‘Vernieuwen kan alleen als je een goede basis hebt’ Zeven bestuurlijke lessen over drie decentralisaties in het sociaal domein Door: Jurre van den Berg Terwijl 1 januari 2015 steeds dichterbij komt, voltrekt zich in veel steden een wisseling van de wacht. Wethouders die jaren bezig zijn geweest met het treffen van voorbereidingen op de nieuwe gemeentelijke verantwoordelijkheden in het sociaal domein maken plaats voor een nieuwe generatie – de eerste generatie lokale bestuurders die daadwerkelijk geconfronteerd gaat worden met de uitvoering van veelomvattend beleid op gebied van ondersteuning, (jeugd)zorg en participatie. Niet alleen wordt hun takenpakket fors uitgebreid; ook het denken over de rol van de (lokale) overheid is veranderd. De kracht van de samenleving moet meer worden benut, zo luidt de consensus, en daarbij past bestuurlijke bescheidenheid. Als alles in beweging is, de tijdsdruk oploopt en het bestuurlijke mantra van transitie en transformatie aanzwelt, ligt het risico op de loer dat er niet meer achterom gekeken wordt. Toch is putten uit de ervaringen van voorgangers juist in tijden van verandering zinvol. De wethouders die nu plaats maken hebben immers het fundament gelegd voor de op stapel staande bestuurlijke nieuwen verbouw. Bovendien hebben zij – soms voorzichtig, soms volop – geëxperimenteerd met innovatieve interventies en met nieuwe vormen van werken en aansturen. Wat hebben zij daarvan geleerd? Wat waren hun successen en op welke belemmeringen zijn zij gestuit? Welke valkuilen zien zij op de weg van verzorgingsstaat naar activeringsstad, en hoe kan een lokale bestuurder die overgang succesvol laten verlopen? Deze kwesties kwamen aan de orde in de gesprekken met zeven scheidende wethouders van G32 steden die al ruim voor de verkiezingen besloten om niet meer als wethouder terug te keren. Hun ervaringen, waarschuwingen en adviezen, die uitgebreid aan bod komen in de afzonderlijke interviews, zijn te vatten in zeven bestuurlijke lessen. Want, zoals Janneke Oude-Alink (acht jaar wethouder in Hengelo) het zei: ‘Vernieuwen kan alleen als je een goede basis hebt. Juist als er veel verandert, moet je af en toe stil blijven staan.’
1. Gooi oude schoenen niet weg De decentralisaties creëren momentum om de lokale overheid opnieuw uit te vinden, daar zijn alle wethouders het over eens. De nieuwe koers is, simpel gezegd: de gemeente gaat niet langer alles voor u regelen. De samenleving – burgers, maatschappelijk middenveld, professionele organisaties – 1
kan ook veel zelf. ‘Ondersteuning is verstatelijkt, terwijl het leven zich juist ontvouwt in organische verbanden’, zo vatte Ed Wallinga (Enschede) deze visie samen. Tegelijkertijd kan een transitie als deze al te gauw een ‘alles moet anders’-karakter krijgen. ‘Waardeer het werk dat al gedaan is’, adviseert Janneke Oude Alink (Hengelo) daarom. ‘Je moet veranderbereid zijn met behoud van het goede’. Dat adagium gaat op voor een instituut als de sociale werkvoorziening, die in Lelystad getransformeerd wordt tot een lokaal werkbedrijf. Maar het is ook een wijze raad voor de aanbesteding van begeleiding en ondersteuning, zoals Erik Dannenberg (Zwolle) benadrukt. Hij kiest liever voor vertrouwde partners dan voor de mooiste offerte. Want: ‘De burger zit er niet op te wachten dat wij de boel om de zoveel tijd weer eens overhoop gooien.’
2. Voorkomen is beter dan genezen Juist als de overheid een stapje terug doet, kan beter ingegrepen worden vóór problemen ontstaan. Die overtuiging is het meest pregnant in de jeugdzorg. Niemand wil immers dat het zo ver komt dat een kind uit huis geplaatst moet worden. Investeren aan de voorkant is daarom het devies. Bijvoorbeeld in Hengelo, waar op school bijtijds signalen worden opgevangen als het niet lekker loopt met een leerling. In Lelystad hamert Willem de Jager op wat hij de ‘doorlopende lijn’ noemt die begint bij voorschoolse educatie en eindigt bij een zelfredzame positie op de arbeidsmarkt. Zo’n visie kan tot tegendraadse keuzes leiden. Zo hevelde De Jager geld uit het participatiebudget en de bijzondere bijstand over naar jeugdvoorzieningen en armoedepreventie. ‘Een uitkering op latere leeftijd is immers duurder’, zei hij. Bovendien: dan ben je aan het repareren, terwijl het onheil al is geschied.
3. Verschil moet er zijn Lokale bestuurders kennen hun stad. Een nieuwbouwbuurt met veel jonge gezinnen heeft andere problemen en vraagt dus om een andere benadering dan een vergrijsde buitenwijk. Zoals Erik Dannenberg het krachtig samenvatte: ‘De tijd van formats is voorbij.’ Verschil – tussen steden, wijken of in de behandeling van mensen – wordt echter vaak als een risico van de decentralisaties beschouwd. ‘Maar verschil is de aard van de samenleving’, zei Ed Wallinga. Om die diversiteit niet te niet te doen moet een bestuurder de kennis uit het veld benutten en feeling houden met de samenleving. In de woorden van Erik Dannenberg: ‘Je bent als wethouder geen wandelende klantenservice, maar je moet blijven kijken op ooghoogte van de burger.’ Lokaal maatwerk betekent overigens niet dat iedereen zelf het wiel moet uitvinden. Onder het motto ‘beter goed gejat dan 2
slecht bedacht’ nam Zaanstad het project BUUV (een online marktplaats voor hand- en spandiensten) over van Haarlem. Afkijken hoeft niet ten koste te gaan van lokale accenten. De wijkteams waar veel steden mee experimenteren, zien er bijvoorbeeld nergens exact hetzelfde uit.
4. Vorm volgt inhoud Het decentralisatieproject wordt vaak opgevat als een vormkwestie. Ten onrechte, stellen de wethouders, want de lokale overheid krijgt echt een andere, meer ondersteunende rol. Tegelijkertijd geldt dat je met oude denkwijzen geen nieuwe doelen kunt bereiken, zoals Corrie Noom (Zaanstad) opmerkte. Het maatschappelijke vraagstuk moet het vertrekpunt zijn, niet de organisatievorm waarin de oplossing zich aandient. Nieuwe vormen van werken zijn dus essentieel, maar ze zijn wel altijd ondergeschikt aan de inhoud. Dat geldt niet in de laatste plaats voor de vaak gepredikte integrale aanpak. ‘Het keurslijf van de drie D’s en lekker integraal aanpakken is te simpel. Je moet blijven kijken: waar zie je inhoudelijke dwarsverbanden?’ zei Willem de Jager (Lelystad). Voor hem bevindt de Participatiewet zich bijvoorbeeld op het kruispunt tussen werk en economie, en niet op het grensvlak van werk en zorg. Eenzelfde inhoudelijke afweging zal gemaakt moeten worden voor regionale samenwerkingsverbanden zoals arbeidsmarktregio’s.
5. Je kunt niet alles regelen Met beleidsverantwoordelijk komt bestuurlijke verantwoordelijkheid. ‘Dichter bij de burger’ betekent ook dat een wethouder bij een incident al gauw de kop van Jut zal zijn. Gepaste bescheidenheid is geboden. ‘Je gaat als wethouder niet over wat er in een instelling gebeurt’, beklemtoonde Janneke Oude-Alink. Net als zij waarschuwt Corrie Noom (Zaanstad) ervoor dat bestuurders niet moeten vervallen in de ‘risico-regelreflex’, wanneer incidenten worden beantwoord met nieuwe regels en meer controle. ‘Straks wordt alles zichtbaar’, zei Marion Suijker (Gouda). En dat is maar goed ook, meent zij, want dat is de ware aard van de democratie.
6. Loop niet te ver voor de troepen uit De wethouder mag dan verantwoordelijk zijn, een goed samenspel met de gemeenteraad is cruciaal. Een raad die je geen strobreed in de weg legt kan verleidelijk lijken. Maar als je te ver voor de troepen uit loopt en het gaat mis, bijvoorbeeld door een incident, dan keert de wal het schip en krijg je te horen dat de raad niet goed geïnformeerd was. ‘Het is een gedeelde verantwoordelijkheid, we 3
moeten het samen doen’, zei Marion Suijker. Zij benadrukt daarom het belang van het opbouwen van expertise in de raad om commitment, geduld en begrip te kweken. ‘Alleen zo voorkom je dat elk wissewasje kan leiden tot het kraken van het beleid of de wethouder.’
7. Een zaak van lange adem Geduld zal nodig zijn, want alle wethouders benadrukken dat de transitie tijd gaat kosten. ‘Dit is een andere manier van denken, een omslag die zich langzaam voltrekt’, zei Corrie Noom. Wethouders zullen daarom meer dan ooit over hun eigen schaduw heen moeten springen. ‘Je moet als bestuurder niet denken: ik ga binnen vier jaar scoren’, waarschuwde Janneke Oude-Alink. Projectjes voor de korte termijn hebben in het sociaal domein geen zin, zei ook Willem de Jager, want de problemen gaan over van ouders op kinderen. Ook onzichtbare successen doen ertoe. Want, zoals Mieke Kuik - zelf twaalf jaar wethouder in Almelo – zei: ‘Als wethouder ben je een passant.’
4
Corrie Noom Wethouder in: Zaanstad Wethouder van: Jeugd, Onderwijs, Maatschappelijke ondersteuning Wethouder sinds: 2006 Wethouder namens: PvdA
‘Met oude denkwijzen kun je geen nieuwe doelen bereiken’
‘Wat er in de samenleving gebeurt, moet weer van de samenleving worden. Nu lijkt de overheid soms wel een supermarkt waar je een boodschap doet. Maar ondersteuning, welzijn en zorg shop je niet bij elkaar. Dit is een andere manier van denken, een omslag die zich langzaam voltrekt. Bij burgers, die anders gewend zijn. Bij bestuurders gaat het misschien nog wel moeizamer. Die hebben te dealen met de politieke dimensie. ‘We gaan meer van u vragen’ is geen populaire boodschap. Maar mensen met voldoende inkomen of genoeg regie over hun leven kunnen huishoudelijke hulp prima zelf regelen. Daarmee bespaar je geld waarmee je mensen kunt helpen die echt lijflijke of mentale zorg nodig hebben. Als je een zwaar gehandicapt kind hebt of een dementerende partner, dan regel je dat niet allemaal zelf. Er zijn grenzen aan eigen kracht. Een wethouder moet een duidelijke visie hebben op de toekomst. Geen blauwdruk, maar speerpunten. Zonder visie kun je geen boodschap overbrengen en dus ook geen verandering tot stand brengen. Pas als de visie er is kun je instrumenten gaan ontwikkelen. In dialoog met organisaties, mensen uit het veld, cliënten, buurtbewoners. Een bestuurder moet de praktijk goed kennen, weten wat er in een samenleving zit. In Zaanstad functioneren nu al vijf jeugdteams met mensen die kennis hebben van opvoedondersteuning, psychiatrie en jeugdbescherming. Je kunt niet zeggen dat de gemeenten er niet klaar voor zijn. Voor kleine gemeenten is het lastiger, maar daar voelen wij ons als gemeente met 150.000 inwoners ook verantwoordelijk voor. Wij nemen daar waar nodig het voortouw, maar we trekken samen op en delen kennis. Wij kunnen ook veel
5
leren van kleine gemeenten. Voor de democratische controle in het geval van bijvoorbeeld een gemeenschappelijke regeling heeft de raad goede instrumenten nodig. Dat is een belangrijk aandachtspunt voor de komende tijd. Als G32-stedennetwerk inspireren we elkaar. Na-apen is niet erg. Zaanstad heeft van KING de Best Gejat Prijs gekregen voor het digitale platform BUUV, een soort marktplaats waar hulp kan worden gevraagd en aangeboden. Dat hebben we overgenomen van Haarlem, maar we doen het op onze eigen manier. Net als de sociale wijkteams. Veel gemeenten gaan daarmee werken, maar de manier waarop verschilt. Sommige gemeenten werken met instellingen waar ze nu ook al mee werken. Wij hebben vijf wijkteams aanbesteed en nadrukkelijk gevraagd om ook nieuwe aanbieders. We willen leren van verschillende werkwijzen. Nu de gemeenten verantwoordelijk worden voor de jeugdzorg, zal de wethouder vaker verantwoording moeten afleggen. Dat is ook goed. In de huidige wetgeving ligt de verantwoordelijkheid voor de jeugdzorg bij de provincie. De afstand tussen bestuur en wat er in de praktijk gebeurt, is daar veel groter. Het bestuur van een gemeente kiest voor een bepaalde werkwijze en moet daar, ook als er incidenten zijn, achter blijven staan. We moeten oppassen dat we als er een incident is geweest niet meteen extra regels gaan invoeren. Het volledig voorkomen van incidenten en ongelukken is een illusie. Juist omdat de gemeenteraadsleden dichter op de situaties zitten en weten hoe ingewikkeld het is, verwacht ik dat met hen een goed gesprek te voeren valt. Als je wilt vernieuwen, moet je dat op een vernieuwende manier doen. Het is moeilijk om met oude denkwijzen nieuwe doelen bereiken. Dat het Rijk gedetailleerd invult welke kwaliteitseisen gesteld worden, welk opleidingsniveau zorgverleners moeten hebben, hoe ze moeten werken, past niet bij de nieuwe manier van werken. Daarin gaat het om een samenwerking van informeel en professioneel, en daarin doet een oma of een buurvrouw ook af en toe iets. Een welzijnsorganisatie die subsidie krijgt om voor de hele stad te zorgen past niet bij wijkgericht werken. Vorm moet inhoud volgen. De nieuwe vorm is: minder vanuit de organisatie, meer vanuit het vraagstuk.’
6
Ed Wallinga Wethouder in: Enschede Wethouder van: Zorg en Welzijn, Wijkontwikkeling, Sport Wethouder sinds: 2006 Wethouder namens: PvdA
‘Verschil is de aard van de samenleving’
‘De afgelopen dertig jaar is zorg steeds verder geïnstitutionaliseerd. Voor allerlei kwesties die eerder in eigen kring werden opgelost, wordt nu professionele hulp ingeroepen. Het zelfherstellend vermogen van de samenleving is daardoor afgenomen. Ondersteuning is bovendien verstatelijkt, terwijl het leven zich juist ontvouwt in organische verbanden. Het belangrijkste van deze transformatie is niet dat gemeenten verantwoordelijkheden overnemen van het Rijk, de provincie en de verzekeraars. Het belangrijkste is een andere notie van burgerschap en een andere opvatting van de rol van de overheid. Als het gaat om ondersteuning past de overheid bescheidenheid. Ingrijpen heeft niet altijd geholpen. Is het nu zo’n verworvenheid dat 70.000 kinderen een jeugdzorgindicatie hebben? Het is net een glijbaan: je klimt erop, glijdt naar beneden en komt bij de overheid uit. Nu wordt de vraag: hoe kom je daarboven terecht? De overheid blijft een schild voor de zwakkeren, een vangnet voor mensen die de verbindingen zelf niet hebben. Maar we gaan in Enschede van 1800 naar 900 ambtenaren. De overheid gaat het niet meer allemaal regelen. Dat kan mensen het gevoel geven dat je ze in de steek laat. Op zo’n moment moet je rolvast zijn. Ik heb bijvoorbeeld een kerkje omgetoverd tot een tehuis voor ex-verslaafden. Dat vond de buurt op z’n zachtst gezegd niet leuk. Maar toch moet het. We zijn het aan onze stand verplicht de samenleving zo in te richten dat de kracht van mensen wordt benut. Onze koerswijziging is niet ingegeven door bezuinigingen. We hebben geen crisis nodig om ons fundamenteel te bezinnen. In Enschede streven we naar herstel van ‘noaberschap’. Kijk wat mensen zelf kunnen organiseren. Bepaalde wijken zijn 7
erg zelfredzaam. Dan zeg ik tegen ambtenaren: ik wil niet dat je je daarmee gaat bemoeien. Als je dat doet, slaan mensen de armen over elkaar. De lokale overheid moet aansluiten bij wat er al gebeurt, in plaats van arrangementen aan burgers opdringen. Het begint bij burgers, bij wijkraden, bij verenigingen. In Enschede werken we met wijkbudgetten. Bewoners bepalen wat ermee gebeurt: een wijkverpleegkundige, een sporthal. De wethouder is niet zo belangrijk. Die maakt alleen het bouwwerk. Ik ben wethouder van Sport, maar ik heb geen verstand van sport. Je moet vooral processen managen, niet te veel sturen op uniforme uitkomsten. Met de decentralisaties op komst hoor je vaak dat er straks grote verschillen tussen gemeenten zullen ontstaan. Maar in onze stad bestaan al grote verschillen tussen wijken. Verschil is de aard van de samenleving. De gemeente moet wel een gezicht hebben in de wijk. Bij ons heet dat frontlijnsturing via sociale wijkteams. Dat klinkt militaristisch, maar het betekent dat we in de leefsituatie van mensen komen met mensen van woningcorporaties, uit de schuldhulpverlening, de gehandicaptenzorg. Die werken in samenspraak met elkaar, niet meer vanuit verschillende kokers. Het zijn geoliede machines. We hebben tien procent meer bereik maar werken tien procent voordeliger. Het begint nu echt spannend te worden. Er staan veel belangen op het spel. Instellingen weten al jaren dat er straks minder geld is. Maar we vragen veel van ze: anders werken, samenwerken, inkrimpen. Daartegenover staan weinig zekerheden. We kennen de budgetten nog niet, we halen geld bij instellingen weg om de boel te organiseren. Binnenkort gaan instellingen zeggen: zo kunnen we het niet doen, we hebben te weinig garanties. Die komen er ook niet. Het idee is juist dat we meer gaan inzetten op preventie, zodat er minder beroep op instellingen komt. Natuurlijk doen ontslagen pijn, maar dit is de weg die we zijn ingeslagen. Ik pleit voor een Raad voor het Sociaal Domein. Als er sprake is van weeffouten of te krappe budgetten dan wil ik ook dat het Rijk en de verzekeraars gecommitteerd zijn. Juist nu moet je elkaar vast kunnen houden. Maar als je kijkt naar eerdere decentralisaties, zoals van de huishoudelijke hulp, dan kunnen we achteraf zeggen: waar zijn we nu zo bang voor geweest?’ 8
Janneke Oude-Alink Wethouder in: Hengelo Wethouder van: Zorg en Welzijn, Jeugd, Milieu Wethouder sinds: 2006 Wethouder namens: GroenLinks
‘Je moet niet denken: ik ga binnen vier jaar scoren’
‘Het nieuwe jeugdbeleid heeft een lange geschiedenis. Eind jaren 90 kwamen we de jongeren met problemen al tegen. In gezinnen, in wijken, op school. Dan wil je iets voor ze kunnen betekenen. De nieuwe Jeugdwet is daarom een logische ontwikkeling. Ik geloof erin dat een kind gebaat is bij gewoon opgroeien, bij midden in het leven te staan. Dan is een cursus sociale vaardigheden of aan teamsport doen soms net zo effectief als hulpverlening. Maar we moeten ook bij mensen thuis komen, op school signalen opvangen, voorkomen dat opvoedingsvragen escaleren. Niemand wil dat een kind uit huis geplaatst moet worden. Een nieuwe structuur is geen doel op zich, maar een wet helpt. Het doel is samenwerking. Per geval kijken: wat is de beste aanpak? Neem scheidingen. Die komen heel veel voor, zorgen vaak voor gedoe en hebben bijna altijd een negatief effect op de kinderen. Daarvoor hebben we in Hengelo de Begeleide Omgangsregeling bedacht. Zo neemt de spanning in gezinnen af. Of neem wrap around care, een bewezen methodiek voor gezinnen met problemen. GRIP noemen we deze aanpak in Hengelo. Als gemeente moet je vooral proberen de kennis van professionele organisaties te benutten. Het betekent dat lokale bestuurders een nieuwe rol krijgen. Je moet goed weten waar je het over hebt om een waardige gesprekspartner te kunnen zijn. Soms kun je sturen met geld, als je wilt dat expertise bij elkaar komt. Professionele organisaties waarderen het als je hen aanspreekt op hun kwaliteit. Wij dagen hen uit het uiterste uit henzelf te halen. Ik zie deze periode als een revival van de lokale overheid. Je moet constant schakelen tussen de uitvoeringspraktijk en het systeem. Willen begrijpen hoe het zit en dan weer 9
uitzoomen: zo gaan we het organiseren. Partners bij elkaar brengen, betrokkenen aanspreken op hun kennis en kunde mede op basis van de gegevens die we verzamelen. Veel organisaties zijn nog erg naar binnen gericht. De meerwaarde van gemeente is dat je het overzicht hebt. Maar we zijn geen regisseur in de letterlijke zin van het woord. Wij zeggen niet: jij doet dit, jij doet dat. Het mooiste is als organisaties elkaar opzoeken, liefst zonder dat ze ons daarvoor nodig hebben en samen met de gemeente in gesprek gaan. We krijgen een grote verantwoordelijkheid in de directe leefomgeving van kinderen en ouders. Bij incidenten in de toekomst is het de kunst te bepalen welke verantwoordelijkheid de verschillende betrokkenen hebben . Nu wordt Bureau Jeugdzorg vaak als een schild gebruikt, niemand houdt een gedeputeerde verantwoordelijk. Dat zal anders worden voor een wethouder. Maar wees duidelijk in die situaties: je gaat als wethouder niet over wat er in een instelling gebeurt. We moeten niet in de risico-regelreflex vervallen maar gepaste afstand houden. De raad gaat niet over de uitvoering, de wethouder kan alleen de voorwaarden bewaken. De gemeente zal een goede inkoper moeten zijn, maar organisaties zijn ook zelf verantwoordelijk. Het is moeilijk voor politici om te zeggen: hier ga ik niet over. Dat vraagt stuurmanskunst en gepaste bescheidenheid. Verwacht ook geen wonderen. Er zullen dingen beter worden, maar ook altijd dingen fout blijven gaan. We hebben mensen niet in de greep. Je moet nooit zeggen: we gaan het morgen allemaal anders doen. Waardeer het werk dat al gedaan is. Ga niet als een olifant door de porseleinkast. Je moet geleidelijk nieuwe kennis toelaten, veranderbereid zijn met behoud van het goede. Zoals wij in Hengelo aansluiten op scholen, dat is een oude traditie die we vertalen in het nieuwe systeem. Dit is een stormachtige tijd van vernieuwing. Iedereen rolt over elkaar heen. Maar vernieuwen kan alleen als je een goede basis hebt. Juist als er veel verandert, moet je af en toe stil blijven staan. Deze tijd vergt vooral een lange adem. Je moet als bestuurder niet denken: ik ga binnen vier jaar scoren. De transitie gaat tien tot twintig jaar duren. Een succes kan zijn dat je voorkomt dat een kind uit huis geplaatst wordt, zonder dat je dat succes kunt claimen. Het gaat om de vanzelfsprekende zaken, waarvan mensen zeggen: mooi dat het geregeld is. Dat ze dat niet aan mij als wethouder koppelen, is niet belangrijk. Het mooie is: als jij stopt, gaan juist die dingen door.’ 10
Erik Dannenberg Wethouder in: Zwolle Wethouder van: Zorg, Welzijn, Wonen Wethouder sinds: 2005 Wethouder namens: CDA
‘De tijd van formats is voorbij’
‘Zorg betekende ooit vooral: zorg van mensen voor mensen. Met de komst van instellingen, kwaliteitseisen, subsidies en indicatiestellingen zijn termen als ontferming, mededogen en medemenselijkheid
langzaamaan
vervangen
door
termen
als
productie,
bezettingspercentage en targets. We zijn onderweg iets menselijks kwijtgeraakt. Gemeenten moeten op zoek naar een nieuw evenwicht, zonder professionaliteit en deskundigheid te verliezen. Als wethouder ken je de lokale samenleving. Een beleidsmaker in Den Haag weet niet wat er zich afspeelt in Zwolse wijken. In een nieuwbouwwijk als Stadshagen is nog weinig verenigingsleven en door de vele jonge gezinnen nog nauwelijks een familiestructuur. Het echtscheidingspercentage is er heel hoog, gezinnen redden het soms niet alleen. In zo’n wijk moet je inzetten op preventieve jeugdzorg en pedagogische ondersteuning. Sommige dorpen daarentegen hebben weinig hulp nodig. Ze zeggen: we doen het liever zelf. Prima. De tijd van formats is voorbij. In Zwolle staan een aantal hoogbouwflats waar veel verzamelde ellende zit. 180 kinderen, 69 nationaliteiten, 70 hulpverleningsorganisaties. De parkeerplaats stond vol met auto’s van hulpverleners. Verslavingszorg, schuldhulpverlening, arbeidsmarkttoeleiding, jeugdzorg: iedereen deed z’n eigen ding. Nu is het motto: één huishouden, één plan, één hulverlener. Hulpverleners zeggen: eindelijk heb ik weer de ruimte om een gezin echt te helpen.
11
De afgelopen jaren is de deadline voor het behandelen van de Jeugdwet en het vaststellen van de budgetten steeds opgeschoven. Maar 1 januari 2015 is altijd blijven staan. Het is eigenlijk verwonderlijk hoe veel gemeenten al gedaan hebben. Overal draaien al pilots. We beginnen echt niet op nul. De wet is een reactie op een manier van werken die al is ingezet. Je moet de deskundigheid van het veld benutten, maar je moet als gemeente ook weer niet te veel loslaten. Je moet bovenal weten wat er met je geld gebeurt. Geen wilde aanbestedingen doen en maar zien wie de mooiste offerte schrijft. Wij kiezen liever voor vertrouwde partners. Onder hun vlag moeten kleinere partijen kunnen innoveren. Zo kun je toe naar financiering op basis van vertrouwen in plaats van wantrouwen. Als een organisatie z’n werk niet goed doet, dan hoor je dat op het stadhuis heel snel. Als we aanbesteden, dan het liefst in de bestuurlijke variant. Daarin doorloop je het offertetraject samen en ben je open over je keuze. Zorg is iets anders dan een brug laten bouwen. De burger zit er niet op te wachten dat wij de boel om de zoveel tijd weer eens overhoop gooien. Ook bij je derde kind zie je graag vertrouwde gezichten op het consultatiebureau. Veel organisaties denken goed mee, maar de sector heeft zich er te weinig aan gelegen gelaten de vraag in te dammen. Speciaal onderwijs groeide met 15 procent per jaar, de jeugd-ggz met 12 procent. Niemand heeft zich afgevraagd wie die rekening gaat betalen. Toen de bezuinigingen op de huishoudelijke hulp voor de deur stonden, stuurde de grootste aanbieder hier in de stad een offerte met een veel te hoog bedrag. Toen ik zei dat ze daarmee buiten de boot vielen, stonden er een paar honderd woedende dames op het Stadhuisplein. Eén van de leukste aspecten van het besturen is dat je voortdurend schakelt: tussen wijkcentrum en college, tussen welzijnsinstelling en overleg met de staatssecretaris, tussen de mensen voor wie je het doet en het beleid waarin je het regelt. Besturen houdt niet op in de bestuurskamer, je kunt nooit alleen op basis van een papieren werkelijkheid ja of nee zeggen. Je bent als wethouder geen wandelende klantenservice, maar je moet blijven kijken op ooghoogte van de burger.’
12
Willem de Jager Wethouder in: Lelystad Wethouder van: Werk en inkomen, Onderwijs en educatie, Voorschoolse voorzieningen, Sport en recreatie Wethouder sinds: 2006 Wethouder namens: PvdA
‘Het keurslijf van integraal aanpakken is te simpel’
‘Lelystad springt er als je naar de statistieken kijkt vaak ongunstig uit: een lager opgeleide beroepsbevolking, minder werkgelegenheid, meer mensen in de bijstand. De verleiding is groot de vlucht naar voren te kiezen en de projectencarrousel op volle toeren te laten draaien, om de buitenwereld maar te laten zien hoe hard je eraan werkt. Maar omdat sociale problematiek vaak over gaat van ouders op kinderen, heeft focussen op de korte termijn geen zin. Je moet een aantal stippen op de horizon zetten: daar willen we over twintig jaar zijn. Pas dan kun je kijken naar de korte termijn: welke instrumenten kiezen we om daar uit te komen? Ik geloof in een doorgaande lijn die begint bij voorschoolse voorzieningen en die pas eindigt als mensen zelfredzaam zijn op de arbeidsmarkt. Het onderwijs kan veel dingen prima zelf, maar soms kan de gemeente voor een soepele overgang zorgen. Een mooi voorbeeld is het project School’s cool. Daarin worden kinderen uit groep 8 voor wie de stap naar de middelbare school groot is ondersteund door een vrijwillige thuismentor. Die mentoren komen bij de kinderen thuis en zijn dus ook een steuntje in de rug van de ouders. Een lichte interventie van tijdelijke aard, maar het helpt deze jongeren echt vooruit. Wij financieren School’s cool vanuit ons armoedebeleid. We willen niet wachten tot problemen ontstaan, we investeren liever aan de voorkant. Ook voor voor- en vroegschoolse educatie geldt: elke euro die je erin investeert, betaalt zich in veelvoud terug. Een uitkering op latere leeftijd is veel duurder. Bovendien ben je dan aan het repareren, want het onheil is al geschied. Daarom gaat er een half miljoen van ons participatiebudget naar 13
jeugdvoorzieningen op het snijvlak van onderwijs en arbeidsmarkt en geld voor de bijzondere bijstand naar preventief armoedebeleid. Dat zijn niet alleen sociale, maar ook financieel rendabele investeringen. Integraliteit wordt vaak als toverwoord gebruikt. Maar als je vraagstukken echt integraal wilt benaderen, dan zijn de drie decentralisatiedossiers óf te breed óf te smal. Te smal omdat passend onderwijs buiten beeld blijft, terwijl dat veel raakvlakken heeft met bijvoorbeeld jeugdzorg. En te breed omdat er soms geen functionele overlap is tussen de drie dossiers. Neem de Participatiewet. Die past volgens mij beter in het economische domein. Zeker wat betreft de mensen met een hogere arbeidscapaciteit. Die hebben misschien wat ondersteuning nodig, maar uiteindelijk kunnen ze op de reguliere arbeidsmarkt terecht. Het keurslijf van de drie D’s en lekker integraal aanpakken is te simpel. Je moet blijven kijken: waar zie je inhoudelijke dwarsverbanden? Voor mensen die niet in reguliere banen aan de slag zullen komen is kruisbestuiving wel degelijk mogelijk. Op 1 januari 2015 stopt de instroom in de sociale werkvoorziening. Maar daar is veel kennis en kunde. Die oude schoenen gooien we niet weg als we ze kunnen hergebruiken. Het etiket of de regeling doet er niet toe: ‘sociale activering’ vanuit de de Participatiewet of ‘arbeidsmatige dagbesteding’ vanuit de Wmo. Op basis van arbeidscapaciteit kijken we wat we deze mensen kunnen bieden. En daar biedt de bestaande infrastructuur veelal een prima uitkomt. De drie decentralisatiedossiers onderbrengen bij één wethouder lijkt me geen goed idee. Het sociale domein is een sociale opgave, maar ook een financiële. Het risico is groot dat je als bestuurder te veel hooi op je vork krijgt. Het is beter te zoeken naar kleinere logische combinaties, zoals jeugdzorg en passend onderwijs, Participatiewet en economische zaken. Daarboven zou een wethouder van financiën als coördinator kunnen fungeren. Zo weet iedereen wat er gaande is en wordt het een college-brede verantwoordelijk. Als het gaat over regionale samenwerking botst de Haagse werkelijkheid soms met die van gemeenten. Lelystad is ingedeeld in de arbeidsmarktregio Flevoland. Maar die arbeidsmarktregio bestaat helemaal niet. Dronten kijkt naar Kampen en Zwollle, Almere en Lelystad zijn gericht zijn op Amsterdam. Daarom zitten we daar aan tafel. Je moet vanuit een inhoudelijke logica samenwerken. Zo lang het werkt, is de vorm ondergeschikt.’ 14
Marion Suijker Wethouder in: Gouda Wethouder van: Sociale Zaken, Onderwijs, Jeugd, Maatschappelijke ondersteuning Wethouder sinds: 2006 Wethouder namens: PvdA
‘Loop niet te ver voor de troepen uit’
‘In de afgelopen campagne voor de gemeenteraadsverkiezingen ging het nauwelijks over de nieuwe verantwoordelijkheden die Gouda krijgt. Iedereen is het erover eens dat er iets moet veranderen, dat de zorg vastloopt zo. Maar een politieke kwestie is het nauwelijks. De vraag is vooral: komt het in handen van een stevige bestuurder die het kan regelen, die zich snel in de ingewikkelde materie kan verdiepen? Op verzekeraars en zorgkantoren heeft niemand kritiek, zo ver is het uit zicht geraakt. Maar democratie betekent dat je samen beslist hoe je een wijk, een stad, een land inricht. Straks wordt alles zichtbaar. Heel goed, want het gaat over ons belastinggeld, over ons systeem. Verandering gaat altijd gepaard met angst. Mensen weten niet wat de toekomst brengt, ze zijn bang om dingen kwijt te raken. De spookbeelden dat ze straks de billen van de buurman moeten wassen zijn hardnekkig. Hoe je die angst weg kan nemen? Mensen kennen de overheid niet, en onbekend maakt onbemind. Alles valt of staat met vertrouwen. Ik snap alleen niet dat je meer vertrouwen kunt hebben in een anonieme commerciële zorgverzekeraar dan in je eigen gemeente. Als ik iets fout doe, kunnen mensen mij er toch op aanspreken? Een probleem is dat in de gemeenteraad kennis van het huidige stelsel vaak ontbreekt. We kunnen wel vertellen waar we naar toe willen, maar dat heeft alleen zin als je weet waar vandaan je vertrekt. Hoeveel geld er in zorg en welzijn omgaat, wie het uitvoeren, wat er mis gaat: men weet het niet. Meer kennis van zaken kan begrip en geduld kweken. We kunnen het morgen niet allemaal veranderd hebben.
15
Het is altijd zaak de raad van je keuzes te overtuigen. Raadsleden vinden het meestal prettig als jij het allemaal wel regelt. Dat lijkt misschien verleidelijk, omdat je zo als bestuurder je gang kunt gaan. Maar als je te ver voor de troepen bent uitgelopen, kunnen ze je pootje haken. De raad is uiteindelijk de baas. Het is daarom zaak ook in de raad expertise op te bouwen. Alleen zo voorkom je dat elk wissewasje kan leiden tot het kraken van het beleid of de wethouder. Deze transitie vraagt om stabiel bestuur. Het is een gedeelde verantwoordelijkheid, we moeten het samen doen. Daarom maak ik zelf nu ook de overstap naar de gemeenteraad. Ik denk dat bezuinigingen op de langdurige zorg en die op de jeugdzorg op termijn realistische zijn. Maar over de Participatiewet maak ik me zorgen. Ik zie mensen met een beperking niet snel in een reguliere baan terechtkomen. En als mensen niet werken en zich niet senang voelen, doen ze vaak een groter beroep op zorg en ondersteuning. Straks is er technisch sprake is van één sociaal domein, maar van communicerende vaten is nog lang niet altijd sprake. Voor begeleiding op het werk zou je bijvoorbeeld best geld uit de Wmo kunnen gebruiken. Een wethouder moet zich niet gek laten maken door al die organisaties. Je wilt niet weten hoe veel vrienden ik heb nu die aanbesteding eraan komt. Ik begrijp hen wel: ze hebben mensen in dienst die een gezin moeten onderhouden. En jij wilt als wethouder de bestaande infrastructuur in stand houden, dus je kunt niet zonder elkaar. Maar iedereen die kwaliteit levert, kan meedoen. Er komen nieuwe partijen bij die wij niet goed kennen en die minder gewend zijn met gemeenten te werken. ‘De gemeente heeft er geen verstand van’, krijg je dan te horen. Maar is dat tot in detail nodig? Een wethouder gaat niet vertellen wie welke zorg nodig heeft. Daar zijn de huisarts en de psychiater voor. We gaan samen met zorgverzekeraars jeugd-ggz inkopen. Om te profiteren van hun expertise, maar ook om niet te snel tot verandering over te gaan. Je kunt wel leuk experimenteren met wijkteams, maar deze transitie gaat jaren duren.’
16
Mieke Kuik - Verweg Wethouder in: Almelo Wethouder van: Sociale Zaken, Activering, Jeugd, Welzijn, Wijkaanpak Wethouder sinds: 2002 Wethouder namens: PvdA
‘Als wethouder ben je een passant’
‘Zelfs in tijden van schaarste kun je lokaal sociale keuzes maken. Er verdwijnen voorzieningen, maar we hebben in Almelo veel in stand kunnen houden. Nu de decentralisaties op ons afkomen, hebben we anderhalf miljoen euro vrijgemaakt uit de algemene middelen om de bezuinigingen op te vangen. De gemeente investeert toch ook in een voetbalstadion en een nieuw stadhuis? Juist als er te weinig geld uit Den Haag komt, moet je de grens bewaken waarvan je zegt: dit wil ik niet meer voor mijn rekening nemen. Ik zie tegelijkertijd dat het anders moet en anders kan. Toen wij een voorziening voor elektrische fietsen hadden, wilde opeens iedereen zo’n fiets. Vroeger wezen we mensen op hun rechten, nu vragen we wat mensen echt nodig hebben. Maar ik maak me wel zorgen, vooral over diegenen die het al moeilijk hebben en zich het minst goed kunnen weren. Daar moeten we alert op blijven. Kinderen met een psychische stoornis, daar moet de gemeente zich niet mee bemoeien. Daar hebben we psychiaters en psychologen voor. Niet alleen de gemeente maar ook instellingen zullen fors moeten bezuinigen. Dat besturen kantoor houden in dure panden zorgt voor scheve gezichten. Omdat je als gemeente een groot beroep doet op organisaties kun je invloed uitoefenen op hoe ze werken. Zo zouden wijkteams met mensen uit verschillende disciplines volgens mij beter onder een nieuwe paraplu kunnen werken. Anders ben ik bang dat hulpverleners te veel vanuit het belang van hun eigen organisatie blijven denken. Veel is nog onduidelijk, maar je moet toch al anticiperen op wat gaat komen. Hoe dan ook: die kortingen komen er. Wij sluiten raamovereenkomsten, maar misschien ontkomen we niet aan een overgangsjaar. Een organisatie als MEE opheffen zou zonde zijn, 17
want daar zit veel deskundigheid. En hoe kan ik nou afspraken maken met organisaties als ik niet weet hoeveel geld er straks is? We hebben allemaal een beeld van hoe het zal gaan de komende jaren en we praten er heel veel over met elkaar, maar het moet straks in de praktijk gebeuren. We gaan dingen tegen komen waarvan gezegd zal worden: dat hadden we nooit gedacht. Een goede wethouder moet hart voor z’n portefeuille hebben. In het sociaal domein moet je van mensen houden en weten waar je het over hebt. Het is een baan van zestig tot tachtig uur per week. Dat lukt alleen als je er met hart en ziel bij betrokken bent. Tegelijkertijd ben je geen maatschappelijk werker. Twaalf jaar geleden ben ik begonnen met het houden van een spreekuur. Slechts één keer kwam er niemand. Het gaat altijd over kleine dingen, maar wel over zaken die mensen direct raken. Je moet daar naar luisteren, al betekent luisteren zeker niet dat je mensen hun zin moet geven. In het openbaar bestuur gaat het vaak over over stelsels, regelingen en instellingen. Maar je kunt als gemeente ook met kleine dingen veel voor mensen betekenen. In Almelo hebben we het Geluksbudget. Daar kunnen instellingen iemand voor aandragen. Vaak gaat het om de meest simpele dingen: een invalide man kreeg een seizoenkaart voor het voetbal, een vrouw een paar nieuwe kleren die ze zelf mocht uitzoeken. Daar heeft de maatschappij niet direct iets aan, maar mensen bloeien er van op. Ik vind het mooi dat mensen iets voor elkaar willen betekenen, maar je moet er niet afhankelijk van zijn. Het is fijn als de buurvrouw voor je wil koken, maar niet omdat het een verplichting is. In de discussie over de participatiesamenleving gaat het mij te veel die kant op. Je moet als gemeente ondertussen heel goed kijken: wat doe je wel en wat doe je niet? Mijn advies is: verlies nooit de menselijke maat uit het oog. En het is ontzettend belangrijk dat je een goed ambtelijk apparaat achter je hebt. Als het over ambtenaren gaat, is de toon vaak negatief: ze willen allemaal om vijf uur naar huis, de overheid moet snijden in eigen vlees. Maar hun rol wordt echt onderschat. Zij blijven, als wethouder ben je een passant.’
18