Vliv agenturního zamìstnávání na personální èinnosti podniku #

Acta Oeconomica Pragensia, roè. 16, è. 5, 2008

Vliv agenturního zamìstnávání na personální èinnosti podniku# Hana Lorencová* Úvod Trend agenturního zamìstnávání je prozatím nejèastìji skloòován v souvislostech s jeho právním vymezením. V následujícím textu se pokusíme vybrat nìkteré personální èinnosti a zamyslet se nad vlivem agenturního zamìstnávání na jejich klasický prùbìh a zásady. Pozornost bude vìnována nejen personálním èinnostem, které mají s agenturním zamìstnáváním (personálním leasingem) úzký vztah, ale i sociálnì – psychologickým spojitostem (pracovní spokojenost, motivace a stimulace pracovníkù, role manaera apod.).

Vybrané personální èinnosti Plánování lidských zdrojù Plánování lidských zdrojù lze oznaèit jako výchozí èinnosti personálního útvaru, kdy je urèována potøeba lidských zdrojù poadovaná v daných obdobích. Jak pøesnìji uvedli Bulla a Scott (1994, in Armstrong, M., 2002, str. 329) je to „proces zabezpeèování toho, e budou rozpoznány potøeby organizace v oblasti lidských zdrojù a e budou zpracovány plány smìøující k uspokojení tìchto potøeb.“ Personalisticky øeèeno se tedy jedná o kvantitativní a kvalitativní sladìní lidských zdrojù s krátkodobými i dlouhodobými poadavky podniku. Mills (1983, in Armstrong, M., 2002) uvádí, e plánování lidských zdrojù spojuje tøi základní èinnosti, a to získání správného poètu lidí s vyhovujícími dovednostmi, jejich vhodná motivace k výkonu a vytváøení vazeb mezi podnikovými cíli a plánováním pracovníkù. Pomìrnì kvalitní a realitì odpovídající dlouhodobé pøedpovìdi potøeby pracovníkù selhávají, zejména z dùvodù obtíného pøedvídání vnìjších okolností. Dnešní situace spíše odráí krátkodobé horizonty, v dlouhodobých se soustøeïuje pouze na hrubé odhady a obecné pøedpoklady. Právì jednou z metod reakce s krátkým zpodìním je vyuívání agenturního zamìstnávání, kdy pøi spolupráci s kvalitní personální agenturou se odezva na poadované zmìny pohybuje v horizontu nìkolika málo dní. Cíli personálního plánování do budoucnosti pravdìpodobnì bude: l vytvoøit jádro stálých zamìstnancù s poadovanými dovednostmi a zkušenostmi, toto jádro stabilizovat a zkvalitòovat, l vyhnout se akutním pøebytkùm nebo nedostatkùm v poètu pracovníkù v podniku, l vytvoøit podmínky pro zlepšení pracovníkù v ohledu motivace, výkonu, adaptability a flexibility. #

*

Èlánek je zpracován jako jeden z výstupù výzkumného zámìru „Nová teorie ekonomiky a managementu organizací a jejich adaptaèní procesy“ registrovaného u MŠMT pod evidenèním èíslem MSM VZ 6138479905. Ing. Hana Lorencová, Ph.D. odborná asistentka – Katedra psychologie a sociologie øízení, Fakulta podnikohospodáøská, VŠE v Praze.

12

H. Lorencová

Vliv agenturního zamìstnávání na personální èinnosti podniku

Nábor a výbìr pracovníkù Èinnosti náboru a výbìru pracovníkù jsou tìsnì spjaty, obì mají stejný cíl získat vhodného pracovníka pro danou pracovní pozici. 1. 2.

3.

4.

Podnik v rámci procesù náboru a výbìru uplatòuje v zásadì tyto hlavní pøístupy: proces náboru a výbìru provádí sám – nejèastìji tato èinnost spadá do dikce personálního oddìlení; celý proces náboru a výbìru outsourcuje – vyèlení této èinnosti jinému podnikatelskému subjektu, který svými silami (pøedpokladem je vysoká kvalifikovanost) tyto procesy provede a doporuèí podniku vybrané uchazeèe. Tito uchazeèi se v tomto pøípadì stávají klasickými zamìstnanci podniku; podnik zvolí agenturní zamìstnávání – personální agentura vyhledá vhodné uchazeèe, sepíše s nimi pracovní smlouvu. Pracovníci vykonávají pracovní úkol v daném podniku, ale všechny práva a povinnosti vyplývající z pracovní smlouvy mají k personální agentuøe; v nìkterých podnicích se lze setkat s rùznými druhy kombinací výše uvedeného, napø. podnik získá vhodného uchazeèe svými silami (doporuèení stávajících pracovníkù apod.), ale pøedá ho personální agentuøe, která ho zamìstná a zpìtnì pøidìlí podniku (modifikované agenturní zamìstnávání). Výbìr personální agentury

Obecnì lze doporuèit oslovení potenciálních agentur se zadáním na zpracování jejich nabídky. Velmi dùleité je v této souvislosti zhodnocení image agentury, zjištìní si referencí a detailní zpracování smlouvy. Armstrong (2002) napø. doporuèuje pøi výbìru poradenské firmy – agentury postupovat podle následujících krokù: l ovìøit si povìst u ostatních uivatelù; l prostudovat a zhodnotit kvalitu inzerátù apod. vytvoøených agenturou pro stávající zákazníky; l ovìøit si jejich specializaci; l na pracovní schùzce provìøit kvality konzultantù, kteøí budou spolupracovat; l srovnat honoráøe více poradenský firem. Zásadní v celém procesu úspìšné spolupráce je vedle kvalitní smlouvy s agenturou podrobnì zpracovaný poadavek na daného pracovníka. Stejnì jako pøi klasickém výbìru pracovníkù vycházející z popisu pracovních míst. Dále efektivní komunikace s agenturou – poskytnutí podrobných informací o firmì, prùbìná komunikace v rámci procesu výbìru pracovníkù, zpìtná vazba agentuøe atd. Orientace a adaptace pracovníkù Adaptaci definujeme jako proces „pomáhání nový zamìstnancùm zvládnout rychle novou práci tak, aby se brzy stali platnými a produktivními. ...“ (Foot, M. – Hook, C., 2002, str. 210). Je pochopitelné, e délka a intenzita uèení v rámci adaptace je velmi rùznorodá v závislosti na typu pracovního místa, typu pracovního reimu (smlouva na domu neurèitou vs. agenturní zamìstnávání apod.). Vdy by ale adaptace mìla probíhat systematicky a plánovitì. 13


V rámci adaptace agenturních zamìstnancù je kladen dùraz na rychlost jejich adaptace. Vedle seznámení s pracovním úkolem ovšem nelze, podobnì jako u tradièních zamìstnancù, zapomenout na adaptaci sociální. Seznámení se spolupracovníky, osobami, na které se lze v pøípadì problémù nebo dotazù obrátit, zvyšuje pravdìpodobnost kvalitní adaptace a tím i poadovaného výkonu a spokojenosti. Na druhé stranì je nutné najít rovnováhu mezi mnoství informací a èasem, aby nedošlo k informaènímu pøehlcení pracovníka. Sociální adaptace je tedy „proces, v nìm se pracovník zaøazuje do struktury vztahù exitujících v pracovní skupinì. Tento proces smìøuje k vytvoøení relativního souladu mezi hodnotami, cíli, normami a zvyklostmi pracovníka se zamìøením, hodnotami a normami skupiny.“ (Rymeš, 1997, in Nakoneèný, M., 2005, str. 17) Význam sociální adaptace na pracovní výkon a spokojenost zdùraznilo ve své práci mnoho odborníkù, napø. E. Mayo, E. H. Schein, A. Maslow a další. Zvláštním pøípadem socializace (procesu vývoje èlovìku v kontextu mezilidských vztahù) je vztah socializace a povolání, které znamená rozšiøování a prohlubování zkušeností, které lze nabírat v rùzných sektorech sociálního ivota, v našem pøípadì v zamìstnání (v prostøedí organizace). (Nakoneèný, M., 2005) Proces adaptace je ve vìtšinì pøípadù provázen pocity nervozity na stranì pracovníka. Je na stranì odpovìdných pracovníkù (podniku), aby napomohl zvládnutí nervozity. Fowler (1996, in Armstrong, M., 2002) napø. doporuèuje pøipravit se na pøíchod nového pracovníka, chovat se pøátelsky a vìnovat mu péèi, doprovodit pracovníka na jeho pracovní místo, nenechávat ho zbyteènì èekat apod. Uveïme nìkteré typologie sociálnì-psychologické adaptace zamìstnancù v organizaci (Nakoneèný, M., 2005) – z nich vyplývají následující typy pracovníkù: l málo pøizpùsobivý; l indiferentní èi ambivalentní; l velmi pøizpùsobivý, se snahou „jít nahoru“. Nebo dle Tossiho a Carrolla (1976, in Nakoneèný, M., 2005) l zamìstnanci vysoce se identifikující s organizací, l zamìstnanci externì orientovaní (centrum zájmu mají mimo organizace, práce je nutným zlem), l profesionálové – identifikují se s organizací. I v pøípadì agenturních zamìstnancù lze úvodní orientaci v podniku rozèlenit na celopodnikovou a útvarovou. Je zøejmé, e zejména v pøípadì krátkého pracovního vztahu je zásadní dùraz kladen na útvarovou orientaci, celopodniková je jen velmi okrajová, v nìkterých pøípadech i zcela opomíjená. Spokojenost pracovníkù „Pracovní spokojenost není chápána zcela jednoznaènì. Mùeme ji chápat jako spokojenost zamìstnancù s prací a pracovními podmínkami (souèást personální politiky organizace), nebo jako nutnou podmínku pro efektivní vyuívání pracovní síly. Z pohledu pracovníka mùe být pracovní spokojenost spojena se seberealizací, radostí z práce, ale na druhé stranì i s urèitým sebeuspokojením a následnou pasivitou. Svùj subjektivní vztah k práci pracovníci obvykle vyjadøují specifickým hodnocením jejího obsahu a charakteru podmínek, za nich je vykonávána. Navenek se projevuje v jejich konkrétních

14

H. Lorencová


postojích, které mohou být ve vztahu k pùsobícím skuteènostem spíše pozitivní èi spíše negativní. Mùe pøitom jít o dílèí postoje k jednotlivým aspektùm práce a pracovního zaøazení èlovìka, pøípadnì spíše o jakýsi souhrnný postoj pracovníka, jeho kvalitu obvykle nìkteré stránky skuteènosti urèují více, zatímco jiné ménì. Záleí to jak na samotných objektivních vlastnostech pùsobících podnìtù, tak i na osobnosti kadého pracovníka. Uvedený soubor postojù lze chápat mimo jiné jako mìøítko vyjadøující specifickou hladinu pracovní spokojenosti.“ (Pauknerová, D. et. al, 2006, str. 181) Rùzné významy pracovní spokojenosti názornì ukazuje následující tabulka: Tabulka 1 Významy pojmu pracovní spokojenost 1. význam subjektivní vyjádøení ke kvalitì péèe o zamìstnance podniku

2. význam vnitøní uspokojení z práce

3. význam nízká úroveò nárokù

Vztahuje se k pracovním podmínkám pracovníka znamená

k proitku aktivního naplnìní k pasivnímu sebeuspokojení pracovníka pracovníka znamená

úroveò péèe o zamìstnance

demobilizaci pracovních sil mobilizaci pracovních sil „Mnì to staèí, co bych se „Èím se víc snaím, tím víc!“ snail(a)!“

Zdroj: Provazník, V., Komárková, R., 2004

Pokud se podíváme na pracovní spokojenost z pohledu Herzbergovy dvoufaktorové teorie mùeme spokojenost rozdìlit na (Pauknerová, D. et. al, 2006, str. 181): l vnìjší spokojenost (ne-nespokojenost), tj. spokojenost s vnìjšími podmínkami práce, l vnitøní spokojenost (ne-nespokojenost), tj. vnitøní uspokojení z práce. Podle Herzberga si pracovník uvìdomuje vnìjší faktory (frustátory) a v pøípadì, kdy mu nevyhovují, nejsou v poøádku. V té chvíli pociuje nespokojenost. Pokud jsou tyto faktory z pohledu pracovníka bezproblémové, nelze øíci pøímo, e je spokojen, je ne-nespokojen. Péèe podniku o tyto faktory ovlivòuje u pracovníkù vnitøní pocit dùleitosti, vánosti apod. Dobré pracovní podmínky i samotný obsah práce ovlivòují nejen spokojenost pracovníkù, ale mají také pozitivní vliv na jejich ochotu k práci. Mìly by však být vdy spojeny s vysokými nároky a oèekáváním ve vztahu k podávanému pracovnímu výkonu. Za tìchto podmínek zvyšují motivaci pracovníkù. Tím se liší od demobilizující spokojenosti, spojené s nízkými nároky, u které dochází k poklesùm motivovanosti. Pokud se v organizaci tento jev objeví, mùe se mezi další spolupracovníky rozšiøovat tzv. sociální nákazou. Ostatní pracovníky mohou v tomto smìru negativnì ovlivnit zejména výrazné osobnosti, tzv. vùdci mínìní. Vzhledem ke spokojenosti pracovníkù a jejich následné motivaci jsou nejèastìji sledovány následující faktory (srov. Pauknerová, D. et. al., 2006, Provazník, V. – Komárková, R., 2004): a) obsah a charakter práce; b) mzdové ohodnocení; 15


c) d) e) f) g)

vedoucí pracovník; spolupracovníci; organizace práce; fyzické podmínky práce; úroveò péèe o zamìstnance.

a) Obsah a charakter práce lze øadit k zásadním faktorùm ovlivòujícím úroveò pracovní spokojenosti. Spokojenost bývá obvyklá v profesích, které dávají pracovníkovi vìtší prostor pro seberealizaci, tvùrèí uplatnìní a sebeprosazení. Jde pøedevším o tvùrèí a manaerské profese. Ménì spokojeni s obsahem a charakterem práce bývají naopak lidé, kteøí pracují v málo atraktivních, monotónních a fyzicky nároèných profesích. Zamìøují se v této situaci obvykle na náhradní uspokojení prostøednictvím dobré úrovnì nìkterého z dalších èinitelù z tìch, které jsou výše pøehlednì uvedeny. V pøípadì agenturních pracovníkù lze mluvit rovnì o polarizaci spokojenosti s obsahem a charakterem práce. Na jedné stranì se objevují pracovníci zcela nespokojeni, kteøí byli víceménì okolnostmi donuceni pracovat v tomto reimu práce, protoe v danou chvíli pro nì nebylo na trhu práce jiné uplatnìní. Na druhé stranì se setkáváme s pracovníky, kteøí si tuto formu práce zvolili, zcela jim vyhovuje a jsou s ní spokojeni. b) Mzdové ohodnocení pracovníka patøí rovnì mezi významné zdroje pracovní spokojenosti, zejména ve negativní podobì. Èasto pøitom nehraje roli sama výše mzdy, ale pocit spravedlnosti (srov. napø. Provazník, V. – Komárková, R., 2004, teorie spravedlnosti) v odmìòování. Pracovníci však bývají nespokojeni se mzdou také tam, kde jejich pracovní výkon je niší a mzdové ohodnocení z rùzných dùvodù vysoké. Do mzdového ohodnocení lze zaøadit i nefinanèní benefity (stravování, vyuívání sluebního auta, mobilního telefonu, pøíspìvky na kulturní vyití apod.). Agenturní pracovníci jsou odmìòováni personální agenturou a výše jejich odmìny má být srovnatelná s pracovníky v podniku. Vìtšinou nejsou tito pracovníci dále odmìòovány nefinanèními benefity a setkáváme se s pocitem nespravedlnosti na obou stranách (u stálých zamìstnancù i agenturních pracovníkù). c) Pracovní perspektivy bývaly obvykle v rámci výzkumù pracovní spokojenosti pociovány jako omezené. Zmìny, které ve spoleènosti probíhají, vytváøí pro uplatnìní jednotlivcù vìtší prostor. Tím ale souèasnì lidé ztrácí nìkteré své základní jistoty. Za tìchto okolností se dá pøedpokládat, e mnozí lidé nebudou povaovat neohranièené pracovní perspektivy za výhodné a pozitivnì ovlivòující jejich pracovní spokojenost. Èást agenturních pracovníkù oèekává pozdìjší zamìstnání u firmy na stálý úvazek a tím i zlepšení své pracovní perspektivy. Poèet takto zamìstnaných doèasných pracovníkù je ale minimální. Více kvalifikovaní pracovníci øeší svùj kariérní rùst výbìrem svých nových doèasných pùsobiš vèetnì typu práce. d) Vedoucí pracovník „ovlivòuje spokojenost øízených pracovníkù obvykle ve znaèné míøe. Stylem své øídicí práce a svou autoritou se výraznì podílí na pøevaujícím sociálním klimatu na daném pracovišti. Nepøíznivì ho obvykle ovlivòuje rùznými formami autokratického jednání, ale i nerozhodností, nespravedlivým jednáním, hrubostí, nedùsledností apod. Pozitivnì se na úrovni pracovní spokojenosti jednotlivcù i pracovních kolektivù podepisuje svou nároèností, rozhodností, spravedlivostí a sociální citlivostí, pøípadnì i dalšími svými vlastnostmi a zpùsoby jednání.“ (Pauknerová, D. et. al., 2006, 184)

16

H. Lorencová


Vedoucí pracovník hraje významnou roli i v pøípadì slaïování zájmù a podpory vztahù mezi jednotlivými typy pracovníkù (stálí, agenturní) v podniku. e) Spolupracovníci – význam faktoru spolupracovníkù vyplývá ze skuteènosti, e pracovní èinnost má ji sama o sobì spoleèenský charakter, lidé ji nevykonávají sami, spolupracují. Spolupracovníci jsou si navzájem obvykle zdrojem mnoha podnìtù, je svým rozsahem èasto i znaènì pøekraèují potøeby pracovního procesu (neformální mezilidské vztahy, interakce a komunikace). Obecnì lze øíci, e jsou pracovníci se vztahy na pracovišti vìtšinou spokojeni. Zejména pro eny jsou spolupracovníci èasto jedním z nejdùleitìjších faktorù ovlivòujících jejich pracovní spokojenost. Na druhé stranì mohou být vztahy se spolupracovníky zdrojem nespokojenosti a stresu. V pøípadì agenturních pracovníkù vzniká ve firmì nová skupina lidí – jejich vztahy se stálými zamìstnanci se pohybují od naprosto bezproblémových a po vyloenì konfliktní. f) Organizace práce „bývá èasto spíše zdrojem pracovní nespokojenosti, zejména proto, e ji pracovníci nahlíejí jako vnìjší – na nich nezávislou – a zmìnám pocházejícím z jejich iniciativy nepøístupnou.“ (Pauknerová, D. et. al., 2006) g) Fyzické podmínky práce „bývají zdrojem nespokojenosti pøedevším tam, kde výrobní proces èi uívaná technologie vyadují takové fyzikální parametry prostøedí, které jsou vzhledem k pracovníkùm nepøíznivé a škodlivé. Nespokojenost s fyzickými podmínkami práce se však mùe objevit také pøi práci v kanceláøích, kde i relativnì pøíznivé fyzické podmínky práce mohou ovlivòovat spokojenost pracovníkù nepøíznivì: staèí nízká úroveò uspoøádanosti èi úklidu pracovního prostoru.“ (Pauknerová, D. et. al., 2006, str.185) h) Úroveò péèe o zamìstnance patøí rovnì k vnìjším faktorùm. V posledních letech je moné sledovat spíše pozitivnìjší výsledky – mírnou pøevahu spokojenosti nad nespokojeností. „Pøevaující poèet výzkumných šetøení v oblasti pracovní spokojenosti ukazuje, e jde o citlivé mìøítko vztahu èlovìka k práci a pracovnímu zaøazení, do kterého se výraznì promítají celospoleèenské vlivy, ádoucí i nepøíznivé zmìny ve spoleènosti. Všeobecnì se má za to, e obì krajnosti (nadmìrná nespokojenost, stejnì jako nadmìrná spokojenost) jsou spíše škodlivé. Èasto souvisejí více se specifickými osobnostními rysy daného jedince ne s reálným stavem pùsobících skuteèností. Za nepøíliš ádoucí lze však povaovat i neutrální vztah k práci a pracovnímu zaøazení, který mnohdy znamená spíše lhostejnost.“ (Pauknerová, D. et. al., 2006) V pøípadì optimalizace spokojenosti pracovníkù nehledáme maximální spokojenost, ale mírnou spokojenost. V nìkterých pøípadech však bývá povaována za vhodnìjší tzv. zdravá nespokojenost; ta mùe „pùsobit jako faktor stimulující objektivnì potøebné zmìny. Potøebu tìchto zmìn management organizací èasto subjektivnì nepociuje. V optimálním pøípadì se však zmínìná „zdravá nespokojenost“ týká nejen vztahu k vnìjším faktorùm èi podmínkám, ale i vztahu k vlastní osobì, k vlastní èinnosti, a zakládá úsilí o potøebné zmìny v obou oblastech.“ (Pauknerová, D. et. al., 2006, str. 185) Locke (1976, in Nakoneèný, M., 2005, str. 112) vytvoøil následující definici pracovního uspokojení: „Uspokojení z práce mùe být definováno jako pøíjemný nebo pozitivní emocionální stav, rezultující z ocenìní vlastní práce nebo pracovních zkušeností“. Vìtšina autorù rozlišuje pracovní spokojenost (job satisfaction) a pracovní zaujetí nebo zaujetí do práce (job involvement). Motivovaný pracovní kolektiv má snahu dosahovat lepších výsledkù a cílù, integruje všechny své èleny, podporuje rozvíjení pozitivních skupinových norem a je charakteristický dobrou pracovní atmosférou. 17


Motivace a stimulace Se zkoumáním spokojenosti pracovníkù úzce souvisí jejich motivace a následná stimulace (ovlivòování). Prùbìh vnímání a posuzování lidí pøi práci øeší tzv. teorie atribuce. Jejím základem je vlastní interpretace motivù spolupracovníkù, podøízených, pøi které popisujeme situace a èiny druhých. Vìtšinou rozlišujeme mezi individuálními vlivy na výkon (snaha, kvalifikace, šikovnost apod.) a vlivy vnìjšími (napø. obtínost úkolu, èas). Kelley (1967, in Armstrong, 2002) vytvoøil ètyøi kritéria, podle kterých rozhodujeme mezi pøíèinami na stranì jedince nebo na stranì situace: l charakteristická zvláštnost (odlišnost) – chování daného jedince lze odlišit od chování jiných lidí za podobné situace; l konsenzus – lidé souhlasí s tím, e chování daného jedince ovlivòují osobnostní charakteristiky; l konzistence (nemìnnost) v èase – zda se chování opakuje; l konzistence z hlediska postupù nebo prostøedkù – zda se v rùzných situacích opakuje zpùsob, kterým úkoly plnìny. Je nutné dbát na to nevyslovovat zjednodušené soudy o tom, co okolí motivuje, zvláš v pøípadì hodnocení pracovního výkonu. Obecnì se ukazuje, e úspìšní lidé mají tendenci pøipisovat neúspìch spíše nedostatku úsilí, neúspìšní lidé vìtšinou nedostatku schopností a vnìjším okolnostem. Za operativní motivaèní nástroje manaerù lze povaovat dle Maccobyho odpovìdnost, odmìòování, odùvodòování a vztahy (viz. tab.) Tabulka 2 Operativní nástroje manaerù Odpovìdnost

Odmìòování

ani nad, ani pod kvalifikací

smysluplné

pohotovost k riziku

spravedlivé

radost z experimentování

podporující produktivní chování

Odùvodòování

Vztahy

strategie soutìení

k pøedstaveným

obchodní výsledky

k spolupracovníkùm

pøedstavy o koncernových hodnotách

k podøízeným

sociální relevance

k zákazníkùm

individuální zpìtný vazba

k dodavatelùm

Zdroj: Nakoneèný, M., 2005, str. 199

Manaer Zásadní pro efektivitu a úspìšný prùbìh personálních èinností, stimulace a spokojenosti pracovníkù je role manaera a jeho sociální a manaerské dovednosti, resp. zkušenosti.

18

H. Lorencová


V rámci pracovní skupiny je tøeba rozlišovat formálního vedoucího skupiny (tj. organizací zvoleného vedoucího) a neformálního (sociometricky urèeného nejvyšším poètem pozitivních voleb spolupracovníkù). Od toho se odvíjí také formální a neformální moc ve skupinì. První jmenovaná je dána vìtšinou pravomocí (sníení odmìò apod.), neformální moc se odvíjí od psychologického vlivu daného jedince (oblíbenost, charisma, dùvìra apod.). Mimo tradièní styly øízení (autoritativní, demokratický, liberální) koncem 20. století vznikl tzv. Chaos – Management, jeho autorem je P. Müri. Jeho pøístup poskytuje radiálnì jiný pohled na management a roli manaerù vèetnì významu podnikové kultury. Základem øízení je rychlá reakce na mìnící se podmínky, spontaneita a intuice manaerù. Místo podnikové kultury charakterizuje tzv. kulturu chaosu (in Nakoneèný, M., 2005), její základem je nejistota, neklid a neuspoøádanost. Dùraz je kladen na organizaci jako ivý organismus, který má urèité sebeobnovovací mechanizmy. Ve své podstatì tedy Müri odmítá tradièní funkce managementu jako plánování, organizování apod. Jak uvádí Di Kamp (2000) je vytváøen stále silnìjší tlak na manaery: více delegovat, místo øízení kouèovat, zabezpeèit stálé zlepšování podøízených. Na druhé stranì je manaer odpovìdný a obviòovaný za vše, co se stane, poøízení nechtìjí, mnohdy odmítají, zmìny a nikdo vlastnì neví jak pøejít od øízení k vedení. Tabulka 3 Dovedností a kvalit souèasného manaera 1. Hrál roli vzoru pro ostatní

7. Mít vysokou úroveò etiky a hodnot

2. Znát sebe sama

8. Myslet systémovì

3. Soustavnì se vzdìlávat

9. Správnì komunikovat

4. Mít potìšení ze zmìny

10. Pozitivnì myslet

5. Mít vizi

11. Umìt se nadchnout

6. Plnì si uvìdomovat souèasnou realitu

12. Být opravdový

Zdroj: Di Kamp (2000)

Lze øíci, e existuje mnoho doporuèení „jak se stát ideálním manaerem,“ dle mého názoru, je zásadním východiskem pøipravenost k práci na sobì, k sebezlepšování (sebezdokonalování). Dalším dùleitým pøedpokladem je schopnost dívat se dopøedu, pøedvídat. Stýblo (2002) vymezuje èinnosti manaera negativnì, vyjmenovává blokátory oèekávaného výkonu, tj. faktory vytváøející demotivaci u pracovníkù takto: l nízké nebo pøíliš vysoké poadavky manaera na pracovníka, l neudìlení slíbené odmìny pøi dosaení cíle, l malá nebo chybná informovanost pracovníkù, l informace se nepøedávají na patøièná místa, l staví se na neovìøených tvrzeních, l v podniku kolují tzv. „zaruèené zprávy,“ l problémy se nadmìrnì emocionalizují, l pøíliš se zdùrazòuje formální autorita, l existuje nedùvìra mezi spolupracovníky, l pøevládají strnulé pracovní postupy, l pracovníci jsou navzájem lhostejní. 19


Na tomto místì by mìlo zaznít i doporuèení pro manaery, a u stálých zamìstnancù nebo doèasných pracovníkù, smìrem k vytváøení urèitého typu vztahu mezi nimi a pracovníky. McKenna a Maister (2004) zdùrazòují zejména zájem o pracovníky a jejich kariérový rùst, znalost vìcí, které jsou pro nì v ivotì dùleité, oporou v dobì ivotní krize a vedení neformálních rozhovorù. Samozøejmì, e s doèasnými pracovníky nelze nìkterá tato doporuèení zcela akceptovat. Ovšem rozhodnì platí, e projevený zájem je i v jejich pøípadì pøínosem, ne ztrátou èasu. Hodnocení pracovníkù Systém kvalitního formální a neformálního hodnocení má zásadní vliv nejen na výše jmenovanou spokojenost pracovníkù, ale slouí také k: l zvýšení motivace pracovníkù, l zlepšení souèasného výkonu, l poskytnutí komplexní zpìtné vazby, l identifikaci vzdìlávacích potøeb, l vyjasnìní oboustranných pøedstav, l plánování kariéry (u agenturních zamìstnancù monosti zamìstnání na stálý pracovní úvazek), l odmìòování, l øešení mezilidských konfliktù, l identifikaci potenciálu pracovníka, l atp. Podle ACAS (1997, in Foot, M.; Hook, C., 2002, str. 232) „hodnocení pravidelnì poskytuje informace o pracovním výkon zamìstnance, jeho potenciálu a budoucích potøebách. Hodnocení dává monost se celkovì podívat na náplò, zatíenost a mnoství práce. Dále umoòuje zpìtný pohled na to, èeho bylo v prùbìhu hodnoceného období dosaeno, a monost dohodnout se na pøíštích cílech.“ Výše byla argumentována dùleitost hodnocení pracovníkù vèetnì její návaznosti na dalších procesy. Slabou stránkou v pøístupu organizací a jejich manaerù je opomíjení komplexnìjšího hodnocení agenturních zamìstnancù. V jejich pøípadì je hodnocení ve vìtšinì pøípadù zúeno pouze na bezprostøední, neformální, negativní kritiku výkonu. Tato skuteènost a priori vytváøí bariéry v zaèlenìní se do pracovní (týmu), pracovní motivaci, v identifikaci se z podnikem a vznikem urèité formy firemní loajality. Vzdìlávání pracovníkù Rozvoj pracovníkù významnì pøispívá k podávání optimálního výkonu, a proto by mìl být „v souvislosti s poadavky na vyšší efektivitu, souèástí strategického plánu organizace a jasnì se vztahovat k podnikovým cílùm.“ (Foot, M.; Hook, C., 2002, str. 207) Úkolem útvaru vzdìlávání je systematické zjišování potøeb firmy. Od toho se také odvíjí strategická orientace vzdìlávání a kariérového rozvoje (Stýblo, J., 2001) l vzdìlávání jako strategický pøíspìvek k úspìchu firmy, l sjednotit cíle vzdìlávání se strategickými cíli firmy, l vzdìlávání musí být schopné kritické sebereflexe, l chápání vzdìlávání jako investice (nejen jako nákladu). 20

H. Lorencová


V souèasnosti je ji bìné, e se oèekává i urèitý vklad ze strany zamìstnancù, a to v podobì vlastní zodpovìdnosti za svùj vlastní kariérový a další rozvoj, motivace a iniciativy apod. U agenturních pracovníkù je dùraz na vytvoøení vìdomí vlastní odpovìdnosti za svùj vlastní rozvoj ještì zásadnìjší. Firmy tìmto pracovníkùm zpravidla neumoòují další vzdìlávání, hledají ji osobu pro danou pozici pøipravenou, a to ještì na omezenou dobu. U personálních agentur je se ojedinìle moné setkat s urèitými snahami o rozvoj agenturních pracovníkù.

Závìr Z výše uvedeného lze usoudit, e rozhodnutí vyuívat agenturních pracovníkù s sebou nepøináší pouze právní tìkosti, ale má bezprostøední vliv na tradièní personální èinnosti a sociálnì – psychologické postupy. Míra vlivu samozøejmì závisí na pomìru stálých a agenturních pracovníkù v podniku, jejich kvalifikaci a oboru èinnosti podniku. Volba inovace v podobì zamìstnávání agenturních pracovníkù a tím vytvoøení nové zájmové skupiny v podniku, vytváøí nové spektrum situací a jevù, se kterými by mìl podnik a jeho manaeøi poèítat, pøipravit se na nì a poté je také øešit, nezavírat pøed nimi oèi. Literatura ALDAG, R. M.; STEARNS, T. M. 1991. Management. Cincinnati, Ohio, USA : South-Western Publishing, 1991. ARMSTRONG, M. 2002. Øízení lidských zdrojù. Praha : Grada Publishing, 2002. FOOT, M.; HOOK, C. 2002. Personalistika. Praha : Computer Press, 2002. KAMP, Di. 2000. Manaer 21. století. Praha : Grada Publishing, 2000. MCKENNA, P. J.; MAISTER, D. H. 2004. Efektivní leader. Praha, Alfa Publishing, 2004. NAKONEÈNÝ, M. 2005. Sociální psychologie organizace. Praha : Grada Publishing, 2005. NOVOTNÁ, E. 2006. Manaerská sociologie. Praha : Oeconomica, 2006. PAUKNEROVÁ, D.; HUBINKOVÁ, Z.; FRANCOVÁ, T.; ŠINDELÁØOVÁ, H. 2006. Psychologie pro ekonomy a manaery. Praha, Grada, 2006. PROVAZNÍK, V.; KOMÁRKOVÁ, R. 2004. Motivace pracovního jednání. Praha : Oeconomica, 2004. STÝBLO, J. 2001. Lidský kapitál v nové ekonomice. Praha :, Professional Publishing, 2001.

Influence of Temporary Help on Human Resource Management Abstract This article deals with selected activities of human resource management and connects them with a new trend – temporary work. Afterwards this article focus work satisfaction, motivation, work stimulation, role of manager etc. Keywords: temporary work; human resource management; psychology. JEL classification: J53, M12, M54.

21

Vliv agenturního zamìstnávání na personální èinnosti podniku #

Recommend Documents