeni k tomu, aby z vlastní iniciativy komunikovali a udržovali dobré vztahy se zákazníky. Zde by bylo vhodné navrhnout vhodný systém proškolení zaměstnanců, především team leaderů. Tito team leadeři působí v každém podniku, ve kterém probíhá kontrola jakosti automobilových součástí podnikem X a mají na starost zaměstnance, kteří kontrolu přímo provádějí a také jsou prostředníkem mezi podnikem X a podnikem, který si kontrolu objednal. Team leadeři by měli aktivně komunikovat jak s vedením podniku X, tak podnikem jako zákazníkem a snažit se pěstovat dobré vztahy. Vhodným řešením je určitě plán zavedení CSR do podniku. Tento koncept by mohl pomoci při tvorbě a udržování dobrých vztahů se zákazníky a navíc přilákat nové zákazníky.

5

KOMAPARACE VYBRANÝCH METOD PRO HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU SE ZAMĚŘENÍM NA STAKEHOLDERS

V tab. 3 je provedena komparace metod pro hodnocení výkonnosti podniku Balanced Scorecard a Peformance Prism se zaměřením na postavení stakeholders. Tyto dvě metody byly vybrány, neboť jsou si velice podobné, ale zároveň jiné. Hlavním rozdílem je přístup ke stakeholders, kdy Peformance Prism je v žebříčku hodnot staví výše a vše přizpůsobuje jejich přání a potřebám. Oproti tomu BSC se zaměřuje především na strategii podniku a její správnou implementaci napříč podnikem. Snahou je vyčíslení výhod a nevýhod těchto dvou metod.

5.1

BALANCED SCORECARD (BSC)

Autoři (Kaplan, Norton) této metody kladou důraz na zařazení ukazatelů do scorecardu, které jsou orientované na zájmy stakeholders nejen na celopodnikové úrovni, ale i na úrovni každého manažera. BSC je jedním z nejpropracovanějších a nejznámějších přístupů v oblasti výkonnosti [21]. Tato

metoda byla velice pozvolna zaváděna do podnikové praxe, její využití je především v oblasti vztahů se zákazníky a zaměstnanci. Důraz je kladen na vztahy se stakeholders, kteří jsou druhou nejdůležitější veličinou v tomto procesu [17]. Šmída [19] však upozorňuje, že: „všechny ukazatele BSC jsou vhodné pro vlastníky a stakeholders, ne pro drtivou většinu manažerů.“

5.2

PERFORMANCE PRISM

Performance Prism zdůrazňuje rostoucí význam stakeholderů a zaměření se na uspokojování jejich požadavků. Je zřejmé, že všechny stakeholders nemají pro podnik stejně důležitý význam. Přes to je třeba věnovat pozornost každé skupině stakeholders [13]. Rámec Performance Prism vychází z předpokladu, že cílem podniku je uspokojit jeho stakeholders. Přání a potřeby stakeholders jsou proto řešeny na prvním místě. Pokud podniky nevěnují dostatečnou pozornost každé ze skupin stakeholders, dříve nebo později se to projeví [1]. Performance Prism byla vyvinuta, aby překonala nedostatky metody Balanced Scorecard. V rámci Performance Prism je na podnik nahlíženo pomocí pěti klíčových perspektiv, které tvoří rámce Performance Prism [13], a to požadavky stakeholders, očekávání stakeholders, strategie, schopnosti, procesy. Tab 5.: Komparace metod Výhody Balanced Scorecard

Performance Prism

 při hodnocení výkonnosti spojuje více oblastí v podniku v jeden celek,  transformace vize a strategie do konkrétních cílů a opatření,  silné zaměření na zákazníka a trh,  vyvážený pohled na výkonnost podniku,  poskytuje obraz, zda podnik naplňuje své cíle,  poskytuje krátkodobý, střednědobý i dlouhodobý výhled,  umožňuje lepší pochopení a vyjasnění strategie,  vedle finančních ukazatelů obsahuje ukazatele zaměřené na stakeholders.  zjištění potřeb a přání stakeholders před tvorbou strategie,  postavení stakeholders na prvním místě,  tvorba strategie a ukazatelů na základě potřeb a přání stakeholders,  vedle finančních ukazatelů obsahuje ukazatele zaměřené na stakeholders.

Nevýhody  stakeholders zaujímají druhé místo z hlediska důležitosti,  obsahuje mnoho závislých a neovlivnitelných měřítek,  zaměření především na akcionáře (shareholders) a zákazníky,  ukazatele jsou odvozeny ze strategie (tzv. tradiční přístup), nikoliv na základě potřeb a přání stakeholders,  dlouhodobější zavádění a realizace.

 hrozba přílišného zaměření pouze na klíčové stakeholders,  uspokojení potřeb a přání jedné skupiny stakeholders nemusí být výhodné pro jinou skupinu stakeholders  zachování pocitu spravedlnosti v přístupu ke všem skupinám stakeholders Zdroj: vlastní zpracování z rešerže literatury

ZÁVĚR Problém se vztahem ke stakeholderům je takový, že negativní nebo nedostačující přístup k nim se neprojeví hned, ale někdy i s dostupem více let. Co od podniku vlastně stakeholders očekávájí? Především férové jednání a dodržování zákonu, bohužel, pro většinou podniků se zdá být tento požadavek nesplnitelný. Stakeholders jsou takovým externím pozorovatelem podniku. Jsou schopni posoudit změny prostředí jak v podniku, tak mimo něj a proto je pro ně důležité, aby obě tyto okolí byly neustále sledovány. Význam plnění potřeb a přání stakeholders je do budoucna veliký, neboť životnost podniku a jeho postavení na trhu je z velké části závislé právě na nich. Vedle ukazatelů v rámci finanční analýzy je vhodné nastavit i takové ukazatele, které budou vypovídat o tom, jak podnik splňuje očekávání stakeholders, tzv. nefinanční ukazatele. Je tedy třeba využít vhodné nástroje a metody, které postavení stakeholders zohledňují.

V podnikání nejsou jediní manažeři, kdo rozhodují. Trendem 21. století v oblasti podnikání je tzv. stakeholder management (řízení vztahů se stakeholders). Podniky se tedy snaží co nejvíce přizpůsobovat potřebám a přáním všech skupin stakeholders, které zasahují do chodu podniku. Ne vždy tak činí stejnou měrou, je třeba identifikovat klíčové stakeholders a těm věnovat dostatečnou pozornost, vedle toho ale nezapomínat na méně významné stakeholders, o vztahy s nimiž je třeba taktéž pracovat. Zanedbání některé ze skupin stakeholders se totiž nemusí projevit hned, ale až v dlouhodobějším výhledu. Přínos článku lze spatřovat v provedeném řízeném rozhovoru v podniku X, na jehož základě bylo zjištěno, jak konkrétní podnik udržuje vztahy se stakeholders. Na základě rozhovoru pak byla navržena opatření pro zefektivnění komunikace a udržování dobrých vztahů se stakeholders. Vzhledem k tomu, že bude podnik dále analyzován v rámci disertační práce, lze řízený rozhovor s manažerem podniku hodnotit jako přínosný pro další práci v budoucnosti. Dalším přínosem tohoto článku je posouzení dvou metod zabývajících se řízením výkonnosti v podniku a ohlížejících se na stakeholders jako nepostradatelný článek podniku a také jako oblast pro hodnocení vztahů s nimi. Jako vhodnější metodou se pro řízení výkonnosti v podniku z hlediska stakeholderů zdá být Performance Prism, která byla také navržena, aby odstranila nedostatky metody Balanced Scorecard. Přes to se setkáváme spíše s metodu Balanced Scorecard a s myšlenkou, že vše je odvozeno od strategie podniku. Je třeba ale zmínit, že v českých podmínkách se stále více využívá především finanční analýza a cílené řízení vztahů se stakeholders je spíše výjimkou než pravidlem. Přes to by mělo být o vztahy se stakeholders pečováno, neboť jsou významným článkem v podnikání.

PODĚKOVÁNÍ Tento článek byl zpracován s podporou výzkumného projektu SGFES03/2012: Vědecko – výzkumné aktivity v oblasti „Ekonomika a management“.

LITERATURA [1]

[2] [3] [4] [5]

[6] [7]

[8] [9] [10] [11] [12] [13]

ARMSTRONG, M. Armstrong´s Handbook of Reward Management Practice Improving Performance Through Reward. 3rd. ed. London: Kogan Page, 2010. 560p. ISBN 978-0-74945534-7. BATEMAN, T. Thinking About Corporate Social Responsibility, 2003. Citovaná tabulka (zdroj ze Zadražilové) DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1st. ed. Praha: C. H. Beck, 2001. 256s. ISBN 80-7179603-4. FREEMAN, R. E. Strategic Management. A Stakeholder Approach. Boston: Pitman Publishing, 1984. FREEMAN, R. E., MCVEA, J. A Stakeholder Approach to Strategic Management. Working Paper No. 01-02 [online]. 2001[cit. 2012-04-18]. Available at: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=263511 FROOMAN, Jeff. Stakeholder Influence Strategies. Academy of Management Review [online]. 1999, Vol. 24, No. 2, s. 191-205 [cit. 2012-04-18]. HOREHÁJOVÁ, M., MARASOVÁ, J. The Institutional Factors of the Corporate Social Responsibility Development in the Central European. E+M Ekonomie a Management [online]. 2008, č. 2, s. 58-64 [cit. 2012-04-22]. Available at: http://www.ekonomiemanagement.cz/download/1331826670_f6b8/05_horehajova.pdf KEŘKOVSKÝ, M., DRDLA, M. Strategické řízení firemních informací. Teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2003. 187s. ISBN 80-7179-730-8. KISLINGEROVÁ, E. a kol. Manažerské finance. 3. vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. 811s. ISBN 978-80-7400-194-9. KISLINGEROVÁ, E. Nová ekonomika. Nové příležitosti? 1st. ed. Praha: C. H. Beck, 2011. 322p. ISBN 978-80-7400-403-2. KRIS, T., FORSTRATER, M., MONAGHAN, P., SILLANPÄÄ, N. (2005): The Stakeholder Engagement Manual. Volume 2 – The Practicioner´s Handbook on Stakeholder Engagement. Stakeholder Research Associates Canada Inc. MARINIČ, P. Plánování a tvorba hodnota firmy. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. 240s. ISBN 978-80-247-2432-4. NEELY, A. Business Performance Management. Unifying Theory and Integrating Practice. 2nd. ed. New York: Cambridge University Press, 2007. 511p. ISBN 978-0-521-85511-2.

[14] NÝVLTOVÁ, R., MARINIČ, P. Finanční řízení podniku. Moderní metody a trendy. Praha: Grada Publishing, 2010. 208s. ISBN 978-80-247-3158-2. [15] PAVLÍK, M., BĚLČÍK, M. a kol. Společenská odpovědnost organizace. CSR v praxi a jak s ním dál. 1st. ed. Praha: Grada Publishing, 2010. 169p. ISBN 978-80-247-3157-5. [16] ŘEZŇÁKOVÁ, M. a kol. Řízení platební schopnosti podniku. Praha: Grada Publishing, 2010. 192s. ISBN 978-80-247-3441-5. [17] SCHARIOTH, J., HUBER, M. Achieving Excellence in STakeholder Management. Berlin: Springer, 2004. 151p. ISBN 978-3-540-00255-0. [18] SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. a kol. Základy podnikání. Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3339-5. [19] ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 300s. ISBN 978-80-247-1679-4. [20] WÁGNER, J. Měření výkonnosti. Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonosti. Praha: Grada Publishing, 2009, 256s. ISBN 978-80-247-2924-4. [21] ZADRAŽILOVÁ, D. a kol. Společenská odpovědnost podniků. Transparentnost a etika podnikání. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. 167s. ISBN 978-80-7400-192-5.

Adresa autora: Ing. Ivana Johnová, Univerzita Pardubice, Fakulta ekonomicko – správní, Ústav podnikové ekonomiky a managementu, [email protected]

INFLUENCE OF STAKEHOLDERS ON COMPANY Abstract Managers are not the only ones who decide in business. The trend of the 21st century in business is stakeholder relationship management. Companies will therefore trying their best to adapt to the needs and wishes of all groups of stakeholders that interfere with business operations. Neglecting some of the groups of stakeholders in fact may not be apparent immediately, but in the longer term. Companies should not underestimate the feelings and interests of stakeholders. The problem related to the stakeholders is that negative or insufficient access to them will not be reflected immediately, but sometimes with more Ceiling let. The aim of this article is based on literary glossary topic show the importance of links between business strategy and stakeholders and based on the selected guided interview company to find out what is the relationship between the company and its stakeholders, and make recommendations for improving communication and maintaining good relations with stakeholders. Further outline and especially comparison of two methods for evaluating company performance, taking into account the needs and expectations of stakeholders. The importance of meeting the needs and desires of stakeholders in the future is great, because the life of the company and its market position is largely dependent on them. Besides indicators in financial analysis, there should be indicators that will testify about how the company meets the expectations of stakeholders, so-called non-indicators. It is therefore necessary to use appropriate tools and methods that take into account the position of stakeholders. Key words Stakeholders, Value Based Management, Performance Prism, Balanced Scorecard JEL Classification M14, M21