Van Social Media naar Social CRM

   

Van  Social  Media  naar  Social  CRM   In  welke  mate  zijn  Vlaamse  bedrijven  bewust  van  het   bestaan,  de  mogelijkheden  en  de  beperkingen  van   Social  CRM?                    

 

Masterproef   Guillaume  Matton   [email protected]   0497/21.95.04  

 

Len  Lemeire

  Faculteit  Economie  en  Bedrijfskunde   Master  Handelswetenschappen   Beleidsinformatisering   Academiejaar  2013-­‐2014    

 

 VOORWOORD   Het  eindwerk  was  voor  mij  een  moeilijke  maar  leuke  uitdaging  omdat  het  onderwerp  zeer   actueel   is.   Social   Media   evalueert   ieder   jaar   en   de   integratie   hiervan   met   CRM   zal   in   de   toekomst  steeds  belangrijker  worden  voor  bedrijven.     Deze   scriptie   is   het   resultaat   van   de   ervaring   dat   ik   heb   opgedaan   tijdens   mijn   master   opleiding   Handelswetenschappen   en   bachelor   opleiding   Netwerkeconomie.   Daarnaast   heb   ik   veel   kennis   gehaald   uit   de   twee   gelopen   stageperiodes   bij   TennisPlanet   en   The   AIM.   Deze   kennis   werd   mij   niet   alleen   aangeleerd   maar   werd   ook   verkregen   door   zelfstudie   en   opzoekwerk.  Wetenschappelijke  artikels,  boeken,  rapporten  en  blogs  hebben  mij  geholpen   om  dit  resultaat  te  verkrijgen.   Bij  aanvang  van  dit  eindwerk  zou  ik  eerst  en  vooral  alle  mensen  willen  bedanken  die  hebben   bijgedragen  tot  de  realisatie  ervan.  In  de  eerste  plaats  denk  ik  hierbij  aan  mijn  promotor,  Len   Lemeire.  Bedankt  voor  uw  advies  en  het  nauwgezet  nalezen  van  dit  eindwerk.   Ik  wil  ook  mijn  ouders  bedanken  voor  hun  morele  en  financiële  steun,  niet  alleen  tijdens  het   schrijven  van  dit  eindwerk,  maar  ook  tijdens  de  voorbije  studiejaren.     Dan   rest   mij   enkel   nog   u   een   boeiende   een   aangename   lectuur   te   wensen.   Ik   heb   ervoor   gekozen  om  de  meeste  figuren  en  tabellen  in  de  tekst  zelf  op  te  nemen  omdat  ik  denk  dat   dit  makkelijker  zal  lezen.   Veel  leesplezier   Guillaume  Matton    

Guillaume  Matton  

 

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   2  

INHOUDSOPGAVE     INHOUD   1. Theoretisch  kader     1.1   SOCIAL  MEDIA  ...............................................................................................................................  6   1.1.1    Wat  is  Social  media  ?  ................................................................................................................  6   1.1.1    Social  Media  gebruikers  ............................................................................................................  7   1.1.2    Waarom  Sociale  Media?  .........................................................................................................  10   1.2     VAN  CRM  NAAR  SOCIAL  CRM  ......................................................................................................  10   1.2.1  CRM  (CUSTOMER  RELATIONSHIP  MANAGEMENT)  .................................................................  10   1.2.2  SCRM  (social  CUSTOMER  RELATIONSHIP  MANAGEMENT)  ......................................................  11   1.2.2.1  Definitie:  ...........................................................................................................................  11   1.2.2.2  Doelstellingen:  ..................................................................................................................  11   1.2.2.3  Engagement:  .....................................................................................................................  13   1.2.2.4    Social  CRM  adoptie  ..........................................................................................................  16   1.3     WAAROM  GAAN  SOCIAL  MEDIA  EN  CRM  TE  SAMEN?  ................................................................  17   1.3.1  Bedrijven  zonder  verkoopsdata  ...............................................................................................  17   1.3.2  Bedrijven  met  verkoopsdata:  ..................................................................................................  17   1.4   SOCIAL  CRM  STRATEGIE  ..............................................................................................................  18   1.4.1  Waarde  van  de  klant  ................................................................................................................  18   1.4.2  Geintegreerd  SCRM  strategie  ..................................................................................................  19   1.4.3  analytische  social  crm  ..............................................................................................................  22   1.4.4  Uitdagingen  bij  een  SCRM  strategie  ........................................................................................  26   2.  Onderzoek   2.1   INLEIDING  ....................................................................................................................................  27   2.2     PROBLEEMSTELLING  EN  DOELSTELLING  ......................................................................................  28   2.2.1  probleemstelling  ......................................................................................................................  28   2.2.2  doelstelling  ..............................................................................................................................  28   2.3  METHODOLOGIE  .............................................................................................................................  30   2.3.1  onderzoekstype  .......................................................................................................................  30   2.3.2  populatie  ..................................................................................................................................  31   2.3.3  dataverzameling  ......................................................................................................................  31   2.4   ANALYSE  VAN  DE  RESULTATEN  ...................................................................................................  33   2.4.1   Profiel  respondenten  ...........................................................................................................  33  

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   3  

2.4.2  Social  Media  gebruik  in  vlaanderen  .........................................................................................  34   2.4.2.1  Adoptie  Social  Media  ........................................................................................................  34   2.4.2.2  Toekomst  Social  Media.  ....................................................................................................  36   2.4.2.3  Social  Media  applicaties  ...................................................................................................  38   2.4.2.4  Doelstelling  Social  Media.  .................................................................................................  40   2.4.2.5  Problemen  Social  Media  gebruik  ......................................................................................  41   2.4.3  SOCIAL  CRM  IN  VLAANDEREN  ..................................................................................................  43   2.4.3.1  CRM  systemen  in  Vlaanderen.  ..........................................................................................  43   2.4.3.2  Tools  .................................................................................................................................  44   2.4.3.3  Adoptie  Social  CRM.  ..........................................................................................................  45   2.4.3.4  toekomst  social  crm  ..........................................................................................................  46   2.4.3.5  doelstelling  social  crm  ......................................................................................................  47   2.4.4  ALGEMEEN  BESLUIT  .................................................................................................................  48   Bijlagen  .................................................................................................................................................  50   Bibliografie  ............................................................................................................................................  64  

 

 

Guillaume  Matton  

 

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   4  

Inleiding   In   het   kader   van   de   opleiding   handelswetenschappen   wordt   een   masterproef   uitgewerkt   waarbij   we   zelf   de   onderzoeksvraag   definiëren.   Mijn   onderzoeksvraag   luidt   als   volgt,   “In   welke   mate   zijn   Vlaamse   bedrijven   bewust   van   het   bestaan,   de   mogelijkheden   en   de   beperkingen  van  Social  CRM?”     Vandaag   gebruiken   bedrijven   traditionele   CRM   systemen   voor   het   optimaliseren   van   hun   klantenrelaties.  Deze  relaties  bestaan  in  het  traditionele  CRM  uit  alle  contactpunten  tussen   klanten   en   organisaties   voor,   tijdens   en   na   aankoop   van   een   product   of   dienst   (Yim,   Anderson,   &   Swaminathan,   2005).   Door   de   opkomst   van   Social   Media   hebben   bedrijven   geen   volledige   controle   meer   over   deze   relaties.   In   plaats   van   de   eenrichting   contactmomenten   ontstaan   er   nu   meer   mogelijkheden   tot   continue   interactie.   Bedrijven   moeten   inspelen   op   deze   verschuiving   door   over   te   schakelen   naar   een   sociale   CRM   strategie.   Dit   houdt   in   dat   men   niet   meer   enkel   de   klant   beheert,   maar   ook   de   sociale   dialoog   ermee   aangaat   (Carolyn   &   Parasnis,   2011).   Bij   Social   CRM   moet   men   rekening   houden   met   een   dynamische   community   omgeving   waarin   de   controle   van   de   relatie   verschoven   wordt   naar   de   klant,   die   de   macht   heeft   om   anderen   te   beïnvloeden   in   zijn   of   haar  sociale  netwerk.  De  meest  geciteerde  definitie  van  Social  CRM  is  die  van  goeroe  Paul   Greenberg  en  luidt  als  volgt:     “Social   CRM   is   a   philosophy   &   a   business   strategy,   supported   by   a   system   and   a   technology,  designed  to  engage   the  customer  in   a  collaborative  interaction  that   provides   mutually  beneficial  value  in  a  trusted  &  transparent  business  environment” (Greenberg, Social CRM comes of age, 2009)       Dit  eindwerk  bestaat  uit  twee  delen,  het  theoretisch  kader  en  het  onderzoek.  In  het  eerste   deel   wordt   er   vanuit   de   literatuur   opzoek   gegaan   naar   een   definitie   voor   Social   Media,   CRM   en  Social  CRM.  In  het  kader  van  het  onderzoek  heb  ik  geopteerd  om  enkel  de  Social  Media   gebruikersgroepen   vast   te   leggen.   Hierbij   heb   ik   er   bewust   voor   gekozen   om   toepassingen   van   de   verschillende   Social   Media   kanalen   niet   in   kaart   te   brengen.   Daarna   wordt   de   overgang   en   de   verschillen   tussen   traditionele   CRM   en   Social   CRM   geschetst.   Via   een   voorbeeld   van   bedrijven   met   en   zonder   verkoopdata   wordt   er   aangetoond   waarom   Social   Media  en  CRM  samengaan.  Om  tot  een  geïntegreerd  Social  CRM  strategie  te  komen  moet  er   eerst   gekeken   worden   naar   wat   er   zich   op   de   markt   afspeelt.   Daarna   wordt   er   via   een   stappenplan   aangetoond   hoe   men   tot   de   integratie   kan   komen.   Het   monitoren   van   de   sociale   activiteit   is   hierbij   belangrijk,   dit   kan   men   vastleggen   door   het   gebruik   van   analytische   Social   CRM   tools.   Uiteindelijk   worden   er   enkele   uitdagingen   die   gepaard   gaan   met  een  Social  CRM  integratie  aangehaald.    

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   5  

1. THEORETISCH  KADER   1.1

SOCIAL  MEDIA    

Twitter   levert   meer   dan   500   miljoen   tweets   per   dag   (Twitter,   2013).   Facebook   heeft   ongeveer  829  miljoen  actieve  gebruikers  per  maand  (Facebook,  2014).  Linkedin  bereikt  meer   dan   313   miljoen   leden   vertegenwoordigd   over   200   landen   (Linkedin,   2014).   Met   deze   indrukwekkende   cijfers   is   het   duidelijk   dat   Social   Media   niet   meer   weg   te   denken   is.   Bedrijven   zijn   genoodzaakt   om   overal   aanwezig   te   zijn   waar   klanten   zich   bevinden.   De   aanwezigheid  van  bedrijven  op  sociale  netwerken  maakt  het  mogelijk  om  de  betrokkenheid   met  de  klant  te  verhogen  alsook  hun  resultaten  te  verbeteren.   1.1.1    WAT  IS  SOCIAL  MEDIA  ?     Social   Media   is   geen   nieuw   fenomeen.   Consumenten   en   bedrijven   gebruiken   al   lang   verschillende   kanalen   om   opinies   en   aanbevelingen   te   delen   met   vrienden   en   contacten.   Social   Media   is   een   zeer   ruim   begrip   en   wordt   door   verschillende   bronnen   anders   geïnterpreteerd.   Toch   zijn   er   enkele   typerende   kenmerken   voor   de   digitale   Social   Media   (Smith  &  Wollan,  2011):     • • • • •

Het  maakt  ‘one-­‐to-­‐many’    en  ‘many-­‐to-­‐many'  conversatie  mogelijk.   Het   bevat   content   dat   wordt   aangemaakt   en   gepubliceerd   door   de   consument   of   producent.     Het  is  gemakkelijk  in  gebruik.   Het  is  toegankelijk  voor  iedereen,  overal  en  in  real-­‐time.     Het  is  volledig  publiek  en  transparant.    

De  auteur  van  de  ‘Social  Media  Management  Handbook’  definieert  Social  Media  als  volgt:   “Social   Media   enables   the   swift   and   easy   development,   creation,   dissemination,   and   consumption   of   information   and   entertainment   by   both   organization’s   individuals.” (Smith & Wollan, 2011).       In  het  boek  ‘Social  Media  Bible’  beschrijf  de  auteur  Social  Media  als  volgt:   “The   tactics   of   each  of  the   hundreds   of  technologies,   all   of   the  tools   that   are   available   for   you   to   connect   with   your   customers   and   prospects,   and   the   strategies   necessary   to   use   these  tactics  and  tools  effectively.” (Lon, 2010).    

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   6  

In  het  kader  van  deze  masterproef  past  de  tweede  definitie  het  best  in  de  context.  Eerst  en   vooral   legt   het   de   nadruk   op   de   noodzaak   van   bedrijven   om   te   gaan   connecteren   met   klanten  en  prospecten  op  het  sociale  net.  Om  hieraan  te  voldoen  is  er  nood  aan  een  goede   Social   Media   strategie   en   tactiek.   Hiervoor   zullen   bedrijven   verschillende   kanalen   en   tools   moeten   gebruiken.   Deze   definitie   zal   ik   dan   ook   gebruiken   als   leidraad   voor   deze   thesis.   Het   sociale   aspect   van   het   begrip   refereert   naar   de   instinctieve   nood   om   te   gaan   connecteren   met   anderen.   We   willen   behoren   tot   een   groep   met   gelijkgestemde   personen   waarbij   we   onze   gedachten,   ideeën   en   ervaringen   kunnen   delen.   Het   tweede   deel   van   het   begrip   refereert   naar   de   media   dat   we   gebruiken   voor   deze   connecties.   Deze   media   kunnen   bestaan   uit   tekstberichten,   audio,   video,   websites,   ect.   Het   doel   van   Sociale   Media   voor   bedrijven  is  om  deze  technologieën  efficiënt  te  gaan  gebruiken  om  zo  relaties  en  vertrouwen   op   te   bouwen.   Bedrijven   moeten   aanwezig   zijn   wanneer   klanten   of   prospecten   in   deze   relaties  klaar  zijn  om  het  product  te  kopen.     1.1.1 SOCIAL  MEDIA  GEBRUIKERS   Net  zoals  bij  de  innovatie  theorie  van  Rogers  (innovators,  early  adopters,  early  majority,  late   majority  en  laggards)  ,  kunnen  Social  Media  gebruikers  ingedeeld  worden  volgens  adoptie.   De  auteurs  van  ‘Virtual  Communities’  onderscheidt  6  gebruikerstypes  (De  Valck,  Bruggen,  &   Wieringa,  2009).     TABEL  1  SOCIAL  MEDIA  GEBRUIKERSTYPES  

Type  

  Core  members  (6%)  

  Conversationalists  (10%)      

  Informationalists  (14%)  

Guillaume  Matton  

Beschrijving    

Vormen   de   kleinste   groep   binnen   de   Social   Media   community.   Deze   groep   spendeert   de   grootste   tijd   op   Social   Media   kanalen   en   zoekt   de   meeste   informatie   op.   Ze   genereren  de  meeste  content  en  nemen  het  vaakst  deel  aan   discussies.       Deze  groep  is  iets  groter  dan  de  core  members.  Ze  spenderen   veel  tijd  op  Social  Media  kanalen  maar  dit  bestaat  meestal  uit   korte  bezoeken.  Ze  zijn  regelmatig  betrokken  bij  forums,   discussies  en  chatsessies.           Deze  groep  heeft  de  neiging  om  de  Social  Media  kanalen  iets   minder  frequent  te  bezoeken,  maar  ze  besteden  wel  meer   tijd  per  bezoek.  Ze  gaan  eerder  informatie  opzoeken  en   toevoegen  dan  actief  deel  te  nemen  aan  discussies.  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   7  

  Hobbyists  (17%)  

  Functionalists  (28%)    

  Opprtunists  (25%)  

  Deze  groep  bezoekt  na  de  Core  Members  het  vaakst  de  Social   Media  kanalen.  Daarentegen  gaan  ze  relatief  weinig   informatie  opzoeken/toevoegen  en  zullen  ze  weinig   deelnemen  aan  discussies.  Het  updaten  van  hun  profiel  en   toevoegen  van  foto’s  en  video’s  behoort  tot  hun  dagelijkse   bezigheden.         Dit  is  de  grootste  groep  van  gebruikers.  Ze  bezoeken  de   community  gemiddeld  één  maal  per  week  voor  ongeveer  15   minuten.  Het  gebruik  bestaat  voornamelijk  uit  het  opzoeken   van    informatie.     Deze  groep  maakt  weinig  gebruik  van  Social  Media  en  hun   bezoek  is  ook  meestal  van  korte  duur.  Ze  zijn  meestal  uit  op   het  verstrekken  van  informatie.    

 

Een   tweede   benadering   is   voorgesteld   door   Brandtzæg   en   Heim.   De   auteurs   categoriseren   de   gebruikers   door   twee   criteria:   hoe   actief   zijn   gebruikers   (lage   activiteit-­‐hoge   activiteit)   en   wat   is   het   doel   van   het   gebruik   van   Social   Media   sites   (informatief   of   recreatief).   De   gebruikers   worden   hier   verdeeld   in   vijf   groepen   (Brandtzaeg   &   Heim,   2011):   ‘Sporadics’   worden   zo   genoemd   omdat   ze   niet   op   regelmatige   basis   sociale   netwerksites   bezoeken.   Het   grootste  deel  van  het  gebruik  gaat  uit  naar  het  controleren  van  hun  status  en  het  updaten   van   hun   profiel.   ‘Lurkers’   vormen   de   grootste   gebruikerscategorie.   Deze   groep   wordt   gekenmerkt  door  een  vrij  lage  participatie  en  deelname  aan  activiteiten.  Hun  bezigheid  op   het  sociaal  net  bestaat  voornamelijk  uit  het  controleren  van  berichten.  ‘Socialisers’  worden   gekenmerkt  door  een  hoge  participatiegraad.  Deze  groep  is  vooral  op  zoek  naar  vrienden  en   zal   regelmatig   berichten   sturen.   ‘Debaters’   worden   ook   gekenmerkt   door   een   hoge   participatiegraad.   Daarnaast   zijn   ze   vaak   betrokken   bij   discussies   en   zullen   ze   regelmatig   content   lezen   en   schrijven.   ‘Actives’   zijn   in   grote   mate   betrokken   bij   allerlei   soorten   participaties  op  het  sociale  netwerk.            

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   8  

FIGUUR  1  SOCIAL  TECHNOGRAPHIC  LADDER  (LI  &   BERNOFF,  2008)  

De   auteurs   van   het   boek;   ‘Groundswell’   gaan   de   Social   Media   gebruikers   gelijkaardig   indelen   (Li   &   Bernoff,   2008).   Het   verschil   met   de   twee   voorgaande   onderzoeken   is   dat   men   de   gebruikerstypes   gaat   toeschrijven   aan   de   verschillende   vormen   van   Social   Media   kanalen.   Deze   gebruikers   worden   voorgesteld   in   de   vorm   van   een   ladder,   die   hen   indeelt   volgens   de   participatiegraad   op   Social   Media.   Aan   de   top   van   de   ladder   staan   de   ‘Creators’.   Deze   groep   bestaat   uit   online   consumenten   die   blogs   schrijven   en   onderhouden   of   maandelijks   video’s   posten   op   Youtube.   Dit   is   eveneens   de   kleinste   groep   en   is   vergelijkbaar  met  de  ‘Coremembers’  en  ‘Actives’  bij   de   twee   voorgaande   onderzoeken.   ‘Conversationalists’   houden   zich   vooral   bezig   met   het  updaten  van  hun  status  op  sociale  netwerken.   ‘Critics’   participeren   vooral   op   fora   en   blogs.   Deze   groep  houdt  zich  ook  bezig  met  het  beoordelen  en  raten  van  producten.  ‘Collectors’  maken   meta   data   dat   wordt   gedeeld   met   de   volledige   community.   Hierbij   maken   ze   gebruik   van   Social   Bookmark   sites   en   RSS   feed   op   blogs.   De   ‘Joiners’   bevinden   zich   enkel   in   sociale   netwerken.   Hun   voornamelijk   activiteit   bestaat   uit   het   onderhouden   van   hun   profiel.   Deze   groep   is   vergelijkbaar   met   de   ‘Hobbyists’   en   ‘Lurkers’   van   voorgaande   onderzoeken.   De   ‘Spectators’   houden   zich   vooral   bezig   met   het   lezen   van   blogs,   tweets,   beoordelingen   en   forums.   Daarnaast   luisteren   ze   vaak   naar   afspeellijsten   en   bekijken   filmpjes.   De   ‘Inactives’   participeren  niet  in  het  sociale  netwerk.    

De  drie  modellen  zijn  vergelijkbaar  en  onderscheiden  gebruikerstypes  volgens  de  participatie   in   het   sociale   netwerk.   Het   model   van   De   Valck   geeft   in   tegenstelling   tot   de   ander   twee   modellen  aandacht  aan  de  frequentie  en  de  hoeveelheid  tijd  dat  de  gebruikers  doorbrengen   op  Social  Media.  Het  model  van  Bernoff  &  Li  geeft  dan  meer  aandacht  aan  de  verschillende   Social  Media  types  waartoe  de  gebruikers  behoren.  Daarom  wordt  er  in  het  verder  verloop   van   deze   paper   gekozen   om   een   combinatie   tussen   de   beide   modellen   van   De   Valk   en   Bernoff  &  Li  te  hanteren.      

Guillaume  Matton  

 

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   9  

1.1.2   WAAROM  SOCIALE  MEDIA?     De   auteur   van   de   ‘Social  Media   Bible’  wijst   op   een  ‘fundamental   shift  in  power’   (Lon,   2010).   Hiermee  bedoeld  hij  dat  de  macht  over  het  uitgeven  van  informatie  niet  meer  alleen  bij  de   organisatie   ligt,   maar   deze   ook   verschoven   is   naar   de   klant.   De   consument   vertrouwt   niet   langer   meer   op   de   informatie   en   reclame   van   bedrijven.   Ze   willen   hun   informatie   van   mensen   die   ze   kennen   en   willen   hun   ervaringen   delen   met   vrienden   en   kennissen.   Deze   verandering  zorgt  voor  een  nieuwe  manier  van  communiceren.  Social  Media  heeft  als  eerste   plaats   niet   de   bedoeling   om   meer   te   verkopen.   Eerst   moeten   bedrijven   luisteren   en   de   conversatie   begrijpen   vooraleer   ze   kunnen   overgaan   tot   verkopen.   Het   opbouwen   van   relaties   binnen   Social   Media   zal   leiden   tot   meer   vertrouwen   en   retentie,   dit   zal   dan   resulteren  in  meer  verkopen.    

1.2  VAN  CRM  NAAR  SOCIAL  CRM   1.2.1  CRM  (CUSTOMER  RELATIONSHIP  MANAGEMENT)   CRM  staat  voor  customer  relationship  management.  Het  hoofddoel  van  zowel  Social  CRM  als   traditionele   CRM   is   het   opbouwen   en   onderhouden   van   klantenrelaties   (Yim,   Anderson,   &   Swaminathan,  2005).  Er  wordt  eerst  stilgestaan  bij  traditionele  CRM  zodat  het  verschil  met   Social   CRM   duidelijk   wordt.   CRM   is   een   zeer   ruim   begrip   en   wordt   dan   ook   door   verschillende   organisaties   anders   geïnterpreteerd.   Sommige   organisaties   verstaan   onder   CRM  het  automatiseren  van  processen  op  de  verkoopafdeling,  terwijl  andere  organisaties  de   nadruk   leggen   op   het   onderhouden   van   relaties   (Yim,   Anderson,   &   Swaminathan,   2005).   John  Hobby  definieert  CRM  als  volgt:  

“CRM   is   a   management   approach   that   enables   organizations   to   identify,   attract,   and   increase  retention  of  profitable  customers  by  managing  relationships  with  them.” (Hobby, 1999).       In  de  context  van  deze  paper  lijkt  het  me  één  van  de  meest  passende  definities.  Een  goede   relatie   met   de   klant   opbouwen   zodat   men   retentie   ontwikkeld   is   één   van   de   belangrijkste   doelstellingen   binnen   CRM.   Het   begrip   is   ontstaan   uit   drie   concepten   met   betrekking   tot   marketingmanagement:   (1)   Klantoriëntatie,   (2)   relatiemarketing,   (3)   databasemarketing   (Yim,   Anderson,   &   Swaminathan,   2005).   Bij   klant   oriëntatie   zal   men   gaan   kijken   naar   de   belangrijkste  klanten  en  prospecten.  Het  aangaan  van  nieuwe  relaties  en  het  onderhouden   van  bestaande  relaties  komt  uit  de  relatiemarketing.  Het  gebruik  van  technologie  voor  het   bijhouden   en   organiseren   van   klanteninformatie   komt   uit   de   databasemarketing.   Kenmerkend   voor   traditionele   CRM   is   dat   de   communicatie   grotendeels   plaatsvindt   van   Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   10  

zender  naar  ontvanger  en  dat  er  geen  sprake  is  van  continue  interactie.  Bedrijven  bepalen   zelf   welke   communicatiekanalen   ze   gebruiken   voor   de   interactie   met   de   klant.   Klantenrelaties   bestaan   in   het   traditionele   CRM   uit   alle   contactpunten   tussen   klanten   en   organisaties   voor,   tijdens,   en   na   aankoop   van   een   product   of   dienst   (Yim,   Anderson,   &   Swaminathan,  2005).     1.2.2  SCRM  (SOCIAL  CUSTOMER  RELATIONSHIP  MANAGEMENT)   1.2.2.1  DEFINITIE:   Door   de   opkomst   van   Social   Media   hebben   bedrijven   geen   volledige   controle   meer   over   deze   relaties.   In   plaats   van   de   eenrichting   contactmomenten   ontstaan   er   nu   meer   mogelijkheden  tot  continue  interactie.  Bedrijven  moeten  inspelen  op  deze  verschuiving  door   over  te  schakelen  naar  een  sociale  CRM  strategie.  Dit  houdt  in  dat  men  niet  meer  enkel  de   klant   beheert   maar   ook   de   sociale   dialoog   ermee   aangaat   (Carolyn   &   Parasnis,   2011).   Bij   Social  CRM  moet  men  rekening  houden  met  een  dynamische  community  omgeving  waarin   de  controle  van  de  relatie  verschoven  wordt  naar  de  klant,  die  de  macht  heeft  om  anderen   te   beïnvloeden   in   zijn   of   haar   sociale   netwerk.   CRM   goeroe   Paul   Greenberg   impliceert   in   volgende  definitie  een  aantal  verschillen  met  traditionele  CRM:   “Social   CRM   is   a   philosophy   &   a   business   strategy,   supported   by   a   system   and   a   technology,  designed  to  engage   the  customer  in  a  collaborative   interaction  that  provides   mutually  beneficial  value  in  a  trusted  &  transparent  business  environment” (Greenberg, Social CRM comes of age, 2009)       Het   betrekken   van   de   klant   doormiddel   van   sociale   kanalen   moet   hierbij   worden   benadrukt.   Dit   houdt   in   dat   klanten   zich   verbonden   voelen   met   een   merk   of   bedrijf   en   dat   er   wordt   samengewerkt  om  zo  goed  mogelijk  aan  hun  behoeften  te  voldoen.  Greenberg  haalt  in  zijn   rapport   aan   dat   Social   CRM   geen   substituut   is   voor   de   traditionele   CRM   maar   enkel   een   uitbreiding.   Doormiddel   van   Social   Media   tools   kunnen   bedrijven   inzicht   krijgen   in   de   behoeften  van  hun  consument.  Het  grootste  verschil  met  de  definitie  van  traditionele  CRM   is  dat  men  in  plaats  van  de  klanten  te  gaan  managen,  de  klanten  zal  betrekken  (Greenberg,   Social  CRM  comes  of  age,  2009).     1.2.2.2  DOELSTELLINGEN:     Social   CRM   ondersteunt   de   gehele   customer   management   strategie   en   levenscyclus.   Het   moet  leiden  tot  een  hogere  omzet  (door  de  verhoogde  betrokkenheid  en  bewustwording)  en   verminderde  kosten.  Figuur  2  illustreert  de  doelstellingen  van  Social  CRM  volgens  Woodcock   (Woodcock,  Green,  &  Strakey,  2011).    

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   11  

  FIGUUR  2  DOESTELLINGEN  SCRM,  (LI  &  BERNOFF,  2008)  

De   auteur   van   het   boek   ‘Groundswell’   onderscheidt   5   doelstellingen   van   Social   CRM   die   kunnen   bijdragen   aan   de   betrokkenheid   tussen   organisaties   en   klanten:   listening,   talking,   energizing,  supporting  en  embracing  (Li  &  Bernoff,  2008):  

  FIGUUR  3  DOELSTELLINGEN  SCRM,  (LI  &  BERNOFF),  2008  

Listening   heeft   betrekking   op   wat   de   mensen   online   zeggen   over   uw   bedrijf,   product   of   dienst.  Organisaties  kunnen  dit  opvolgen  door  Social  Media  kanalen  in  de  gaten  te  houden.   Hierbij  is  het  belangrijk  om  te  weten  waar  de  consument  zich  begeeft  op  het  web.  Door  te   gaan   luisteren   naar   klantenervaringen,   discussies   en   problemen   kunnen   bedrijven   opportuniteiten  identificeren  en  zo  de  klantentevredenheid  verhogen.   Talking  is  de  meest  voorkomende  Social  Media  tactiek  dat  bedrijven  gebruiken.  Het  doel  van   deze  tactiek  is  om  een  bredere  naambekendheid  te  krijgen  door  interactie  met  de  klanten   via   sociale   kanalen.   Dit   kunnen   ze   onder   meer   doen   door   video   boodschappen,   blogs,   Facebook,  Twitter  enz.  in  te  zetten.  

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   12  

Energizing  is  een  tactiek  dat  gericht  is  op  het  overtuigen  van  de  consument  om  uw  product   te  promoten  en  te  beoordelen.  Bedrijven  kunnen  deze  tactiek  toepassen  door  beoordeling   en   rating   systemen   toe   laten.   Daarnaast   moeten   ze   tevreden   klanten   overtuigen   om   te   schrijven  over  hun  producten  en  diensten.   Supporting   is   de   ondersteuning   dat   bedrijven   en   klanten   kunnen   bieden   via   Social   Media.   Niet   enkel   de   organisatie   zelf   zal   steun   verlenen,   de   klanten   onderling   zullen   elkaar   ook   helpen.   Embracing  is  de  opportuniteit  om  de  input  van  klanten  te  gebruiken  voor  het  verbeteren  van   producten  en  diensten.  Dit  wordt  niet  enkel  bereikt  door  naar  de  klanten  te  luisteren  maar   ook  actie  te  ondernemen;   1.2.2.3  ENGAGEMENT:   Het  is  duidelijk  dat  een  grotere  engagement  of  emotionele  loyaliteit  zorgt  voor  een  betere   financiële   waarde   voor   het   bedrijf.   Gemiddeld   spenderen   klanten   meer   indien   de   betrokkenheid  groter  is  (zie  figuur  4).  Niet  alle  betrokken  klanten  zijn  evenwaardig  voor  het   bedrijf.  Het  bedrijf  kan  dan  wel  veel  Facebook  fans  hebben  maar  de  verkoop  moet  ook  goed   zitten.   Commitment   wordt   aangedreven   door   een   combinatie   van   relevantie   (u   kunt   niet   betrokken   zijn   indien   het   merk/product   niet   relevant   is),   interesse   (u   kunt   niet   betrokken   zijn   indien   er   geen   interesse   is)   en   uniciteit   (u   kunt   niet   betrokken   zijn   indien   andere   leveranciers   dezelfde   waarde   geven)   (Woodcock,   Green,   &   Strakey,   2011).   Het   is   niet   moeilijk  om  met  elke  klant  een  even  grote  relatie  te  creëren.  Onderstaande  figuur  toont  aan   hoe   je   waardevolle   klanten   kan   onderscheiden   van   minder   waardevolle   klanten.   Bedrijven   kunnen  waardevolle  klanten  onderscheiden  en  via  Social  CRM  hun  behoeften,  attitudes  en   gevoelens   vast   leggen.   Met   deze   informatie   kunnen   ze   dan   uiteindelijk   activiteiten   vastleggen  die  de  betrokkenheid  verhogen  (Woodcock,  Green,  &  Strakey,  2011).            

 

       

FIGUUR  4  LOYALITEIT  INDEX  (WOODCOCK,  GREEN  &  STRAKEY,   2011)  

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   13  

In   het   IBM   rapport   rond   ‘Social   Business’   worden   enkele   methodes   en   de   voordelen   aangehaald   om   klanten   meer   te   betrekken   (zie   tabel   2)   (W.Cortada,   Lesser,   &   F.Korsten,   2012).     TABEL  2  VOORDELEN  ENGAGEMENT  (W.CORTADA,  LESSER  &  F.KORSTEN,  2012)  

Methode  van  engagement     Het  verstrekken  van  antwoorden:       Zorg  voor  self-­‐service  en  agent-­‐based   ondersteuning  via  sociale  platforms   wanneer  en  hoe  klanten  willen  worden   aangesloten.       Onderbouw  gesprekken  en  ga  nieuwe   conversaties  aan:       Door  het  onderzoeken  naar  wat  over  het   bedrijf  of  product  wordt  gezegd,  kan  men   het  sentiment,  het  koopgedrag  en  de   algehele  markttrends  bepalen.     Crowdsourcing  inzichten:       Pas  producten  en  diensten  aan  met  behulp   van  online  sociale  tools.  Laat  klanten   nieuwe  producten  beoordelen  en   ontwerpen.       Beïnvloeden  van  beïnvloeders:       Werk  met  individuen  die    een  behoorlijk   aantal  volgers  hebben  om  zo  unieke   inzichten  te  verkrijgen.    

Voordelen         betere  responstijd.      

      Meer  effectieve  en  doelgerichte  marketing.      

    Identificeren   van   nieuwe   trends   en   noden   binnen  de  markt.    

    Ontdekken   van   nieuwe   trends   en   een   toename  van  mond-­‐tot-­‐mond  reclame.  

     

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   14  

Tabel   3   heeft   een   overzicht   van   de   belangrijkste   verschillen   tussen   traditionele   en   Social   CRM  dat  Greenberg  aanhaalt  zijn  rapport  (Greenberg,  Social  CRM  comes  of  age,  2009).     TABEL  3  CRM  VS.  SCRM  (GREENBERG,  2009)  

CRM   Definitie:     CRM   is   een   filosofie   en   een   business   strategie,  ondersteund  door  een  systeem  en   een   technologie,   ontworpen   om   menselijke   interacties   in   een   zakelijke   omgeving   te   verbeteren.  

Tactisch  en  operationeel:     Klantenstrategie   is   onderdeel   van   bedrijfsstrategie.             De   relatie   tussen   het   bedrijf   en   de   klant   word  gezien  als  ouder-­‐kind  relatie.    

Focus  op  bedrijf-­‐klant  relatie    

Het   bedrijf   heeft   macht   over   opinies   dat   klanten   geven   over   hun   product   en   over   de   klantrelatie.       Zakelijke  focus  op  producten  en  diensten  die   klanten  tevreden  stellen.     Marketing   richt   zich   op   processen   die   efficiënt,   gericht   en   zeer   specifiek   zakelijke   berichten  naar  klanten  verstuurd.       Het   inzicht   in   de   consument   wordt   bijgehouden  door  enkelvoudige  data.    

Guillaume  Matton  

Social  CRM     Definitie:   Social   CRM   is   een   filosofie   en   een   business   strategie,  ondersteund  door  een  systeem  en   een   technologie.   Dit   is   ontworpen   om   de   klant   te   betrekken   bij   een   gezamenlijke   interactie   die   wederzijds   voordelige   waarde   biedt   in   een   vertrouwde   en   transparante   zakelijke  omgeving.       Strategisch:     Klantenstrategie  is  de  bedrijfsstrategie.         De   relatie   tussen   het   bedrijf   en   de   klant   wordt  gezien  als  een  samenwerking.         Focus  op  alle  takken  binnen  relaties  (tussen   bedrijf,   zakelijke   partners,   klanten).   Richten   op   het   identificeren   en   het   invullen   van   behoeftes.       De   klant   wordt   gezien   als   partner   vanaf   het   begin   bij   de   ontwikkeling   en   verbetering   van   producten  en  diensten.     Zakelijke   focus   op   de   omgeving   en   ervaringen  die  klanten  betrekken.       Marketing   is   gericht   op   het   opbouwen   van   de   relatie   met   de   klant.   Hen   betrekken   in   de   activiteit  en  het  aangaan  van  discussies.       Het   inzicht   in   de   consument   wordt   gecreëerd   door   1)   klanten   data   2)  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   15  

persoonlijke  profielen  op  het  sociale  web  3)   de  participatie  van  klanten  in  de  activiteit.       De   technologie   is   gefocust   op   de   De   technologie   is   gefocust   op   zowel   de   operationele   aspecten   van   verkoop,   operationele   en   sociale   aspecten   van   de   marketing,  support.       interactie.     Tools   worden   geassocieerd   met   Integreert   Social   Media   tools   in   apps   automatiseren  van  functies.     /diensten:   blogs,   wiki's,   podcasts,   social   networking  tools.       1.2.2.4  SOCIAL  CRM  ADOPTIE     Net   zoals   bij   Social   Media   kunnen   Social   CRM   gebruikers   ingedeeld   worden   volgens   adoptiegraad.   Aangezien   Social   CRM   een   nieuw   fenomeen   is,   zijn   er   weinig   wetenschappelijke   bronnen   die   gebruikersgroepen   definiëren.   Het   onderzoeksbureau   Gartner   verdeelt   de   Social   CRM   gebruikers   volgens   vijf   adoptiegraden:   initial,   developping,   defined,  managed  en  optimizing  (Thompson,  Jenny,  Sarner,  &  Hopkins,  2012).  In  de  initial-­‐ fase  start  het  bedrijf  met  het  monitoren  van  KPI’s  op  het  sociale  net.  In  de  developing-­‐fase   gaat   de   marketingafdeling   in   dialoog   met   klanten   en   worden   er   nieuwe   ‘communities’   toegevoegd.   In   de   defined-­‐fase   wordt   Social   CRM   buiten   de   grenzen   van   de   marketing   afdeling   toegepast.   Er   vinden   onderhandelingen   plaats   met   andere   afdelingen   om   Social   CRM   te   implementeren.   In   de   managed-­‐fase   wordt   Social   CRM   ingezet   in   verschillende   afdelingen   zoals   klantendienst,   verkoop,   HR,   enz.   In   de   optimizing-­‐fase   gaat   men   opzoek   naar  betere  oplossingen  en  resultaten.  De  figuur  geeft  de  adoptiegraden  weer  voor  Noord-­‐ Amerika,  Europa  en  Azië.  Hieruit  kan  men  afleiden  dat  bedrijven  in  Noord  Amerika  een  hoge   adoptie   heeft   van   Social   CRM.   Opvallend   is   dat   slechts   3%   van   de   bedrijven   in   Noord-­‐ Amerika  en  Europa  zich  in  de  hoogste  adoptiefase  bevinden.  Dit  is  te  verklaren  doordat  het   een  relatief  nieuwe  trend  is.    

  FIGUUR  5  SOCIAL  MEDIA  ADOPTIE  (THOMPSON,  JENNY,  SARNER,  &  HOPKINS,  2012)  

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   16  

1.3  WAAROM  GAAN  SOCIAL  MEDIA  EN  CRM  TE  SAMEN?     1.3.1  BEDRIJVEN  ZONDER  VERKOOPSDATA   In   markten   waar   er   weinig   consumentendata   ter   beschikking   is   zoals   de   consumptiegoederenmarkt   en   de   farmaceutische   sector   trachten   bedrijven   brandmanagement  op  te  bouwen.  Dit  doen  ze  door  aantal  percepties  en  attitudes  omtrent   het  product  of  bedrijf  te  creëren  en  dit  zorgt  voor  een  positief  koopgedrag.  Brandmanagers   gaan  doormiddel  van  markonderzoek  opzoek  naar  wie  hun  consumenten  zijn,  wat  ze  kopen   en   hoeveel   ze   kopen.   Ze   beïnvloeden   het   gedrag   van   consumenten   doormiddel   van   communicatiemethodes   zoals   reclame,   promotie,   verpakkingen   en   dergelijke.   Deze   methodes  kunnen  niet  worden  aangepast  naar  persoonlijke  voorkeur  indien  er  enig  verschil   is  tussen  de  consumenten.  Consumenten  kunnen  niet  beschouwd  worden  als  een  homogene   set,  iedere  klant  heeft  een  verschillende  waarde  aan  het  product  en  willen  anders  betrokken   worden.   Social   Media   maakt   het   mogelijk   om   de   klanten   op   elk   moment   en   waar   ze   het   willen  te  betrekken.  Marketing  experts  werken  samen  met  partners  om  data  via  de  sociale   kanalen   te   ontwikkelen.   Dit   is   een   goedkopere   aanpak   in   vergelijking   met   de   CRM-­‐ databanken   in   het   verleden.   Deze   zijn   instaat   om   waardevolle   consumenten   te   identificeren   (Woodcock,  Green,  &  Strakey,  2011).     1.3.2  BEDRIJVEN  MET  VERKOOPSDATA:     In   data   rijke   markten   zoals   dienstverlening,   auto-­‐industrie   en   telecom   beschikken   marketeers   over   persoonlijke   klantgegevens.   Ze   segmenteren   kun   klanten   op   basis   van   waarde   en   behoeften   om   zo   de   aankopen   te   voorspellen.   Ze   maken   gebruik   van   gerichte   communicatie  tot  de  juist  personen  en  op  gepaste  momenten.  Deze  instrumenten  zijn  nog   steeds  vaag  omdat  het  uiterst  moeilijk  is  om  accurate  gegevens  te  verkrijgen  over  hoe  een   klant  zich  gedraagt  of  voelt.  De  interacties  zijn  ontworpen  om  meer  te  verkopen  en  niet  om   de  klant  te  betrekken.  Traditionele  CRM  helpt  bij  het  beheren  van  relaties  met  de  klant  op   grote   schaal,   het   helpt   niet   bij   het   opbouwen   van   een   wederzijds   vertrouwen.   Daarvoor   moet   u   uw   klant   goed   kennen   en   niet   alleen   beperkt   blijven   tot   louter   transacties.   Social   Media   helpt   marketeers   om   klanten   persoonlijk   te   betrekken   en   zo   een   vertrouwen   op   te   bouwen.  Ze  krijgen  de  mogelijkheid  om  de  noden  van  de  klant  te  begrijpen  en  hierop  sneller   te  anticiperen  (Woodcock,  Green,  &  Strakey,  2011).     Volgens  Social  Media  expert  Jeremiah  Owyang  moeten  traditionele  CRM  leveranciers  zoals   SAP   en   Salesforce.com   data   integreren   via   kanalen   zoals   Facebook   en   Twitter.   Leiders   in   Social  Marketing  zoals  Dell  en  Comcast  gebruiken  al  reeds  data  van  Twitter  om  te  zien  wat  er   over  hen  wordt  gezegd  (Owyang,  2010).         Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   17  

1.4   SOCIAL  CRM  STRATEGIE   1.4.1  WAARDE  VAN  DE  KLANT   Om  tot  een  geïntegreerd  Social  CRM  strategie  te  komen  moet  er  eerst  gekeken  worden  naar   wat   er   zich   op   de   markt   afspeelt.   Hierbij   hanteer   ik   enkele   cijfergegevens   die   de   consumenten  en  producenten  op  het  sociale  net  in  kaart  brengen.  Deze  gegevens  komen  uit   een  recent  Amerikaans  onderzoek  van  IBM.  Het  IBM  Institute  For  Business  Value  heeft  twee   online   enquêtes   afgenomen   bij   meer   dan   1000   consumenten   en   350   managers   over   verschillende   landen.   Dit   om   de   huidige   Social   CRM   adoptie   bij   bedrijven   te   peilen   en   hun   relatie  met  de  klant  op  het  sociale  net  in  kaart  te  brengen.  Volgens  het  rapport  van  IBM  is   het   bepalen   van   de   waarde   van   de   klant   in   zijn   sociale   omgeving   de   eerste   stap   naar   een   geïntegreerde  Social  Media  Strategie  (Carolyn  &  Parasnis,  2011).     Uit   het   onderzoek   kwamen   enkele   voorspelbare   maar   ook   merkwaardige   vaststellingen.   Ongeveer   80   procent   van   de   online   consumenten   hebben   minstens   één   account   op   een   sociaal  netwerk.  Slechts  5  procent  hiervan  reageert  op  berichten  van  anderen  en  plaatst  zelf   originele  content  (Carolyn  &  Parasnis,  2011).  Sociale  contact  met  vrienden  en  familie  maar   ook   entertainment   is   de   hoofdzakelijke   reden   waarom   de   consument   zicht   begeeft   op   het   sociale  net.  Slechts  45  procent  van  de  consumenten  overweegt  om  bedrijven  en  producten   op   te   zoeken   via   Social   Media.   73   procent   van   de   bedrijven   denken   dat   de   consumenten   opzoek   zijn   naar   productinformatie   en   dat   ze   iets   willen   bijleren   over   hun   producten.   Dit   terwijl   61   %   van   de   consumenten   opzoek   zijn   naar   kortingen   en   nieuwe   aankopen.   De   meeste   bedrijven   denken   dat   consumenten   tot   een   bepaalde   merkgroep     willen   horen   of   een  bepaalde  verbondenheid  met  het  bedrijf  willen  voelen,  dit  terwijl  het  onderaan  de  lijst   staat   van   de   behoefte   van   de   consument   (zie   figuur   6).   Dit   wijst   erop   dat   bedrijven   de   waarde   van   de   klant   op   sociale   netwerksites   nog   niet   begrijpen   en   verder   moeten   onderzoeken.          

  FIGUUR  6  PERCEPTION  GAP (CAROLYN & PARASNIS, 2011)  

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   18  

Consumenten  zijn  bereid  om  samen  te  werken  met  bedrijven  als  ze  geloven  dat  het  in  hun   voordeel  is,  indien  ze  het  gevoel  hebben  dat  ze  het  bedrijf  kunnen  vertrouwen  en  wanneer   ze   beslissen   dat   sociale   media   het   juiste   kanaal   is   om   de   waarde   te   krijgen   dat   ze   zoeken.   (Heller   Baird,   2011).   Het   feit   dat   consumenten   sociale   netwerksites   willen   gebruiken   om   transacties   te   plaatsen,   is   goed   nieuws   voor   bedrijven   die   geld   willen   verdienen   met   deze   sites.   Enkele   bedrijven   zijn   er   al   in   geslaagd   om   het   perceptie   verschil   te   doorbreken   door   aan   ‘Social   Commerce’   te   doen   (Heller   Baird,   2011).   Deze   bedrijven   bieden   rechtstreeks   diensten  en  producten  aan  op  sociale  netwerksites.  Zo  kunnen  bijvoorbeeld  klanten  van  een   vliegtuigmaatschappij   rechtstreeks   tickets   boeken   op   hun   Facebook-­‐pagina   zonder   naar   de   website  zelf  te  gaan.  Bij  deze  verkopen  via  het  sociale  net  zal  er  wel  sterk  rekening  moeten   worden  gehouden  met  de  privacy  van  de  klant  en  met  de  wettelijke  bepalingen  van  het  land   (Carolyn   &   Parasnis,   2011).   De   meeste   bedrijven   geloven   dat   Social   Media   zal   leiden   tot   meer   interactie   en   meer   klanten.   Volgens   het   IBM   rapport   is   slechts   38   procent   van   de   consumenten  het  hiermee  eens.  Meer  dan  60    procent  van  de  consumenten  zijn  van  mening   dat  er  eerst  een  affiniteit  moet  bestaan  met  een  merk  of  bedrijf  voordat  men  toetreedt  tot   hun  Social  Media  (Carolyn  &  Parasnis,  2011).     Gezien   de   veranderingen   in   attitudes   hebben   bedrijven   nog   heel   wat   werk   bij   het   bepalen   van   de     waarde   voor   de   klant   en   om   hun   Social   Media   programma   hieraan   te   optimaliseren.   Dit  vereist  een  alomvattende  Social  CRM  strategie  en  evenals  een  operationele  structuur  om   deze   strategie   in   werking   te   zetten.   Social   Media   initiatieven   verspreiden   zich   binnen   de   verschillende  afdelingen  van  het  bedrijf,  50  procent  hiervan  is  afgestemd  op  marketing.   Een   Social  Media  strategie  is  niet  hetzelfde  als  een  Social  CRM  strategie.  De  marketing  afdeling   van   een   bedrijf   kan   dan   wel   producten   promoten   en   de   klantendienst   kan   vragen   beantwoorden   via   sociale   media,   maar   een   goede   strategie   vraagt   meer   om   een   geïntegreerde  samenwerking.     1.4.2  GEINTEGREERD  SCRM  STRATEGIE   Volgens   het   IBM   rapport   zijn   de   belangrijkste   aspecten   van   een   geïntegreerd   Social   CRM   strategie;   het   definiëren   van   KPI’s,   een   flexibele   business   model,   een   Social   Media   beleid   en   richtlijnen,   gebruik   van   verworven   data   in   de   business   strategie   en   een   geïntegreerde   cross-­‐ functionele  bestuur  (zie  figuur  6).  

  FIGUUR  7  GEINTEGREERD  SCRM  STRATEGIE  (CAROLYN  &  PARASNIS,  2011)  

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   19  

Auteurs  van  de  website  Ecommercetimes.com  hebben  een  stappenplan  gemaakt  om  tot  een   geïntegreerde  SCRM  strategie  te  komen.  Dit  7-­‐E  framework  is  gebaseerd  op  een  empirische   studie   waar   1000   organisaties   aan   deelnamen.   De   zeven   stappen   kunnen   worden   onderverdeeld  in  twee  verschillende  benaderingen:  De  eerste  vier  fases  hebben  betrekking   op   de   strategie   en   de   overige   fases   op   de   implementatie   ervan.   Dit   model   heeft   geen   garantie   tot   een   succesvol   geïntegreerde   Social   CRM.   Het   succes   hangt   niet   enkel   af   van   het   betrekken   van   klanten   maar   ook   van   de   transparantie   naar   hen   toe   (Navakiran,   Gupta,   &   Bhalla,  2011).     TABEL  4  7-­‐E  FRAMEWORK  SCRM  (NAVAKIRAN,  GUPTA,  &  BHALLA,  2011)  

  Strategie   1. Verkennen   De   eerste   en   belangrijkste   taak   voor   elke   organisatie   om   Social   Media   af   te   stemmen   op  de  bedrijfsdoelstellingen,  is  een  klanten  en  concurrentieanalyse  uitvoeren.  In  het   geval  dat  klanten  niet  aanwezig  zijn  op  Social  Media  is  het  niet  relevant  om  hierin  te   investeren.  Volgens  de  auteurs  is  het  begrijpen,  meten  en  controleren  van  alle  risico   en  succesfactoren  de  basis  om  tot  een  Social  CRM  strategie  te  komen.  Dit  kan  men   onder   andere   doen   door   klanten   te   segmenteren   volgens   participatie,   invloed   en   interesses.       2. Bewust  zijn  van  behoeften   Elke   organisatie   moet   zich   bewust   zijn   van   de   behoefte   aan   Social   Media   en   Social   CRM  alvorens  ze  van  start  gaan.  Het  is  noodzakelijk  dat  Social  Media  niet  enkel  wordt   beschouwd  als  een  “nice  to  have”  maar  als  een  medium  voor  toegevoegde  waarde.   In   deze   fase   wordt   er   een   strategie   opgesteld   dat   de   bedrijfsdoelstellingen   en   de   Social  Media  activiteiten  bundelt.  Daarnaast  moet  er  ook  gezorgd  worden  voor  een  

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   20  

Social   Media   strategie   voor   de   offline   activiteiten.   Voorbeeld   Dell   en   Starbucks   genereren  productideeën  samen  met  de  klant  via  hun  online  community.       3. Betrokkenheid   Zoals   blijkt   uit   de   definitie   van   Social   CRM   is   de   betrokkenheid   met   de   consument   en   de   werknemers   essentieel.   In   het   hoofdstuk   1.2.2.3   zijn   er   enkele   manieren   aangehaald  om  deze  betrokkenheid  te  vergroten:     • Het  verstrekken  van  antwoorden.   • Onderbouw  gesprekken  en  ga  nieuwe  conversaties  aan.   • Crowdsourcing.   • Beïnvloeden  van  de  consument  met  grote  invloed.     4. Change  management  plan     Dit  is  de  cruciale  stap  van  de  gewenste  doelstellingen  voor  Social  CRM  activiteiten.  Er   moet   een   change   management   plan   worden   opgesteld   met   oog   op   een   klant   georiënteerd   proces.   Dit   proces   moet   afgestemd   worden   op   de   laatste   klantenwensen  en  ervaringen.     Implementatie     5. Uitvoering   In   deze   fase   gaat   men   een   implementatieplan   maken   en   uitvoeren.   Zoals   in   ieder   ander  project  zal  men  een  risico-­‐identificatie  en  evaluatie  uitvoeren.  Daarnaast  zullen   er   gebruikers   en   beheerders   worden   gedefinieerd.   Er   worden   verschillende   Social   Media  kanalen,  Social  CRM  pakketen  en  Analytische  tools  gekozen  op  basis  van  het   budget  en  de  complexiteit  van  de  functionele  requirements.       6. Managen  van  verandering   Het   belang   van   het   managen   van   de   verandering   in   mentaliteit   en   de   organisatiecultuur   is   cruciaal.   Social   CRM   integratie   vereist   een   andere   benadering   naar  de  klant  toe.  Het  is  belangrijk  dat  er  nieuwe  vaardigheden  aangeleerd  worden   aan   de   werknemers.   Daarnaast   moeten   het   beleid   en   de   richtlijnen   worden   aangepast.       7. Monitoring     Tenslotte  wordt  er  relevante  informatie  verzameld  uit  conversaties  op  Social  Media.   Deze   data   kan   men   halen   uit   analytische   tools   en   koppelen   aan   traditionele   CRM   systemen           Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   21  

1.4.3  ANALYTISCHE  SOCIAL  CRM   Het   meten   van   succes   is   zeer   belangrijk   en   kan   je   simpelweg   doen   door   het   verkeer   van   Sociale   Media   sites   naar   uw   website   te   analyseren   (Odden,   2012).   Deze   meetmethode   is   nogal  vaag  en  daarom  is  het  belangrijk  om  Social  Media  KPI’s  op  te  stellen  voor  het  meten   van  succes.  De  auteur  Lee  Odden  omschrijft  Social  Media  KPI’s  als  volgt:   “One  quantifiable  KPI  is  the  total  number  of  connections  with  brand  social  properties  or   individual  that  represent  the  brand,  which  could  mean  those  who  "like"  your  company  on   Facebook  or  those  who  are  following  your  updates  on  twitter” (Odden, 2012).       Aangezien  deze  definitie  zich  beperkt  tot  ‘likes’  en  volgers  op  Social  Media  kanalen,  zal  in  het   volgende  deel  een  uitbreiding  volgen  van  meetbare  prestatie  indicatoren.  Gartner  Research   Analysts   definiëren   vijf   doelstellingen   met   bijhorende   KPI’s   om   deel   te   nemen   in   de   Social   Media  Community  (Rozwell  &  Sussin,  2012)   TABEL  5  SCRM  KPI  (ROZWELL  &  SUSSIN,  2012)  

Objective  

Process  KPI’s  

Idea  generation  

• •

Review  

• •

•

Questions  and   Answers  

•

•

Guillaume  Matton  

Strategic  KPI’s  

Number  of  qualified   ideas  generated     Number  of   product/services     created     Number  of  products   being  reviewed     Percentage  of   products/services   with  reviews     Number  of   community   members  per   loyalty  classification   Number  of  verified   solutions  posted   per  degree  of   complexity   Number  of   community   members  per  

• •

•

•

• •

• •

Percent  decrease   time  to  market     Percent  decreased   required  resources  

Use  Case     Product  and     Service     Development  

Marketing     Impact  of   Commerce   products/service   revenue  based  on   review  status     Revenue  generation   from  loyalty   attribution     Cost  savings  on   marketing  seeding   Customer  support   Cost  reduction   through   collaborative   service  resolution   Decrease  in   required  resources   Revenue  generation  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   22  

loyalty  classification  

Expertise   exchange  

• • •

Networking  

•

• •

FIGUUR  8  SCRM  KPI  

•

Community   interaction  volume   Frequency  of   engagement   Number  of   community   members  perloyalty   classification   Number  of  leads   generated  from   community   Average  time  spent   to  qualify  a  lead   Percentage  of  leads   that  were   salesready   Cost  per  lead  

•

• •   • •

•

from  loyalty   attribution     Revenue  generation   Collaboration   from  loyalty   attribution   Change  in  customer   lifetime  value   Customer   satisfaction   Time  saved  through   Lead  generation   new  lead  process   Cost  reduction   through  new   process   Revenue  attributed   to  lead  generation   program  

Voor  een  geïntegreerd  SCRM  is  het  belangrijk  dat  je  de  opgestelde  KPI’s  kan  monitoren  om   zo  tot  belangrijke  inzichten  te  komen.  Dit  kan  verwezenlijkt  worden  door  analytische  SCRM   te   gebruiken   (zie   figuur   9).   Dit   omvat   de   noodzaak   om   informatie   te   genereren   via   heterogene   data   uit   sociale   media   kanalen,   alsook   gebruik   te   maken   van   de   kennis   van   bestaande  CRM  processen  (Reinhold  &  Rainer,  2011).    

  FIGUUR  9  ANALYTISCHE  SCRM  ( ROZWELL  &  SUSSIN,  2012)  

 

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   23  

Analytische   CRM   stelt   gebruikers   instaat   om   het   sociale   net   te   monitoren.   Hierbij   kunnen   ze   de  verworven  kennis  linken  aan  de  huidige  CRM  data.  Deze  informatie  wordt  verkregen  door   identificatie,  interpretatie  en  het  genereren  van  data  (zie  figuur  10).     De  identificatie  functie  bestaat  uit  het  verwerven  van  content  op  het  sociale  net.  Daarnaast   wordt  er  gebruik  gemaakt  van  de  bestaande  kennis  van  het  CRM  pakket  en  worden  klanten   geïntegreerd.  De  interpretatie  functie  heeft  voornamelijk  betrekking  op  de  analyse  van  tekst   en   data.   Hierbij   worden   conversaties   en   content   verstaanbaar   gemaakt   voor   machines.   De   genereerde  informatie  kan  gebruikt  worden  voor  analyse,  rapportering  en  monitoring.  Met   deze  informatie  kan  men  ook  nieuwe  CRM  data,  objecten  en  events  genereren  (Reinhold  &   Rainer,  2011).  Het  Analytische  SCRM  proces  kan  volgens  Winterberg    onderverdeeld  worden   in   zeven   deelprocessen:   monitoring,   extraction,   transformation,   load,   use,   integrate   en   interaction  (zie  figuur  10).  Deze  deelprocessen  vereisen  technieken  zoals  BI,  Datamining  en   Social  Media  Management  (Winterberg,  2010).    

  FIGUUR  10  ANALYTISCHE  SCRM  PROCES  (WINTERBERG,  2010)  

 

Binnen   analytische   SCRM   zijn   er   vijf   verschillende   tools   met   specifieke   functionaliteiten   voor   analyse   en   transformatie   van   content.   (1)   Zoekmachines   voor   gebruikers   genereerde     content   op   het   sociale   net,   zoals   Google   Alerts   en   Social   Mention.   (2)   Social   Media   Monitoring   tools   transformeren   data   in   bruikbare   informatie   met   behulp   van   analyse,   rapportering   en   monitoring   functionaliteiten.   (3)   Business   Intelligence   verdelers   integreren   Social   Media   in   hun   analyse   en   rapportering   functionaliteiten   door   het   toevoegen   van   TM   (Thematic   Mapper)   gebaseerde   transformatie   algoritmes   en   opslag   structuren.   (4)   Traditionele   CRM   Systeem   providers   breiden   hun   tools   uit   met   management   functies   voor   sociale   kanalen   en   met   functies   om   data   te   verzamelen.   (5)   Community   of   technologie   providers  hebben  direct  toegang  tot  gegevens  van  de  klant  en  bieden  deze  informatie  aan   externe  partijen.  De  volgende  tabel  heeft  een  overzicht  van  de  prominente  spelers  binnen   de  verschillende  analytische  SCRM  domeinen  (Reinhold  &  Rainer,  2011):         Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   24  

TABEL  6  ANALYTISCHE  SCRM  PROVIDERS  (REINHOLD  &  RAINER,  2011)  

Type   Search  Machine  

Product   • Social  Mention   • Boardreader     • Radian  6   • Jive  Software   • Overtone  OpenMic   • Alterian  SM2     • Oracle  Social  CRM   • Microsoft  Dynamics  Social  Networking  Accelerator   • SalesForce   • Update  CRM   • RightNow  SX     • SAS     • Lithium   • Facebook    

Social  Media  Monitoring  

CRM  System  

Business  Intelligence     Community  

 

Guillaume  Matton  

 

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   25  

1.4.4  UITDAGINGEN  BIJ  EEN  SCRM  STRATEGIE   Het   implementeren   van   een   Social   CRM   Strategie   is   complex   en   zorgt   voor   enkele   uitdagingen   (zie   figuur   12)   (Carolyn   &   Parasnis,   2011).   Volgens   het   IBM   rapport   is   het   ontwikkelen  van  een  ROI  strategie  de  grootste  uitdaging  voor  bedrijven.  Opvallend  is  dat  het   monitoren  van  werknemers  op  de  tweede  plaats  staat  van  uitdagingen.  Volgens  een  rapport   van  de  Europese  commissie  wordt  dit  ook  aangehaald  als  één  van  de  meest  voorkomende   risico’s  van  Social  Media  gebruik  bij  bedrijven  (Martin  &  Van  Bavel,  2013).  Er  wordt  gevreesd   dat   werknemers   afgeleid   zijn   door   Social   Media   en   hierdoor   minder   productief   zijn.   Daarnaast   vrezen   bedrijven   dat   hun   werknemers   Social   Media   gebruiken   om   kritiek   en   ongepaste   content   te   verspreiden.   Veel   bedrijven   zijn   ook   terughoudend   tegenover   Social   Media   omdat   het   een   negatieve   naambekendheid   met   zich   kan   meebrengen.   Een   gebrek   aan   strategie   en   bezorgdheid   omtrent   privacy   komen   in   beide   studies   voor   als   een   groot   risico.   In   het   vorige   deel   werd   aangehaald   hoe   men   data   uit   Social   Media   kan   monitoren   door  Analytische  SCRM  tools  te  gebruiken.  Dit  blijkt  volgens  het  IBM  rapport  ook  één  van  de   pijnpunten  te  zijn  dat  managers  ervaren  bij  Social  Media.  Er  zijn  enkele  tools  en  applicaties   ter   beschikking   maar   er   bestaat   nog   geen   gestandaardiseerde   oplossing.   Veel   sociale   platformen   bieden   hun   eigen   tools   aan   om   resultaten   te     meten,   zoals   Linkedin   Business   pages   statistics,   Facebook   en   Youtube   insights.   Hieruit   blijkt   dat   er   nog   geen   eenduidige   methode   bestaat   om   de   resultaten   uit   Social   Media   te   gaan   meten.   Volgens   de   ondervraagde   managers   in   het   IBM   rapport   is   het   digitaal   meten   van   hun   sociale   activiteit   gemakkelijker   dan   het   meten   van   andere   gebieden   in   de   marketing.   Toch   zijn   het   er   over   eens  dat  er  teveel  tools  bestaan  met  een  te  laag  resultaat  (Carolyn  &  Parasnis,  2011).  

  FIGUUR  11  UITDAGINGEN  SOCIAL  CRM  

       

Guillaume  Matton  

 

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   26  

2 . O N D E R Z O E K   2.1

INLEIDING  

In  dit  gedeelte  zal  ik  trachten  een  overzicht  te  bieden  van  het  onderzoek  dat  werd  gevoerd   in  het  kader  van  deze  masterproef.   De  doelstelling  van  het  onderzoek  bestaat  eruit  om  enerzijds  het  gebruik  van  Social  Media   vast   te   stellen   en   anderzijds   om   te   weten   te   komen   in   welke   mate   Vlaamse   bedrijven   het   bestaan,  de  mogelijkheden  en  beperkingen  naar  de  toekomst  toe  bewust  zijn.  Verder  wil  ik   te  weten  komen  in  welke  mate  zij  reeds  inzichten  in  Social  CRM  aan  het  verwerven  zijn  of   anderzijds  van  plan  zijn  dit  in  de  nabije  toekomst  te  gaan  doen.   Dit   onderzoek   geeft   een   algemeen   beeld     van   het   Social   Media   en   Social   CRM   gebruik,   bezorgdheden   en   toekomstperspectieven   bij   Vlaamse   ondernemingen.   Hierbij   worden   er   verschillen   waargenomen   tussen   kleine,   middelgrote   en   grote   ondernemingen   maar   ook   tussen  de  verschillende  sectoren.     De  resultaten  van  het  onderzoek  kwamen  tot  stand  via  een    online  enquête  met  13  vragen.   In   totaal   werden   er   6547   Vlaamse   bedrijven   via   email   gecontacteerd   met   de   vraag   om   de   enquête   in   te   vullen.   Hiervan   hebben   er   389   bedrijven   de   enquête   volledig   ingevuld,   waardoor   er   een   reactiepercentage   is   van   5,94%   procent   is.   Dit   percentage   is   niet   volledig   representatief  omdat  er  een  aantal  contactpersonen  al  reeds  verdwenen  zijn  uit  het  bedrijf   of  omdat  ze  overgeschakeld  zijn  naar  een  ander  email  adres.  Daarnaast  kan  de  mail  ook  niet   altijd   door   de   spamfilter   van   het   bedrijf   waardoor   ze   niet   kunnen   deelnemen.   Verder   werden   de   enquêtes   enkel   in   het   Nederlands   verstuurd   waardoor   enkel   Nederlandstalige   contactpersonen  deelnamen.      

Guillaume  Matton  

 

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   27  

2.2  PROBLEEMSTELLING  EN  DOELSTELLING   2.2.1  PROBLEEMSTELLING   Tot   vandaag   de   dag   gebruiken   bedrijven   traditionele   CRM   voor   het   optimaliseren   en   het   managen  van  hun  klantenrelaties.  Door  de  opkomst  van  Social  Media  hebben  bedrijven  geen   volledige   controle   meer   over   deze   relaties.   In   plaats   van   de   eenrichting   contactmomenten   ontstaan   er   nu   meer   mogelijkheden   tot   continue   interactie.   Bedrijven   moeten   inspelen   op   deze  verschuiving  door  over  te  schakelen  naar  een  sociale  CRM  strategie.   Vooraleer  men  de  huidige  CRM  activiteiten  integreert  met  informatie  uit  Social  Media,  moet   er  een  inzicht  verworven  worden  over  wat  er  zich  vandaag  afspeelt  op  de  markt.  Bedrijven   kunnen  een  concurrentieel  voordeel  halen  als  ze  op  de  hoogte  zijn  van  het  Social  Media  en   Social  CRM  gebruik  binnen  hun  sector.  Als  men  geen  kennis  heeft  over  de  opportuniteiten   binnen   de   sector   en   niet   inspeelt   op   de   nieuwe   trend   zal   men   huidige   en   toekomstige   klanten  mislopen.   Vaak   ondervinden   bedrijven   problemen   bij   hun   sociale   activiteiten.   Social   Media   en   CRM   ontwikkelaars  moeten  deze  bezorgdheden  ontdekken  om  hun  product  te  optimaliseren  naar   de  wensen  van  de  klant.  Daarnaast  varieert  het  doel  van  het  gebruik  van  Social  Media  per   bedrijf  of  sector,  ook  hier  moeten  ontwikkelaars  op  inspelen.  Social  CRM  is  de  laatste  jaren   beginnen   groeien   en   zal   in   de   toekomst   alsmaar   belangrijker   worden.   Voor   Social   CRM   ontwikkelaars  is  het  noodzakelijk  om  te  weten  binnen  welke  sectoren  of  bedrijven  er  vraag  is   en  waar  het  groeipotentieel  zit  in  Vlaanderen.     In   dit   onderzoek   zal   ik   dan   ook   de   vraag   stellen   ik   welke   mate   de   bedrijven   zicht   bewust   zijn   van   de   valkuilen,   maar   vooral   van   de   opportuniteiten   die   Social   Media   en   Social   CRM   hen   kunnen   bieden.   Eerst   en   vooral   wil   ik   daarom   nagaan   welke   applicaties   en   tools   ze   reeds   gebruiken   om   de   sociale   activiteit   te   ondersteunen.   Vervolgens   wil   ik   te   weten   komen   in   welke  mate  zij  van  plan  zijn  om  zich  aan  te  sluiten  bij  de  veranderende  trend.   2.2.2  DOELSTELLING   De  doelstelling  van  het  onderzoek  bestaat  eruit  om  enerzijds  het  gebruik  van  Social  Media   vast   te   stellen   en   anderzijds   om   te   weten   te   komen   in   welke   mate   Vlaamse   bedrijven   het   bestaan,  de  mogelijkheden  en  beperkingen  naar  de  toekomst  toe  bewust  zijn.  Verder  wil  ik   te  weten  komen  in  welke  mate  zij  reeds  inzichten  in  Social  CRM  aan  het  verwerven  zijn  of   anderzijds  van  plan  zijn  dit  in  de  nabije  toekomst  te  gaan  doen.     Dit   onderzoek   kan   dienen   voor   particulieren   die   een   algemeen   zicht   willen   hebben   in   het   Social   Media   gebruik   bij   Vlaamse   bedrijven.   Daarnaast   kan   het   bijdragen   aan   de   beslissing   om   als   bedrijf   te   starten   met   sociale   activiteiten.   Bedrijven   kunnen   hun   beslissing   om   niet   deel   te   nemen   aan   de   nieuwe   trend   bekrachtigen   met   de   resultaten   binnen   hun   sector.   Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   28  

Sectoren   waar   er   al   reeds   een   sterke   integratie   is   met   Social   Media   kunnen   dit   onderzoek   gebruiken  om  over  te  schakelen  naar  een  geïntegreerd  Social  CRM  strategie.   CRM  en  monitoring  tools  fabrikanten  kunnen  dit  onderzoek  gebruiken  als  hulpmiddel  bij  de   prospectie   van   nieuwe   klanten.   De   resultaten   van   het   onderzoek   zullen   onder   andere   volgende  vragen  beantwoorden:  Welke  Social  Media  en  Social  CRM  applicaties  zijn  reeds  in   gebruik?   Voor   welke   bedrijven,   sectoren   zullen   deze   applicaties   belangrijker   worden   in   de   toekomst?   In   welke   mate   zijn   bedrijven   bereid   om   Social   Media   te   integreren   in   hun   CRM   systeem?.  Met  de  antwoorden  op  deze  vragen  kunnen  Social  CRM  ontwikkelaars  inspelen  op   de  vraag  van  de  klant.   In  het  onderzoek  wordt  er  tevens  nagegaan  of  er  verschillen  voorkomen  in  de  percepties  ten   opzichte  van  Social  Media  en  Social  CRM  tussen  de  verschillende  sectoren  in  Vlaanderen.  De   sectorindeling  werd  vastgelegd  op  basis  van  het  sectorrapport  van  de  VDAB  (VDAB,  2012).   Om   het   gebruik   na   te   gaan   zal   er   ook   gekeken   worden   of   er   belangrijke   verschillen   te   bemerken   zijn   tussen   kleine   ondernemingen   (<50   werknemers),   middelgrote   (50-­‐250   werknemers)  en  grote  ondernemingen  (>  250  werknemers)  (Agentschap  Ondernemen).     De  bovenstaande  onderzoeksvragen  zijn  gebaseerd  op  de  artikelen  die  in  de  literatuurstudie   zijn  geraadpleegd.  De  vragen  omtrent  het  gebruik  van  Social  Media  hebben  betrekking  op:   het  Social  Media  gebruik,  het  toekomst  perspectief,  de  bezorgdheden,  de  doelstellingen  en   de  aanwezige  applicaties.  De  items  omtrent  de  doelstellingen  van  Social  Media  zijn  afgeleid   uit  de  artikelen  in  paragraaf  1.1.1.  Hier  werd  er  gekozen  om  de  twee  modellen  van  De  Valk   en   Bernoff   &   Li   te   hanteren.   De   items   omtrent   de   bezorgdheden   van   Social   Media   zijn   afgeleid  uit  de  artikelen  in  paragraaf  1.4.3.     De  vragen  omtrent  het  gebruik  van  Social  CRM  hebben  betrekking  op:  de  aanwezigheid  van   CRM   pakketten   en   de   integratie   met   Social   Media,   het   gebruik   van   analytische   monitoring   tools,  het  toekomst  perspectief  en  de  doelstellingen  van  Social  CRM.  De  items  omtrent  het   gebruik   van   analytische   monitoring   tools   kunnen   worden   afgeleid   uit   paragraaf   1.4.3.   De   auteur  verdeeld  vijf  verschillende  tools  volgens  specifieke  functionaliteiten  voor  analyse  en   transformatie   van   content   (Reinhold   &   Rainer,   2011).   De   items   omtrent   de   doelstellingen   van   Social   CRM   zijn   afgeleid   uit   de   artikelen   in   paragraaf   1.2.2.   De   auteur   van   het   boek   ‘Groundswell’  onderscheidt  vijf  doelstellingen  van  Social  CRM  die  kunnen  bijdragen  aan  de   betrokkenheid   tussen   organisaties   en   klanten:   listening,   talking,   energizing,   supporting   en   embracing  (Li  &  Bernoff,  2008).     De   onderzoeksvragen   werden   in   de   vorm   van   een   online   enquête   verstuurd   naar   een   database   van   willekeurige   Vlaamse   ondernemingen.   De   keuze   van   onderzoeksmethode,   populatie  en  de  wijze  van  dataverzameling    worden  in  de  volgende  paragraaf  toegelicht.    

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   29  

2.3  METHODOLOGIE   2.3.1  ONDERZOEKSTYPE   volgens  Hennie  Boeije  kan  een  onderzoek  twee  doelen  hebben,  namelijk  fundamenteel  en   praktijkgericht   sociaal-­‐wetenschappelijk   onderzoek   (Boeije,   2009).   Bij   het   eerste   doel   worden   er   vragen   beantwoord   die   niet   primair   gericht   zijn   op   toepassingen   in   de   praktijk   maar  louter  om  meer  te  weten  te  komen  over  een  bepaald  onderwerp.  Bij  het  tweede  doel   worden   er   wel   specifieke   oplossingen   gezocht   voor   problemen   in   de   praktijk.   Binnen   een   onderzoek   kan   er   zowel   een   combinatie   zijn   tussen   het   vergaren   van   kennis   een   praktijkgerichte  benadering.     Er  werd  gekozen  tussen  een  combinatie  van  beschrijvend  en  exploratief  onderzoek,  wat  een   praktijkgericht   wetenschappelijk   onderzoek   is   (Dijkstra   &   Smith,   1999).   Beschrijvende   onderzoeksvragen   zijn   vragen   zoals;   hoeveel,   hoe   vaak,   in   welke   mate,   wat,   waar   en   wanneer?   Het   doel   van   dit   soort   onderzoek   is   om   de   populatie   te   beschrijven   en   een   verdeling   tussen   de   onderzoekvariabelen   vast   te   stellen.   Bij   een   exploratief   onderzoek   beginnen  de  vragen  met;  waardoor,  wat  zijn  de  oorzaken  van,  welke  effecten  heeft,  welke   factoren   spelen   een   rol?   Het   doel   hier   is   om   de   werkelijkheid   te   verkennen   en   mogelijke   samenhangen   te   ontdekken.   Het   uitgevoerde   onderzoek   kan   beschreven   worden   als   een   toegepast  wetenschappelijk  onderzoek  waarbij  het  voornaamste  doel  niet  is  om  een  theorie   aan   te   vullen   of   te   ontwikkelen,   maar   een   document   te   leveren   dat   kan   dienen   als   startpunt   voor  de  ontwikkeling  van  Social  Media  of  Social  CRM  strategieën.     Algemeen   kent   een   onderzoek   twee   onderzoeksmethoden,   namelijk   kwantitatief   en   kwalitatief   onderzoek   (Berg,   2004).   Bij   kwantitatieve   methoden   ligt   de   nadruk   op   het   meten   van   zaken.   Hier   worden   er   cijfermatige   gegevens   verzamelt   van   objecten,   organisaties   en   personen.   Bij   kwalitatieve   methoden   wordt   er   niet   of   nauwelijks   gemeten.   Hier   ligt   de   nadruk  op  het  verwijzen  naar  betekenissen,  concepten,  karakteristieken  en  het  beschrijven   van   zaken.   Voor   dit   onderzoek   werd   de   kwantitatieve   methode   geopteerd   omdat   dit   het   beste  toelaat  om  de  onderzoeksvragen  te  beantwoorden.  Via  analytische  technieken  kunnen   we   de   aanwezigheid   van   de   gebruikte   variabelen   gaan   meten   en   in   verband   brengen   met   elkaar.    

Guillaume  Matton  

 

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   30  

2.3.2  POPULATIE   Een   populatie   kan   worden   gedefinieerd   als:   “Een   verzameling   van   eenheden   (meestal   personen,   objecten,   transacties   of   gebeurtenissen   die   we   willen   bestuderen   (Mcclave,   Benson,   Sincich,   &   Knypstra,   2011).”   Dit   onderzoek   heeft   betrekking   op   alle   bedrijven   in   Vlaanderen.  Aangezien  het  niet  mogelijk  is  om  alle  bedrijven  in  Vlaanderen  te  onderzoeken   werd   er   een   aselecte   steekproef   getrokken   uit   de   populatie.   Er   is   sprake   van   een   aselecte   steekproef  als  “n  elementen  op  zo’n  manier  uit  een  populatie  worden  geselecteerd,  dat  elke   verzameling   van   n   elementen   in   de   populatie   dezelfde   kans   heeft   om   geselecteerd   te   worden.”  (Mcclave,  Benson,  Sincich,  &  Knypstra,  2011).     Door   een   gebrek   aan   tijd   en   middelen   werd   er   gekozen   om   een   steekproef   te   trekken   uit   de   Vlaamse  bedrijven.  Volgens  het  rapport  van  Statistics  Belgium  zijn  er  in  het  Vlaams  Gewest,   497.546   BTW-­‐   plichtige   bedrijven   (Statistics   Belgium,   2013).   Dit   getal   is   niet   volledig   representatief   omdat   er   dagelijkse   nieuwe   bedrijven   bijkomen   en   failliet   gaan.   Uit   deze   populatie  werden  er  willekeurig  6547  bedrijven  gekozen  om  het  onderzoek  op  uit  te  voeren.   Daarvan  hebben  er  389  bedrijven  (eenheden)  deelgenomen  aan  de  enquête.  Dit  wil  zeggen   dat   er   een   systematische   afwijking   is   door   non-­‐respons.   Dit   ontstaat   wanneer   de   onderzoeker  niet  in  staat  is  om  gegevens  te  verkrijgen  over  alle  eenheden  in  de  steekproef   (Mcclave,   Benson,   Sincich,   &   Knypstra,   2011).   De   onderzochte   eenheden   kunnen   volgens   bedrijfsgrootte  en  sector  ingedeeld  worden  (zie  bijlage  1).   2.3.3  DATAVERZAMELING   De  onderzoeksperiode  liep  van  april  2014  tot  en  met  juli  2014.  De  dataverzameling  werd  tot   stand   gebracht   doormiddel   van   een   online   enquête   (zie   bijlage   15   ).   Er   werd   voor   deze   onderzoeksmethode   gekozen   omdat   het   enkele   voordelen   met   zich   meebrengt.   De   auteur   die  onderzoek  deed  naar  de  kwaliteit  van  online  enquêtes  omschrijft  volgende  voordelen:   “Online   onderzoek   heeft   vele   voordelen,   het   is   snel   en   goedkoop,   kan   complexe   vragenlijsten   en  audiovisuele  stimuli  gebruiken,  en  bied  alle  voordelen  van  een  zelf-­‐in-­‐te-­‐vullen  vragenlijst   zoals   meer   privacy   voor   de   respondent   door   het   ontbreken   van   een   interviewer   en   de   mogelijkheid  om  de  vragenlijst  in  te  vullen  wanneer  men  wil  en  in  eigen  tempo  (De  Leeuw,   2009)”   Volgens   de   auteur   zijn   er   ook   nadelen   verbonden   aan   internet   enquêtes.   Dekking   en   non-­‐ responsfouten   komen   het   vaakst   voor   en   zorgen   ervoor   dat   het   onderzoek   als   niet-­‐ representatief  beschouwd  kan  worden  (Bethlehem,  2006).  Er  is  sprake  van  onder-­‐dekking  als   er   bijvoorbeeld   de   helft   van   de   doelpopulatie   geen   internetverbinding   heeft.   Zoals   in   de   meeste   onderzoeken   hebben   we   te   maken   met   het   non-­‐respons   probleem.   Internet   enquêtes   hebben   over   het   algemeen   een   lagere   respons   in   vergelijking   met   andere   methoden  van  dataverzameling  (Shih  &  Xitao,  2008).  Daarnaast  kan  dit  onderzoek  ook  niet  

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   31  

volledig   als   aselect   beschouwd   worden.   De   respondenten   beslissen   zelf   of   ze   al   dan   niet   deelnemen  aan  de  enquête.   Voor   het   opstellen   en   versturen   van   de   enquête   werd   er   gekozen   voor   de   online   tool   van   enquetesmaken.com.   Deze   tool   is   gratis   voor   studenten   en   het   aantal   vragen   en   respondenten   zijn   onbeperkt.   Op   basis   van   het   literatuuronderzoek   en   andere   studies   werden   er   dertien   vragen   opgesteld   die   zowel   open,   gesloten   als   meerkeuzevragen   zijn.   Voor  enkele  statements  was  er  de  mogelijkheid  om  via  een  LIKERT-­‐schaal  te  antwoorden.    In   deze   enquête   is   er   gebruik   gemaakt   van   een   5-­‐punten   LIKERT-­‐schaal   waarbij   de   antwoordcategorieën    uitlopen  van  nooit  tot  heel  vaak.  Deze  schaal  maakt  de  verwerking  in   de  statistische  analyse  eenvoudiger  (Gliem  &  Gliem,  2003).     Voor  het  versturen  van  de  enquête  heb  ik  via  mijn  stage-­‐bedrijf  een  e-­‐mail  lijst  ontvangen   van   6547   bedrijven   in   Vlaanderen.   Dit   is   een   willekeurige   lijst   van   zowel   kleine   als   grote   bedrijven   in   verschillende   sectoren.   Deze   emailadressen   werden   allemaal   aangeschreven   via   de   enquête   tool   met   de   vraag   om   de   enquête   online   in   te   vullen.   Daarna   werden   de   contactpersonen  nog  een  tweede  maal  aangeschreven  om  de  respons  te  verhogen.  Op  het   einde  van  de  enquête  werd  er  aan  de  deelnemers  gevraagd  of  ze  al  dan  niet  de  resultaten   van   het   onderzoek   willen   ontvangen.   65,85%   heeft   hier   positief   op   geantwoord,   dit   wil   zeggen  dat  er  toch  enige  interesse  is  in  het  onderwerp.     In  totaal  hebben  er  389  bedrijven  deelgenomen  aan  de  enquête  waarvan  er  310  bedrijven   de   enquête   volledig   hebben   ingevuld.   De   onvolledige   enquêtes   werden   gefilterd   uit   het   resultaat.   Via   de   enquêtetool   is   het   mogelijk   om   de   resultaten   te   ontvangen   in   een   SCV-­‐ bestand.  Dit  maakt  de  integratie  met  analytische  verwerkingsprogramma’s  eenvoudiger.  Om   de   verwerking   van   de   open   vragen   mogelijk   te   maken,   werden   de   antwoorden   binnen   categorieën  geplaatst.  Antwoorden  die  niet  binnen  de  aangemaakte  categorieën  vielen,  zijn   onder   de   optie   ‘andere’   geplaatst.   Tenslotte   werden   de   vragen   omgevormd   tot   variabelen   voor  de  verwerking  in  SPSS  (zie  volgende  deel).    

 

Guillaume  Matton  

 

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   32  

 2.4   ANALYSE  VAN  DE  RESULTATEN   In   dit   gedeelte   zullen   de   resultaten   van   de   online   enquête   uitgebreid   besproken   worden.     Zoals   reeds   aangegeven   kunnen   Vlaamse   bedrijven   ingedeeld   worden   per   sector.   Tevens   kunnen   we   de   markt   indelen   in   kleine,   middelgrote   en   grote   ondernemingen.   Tijdens   de   analyse   van   de   resultaten   zal   dan   ook   steeds   naar   dit   onderscheid   worden   verwezen.   Een   groot   deel   van   de   respondenten   heeft   de   enquête   vroegtijdig   beëindigd.   Toch   kunnen   de   resultaten  als  indicatief  beschouwd  worden  voor  de  totale  onderzoeksgroep.   2.4.1   PROFIEL  RESPONDENTEN   Uit   het   geëxporteerde   databestand   met   alle   respondenten   (n=389),   werden   enkel   de   respondenten   behouden,   die   de   volledige   enquête   hebben   ingevuld   (n=310).   Door   deze   grote  groep  van  ‘afhakers’  te  verwijderen,  wordt  de  generaliseerbaarheid  van  de  resultaten   groter.       Uit   het   onderzoek   blijkt   dat   de   bouwbedrijven   het   sterkst   vertegenwoordigd   zijn   in   de   enquête  (n  =54;  17,4  %),  gevolgd  door  de  zakelijke  diensten  (n  =  34;  11%)  (zie  bijlage  1).  De   grote   respons   van   bouwbedrijven   kon   worden   verwacht   omdat   het   aandeel   van   de   bouwindustrie   in   Vlaanderen   ook   hoog   is   (13,25%)   (Statistics   Belgium,   2013).   Overige   sectoren  waren  in  beperkte  mate  aanwezig,  met  uitzondering  van  de  groothandel  (n=25;  8,1   %)  en  de  informaticasector  (n=28;  9%).  Binnen  de  informaticasector  zijn  er  veel  bedrijven  die   nauw  betrokken  zijn  met  het  onderwerp,  dit  kan  het  hogere  respons  verklaren.   De   classificatie   van   de   bedrijfsgrootte   werd   opgesteld   volgens   het   aantal   werknemers.   De   bedrijven   kunnen   ingedeeld   worden   in   kleine   (<50   werknemers),   middelgrote   (<250   werknemers)   en   grote   bedrijven   (>250   werknemers).   Uit   de   resultaten   blijkt   dat   de   kleine   bedrijven  met  69%  oververtegenwoordigd  zijn  (zie  bijlage  1).  De  middelgrote  bedrijven  zijn   met  19%  vertegenwoordigd  en  de  grote  bedrijven  met  11,9%.     Om   de   onderzoeksresultaten   te   kunnen   generaliseren   naar   Vlaanderen,   zal   er   zowel   een   vergelijking  gebeuren  tussen  de  sectoren  als  tussen  de  groottes  van  de  bedrijven.      

Guillaume  Matton  

 

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   33  

2.4.2  SOCIAL  MEDIA  GEBRUIK  IN  VLAANDEREN     Allereerst  wordt  er  gekeken  naar  de  adoptie  van  Social  Media  bij  Vlaamse  bedrijven.  Er  werd   gevraagd  in  welke  mate  de  bedrijven  reeds  actief  zijn  op  Social  Media.  De  resultaten  staan  in   onderstaande  tabel.     2.4.2.1  ADOPTIE  SOCIAL  MEDIA    

TABEL  7  ADOPTIE  SOCIAL  MEDIA    

 

Frequency  

Percent  

Valid  Percent  

Cumulative   Percent  

Hellemaal  niet   We  plannen  het  te  doen   binnen  de  6  maanden  

66  

21,3  

21,3  

21,3  

11  

3,5  

3,5  

24,8  

58  

18,7  

18,7  

43,5  

98  

31,6  

31,6  

75,2  

77  

24,8  

24,8  

100,0  

310  

100,0  

100,0    

Tot  op  een  zekere  hoogte,  we   zijn  het  nog  steeds  aan  het   Valid  

verkennen.   Regelmatig,  maar  nog  niet   gestructureerd.   Regelmatig,  maakt  deel  uit  van   het  bedrijfsproces.   Total  

  Bij   de   analyse   van   tabel   7   valt   op   dat   het   grootste   deel   (n=98,   31,6   %)   van   de   bedrijven   regelmatig   zakelijk   gebruik   maken   van   Social   Media,   maar   nog   niet   gestructureerd.   De   tweede   grootste   groep   van   Social   Media   gebruikers   zijn   bedrijven   waarvan   het   reeds   geïntegreerd   is   in   hun   bedrijfsproces   (n=77,   24,8).   In   tegenstelling   tot   de   theorie   behoort   de   grootste   groep   tot   de   hoogste   frequentie  klasse.   Volgens   de   auteurs   van  de   Groundwell   (zie   deel  1.1.1)  kunnen  we  deze  twee  groepen  plaatsen  onder  de  ‘creators’  en  ‘conversionalists’.   Opvallend  is  ook  dat  een  groot  deel  (21,3%)  van  de  bedrijven  hellemaal  niet  aanwezig  zijn  op   Social  Media.  Deze  groep  kunnen  we  volgens  de  theorie  plaatsen  onder  de  ‘inactives’.  Het   kleinste   aandeel   van   de   respondenten   (3,5%)   is   nog   niet   aanwezig   op   Social   Media   maar   plannen   het   te   doen   binnen   de   6   maanden.   Deze   groep   kan   volgens   de   auteurs   van   de   Groundswell  geplaatst  worden  onder  de  ‘spectators’.      

Guillaume  Matton  

 

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   34  

Om   na   te   gaan   of   er   significante   verschillen   te   merken   zijn   in   de   adoptie   tussen   kleine,   middelgrote   en   grote   ondernemingen   werd   gebruik   gemaakt   van   een   Chi-­‐kwadraat   toets   (Mcclave,  Benson,  Sincich,  &  Knypstra,  2011).  Aangezien  sommige  waarden  binnen  de  tabel   kleiner  waren  dan  5,  werd  de  tweede  en  derde  rij  samengenomen  in  een  dummyvariabele.   Uit  de  resultaten  kan  men  afleiden  dat  er  een  significant  verband  is  tussen  de  grootte  van  de   onderneming  en  de  mate  van  adoptie  in  Social  Media.  Het  significantieniveau  bedraagt  hier   0,002   en   is   met   een   betrouwbaarheidsinterval   van   95%,   kleiner   dan   5%.   Hierdoor   kan   er   worden  geconcludeerd  dat  er  afhankelijkheid  is  tussen  beide  variabelen  (Mcclave,  Benson,   Sincich,  &  Knypstra,  2011).  Dit  blijkt  ook  uit  de  residuwaarden.  Bij  kleine  ondernemingen  is   de  residuwaarde  negatief  bij  een  hoge  adoptie  van  Social  Media  en  bij  grote  ondernemingen   is   de   residuwaarde   negatief   bij   een   lage   adoptie   van   Social   Media.   Algemeen   kan   er   worden   besloten  dat  grote  bedrijven  meer  aanwezig  zijn  op  het  sociale  net  dan  kleine  bedrijven  (zie   bijlage  2).     Het   is   ook   interessant   om   te   weten   in   welke   sectoren   Social   Media   het   vaakst   worden   ingezet.  Om  een  specifieke  uitspraak  te  kunnen  doen  over  de  adoptie,  volgt  enkel  de  analyse   van  de  top  vijf  sectoren  die  deelnamen  aan  de  enquête  (tabel  8).  Uit  onderstaande  tabel  kan   men  afleiden  dat  de  bouwsector  in  Vlaanderen  achterloopt  bij  de  adoptie  van  Social  Media.   33,3%   van   de   bevraagde   bouwbedrijven   zijn   nog   hellemaal   niet   aanwezig   op   het   sociale   net.   Volgens  Boris  Geheniau,  specialist  in  interactieve  communicatietoepassingen  m.b.t  vastgoed   en  nieuwbouw  is  dit  niet  uitzonderlijk.  Hij  beschrijft  de  bouwsector  als  volgt:  ““De  bouwers   zijn   net   de   Flinstones.   Zij   denken   dat   de   digitale   revolutie   wel   aan   hen   voorbij   gaat.   Maar   sommigen   hebben   de   eerste   stappen   al   gezet   om   via   internet   te   communiceren   met   hun   klanten.   (Geheniau,   2011)”.   In   de   groothandel   zijn   er   geen   echte   uitschieters   m.b.t   de   adoptie   van   Social   Media.   In   de   informatica,   media   en   telecom   sector   is   er   een   grote   adoptie,   bij   39,3%   van   deze   sector   behoort   Social   Media   al   tot   de   bedrijfsprocessen.   Dit   komt   omdat   Social   Media   zeer   nauw   gerelateerd   is   aan   deze   sector.   Bij   de   zakelijke   dienstverlening  wordt  Social  Media  al  ingezet,  maar  dit  is  nog  niet  gestructureerd  (41,2%).   Dit  zijn  voornamelijk  adviesbureaus  en  consultancy  bedrijven.  In  de  sector  van  ontspanning,   cultuur   en   sport   wordt   Social   Media   het   vaakst   ingezet   en   maakt   het   deel   uit   van   het   bedrijfsproces  (50%).  Deze  resultaten  kunnen  eerder  als  indicatief  beschouwd  worden  voor   Vlaamse   bedrijven   omdat   niet   iedere   respondent   kennis   heeft   over   de   adoptie   van   Social   Media  binnen  het  bedrijf.  

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   35  

TABEL  8  SECTOR  ADOPTIE  

    2.4.2.2  TOEKOMST  SOCIAL  MEDIA.   Nu   het   duidelijk   is   hoe   vaak   Social   Media   wordt   ingezet   voor   het   bereiken   van   de   klant,   wordt   er   gekeken   naar   wat   hun   verwachtingen   zijn   in   de   toekomst.   Er   werd   gevraagd   in   welke   mate   Social   Media   belangrijker   zal   worden   voor   het   bedrijf   in   de   toekomst.   Uit   de   onderstaande   tabel   kan   men   afleiden   dat   ongeveer   de   helft   van   de   respondenten   (n=153;   49,4%)  denkt  dat  Social  Media  binnen  het  jaar  belangrijker  zal  worden  voor  hun  bedrijf.  Dit   wil  zeggen  dat  het  grotendeel  van  de  bedrijven  bewust  is  van  de  waarde  dat  Social  Media   kan  bieden.  De  tweede  grootste  groep  (n=97;  31,3%)  is  ervan  overtuigd  dat  de  noodzaak  om   Social   Media   te   gebruiken   gelijk   zal   blijven   binnen   hun   bedrijf.   Een   klein   deel   van   de   respondenten   (n=41;   13,2%)   is   er   van   overtuigd   dat   het   belang   van   Social   Media   verwaarloosbaar  is  binnen  hun  bedrijf.      

TABEL  9  SOCIAL  MEDIA  TOEKOMST  

 

Guillaume  Matton  

Masterproef  

 

AJ  2013-­‐2014   36  

Uit   onderstaande   tabel   kunnen   we   afleiden   dat   voor   zowel   kleine,   middelgrote   als   grote   bedrijven,   Social   Media   belangrijker   zal   worden   binnen   het   jaar.   Omdat   er   bij   elke   bedrijfsgrootte   een   gelijkaardige   trend   is,   werd   er   geen   verschiltoets   afgenomen.   Opmerkelijk   is   dat   72,8%   (n=48)   van   de   bedrijven   die   nog   geen   Social   Media   gebruiken   aangeven   dat   het   voor   hen   niet   van   belang   zal   zijn   in   de   nabije   toekomst.   Daar   vermoedelijk   niet   alle   respondenten   kennis   hebben   van   de   toekomstige   bedrijfsplannen,   kunnen   we   de   resultaten  niet  generaliseren.      

TABEL  10  SOCIAL  MEDIA  TOEKOMST/GROOTTE  

    Bij   het   analyseren   van   het   toekomstperspectief   van   de   top   vijf   sectoren   kan   er   het   volgende   worden   opgemerkt.   In   elke   sector   is   er   een   meerderheid   van   bedrijven   die   het   belang   van   Social   Media   binnen   het   jaar   ziet   stijgen.   Opvallend   is   dat   53.7%   (n=29)   procent   van   de   bouwsector  denkt  dat  Social  Media  binnen  het  jaar  belangrijker  zal  worden  voor  hun  bedrijf.   Dat  terwijl  33,3%  (n=18)  van  de  bouwsector  nog  geen  Social  Media  gebruikt.  Dit  wijst  erop   dat  de  bouwsector  zijn  achterstand  in  de  digitale  wereld  stilaan  aan  het  inhalen  is.  Dit  cijfer   kan  indicatief  zijn  voor  Social  Media  ontwikkelaars  om  zich  nog  meer  toe  te  spitsen  op  deze   sector.  Daarnaast  kan  het  bijdragen  aan  de  beslissing  om  als  bouwbedrijf  toch  in  te  spelen   op  deze  trend.  In  de  ontspanning,  cultuur  en  sport  sector  is  de  mate  van  belangrijkheid  van   Social  Media  binnen  het  jaar  zeer  hoog  (66,7%,  n=12).  In  deze  sector  valt  Social  Media  niet   meer  weg  te  denken  (0%).      

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   37  

TABEL  11  SOCIAL  MEDIA  TOEKOMST/SECTOR  

    2.4.2.3  SOCIAL  MEDIA  APPLICATIES     Onderstaande  tabel  heeft  de  frequentie  van  de  gebruikte  Social  Media  applicaties  weer.  Dit   werd  gemeten  aan  de  hand  van  een  5-­‐punten  LIKERT  schaal  waarbij  de  antwoorden  variëren   van   ‘nooit’   tot   ‘heel   vaak’.   Bij   het     vergelijken   van   de   rekenkundig   gemiddeldes   kan   er   het   volgende   worden   opgemerkt.   Facebook   (3,00)   wordt   het   vaakst   ingezet   voor   zakelijke   doeleinden,   gevolgd   door   Linkedin   (2,56)   en   Twitter   (2,20).   Pinterest,   fora   en   vergelijkingssites  worden  momenteel  nauwelijks  ingezet  voor  zakelijke  doeleinden.       TABEL  12  SOCIAL  MEDIA  APPLICATIES  

    Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   38  

Om   na   te   gaan   of   er   een   verschil   bestaat   in   het   gebruik   van   Social   Media   applicaties   bij   kleine,  middelgrote  en  grote  ondernemingen  werd  er  een  Chi-­‐kwadraat  toets  uitgevoerd  (zie   bijlage  3).  Deze  toest  werd  enkel  uitgevoerd  voor  de  meest  gebruikte  kanalen,  dit  om  lage   waarden   te   voorkomen.   In   SPPS   is   er   een   betrouwbaarheidsinterval   van   95%.   Uit   de   analyse   van  het  Facebook-­‐gebruik  bij  kleine,  middelgrote  en  grote  ondernemingen  is  er  enig  verschil   te   merken.   Hoe   groter   de   onderneming,   hoe   vaker   Facebook   ingezet   wordt   voor   zakelijke   doeleinden.   Uit   de   Chi-­‐kwadraat   toets   blijkt   dat   dit   verschil   niet   groot   genoeg   is   om   de   afhankelijkheid   te   kunnen   stellen.   Het   significantieniveau   (0,53)   overschrijdt   net   het   toegelaten  maximum  van  0,05.  De  reden  hiervoor  is  dat  Facebook  al  meer  geïntegreerd  is  in   zowel  kleine,  middelgrote  als  grote  ondernemingen.  Bij  Twitter  is  er  wel  degelijk  een  verschil   te   merken   tussen   de   grootte   van   de   onderneming   en   het   gebruik.   Het   significantieniveau   bedraagt   hier   0,003   waardoor   er   een   afhankelijkheid   ontstaat.   Algemeen   kan   men   stellen:   hoe  groter  het  bedrijf  (aantal  werknemers),  hoe  vaker  Twitter  professioneel  wordt  ingezet.   Bij   het   gebruik   van   Linkedin   kan   er   dezelfde   conclusie   worden   getrokken   zoals   bij   Twitter.   Hoe   groter   de   onderneming,   hoe   vaker   dit   kanaal   professioneel   wordt   ingezet.   Het   significantieniveau  bedraagt  hier  0,017  en  overschrijdt  het  maximum  van  0,05  niet.       Om   het   gebruik   van   de   applicaties   bij   de   verschillende   sectoren   vast   te   stellen,   werden   de   gemiddeldes   vergeleken   (zie   bijlage   4).   Om   lage   waarden   te   voorkomen,   werd   deze   test   enkel   uitgevoerd   voor   de   meest   gebruikte   kanalen.   Zoals   verwacht   kan   er   uit   de   tabel   worden   afgeleid   dat   Facebook   het   minst   wordt   ingezet   bij   de   bouwsector   (2,48).   Dit   gemiddelde  schommelt  tussen  ‘soms’  en  ‘geregeld’.  Facebook  wordt  het  vaakst  gebruikt  bij   de   ontspanning,   cultuur   en   sport   sector   (4,39).     Hier   varieert   het   gebruik   tussen   ‘vaak’   en   ‘heel  vaak’.  Twitter  wordt  opnieuw  het  vaakst  ingezet  bij  de  ontspanning,  cultuur  en  sport   sector   (3,22)   gevolgd   door   de   informatica   sector   (3,00).   De   bouwsector   en   groothandel   gebruiken   dit   kanaal   ‘nooit   tot   soms’.   Het   valt   opdat   Linkedin   weinig   wordt   ingezet   bij   de   ontspanning,   cultuur   en   sport   sector   (2,33).   Dit   terwijl   deze   sector   het   vaakst   actief   is   op   Facebook   en   Twitter.   Dit   cijfer   kan   interessant   zijn   om   verder   onderzoek   op   uit   te   voeren.   In   de   bouwsector   wordt   Linkedin   (2,44)   vaker   gebruikt   dan   Twitter   (1,61).   In   de   informatica   sector  wordt    Linkedin  (3,39)  vaker  gebruikt  dan  Twitter  (3,0)  en  Facebook  (3,14),  ook  dit  is   een  verrassend  resultaat.    

Guillaume  Matton  

 

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   39  

2.4.2.4  DOELSTELLING  SOCIAL  MEDIA.   Nu   het   gebruik   van   Social   Media   applicaties   is   vastgelegd,   wordt   er   gekeken   naar   de   motivatie  waarom  Vlaamse  bedrijven  Social  Media  gebruiken.  Uit  onderstaande  tabel  komt   naar   voren   dat   Social   Media   voornamelijk   wordt   ingezet   om   de   klantenloyaliteit   te   bewaren/vergroten  (3,09),  in  contact  komen  met  toekomstige  klanten  (3,03)  en  om  nieuwe   leads   of   verkopen   te   genereren   (2.68).   Deze   doelstellingen   van   het   gebruik   van   Social   Media   variëren  van  ‘geregeld’  tot  ‘vaak’.  Vlaamse  bedrijven  gebruiken  Social  Media  het  minst  voor   de   productieontwikkeling   en   voor   het   opzoeken   van   informatie   over   de   concurrent.     Deze   bevindingen   tonen   sterke   gelijkenissen   met   de   theorie   van   Woodcock   (zie   1.2.2.2).   De   top   drie  doelstellingen  die  Vlaamse  bedrijven  aanhalen  kunnen  gelinkt  worden  aan  deze  figuur.   Klantenloyaliteit     bewaren   en   vergroten   kan   men   plaatsen   onder   ‘keeping   customers’.   In   contact  komen  met  toekomstige  klanten  behoort  tot  ‘winning  new  customers’.  Nieuwe  leads   of   verkopen   genereren   is   volgens   Woodcock   een   gevolg   van   de   toegenomen   bewustzijn,   betrokkenheid  en  de  verlaagde  kosten  (Woodcock,  Green,  &  Strakey,  2011).        

TABEL  13  MOTIVATIE  SOCIAL  MEDIA  GEBRUIK  

   

Guillaume  Matton  

 

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   40  

Om  na  te  gaan  of  er  een  significant  verschil  is  tussen  de  motivatie  van  kleine,  middelgrote  en   grote   ondernemingen   m.b.t   het   Social   Media   gebruik,   werd   er   een   Chi   kwadraat   toets   opgesteld  (zie  bijlage  5).  Uit  tabel  26  kan  men  afleiden  dat  er  een  significant  verschil  bestaat   tussen   de   ondernemingsgroottes   m.b.t   de   doelstelling   om   klantenloyaliteit   te   verhogen/bewaren.   Het   significantieniveau   bedraagt   hier   0,012   en   is   kleiner   dan   Alpha(0,05).   Klantenloyaliteit   verhogen   of   bewaren   wordt   meer   als   prioritaire   doelstelling   van  Social  Media  beschouwd  bij  grotere  bedrijven.  Uit  tabel  27  kan  men  afleiden  dat  er  geen   significant  verschil  bestaat  tussen  de  ondernemingsgroottes  en  het  doel  m.b.t  het  in  contact   komen   met   nieuwe   klanten.   Dit   kan   verklaard   worden   door   het   significantieniveau   (0,679)   dat   de   grens   van   0,05   overschrijd.   De   motivatie   om   meer   te   verkopen   via   Social   Media   verschilt   wel   tussen   bedrijfsgroottes.   Het   verschil   tussen   kleine,   middelgrote   en   grote   ondernemingen  is  significant  (0,043).  Dit  wil  zeggen  dat  grotere  ondernemingen  vaker  Social   Media  zullen  inzetten  om  verkopen  te  genereren.     Om   na   te   gaan   of   er   een   verschil   is   in   de   motivatie   van   Social   Media   gebruik   tussen   de   verschillende  sectoren,  werd  een  one-­‐way  ANOVA  toets  opgesteld.  Met  deze  toets  kunnen   we   nagaan   of   de   gemiddeldes   per   doelstelling   hetzelfde   zijn   binnen   de   vijf   onafhankelijke   sectoren  (Mcclave,  Benson,  Sincich,  &  Knypstra,  2011).  De  betrouwbaarheid  is  in  deze  toets   95%  en  de  daaraan  gekoppelde  Alfa  is  dan  ook  0,05.  Opnieuw  wordt  er  gekeken  naar  de  drie   belangrijkste  doelstellingen  die  Vlaamse  bedrijven  aanhalen.   Uit   de   tabellen   van   bijlage   6   kan   men   afleiden   dat   de   p-­‐waarden   (sig.)   voor   de   top   drie   doelstellingen  zich  onder  Alpha  (0,5)  bevinden.  Uit  deze  vaststelling  volgt  de  conclusie  dat  er   een   significant   verschil   is   in   de   gemiddeldes   tussen   de   sectoren.   Dit   wil   zeggen   dat   niet   iedere  sector  evenveel  waarde  schept  aan  de  dezelfde  doelstelling  van  Social  Media.     2.4.2.5  PROBLEMEN  SOCIAL  MEDIA  GEBRUIK   Nu  de  motivatie  van  het  Social  Media  gebruik  voor  Vlaamse  bedrijven  duidelijk  is,  wordt  er   gekeken  naar  de  problemen  die  bedrijven  ervaren.  Er  werd  aan  de  respondenten  gevraagd   om   een   frequentie   toe   te   kennen   aan   een   aantal   problemen   die   ze   ervaren   m.b.t   Social   Media   binnen   hun   bedrijf.   De   antwoordmogelijkheden   werden   vastgelegd   op   basis   van   de   problemen  die  worden  beschreven  in  de  literatuur  (zie  1.4.3).  De  vraag  werd  opgesteld  aan   de   hand   van   een   5-­‐punten   Likertschaal   waarbij   de   antwoorden   variëren   van   ‘nooit’   tot   ‘heel   vaak’.   Door   de   rekenkundige   gemiddeldes   te   vergelijken   volgt   dat   Vlaamse   bedrijven   het   vaakst   te   maken   krijgen   met   de   volgende   problemen   en   verontrustingen:   Wat   zeggen   mensen  over  het  bedrijf,  producten  en  diensten  op  Social  Media  (2,57)?.  Hoe  Social  Media   koppelen   aan   de   sales   (2,47)?   Hoe   klantenloyaliteit   meten   en   verbeteren   via   Social   Media   (2,46)?  Deze  problemen  komen  ‘soms’  tot  ‘geregeld’  voor  bij  Vlaamse  bedrijven.  Opvallend   is   dat   deze   bedrijven   weinig   problemen   ondervinden   met   het   Social   Media   gebruik   van   werknemers   (2,06).   Uit   de   literatuurstudie   komt   dit   naar   voren   als   één   van   de   meest   voorkomende  problemen  die  bedrijven  ondervinden  (zie  1.4.4).      

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   41  

TABEL  14  PROBLEMEN  SOCIAL  MEDIA  GEBRUIK  

  Om  na  te  gaan  of  deze  problemen  vaker  voorkomen  bij  kleine  of  grote  ondernemingen  werd   er  een  chi-­‐kwadraat  toets  opgesteld  van  de  top  drie  problemen  (zie  bijlage  7).  Met  deze  test   gaan  we  na  of  er  een  significant  verschil  bestaat  in  de  frequentie  van  het  probleem  tussen     kleine,   middelgrote   en   grote   ondernemingen.   Aangezien   de   waarden   in   sommige   cellen   kleiner  zijn  dan  vijf,  werden  de  middelgrote  en  grote  ondernemingen  samengenomen  in  een   dummy  variabel  (>  50  werknemers).     Uit  de  chi-­‐kwadraat  toets  blijkt  dat  er  geen  significant  verschil  is  tussen  kleine  (<50  WN’s)  en   grote   (>50   WN’s)   bedrijven   m.b.t   wat   mensen   zeggen   over   het   bedrijf,   product   of   dienst.   Dit   kunnen  we  afleiden  uit  het  significantieniveau  (0,596)  dat  hoger  is  dan  Alpha  (0,05).  Zowel   kleine   als   grote   bedrijven   hebben   geregeld   te   maken   met   dit   probleem.   Bij   het   tweede   probleem   kan   er   dezelfde   conclusies   worden   getrokken   als   bij   het   voorgaande.   Er   is   geen   significant  verschil  tussen  kleine  en  grote  bedrijven  m.b.t  het  probleem  om  Social  Media  te   koppelen  aan  de  sales.  Dit  kunnen  we  afleiden  uit  het  significantieniveau  (0,738)  dat  hoger  is   dan   Alpha   (0,05).   Het   meten   en   verbeteren   van   klantenloyaliteit   via   Social   Media   wordt   zowel  in  kleine  als  in  grote  bedrijven  als  probleem  ervaren.     Om  na  te  gaan  of  deze  problemen  in  gelijke  mate  voorkomen  bij  de  sectoren,  werd  er  one-­‐ way   ANOVA   toets   opgesteld   (bijlage   8).   Met   deze   toets   kunnen   we   nagaan   of   de   gemiddeldes  overeen  komen  binnen  de  vijf  onafhankelijke  sectoren.  Uit  de  tabellen  van  de   ANOVA  toets  kunnen  we  waarnemen  dat  de  p-­‐waarden  van  de  top  drie  problemen,  Alpha   overschrijden  (0,05).  Dit  wil  zeggen  dat  er  geen  significant  verschil  is  tussen  de  gemiddeldes.   Algemeen   kan   er   worden   besloten   dat   de   verschillende   sectoren,   de   problemen   op   een   gelijkaardige  manier  ervaren.      

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   42  

2.4.3  SOCIAL  CRM  IN  VLAANDEREN   Nu   het   gebruik,   het   toekomstkomstperspectief,   de   doelstellingen   en   de   uitdagingen   van   Social  Media  bij  Vlaamse  bedrijven  in  kaart  zijn  gebracht,  wordt  er  onderzocht  in  welke  mate   deze  bedrijven  al  vertrouwd  zijn  met  het  begrip  ‘Social  CRM’.  Men  kan  dan  wel  Social  Media   inzetten  om  de  klanten  te  bereiken  ,maar  er  moet  een  wederzijdse  interactie  plaatsvinden.     Eerst  wordt  er  nagegaan  welke  CRM  systemen  dat  Vlaamse  bedrijven  het  vaakst  gebruiken.   Voor  het  meten  van  de  sociale  activiteit  worden  er  analytische  monitoring  tools  ingezet  (zie   1.4.3).   Er   werd   de   bedrijven   dan   ook   gevraagd,   welke   monitoring   tools   ze   gebruiken.   Vervolgens  wordt  er  gekeken  in  welke  mate  Social  Media  reeds  geïntegreerd  is  in  de  CRM   activiteiten,  met  welk  doel  ze  het  integreren  en  het  belang  van  Social  CRM  in  de  toekomst.     2.4.3.1  CRM  SYSTEMEN  IN  VLAANDEREN.     Uit   onderstaande   diagram   kan   men   afleiden   dat   het   merendeel   van   de   Vlaamse   bedrijven   het   CRM   systeem   van   Microsoft   gebruikt   (n=134;   42,95%).   Een   groot   deel   van   de   ondervraagde   bedrijven   (n=76;   23,36%)   geven   aan   dat   ze   een   ander   pakket   gebruiken.   Dit   zijn   meestal   kleine   ondernemingen   (n=61),   die   over   een   goedkoper   of   zelfgemaakt   pakket   beschikken.   19,87%   (n=62)   van   de   respondenten   geven   aan   dat   ze   geen   CRM   systeem   gebruiken.  Zoals  verwacht  zijn  dit  meestal  kleine  bedrijven  (n=47).  Opvallend  is  dat  slechts   een  klein  deel  van  de  bedrijven  een  pakket  van  Salesforce.com  (n=5;  1,60%)  of  SAP  (n=21;   6,73%)   inzetten   voor   CRM.   Volgens   een   onderzoek   van   Gartner   is   Salesforce.com   (16%)   wereldleider  in  CRM  software,  gevolgd  door  SAP  (13%).  In  tegenstelling  tot  de  verdeling  bij   Vlaamse   bedrijven   bedraagt   het   marktaandeel   van   Microsoft   slechts   7%   (Gartner,   2014).   Deze   resultaten   kunnen   eerder   als   indicatief   beschouwd   worden   omdat   niet   iedere   respondent  kennis  heeft  over  het  gebruik  van  CRM  software  binnen  het  bedrijf.  

  FIGUUR  12  CRM  PAKETTEN  VLAANDEREN  

  Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   43  

2.4.3.2  TOOLS   Vervolgens   werd   er   nagegaan   welke   tools   bedrijven   gebruiken   als   ondersteuning   van   de   Social   Media   activiteit.   Dit   zijn   zowel   documentatie   als   analytische   monitoring   tools   zoals   beschreven   in   de   bovenstaande   theorie   (zie   1.4.3).   De   respondenten   werden   gevraagd   om   aan  te  geven  welke  tools  het  bedrijf  gebruikt  ter  ondersteuning  van  Social  Media.  Voor  de   analyse   werden   de   antwoorden   in   categorieën   geplaatst.   Antwoorden   die   niet   binnen   een   categorie   vielen,   werden   onder   de   optie   ’andere’   geplaatst.   Er   moet   echter   opgemerkt   worden   dat   een   bedrijf   verschillende   tools   kan   gebruiken.   Uit   onderstaande   tabel   is   af   te   leiden   dat   meer   dan   de   helft   (n=   209;   56,95%)   van   de   bevraagde   ondernemingen   geen   tools   gebruiken   ter   ondersteuning   van   Social   Media.   Microsoft   Office   tools   zoals   Word   en   Excel   worden  het  vaakst  gebruikt  door  de  bedrijven  (n=50;  13,62%).  In  tegenstelling  tot  MS  Office,   zijn  Hootsuite  (n=22;  5,99%),Tweetdeck  (n=  20,  5,45%),  Bitly  (n=10;  2,27%)  en  Engagor  (n=   12;   3,27%),   specifieke   tools   die   ingezet   worden   voor   het   monitoren   van   de   sociale   activiteit.   Een  groot  deel  van  de  bedrijven  (n=26;  7,36%)  gebruiken  nog  andere  tools.  Er  is  een  grote   variëteit  aan   tools   waardoor   er   een   gebrek   is   aan   een   gestandaardiseerde   oplossing   (zie   1.4.3).   MS  Of&ice   13,62%  

Tweetdeck   5,45%  

Bitly   2,72%   Engagor   3,27%   Google  tools   4,63%  

Geen   56,95%  

Hootsuite   5,99%   Andere     7,36%  

 

FIGUUR  13  ONDERSTEUNING  TOOLS  

Om   na   te   gaan   of   er   een   verschil   is   in   het   gebruik   van   tools   tussen   kleine,   middelgrote   en   grote   ondernemingen,   werd   er   een   Chikwadraattoets   opgesteld.   Uit   tabel   36   blijkt   dat   het   merendeel  bij  zowel  kleine,  middelgrote  als  grote  ondernemingen,  nog  geen  tools  gebruiken   ter   ondersteuning   van   Social   Media.   Op   het   eerste   zicht   lijk   het   erop   dat   grote   bedrijven   vaker   tools   inzetten   dan   kleinere.   Uit   de   Chikwadraattoets   blijkt   dat   er   geen   significant   verschil   is   tussen   het   gebruik   van   tools   en   de   bedrijfsgroottes   aangezien   het   significantieniveau  (0,064)  hoger  is  dan  0,5    

Guillaume  Matton  

 

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   44  

Tussen   de   sectoren   kunnen   er   aantal   verschillen   worden   opgemerkt   bij   het   gebruik   van   tools.   (zie   bijlage   9).   Zoals   verwacht   maakt   de   bouwsector   het   minst   gebruik   van   tools   ter   ondersteuning  van  Social  Media.  Slechts  20,4%  (n=11)  van  deze  sector  gebruikt  minstens  één   tool.   In   de   informaticasector   is   er   een   gelijke   verdeling   tussen   bedrijven   die   wel   en   geen   tools   gebruiken   (n=14;   50%).   Bij   de   ontspanning,   cultuur   en   sport   sector   zijn   er   meer   bedrijven  die  minstens  één  tool  gebruiken  (n=  10;  55,6%)   2.4.3.3  ADOPTIE  SOCIAL  CRM.   Om   de   adoptie   van   Social   CRM   in   Vlaanderen   na   te   gaan   werd   er   aan   de   respondenten   gevraagd   in   welke   mate   hun   bedrijf   reeds   Social   Media   integreert   in   de   CRM   activiteit.   Zoals   beschreven   in   bovenstaande   theorie   kunnen   Social   CRM   gebruikers   ingedeeld   worden   volgens  adoptiegraad  (zie  1.2.2).  Aangezien  de  integratie  in  Vlaanderen  nog  zeer  beperkt  is,   kunnen   de   bedrijven   niet   ingedeeld   worden   volgens   adoptiegraad.   Het   merendeel   van   de     bedrijven   (n=297;   87,46%)   passen   nog   geen   Social   CRM   toe.   De   bedrijven   die   wel   al   overgegaan  zijn  naar  de  integratie  kunnen  verdeeld  worden  in  twee  subgroepen.  Bedrijven   die   bestaande   SCRM   oplossingen   gebruiken   (n=20)   en   bedrijven   die   manueel   sociale   data   gebruiken  bij  de  CRM  activiteit  (n=20).     ja,  manueel   proces   6,27%  

ja,  een   bestaand   product   6,27%  

nee   87,46%  

  FIGUUR  14  ADOPTIE  SOCIAL  CRM  

Social   CRM   wordt   vaker   ingezet   bij   grotere   bedrijven,   dit   blijkt   uit   de   verschilanalyse   waarbij   het  significantieniveau  0,016  bedraagt  (zie  bijlage  11).  Grote  bedrijven  hebben   meer   geld   en   middelen  om  zich  toe  te  spitsen  op  de  nieuwe  trend.  De  twee  subgroepen  van  de  bedrijven   die   reeds   Social   CRM   inzetten   werden   samengenomen   om   lage   waarden   te   vermijden.   Omwille  van  de  lage  adoptie  van  Social  CRM  is  het  is  niet  relevant  om  een  uitspraak  te  doen   over  de  verdeling  tussen  de  sectoren.      

Guillaume  Matton  

 

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   45  

2.4.3.4  TOEKOMST  SOCIAL  CRM     Uit   voorgaande   analyse   bleek   dat   er   slechts   een   aantal   bedrijven   zijn   die   Social   Media   koppelen   aan   hun   CRM   activiteit.   Vervolgens   werd   het   toekomstperspectief   m.b.t   de   implementatie  van  Social  CRM  onderzocht.    Er  werd  aan  de  bedrijven  gevraagd  of  ze  reeds   op    zoek  zijn  naar  een  oplossing  om  Social  Media  te  integreren  in  het  CRM-­‐systeem.    Meer   dan   de   helft   van   de   respondenten   geeft   aan   dat   ze   in   toekomst   geen   Social   CRM   zullen   inzetten  (n=172;  55,5%).  Opvallend  is  dat  34,8%  (n=108)  van  de  respondenten  aangeeft  dit   wel  te  doen  in  de  toekomst.  Daarvan  zal  10,3%  (n=32)  dit  al  binnen  het  jaar  implementeren   en   24,5%   (n=74)   op   langere   termijn.   Uit   deze   resultaten   kan   men   afleiden   dat   Vlaamse   bedrijven   toch   de   stap   zetten   naar   de   implementatie   van   Social   CRM.   Deze   conclusie   kan   slechts  als  indicatief  beschouwd  worden  omdat  niet  iedere  respondent  kennis  heeft  over  het   toekomstperspectief  van  het  bedrijf.   TABEL  15  TOEKOMST  SOCIAL  CRM  

  Vervolgens  werd  er  nagegaan  of  er  een  verschil  is  in  het  toekomstperspectief  tussen  kleine   en   grote   ondernemingen.   Opnieuw   werden   middelgrote   en   grote   ondernemingen   samengenomen  om  lage  waarden  te  vermijden.  Onderstaande  tabel  geeft  aan  dat  er  geen   opvallende   verschillen   te   merken   zijn   tussen   kleine   (<50   WN’s)   en   grote   bedrijven   (>50   WN’s).   De   Chi-­‐kwadraat   toets   (zie   bijlage   12)   bevestigt   deze   veronderstelling   met   het   significantieniveau  (0,987)  dat  hoger  is  dan  0,05.  Omwille  van  de  lage  waarden  is  het  is  niet   relevant  om  een  uitspraak  te  doen  over  de  verdeling  tussen  de  sectoren.     TABEL  16  TOEKOMST  SCRM/GROOTTE  

    Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   46  

2.4.3.5  DOELSTELLING  SOCIAL  CRM   De  laatste  onderzoeksvraag  luidt  als  volgt:  Indien  Social  Media  gekoppeld  was  aan  uw  CRM   systeem,   voor   welk   van   volgende   deelgebieden   zou   het   van   belang   zijn?   Deze   vraag   is   afgeleid   uit   bovenstaande   theorie   (zie   1.1.2).   De   auteur   van   het   boek   ‘Groundswell’   onderscheidt  vijf  doelstellingen  van  Social  CRM  die  gekoppeld  zijn  aan  een  bedrijfsfunctie.  Er   werd  de  respondenten  dan  ook  gevraagd  om  één  of  meerdere  bedrijfsfuncties  aan  te  duiden   waarvoor   Social   CRM   van   belang   zou   kunnen   zijn.   Er   werd   gekozen   om   marktonderzoek   onder  marketing  te  plaatsen  waardoor  er  vier  bedrijfsfuncties  zijn.  Uit  onderstaande  figuur   blijkt   dat   Social   CRM   het   vaakst   ingezet   zou   worden   voor   marketing   doeleinden   (n=   218;   70,32%).   In   de   theorie   kan   dit   gekoppeld   worden   aan   volgende   Social   CRM   doestellingen:   ‘listing’   en   ‘talking’.   Daarnaast   is   de   integratie   van   Social   CRM   met   de   salesfunctie   ook   belangrijk    voor  Vlaamse  bedrijven  (n=177;  57,09  %).  In  de  theorie  wordt  dit  beschreven  als   de  ‘energizing  doelstelling.  De  koppeling  met  klantenservice  en  productontwikkeling  worden   als   minder   belangrijk   geacht   (n=131;   42,25%).   Deze   bedrijfsfuncties   gaan   samen   met   de   ‘supporting’  en  ‘embracing’  doelstelling  van  Social  CRM.      

  FIGUUR  15  DOELSTELLING  SOCIAL  CRM  

Uit  de  Chi-­‐kwadraat  toets  blijkt  dat  grotere  bedrijven  vaker  Social  CRM  zouden  inzetten  voor   productontwikkeling  (zie  bijlage  13).  Voor  de  andere  bedrijfsfuncties  zijn  er  geen  verschillen   te  merken  tussen  de  bedrijfsgroottes.  Zoals  verwacht  zal  de  bouw  Social  CRM  minder  vaak   inzetten  voor  de  bovenstaande  bedrijfsfuncties.  Social  CRM  zal  het  vaakst  gekoppeld  worden   aan  de  marketing,  sales  en  productontwikkeling  bij  de  ontspanning,  cultuur,  en  sport  sector.   De  integratie  met  de  klantenservice  is  dan  weer  het  belangrijkst  bij  de  groothandel.    

Guillaume  Matton  

 

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   47  

2.4.4  ALGEMEEN  BESLUIT   In   het   onderzoek   is   als   eerste   aandacht   geweest   voor   de   adoptie   van   Social   Media   bij   Vlaamse   bedrijven.   Hieruit   is   gebleken   dat   het   grootste   deel   van   de   respondenten   Social   Media   regelmatig   inzetten   voor   zakelijke   doeleinden.   Dit   gebeurt   echter   nog   niet   op   een   gestructureerde   wijze.   Bij   de   tweede   grootste   groep   van   de   respondenten   behoort   Social   Media   al   tot   de   bedrijfsprocessen.   De   minderheid   is   nog   niet   aanwezig   op   Social   Media.   Algemeen  kan  er  worden  besloten  dat  Vlaamse  bedrijven  een  hoge  adoptie  hebben  in  Social   Media.  Uit  de  verschilanalyse  is  gebleken  dat  grotere  bedrijven  vaker  aanwezig  zijn  op  Social   Media.  De  bouwsector  loopt  achter  in  vergelijking  met  de  andere  sectoren.  Bij  meer  dan  de   helft   van   de   cultuur,   sport   en   ontspanningssector   behoort   Social   Media   al   tot   hun   bedrijfsprocessen.   Vervolgens   werd   er   gekeken   naar   het   toekomstperspectief   van   Social   Media  gebruik  bij  de  Vlaamse  bedrijven.  Wat  hier  opviel  is  dat  de  helft  van  de  respondenten   aangeeft  dat  Social  Media  binnen  het  jaar  belangrijker  zal  worden  voor  hun  bedrijf.  Slechts   een  klein  deel  denkt  dat  het  in  de  toekomst  geen  invloed  zal  hebben  voor  hun  bedrijf.  Uit  de   verschilanalyse   is   gebleken   dat   Social   Media   voor   zowel   kleine,   middelgrote   als   grote   ondernemingen  van  belang  zal  zijn  binnen  het  jaar.  Opvallend  is  dat  alle  sectoren  aangeven   dat  het  belang  van  Social  Media  binnen  het  jaar  zal  stijgen.  Ook  de  bouwsector  lijkt  hierbij   een  stap  te  zetten  naar  de  digitale  wereld.  Voor  de  cultuur,  sport  en  ontspanning  sector  is   het  belang  van  Social  Media  het  hoogst.     Uit   het   onderzoek   blijkt   dat   Facebook,   Twitter   en   Linkedin   de   populairste   kanalen   zijn   bij   Vlaamse   bedrijven.   Pinterest,   fora   en   vergelijkingssites   worden   nauwelijks   ingezet   voor   zakelijk   gebruik.   Uit   de   verschilanalyse   is   gebleken   dat   het   gebruik   van   Facebook   niet   afhankelijk   is   van   de   grootte   van   de   onderneming.   De   reden   hiervoor   is   dat   Facebook   al   meer   geïntegreerd   is   in   zowel   kleine,   middelgrote   als   grote   ondernemingen.   Linkedin   en   Twitter   worden   wel   vaker   ingezet   naarmate   de   grootte   van   het   bedrijf.   Facebook   en   Twitter   worden  het  vaakst  gebruikt  in  de  ontspanning,  sport  en  cultuur  sector.  Opvallend  is  dat  in  de   bouwsector  linkedin  meer  gebruikt  wordt  dan  Twitter.  Klantenloyaliteit  verhogen,  in  contact   komen   met   toekomstige   klanten   en   nieuwe   verkopen   genereren   zijn   te   de   top   drie   doelstellingen   die   bedrijven   aanhalen.   Social   Media   wordt   het   minst   ingezet   voor   productontwikkeling   en   voor   het   opzoeken   van   informatie   over   de   klant.   Uit   de   verschilanalyse  is  gebleken  dat  het  verhogen  van  de  klantenloyaliteit  en  de  verkopen  meer   als  prioritaire  doelstellingen  worden  gezien  bij  grotere  bedrijven.  De  doelstelling  m.b.t  het  in   contact  komen  met  toekomstige  klanten  is  niet  afhankelijk  van  de  bedrijfsgrootte.     Het   grootste   deel   van   de   bedrijven   gebruiken   een   CRM   pakket   van   Microsoft.   De   tweede   grootste  groep  gebruikt  andere,  goedkopere  of  op  maat  gemaakte  CRM  softwarepakketten.   Deze  groep  bestaat  meestal  uit  kleinere  ondernemingen.  Opvallend  is  dat  slechts  een  klein   deel  van  de  bedrijven  een  softwarepakket  van  Salesforce  of  SAP  gebruiken,  dit  terwijl  deze   leveranciers   het   grootste   marktaandeel   hebben.   Monitoring   tools   worden   ingezet   ter   ondersteuning   van   de   Social   Media   activiteiten.   Uit   het   onderzoek   blijkt   dat   meer   dan   de   helft   van   de   respondenten   geen   tools   inzetten.   Een   groot   deel   geeft   aan   dat   ze   Microsoft   Office   tools   zoals   Excel   en   Word   inzetten.   Er   zijn   veel   bedrijven   die   nog   andere   tools   Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   48  

gebruiken.   Dit   komt   omdat   er   nog   geen   gestandaardiseerde   oplossing   is.   Uit   de   verschil   analyse   blijkt   dat   er   geen   significant   verschil   is   tussen   kleine   en   grote   bedrijven   m.b.t   het   gebruik   van   tools.   Opvallend   is   dat   meer   dan   de   helft   in   de   ontspanning,   sport   en   cultuur   sector  minstens  één  tool  inzetten  ter  ondersteuning  van  Social  Media.     Uit   het   onderzoek   is   af   te   leiden   dat   er   slechts   een   aantal   Vlaamse   bedrijven   de   stap   naar   Social   CRM   hebben   gezet.   Dit   zijn   meestal   grotere   bedrijven   met   meer   geld   en   middelen.   Meer   dan   de   helft   van   de   respondenten   heeft   aan   dat   ze   in   de   toekomst   ook   niet   zullen   overschakelen   Toch   is   er   een   groot   deel   die   wel   al   toekomstplannen   heeft   voor   de   implementatie   van   Social   CRM.   De   meeste   van   deze   bedrijven   plannen   dit   te   doen   op   langere  termijn  (>  1jaar).  Dit  wijst  erop  dat  een  aantal  Vlaamse  bedrijven  toch  bewust  zijn   van   de   bedrijfswaarde   dat   Social   CRM   biedt.   Uit   de   verschilanalyse   blijkt   dat   het   toekomstperspectief  niet  afhankelijk  is  van  de  grootte  van  de  onderneming.     Social   CRM   zal   het   vaakst   gekoppeld   worden   aan   de   marketing,   gevolgd   door   de   sales.   Vlaamse   bedrijven   zullen   het   minder   inzetten   bij   de   klantenservice   en   de   productontwikkeling.   Uit   de   verschilanalyse   blijkt   dat   grotere   bedrijven   Social   CRM   vaker   zullen  inzetten  voor  productontwikkeling.  Opvallend  is  dat  de  groothandel  de  koppeling  met   klantenservice  belangrijk  vindt.  

 

Guillaume  Matton  

 

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   49  

BIJLAGEN     BIJLAGE  1:  VERDELING  RESPONDENTEN    

TABEL  17    VERDELING  SECTOREN    

 

Frequency   Automotive  

Valid  Percent  

Cumulative  Percent  

9  

2,9  

2,9  

2,9  

54  

17,4  

17,4  

20,3  

Chemie,  rubber  en  kunststof  

9  

2,9  

2,9  

23,2  

Diensten  aan  personen  

3  

1,0  

1,0  

24,2  

Dranken,  voeding,  tabak  

11  

3,5  

3,5  

27,7  

Energie,  water  en  afvalverwerking  

8  

2,6  

2,6  

30,3  

Financiele  diensten  

9  

2,9  

2,9  

33,2  

Gezondheidszorg  

7  

2,3  

2,3  

35,5  

9  

2,9  

2,9  

38,4  

25  

8,1  

8,1  

46,5  

Horeca/toerisme  

9  

2,9  

2,9  

49,4  

Hout  en  meubelindustrie  

8  

2,6  

2,6  

51,9  

Informatica,  media  en  telecom  

28  

9,0  

9,0  

61,0  

Klein  Handel  

15  

4,8  

4,8  

65,8  

Metaal  

5  

1,6  

1,6  

67,4  

Non  profit  

5  

1,6  

1,6  

69,0  

Onderwijs  

7  

2,3  

2,3  

71,3  

Ontspanning,  cultuur  en  sport  

18  

5,8  

5,8  

77,1  

Openbare  besturen  

10  

3,2  

3,2  

80,3  

Overige  dienstverlening  

4  

1,3  

1,3  

81,6  

Textiel,  kleding  en  schoeisel  

1  

,3  

,3  

81,9  

Transport,  logistiek  &  post  

9  

2,9  

2,9  

84,8  

6  

1,9  

1,9  

86,8  

4  

1,3  

1,3  

88,1  

3  

1,0  

1,0  

89,0  

34  

11,0  

11,0  

100,0  

310  

100,0  

100,0    

Bouw  

Grafische  nijverheid,  papier  en   karton   Groot  Handel  

Valid  

Percent  

Uitzendbureaus  en   Arbeidsbemiddeling   Uitzendbureaus  en   arbeidsbemiddeling   Vervaardiging  van   bouwmaterialen   Zakelijke  dienstverlening   Total  

 

  Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   50  

TABEL  18  GROOTTE  BEDRIJF  

 

Frequency  

Percent  

Valid  Percent  

Cumulative   Percent  

Klein   Valid  

214  

69,0  

69,0  

69,0  

Middelgroot  

59  

19,0  

19,0  

88,1  

Groot  

37  

11,9  

11,9  

100,0  

Total  

310  

100,0  

100,0    

  BIJLAGE  2:  CHI  KWADRAAT  GROOTTE/ADOPTIE      

TABEL  19  CHIKWADRAAT  GROOTTE  /  ADOPTIE  

  Chi-­‐Square  Tests   Asymp.  Sig.  (2-­‐

 

Value   Pearson  Chi-­‐Square   Likelihood  Ratio   Linear-­‐by-­‐Linear  Association   N  of  Valid  Cases  

df   a

sided)  

21,309  

6  

,002  

20,242  

6  

,003  

9,706  

1  

310    

,002  

 

         

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   51  

BIJLAGE   3 :   A PPLICATIES/GROOTTE     T ABEL  20  FACEBOOK/GROOTTE  

 

 

TABEL  21  TWITTER/GROOTTE  

    TABEL  22  LINKEDIN/GROOTTE  

 

 

BIJLAGE  4:  APPLICATIES/SECTOR   TABEL  23  FACEBOOK  SECTOR  

             

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   52  

TABEL  24  TWITTER  SECTOR  

   

TABEL  25  LINKEDIN  SECTOR  

    BIJLAGE  5:    CHIKWADRAAT  DOELSTELLING/GROOTTE     TABEL  26  KLANTENLOYALITEIT/GROOTTE  

  TABEL  27  CONTACT  NIEUWE  KLANTEN/GROOTTE  

  TABEL  28  MEER  VERKOPEN/GROOTTES  

  Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   53  

BIJLAGE  6:  ONE-­‐WAY  ANOVA  DOELSTELLING/SECTOR    

TABEL  29  ANOVA  LOYALITEIT  SECTOR  

  TABEL  30  ANOVA  NIEUWE  KLANTEN  SECTOR  

  TABEL  31  ANOVA  MEER  VERKOPEN  SECTOR  

    BIJLAGE  7:  CHI  KWADRAAT:  PROBLEEM/GROOTTE   TABEL  32  REACTIE  MENSEN/GROOTTE  

  TABEL  33  KOPPELEN  AAN  DE  SALES/GROOTTE  

 

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   54  

TABEL  34  KLANTENLOYALITEIT  METEN/GROOTTE  

  BIJLAGE  8:  ANOVA  PROBLEEM/GROOTTE   TABEL  35  REACTIE/SECTOR  

  TABEL  36  KOPPELEN  SALES/SECTOR  

  TABEL  37  KLANTENLOYALITEIT  METEN/SECTOR  

    BIJLAGE  9:  CHI  KWADRAAT  TOOLS/GROOTTE   TABEL  38  TOOLS/GROOTE  

 

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   55  

TABEL  39  CHIKWADRAAT  TOOLS/GROOTTE  

 

BIJLAGE  10:  TOOLS/SECTOR   TABEL  40  TOOLS/SECTOR  

  BIJLAGE11:  ADOPTIE  SCRM/GROOTTE   TABEL  41  ADOPTIE  SCRM/GROOTTE  

      Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   56  

BIJLAGE  12:  TOEKOMST  SCRM/GROOTTE   TABEL  42  TOEKOMST  SCRM/GROOTTE  

 

BIJLAGE  13:  DOELSTELLING  SCRM/GROOTTE   TABEL  43  MARKETING/GROOTTE  

  TABEL  44  SALES/GROOTTE  

  TABEL  45  KLANTENSERVICE/GROOTTE  

  TABEL  46  PRODUCTONTWIKKELING/GROOTTE  

    Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   57  

BIJLAGE  14:  DOELSTELLINGEN  SCRM/  SECTOR   TABEL  47  MARKETING/SECTOR  

  TABEL  48  SECTOR/  SALES  

  TABEL  49  SECTOR/KLANTENSERVICE  

  TABEL  50  SECTOR/  PRODUCTONTWIKKELING  

 

Guillaume  Matton  

Masterproef  

 

AJ  2013-­‐2014   58  

BIJLAGE  15:  ENQUÊTE    

      Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   59  

 

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   60  

        Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   61  

 

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   62  

        Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   63  

BIBLIOGRAFIE   A.  Shields,  M.,  &  Wailoo,  A.  (2002).  Exploring  The  Determinants  Of  Unhapiness  For  Etnic  Minority   Men  in  Britain  .  Scottisch  Journal  of  Political  Economy  ,  445-­‐466.   Agentschap  Ondernemen.  (sd).  Wat  zijn  kleine  en  middelgrote  ondernemingen?  Opgeroepen  op  juni   25,  2014,  van  Agentschap  Ondernemen:  http://www.agentschapondernemen.be/artikel/wat-­‐zijn-­‐ kleine-­‐en-­‐middelgrote-­‐ondernemingen   Alesina,  A.,  &  Di  Tella,  R.  &.  (2004).  Inequality  and  happiness:  are  Europeans  and  Americans   different?  Journal  of  Public  Economics  ,  88.   Band,  W.,  &  L,  N.  (2010).  Social  CRM  Goes  Mainstream.     Berg,  B.  (2004).  Qualitative  research  methods  for  the  social  sciences.  Boston:  Pearson  Education  .   Bethlehem,  J.  (2006).  Representativiteit  van  web-­‐surveys  -­‐  Een  illusie?  Voorburg:  Centraal  bureau   voor  de  statistiek.   Boeije,  H.  (2009).  Onderzoeksmethoden.  In  H.  Boeije,  H.  'T  Hart,  &  H.  Joop,  Onderzoeksmethoden  (p.   368).  Boom:  Boom  Lemma  .   Brandtzaeg,  p.,  &  Heim,  P.  (2011).  A  typology  of  social  networking  sites  users.     Carbonell,  A.,  &  M.Growdy,  J.  (2005).  Environmental  Awereness  and  Hapiness.  Rensselaer  Working   Papers  in  Economics.  Rensselaer  Polytechnic  Institute.   Carolyn,  H.  B.,  &  Parasnis,  G.  (2011).  From  Social  Media  to  Social  CRM.  Institute  for  Business  Value.   United  States  of  America:  IBM  Global  Services.   De  Leeuw,  E.  (2009).  Passen  en  meten  online:  de  kwaliteit  van  internet  en  enqûetes.  Utrecht:   Universiteit  Utrecht.   De  Valck,  Bruggen,  &  Wieringa.  (2009).  Virtual  Communities.     Dijkstra,  W.,  &  Smith,  J.  (1999).  Onderzoek  met  vragenlijsten.  In  D.  W,  &  J.  Smith,  Onderzoek  met   vragenlijsten  (p.  210).  Amsterdam:  VU.   Dolan,  P.  (2006).  Review  of  research  on  the  influences  on  personal  well-­‐being.     Dolan,  P.,  Peasgood,  T.,  &  White,  M.  (2006).  Review  of  research  on  the  influences  on  personal  well-­‐ being  and  application  to  policy  making.  Report  for  Defra.   Dorn,  D.,  J.A.,  F.,  Kirchgassner,  G.,  &  Souta-­‐Poza,  A.  (2005).  Is  it  culture  of  democracy?  The  impact  of   democracy,  income  and  culture  on  happiness.  University  of  St  Gallen.   eMarketer.  (2011,  november  7).  What  Twitter  Users  Think  About  the  Brands  They  Follow.  Opgehaald   van  eMarketer:  http://www.emarketer.com/Article/What-­‐Twitter-­‐Users-­‐Think-­‐About-­‐Brands-­‐They-­‐ Follow/1008675   Facebook.  (2014,  juni  30).  Company  info.  Opgeroepen  op  juli  20,  2014,  van  newsroom  fb:   http://newsroom.fb.com/Key-­‐Facts   Ferrer-­‐i-­‐Carbonell,  A.  &.  (2005).  Environmental  awareness  and  happiness.  Rensselaer  Working  Papers   in  Economics.  ,  Number  0503.   Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   64  

Gartner.  (2014).  Gartner  Says  Customer  Relationship  Management  Software  Market  Grew  13.7   Percent  in  2013.  Stamford:  Gartner.   Geheniau,  B.  (2011,  augustus  23).  Wat  heb  ik  als  bouwer  aan  internet?  (internetindebouw.nl,   Interviewer)   Gliem,  J.  A.,  &  Gliem,  R.  R.  (2003).  Calculating,  Interpreting,  and  Reporting  Cronbach’s  Alpha   Reliability  Coefficient  for  Likert-­‐Type  Scales.  Colombus:  Midwest  Research  to  Practice  Conference  in   Adult,  Continuing,  and  Community  Education.   Greenberg,  P.  (2009).  Social  CRM  comes  of  age.  Oracle.   Greenberg,  P.  (2010).  Strategies,  Tools,  and  Techniques  for  Engaging  Your  Customers.  In  P.   Greenberg  ,  CRM  at  the  speed  of  light.  The  McGraw  Hill  Companies.   Heller  Baird,  C.  (2011).  From  social  media  to  social  customer  relationship  management.  USA:  Emerald   Group  Publishing  Limited.   Helliwell,  J.,  Layard,  R.,  &  Sachs,  J.  (2012).  World  Happiness  Report.  New  York:  The  Earth  Institute   Columbia  University.   Hobby,  J.  (1999).  Looking  After  The  One  Who  Matters.  Accountancy  Age  ,  28-­‐30.   Hudson,  J.  (2006).  Institutional  trust  and  subjective  well-­‐being  across  the  EU.  Kyklos,  59  ,  43-­‐62.   Inglehart,  R.  &.-­‐D.  (2000).  Genes,  Culture,  Democracy  and  Happiness.  MIT  Press  .   Lelkes,  O.  (2006).  Knowing  what  is  good  for  you.  Empirical  analysis  of  personal  preferences  and  the   "objective  good'.  The  Journal  of  Socio-­‐Economics.  ,  285-­‐307.   Li,  C.,  &  Bernoff,  J.  (2008).  Groundswell.  In  C.  Li,  &  J.  Bernoff,  Groundswell.  Harvard  Business  School   Press.   Linkedin.  (2014).  Linkedin.  Opgeroepen  op  junu  20,  2014,  van  http://press.linkedin.com/about   Lon,  S.  (2010).  What  is  Social  Media?  In  S.  Lon,  The  Social  Media  Bible  (p.  792).  John  Wiley  and  Sons   Ltd.   Luechinger,  S.  (2009).  Valuing  Air  Quality  Using  the  Life  Satisfaction  Approach.  The  Economic  Journal   (119),  482-­‐515.   Martin,  A.,  &  Van  Bavel,  R.  (2013).  Assessing  the  benifits  of  social  networks  for  organizations.  Joint   Research  Centre.   Matsuoka,  R.  (2012).  Student  performance  an  hight  school  landscapes.  Landscape  and  Urban   Planning  ,  273.   Mcclave,  J.  T.,  Benson,  P.  G.,  Sincich,  T.,  &  Knypstra,  S.  (2011).  Basiselementen  van  de  statistiek.  In  J.   T.  Mcclave,  P.  G.  Benson,  T.  Sincich,  &  S.  Knypstra,  Statistiek  -­‐  Een  inleiding  (p.  670).  Amsterdam:   Pearson  Education.   Navakiran,  K.,  Gupta,  N.,  &  Bhalla,  K.  (2011,  September  19).  Strategies  for  Smooth  Social  CRM   Implementation,  Part  2.  Opgeroepen  op  juni  10,  2014,  van  http://www.ecommercetimes.com/:   http://www.ecommercetimes.com/story/73225.html/   Nisbet,  E.,  &  Zelenski,  J.  (2011).  Happiness  is  in  our  nature.  Journal  of  Happiness  Studies  ,  303.   Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   65  

Odden,  L.  (2012).  Social  Media  Key  Performance  Indicators.  In  L.  Odden,  Optimize  (p.  243).  Wiley.   Owyang,  J.  (2010,  09  10).  Social  CRM:  Not  Your  Father's  CRM.  Opgeroepen  op  05  05,  2013,  van   Forbes.com:  http://www.forbes.com/2010/04/09/facebook-­‐twitter-­‐social-­‐media-­‐crm-­‐dell-­‐comcast-­‐ cmo-­‐network-­‐jeremiah-­‐owyang.html)   Reinhold,  O.,  &  Rainer,  A.  (2011).  Analytical  Social  CRM:  Concept  &  Tool  Support.     Rozwell,  C.,  &  Sussin,  J.  (2012,  Maart  6).  Business  Gets  Social  Examples  Highlight  Adoption  Trends  and   Key  Performance  Indicators.  Opgeroepen  op  April  15,  2014,  van  Gartner:  www.gartner.com   Shields,  M.  &.  (2005).  Exploring  the  economic  and  social  determinants  of  psychological  well-­‐being   and  perceived  social  support  in  England.  Journal  Royal  Statistical  Society  Part  3  ,  513-­‐37.   Shih,  T.-­‐H.,  &  Xitao,  F.  (2008).  Comparing  Response  Rates  from  Web  and  Mail  Surveys.  Virgina:  Sage.   Smith,  N.,  &  Wollan,  R.  (2011).  What  is  Social  Media?  In  N.  Smith,  &  R.  Wollan,  Social  Media   Management  Handbook  (p.  352).  John  Wiley  and  Sons  Ltd  .   Statistics  Belgium.  (2013).  Aantal  oprichtingen,  stopzettingen  en  btw-­‐plichtige  ondernemingen   volgens  economische  activiteit  en  administratieve  geografie.  Brussel:  be.STAT.   Thompson,  E.,  Jenny,  S.,  Sarner,  A.,  &  Hopkins,  J.  (2012).  The  Five  Stages  of  Social  Media  Adoption  for   CRM.  Stamford:  Gartner.   Twitter.  (2013,  augustus  16).  New  Tweets  per  second  record,  and  how!  Opgeroepen  op  juni  20,  2014,   van  Blog  Twitter:  https://blog.twitter.com/2013/new-­‐tweets-­‐per-­‐second-­‐record-­‐and-­‐how   Ulrich,  R.  (1984).  View  through  a  window  may  ilfuence  recovery  from  surgery.  Science  ,  224.   UN  Secretary-­‐General’s  High-­‐level  Panel  on  Global  Sustainability.     van  Praag,  B.  &.  (2005).  Using  happiness  surveys  to  value  intangibles:  The  case  of  airport  noise.  .  The   Economic  Journal  (115),  224-­‐246  .   VDAB.  (2012).  Sectoren  in  Vlaanderen.  VDAB.  VDAB.   W.Cortada,  J.,  Lesser,  E.,  &  F.Korsten,  P.  (2012).  The  business  of  social  business.  Institute  for  Business   Value.  USA:  IBM  Global  Services.   Welsch,  H.  (2002).  Preferences  over  prosperity  and  pollution:  Environmental  valuation  based  on   happiness  studies.  Kyklos  ,  473-­‐494.   Wieberneit,  T.  (2011).  Social  Meets  CRM.  Sisu  Consulting.  Sisu  Consulting.   Wiggins,  R.,  Higgs,  P.,  &  Hyde,  M.  &.  (2004).  Quality  of  life  in  the  third  age:  Key  predictors  of  the   CASP-­‐19  measure.  Ageing  &  Society,  24  ,  639-­‐708.   Winterberg,  B.  (2010).  Tools  and  Techniques  to  Leverage  Social  Media.  Journal  of  Financial  Planning.   Woodcock,  N.,  Green,  A.,  &  Strakey,  M.  (2011).  Social  CRM  as  a  business  strategy.  Journal  of   database  management  &  customer  strategy  management  ,  50-­‐64.   Yim,  F.,  Anderson,  R.,  &  Swaminathan,  S.  (2005).  Customer  relationship  management:  its  dimensions   and  effect  on  customer  outcomes.  Journal  of  Personal  Selling  &  Sales  Management  ,  265-­‐280.  

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   66  

Zoontjes,  A.  (2011).  Een  onderzoek  naar  de  mogelijkheden  van  social  media  in  het  CRM  ter   bevordering  van  de  relatiekwaliteit  .  Twente:  Universiteit  Twente.      

Guillaume  Matton  

Masterproef  

AJ  2013-­‐2014   67