SUCCESFACTOREN BIJ INNOVATIE, DUURZAME INZETBAARHEID EN PRESTATIE Een werkzaam en integrerend model op basis van de volwassen en dynamische arbeidsrelatie
Visies, modellen, handvatten en vooral: concrete instrumenten en aanpakmogelijkheden
V.Chr.Vrooland naaw.nl vroolandadvies.nl 2014
INHOUDSOPGAVE 1- SUCCESFACTOREN BIJ INNOVATIE, DUURZAME INZETBAARHEID EN PRESTATIE een werkzaam en integrerend model op basis van de volwassen en dynamische arbeidsrelatie samenvatting van het idee van de volwassen arbeidsrelatie mogelijke activiteiten & meting: het mto-beter 2 - DE VOLWASSEN ARBEIDSRELATIE EN DE VERSTERKING VAN VERSCHILLENDE ADVIESROLLEN T.A.V. VERZUIM, INZETBAARHEID EN ARBOBELEID overzicht: van verzuim via inzetbaarheid naar duurzaamheid van inzet en resultaat overzicht invloed van beleid op inzetbaarheid, inzet en prestatie samenvatting verzuimbeleid, inzetbaarheid en de volwassen arbeidsrelatie 3 - MOTIVATIE EN BEWEGING: DE MENS ALS EEN SOCIAAL EN GEWOONTEGETROUW KUDDEDIER MET EIGENWIJZE TREKJES redenen waarom mensen in beweging komen: intrinsieke behoeften en ambities uitwerking van de basisbehoeften naar aanliggende motivatoren cultuur- en ervaringsverschillen naar de praktijk van de volwassen arbeidsrelatie: moeten, willen, kunnen, doen en dan nog verder. samenvatting motivatoren praktijkvoorbeelden: zet mensen in hun kracht 4 – DE VOLWASSEN ARBEIDSRELATIE EN HET WERK ZELF op zoek naar oplossingen: structuur of houding en gedrag? een verbeterd theoretisch model voor motivatie en betere resultaten beheersingsbehoefte bepaalt structuur, structuur bepaalt gedrag de oplossing: maak je mensen klein dan krijg je dwergen. maak je mensen groot dan krijg je reuzen praktijkvoorbeelden 5 - ZICHT EN GRIP OP HET WERKEN MET DOELSTELLINGEN VAN ORGANISATIES EN TEAMS VAN BEDRIJFSDOELSTELLINGEN NAAR TEAM- EN MEDEWERKERSDOELSTELLINGEN. de dynamiek van de volwassen arbeidsrelatie: toepassing en toetsing op een organisatiecultuurmodel 6 - NAAR EEN PRAKTISCH BRUIKBAAR MODEL: ENERGIE EN BEWEGING DOOR DE VOLWASSEN EN DYNAMISCHE ARBEIDSRELATIE horizontale en verticale afstand verkleinen samenvatting van denken over werk en het werk zelf de praktische toepassing in een visueel model het werk-model voor de volwassen en dynamische arbeidsrelatie workshops en adviezen: concretisering van het denken over werk, werkorganisatie en werkcultuur
1- SUCCESFACTOREN BIJ INNOVATIE, DUURZAME INZETBAARHEID EN PRESTATIE EEN WERKZAAM EN INTEGREREND MODEL OP BASIS VAN DE VOLWASSEN EN DYNAMISCHE ARBEIDSRELATIE
Te midden van snelle economische, politieke en sociale veranderingen zijn steeds meer bedrijven bezig met zichzelf opnieuw uit te vinden. De hulp die daarbij vanuit de wetenschap of adviesbureaus wordt geboden is goed maar wel erg verbrokkeld. En soms tegenstrijdig. En ondanks die tegenstrijdigheid worden zonder uitzondering successen beloofd. Of in elk geval voorspeld. Veel suggesties vanuit de wetenschap zijn of gericht op de inzetbaarheid en de motivatie van individuen. Of gericht op gezond werk. Of er wordt meer heil verwacht van goed leidinggeven. Of van meer doen met minder mensen. Of lean organiseren. En soms gaat het om ideeën die eigenlijk te algemeen zijn: innovatieve bedrijven komen verder, klantgericht werken is belangrijk. Voor echt succes is echter een nieuwe visie nodig. Daarover gaat deze brochure. De basis is simpel en logisch. Een medewerker die zich inspant voor duurzame inzetbaarheid is afhankelijk van de vraag naar zijn werk in de toekomst. Een organisatie die tracht te overleven door klantgericht te innoveren heeft daarvoor gezonde en gemotiveerde medewerkers nodig. Gemotiveerde medewerkers worden pas echt waardevol als ze gehoor vinden bij hun leidinggevenden Het belangrijkste bij het vinden van effectief beleid dat een goede toekomst belooft is daarom het besef dat medewerkers, leidinggevenden en afnemers van hun prestaties elkaar nodig hebben. En, belangrijker, dat ze fungeren als kaders voor elkaar. Deel-oplossingen en deel-ideeën werken pas als ze passen in een integrerende visie en een integrale gereedschapskist. En het wordt leuk en de moeite waard als daar kracht en beweging in te vinden is. In essentie zijn veel deel-ideeën onderdeel van drie achterliggende doelstellingen: 1. 2. 3.
Wat is er nodig om een goed presterend team/organisatie te bouwen dat intern en extern wordt gewaardeerd? Hoe krijg je daar kracht en plezier in? En hoe krijg je daar een naar de toekomst gerichte beweging in?
Door te denken en te werken vanuit de arbeidsrelatie tussen klant, bedrijf en medewerker is integratie mogelijk en passen ineens de puzzelstukjes in elkaar die voor antwoorden zorgen. DE ARBEIDSRELATIE: OP WEG NAAR EEN VOLWASSEN EN DYNAMISCHE ARBEIDSRELATIE. DE FORMELE ARBEIDSRELATIE Vroeger was alles simpel. De basis was de formele arbeidsrelatie zoals die nog steeds in de wet is vastgelegd. De arbeidsrelatie is een vrijwillige relatie waarbij de een zich verplicht tot het betalen van loon en de ander zich verplicht tot het uitvoeren van de bedongen arbeid. De werkgever is verplicht werk aan te bieden dat past “bij
de kennis en bekwaamheden van de werknemer” en “dat de gezondheid niet schaadt.” De werknemer is verplicht die arbeid te leveren en daarbij redelijke instructies te volgen. De werkgever is leidend, de werknemer is verplicht tot leveren. Centraal staan hier extern opgelegde arbeidsbeschermings-activiteiten zoals arbobeleid en verzuim- en/of inzetbaarheidsbeleid. De nieuwste loten aan die stam zijn gericht op de gezondheid van de medewerker: de WAI en het PMO. HET PSYCHOLOGISCH AR BEIDSCONTRACT. Maar al jaren werkt dat onvoldoende. Niet alleen gezondheid en competenties, ook tevredenheid is belangrijk. De formele arbeidsrelatie is vanuit de praktijk en de wetenschap aangevuld met een “psychologisch arbeidscontract”. Vertrouwen en goede arbeidsrelaties staan daarbij centraal. Het bekende medewerkerstevredenheidonderzoek is daarvan een voorbeeld. Heeft de medewerker plezier in zijn werk? Is het tevreden over de stijl van leidinggeven? Voldoet het werk aan een aantal basisbehoeften zoals zelfstandigheid in het werk? En krijgt de medewerker voldoende waardering? Het idee van een psychologisch arbeidscontract is een stap vooruit. Vanuit de wetenschap was al jaren bekend dat slechte arbeidsomstandigheden leiden tot ontevredenheid. Maar dat goede arbeidsomstandigheden niet leiden tot meer tevredenheid. Medewerkers willen meer. Ze krijgen pas “goede zin” en plezier als ze als persoon en door hun werk worden gewaardeerd. DE VOLWASSEN ARBEIDS RELATIE Maar tevredenheid is niet meer genoeg. Werkgevers willen betrokkenheid, motivatie, verantwoordelijkheid en flexibiliteit. Merkwaardig is dat de wetenschap dit heeft laten liggen. In de huidige tijd wordt steeds meer de nadruk gelegd op psychologische kenmerken van medewerkers. Aandacht voor de verbinding tussen medewerker en organisatie lijkt wel verdwenen. Zo is het begrip bevlogenheid opgebouwd uit de elementen: energiek op het werk, opgeslorpt uit enthousiasme en de mening dat de eigen inzet belangrijk is. Daarbij worden twee vragen niet beantwoord. 1) Hoe krijg je meer van die bevlogenheid, want het wordt maar bij 15% van de medewerkers gevonden. 2) En wat blijft er over van die bevlogenheid als het werk verandert of verdwijnt? Er is een aanvulling nodig die leidt tot actie en verbetering. Een deel ervan is terug te vinden in de managementliteratuur over leidinggeven. Leidinggevenden moeten dienen, stimulerend en faciliterend zijn. Maar ook dat stuit op twee vragen: 1) Leidinggevenden zien dat het merendeel medewerkers niet bevlogen is en hebben er grote moeite mee dienend en faciliterend te zijn voor de minder bevlogen en betrokken medewerkers. 2) Onduidelijk is dan wat als hun eigen rol overblijft, terwijl ze toch wel eindverantwoordelijk zijn. En een bepaalde mate van zekerheid en beheersing wensen over de resultaten van het werk, Dat kan veel beter. Een leidinggevende doet zichzelf te kort als hij denkt in zijn eentje te moeten weten waar de mogelijkheden en de kansen liggen: hoe meer hij zijn best doet des te groter is de kans dat medewerkers hun verantwoordelijkheid niet oppakken en niet meer meedenken. In veel arbeidsorganisaties merken leidinggevenden dat ze veel tijd zijn aan het “meetrekken” van hun medewerkers. Vanuit de wetenschap zijn daar twee antwoorden op. 1) Leidinggevenden die sturen op het meedenken van hun medewerkers merken dat ze veel beter af zijn als ook de medewerkers hun kennis en ervaring delen met de leiding en met elkaar. 2) Leidinggevenden leren de volwassenheid en volwassen inbreng van medewerkers te waarderen maar vinden ook een eigen rol in het informeren, luisteren en besluiten op basis van die volwassenheid. Het begrip “De volwassen arbeidsrelatie” laat de voordelen zien van een positieve wederzijdse energie en betrokkenheid. Leiding en medewerkers zijn in volwassen gelijkwaardigheid in overleg over hoe het werk beter
kan. En tegelijkertijd heft het de nadelen op van beleid dat te eenzijdig op een van beide partijen is gericht en de rol van de andere partij niet meeneemt. Helemaal zonder complicaties is dat overigens niet. Niet ieder mens zit hetzelfde in elkaar. Het spannende in een volwassen arbeidsrelatie is dat de leidinggevende de verschillen in ambities en waarden van zijn medewerkers kent en weet te sturen op de diversiteit daarvan. Het extra voordeel van die diversiteit is natuurlijk dat de verschillen in waarden, competenties en ambities ook kunnen bijdragen in de verschillende uitdagingen die er altijd tijdens het werkproces te vinden zijn. De een zal het gaan om de teamprestatie, de ander is geïnteresseerd in innovatie, weer een ander in persoonlijke groei: als het goed is worden de taken en vernieuwingen navenant verdeeld. Het motto is: ken je mensen en zet ze in hun kracht. En andersom: zorg dat, in balans met de beleidsdoelen, de medeweerkers voldoende ruimte krijgen. DE DYNAMISCHE RELATI E En toch ontbreekt er nog iets. Er zit al wel energie in. Maar nog geen beweging. Er moet een richtinggevende doelstelling bij. Dat, tenslotte, wordt geleverd door de klant of afnemer van het werk van een team of organisatie. Echte motivatie ontstaat als langere termijn doelen worden geconcretiseerd in hanteerbare doelstellingen op korte termijn. Als er kleine en grotere successen kunnen worden gevierd op weg naar een verderligggend doel, Als leiding en medewerkers de waarde van hun werk en inzet ergens aan kunnen meten. Essentieel is dat een team weet wat de afnemers van dat team wensen. Nu en in de toekomst. In een volwassen arbeidsrelatie ism iedereen die klant- of werkervaringen heeft daarbij betrokken. Vanuit zijn eigen positie. In een volwassen arbeidsrelatie gaat het om goed en met plezier presteren. Haal je de afnemer erbij en is er een stip op de horizon dan ontstaat de dynamische arbeidsrelatie: energie, motivatie en beweging. Daarbij gelden de complicaties die al bij de volwassen arbeidsrelatie zijn genoemd: de diversiteit onder medewerkers. Maar met een stip op de horizon, oftewel met een ontwikkelingsproces, wordt dat een stuk makkelijker.
PRAKTIJKVOORBEELDEN Er zijn praktijkvoorbeelden te over. Bijna elke branche heeft de laatste jaren ingezet op innovatie. En steeds kwam bij de winnaars hetzelfde beeld naar voren. Het gaat niet alleen om ondernemerschap op zich. Daar hoort bij ruimte maken en gebruik maken van de volwassen competenties, betrokkenheid, motivatie en de verbeterambities van werknemers. Samen voor verder en beter. Zonder uitzondering werd de verticale afstand tussen management en werkvloer verkleind. En zonder uitzondering werd de horizontale samenwerking tussen medewerkers onderling en tussen de onderdelen van het bedrijf sterk verbeterd en transparant. Ondernemers die daar voor kozen deden dat zowel uit hun ambitie om kwaliteit te leveren als hun ambitie om de marktpositie en het succes van het bedrijf te vergroten. In bijna alle gevallen was daar een proces van zo’n anderhalf jaar voor nodig. Met als resultaat grote financiële successen, een blijvende interne ontwikkeling, gebaseerd op energie en beweging en een grote uitstraling naar hun branchegenoten. Achterin deze brochure geven we de verhalen vanuit dergelijke bedrijven zelf. Maar al eerder geven we praktijktips voor processen en trainingen die de lezer daarbij op weg kunnen helpen. In de praktijk komt de volwassen en dynamische arbeidsrelatie neer op vier werkgebieden: 1 – De werkprocessen moeten in overleg en dialoog worden geoptimaliseerd. Basis is de volwassen inbreng van alle betrokkenen. De inzet, competenties en ervaringen van iedereen zijn nodig. Er moet werk van goede kwaliteit worden geleverd. 2 – Het gaat om goede prestaties die geleverd worden met plezier, kennis en motivatie. Mensen moeten in hun sterke kanten worden gezet. En de ruimte krijgen. Leidinggevenden en medewerkers moeten daarbij beiden eisen, verwachtingen, concrete doelen en ambities delen. En in zichzelf en in elkaar investeren. 3 – Er moet klantgericht worden gewerkt. Zowel de huidige als de toekomstige waardering door de afnemers zijn belangrijk. Door verbetering van de waardering door klanten worden de kansen op succes vergroot.
4 – Leidinggevenden en medewerkers moeten kijken naar toekomstige ontwikkelingen. En daarbij het werk en zichzelf vernieuwen en ontwikkelen.
HET MODEL Hieronder gaan we daar kort op in. 1 – Functionele kwaliteit. (Who en how?) Wat mogen medewerkers en leidinggevenden van elkaar eisen en verwachten om er voor te zorgen dat de werkprocessen optimaal verlopen? Wat gaat goed? Wat kan beter? En wie praat en denkt daarover mee? In arbeidsorganisaties wordt steeds meer verwacht van medewerkers. De trefwoorden daarbij zijn: flexibiliteit, energie, Wat wordt van betrokkenheid en ons verlangd? verantwoordelijkheid. In een ouderwetse top-down En hoe besluitvormingsstructuur of een concretiseren verkokerde organisatie heeft we dat? dat weinig kans van slagen. Met de invoering van het begrip Wat mogen “volwassen arbeidsrelatie” Leidingmedewerkers dialoog wordt duidelijk dat leiding en gevenden eisen en motivatie medewerkers in een volwassen hebben eisen verwachten prestatie dialoog de weg naar beter en en van hun duurzame naar voren moeten vinden.
De volwassen en dynamische arbeidsrelatie
verwachtingen
waarde
werk?
2 – Sociale en psychologische kwaliteit. (Relatedness, verbinding) Een volwassen arbeidsrelatie wordt een dynamische arbeidsrelatie door te sturen op motivatie en betrokkenheid. Gezondheid, kennis en ervaring zijn uiteraard nodig, maar doorslaggevend is ”goede zin”. Bij een deel van de werknemers en leidinggevenden is dat een vanzelfsprekend cadeau. Maar ook bij hen moet wel worden onderhouden. Het scheelt een slok op een borrel als het werk voorziet in de behoeften en de ambities van mensen. Maar ook op team- en organisatieniveau is het goed mogelijk en noodzakelijk motivatie als speerpunt te nemen. 3 – Het doel als motiverende stip op de horizon. Waar doen we het voor (Why?) Kennen alle betrokkenen de doelstellingen? Weten ze wat daar voor nodig is? Wat is zijn de doelstellingen en de vraag van de klant (de opdrachtgevers/ de afnemers?) en hoe vertaal je die concreet naar de werkvloer? Wie en hoe is de werkvloer daar bij betrokken en wie en hoe worden de consequentie daarvan vertaald naar het huidige en toekomstige werk? 4 – Investeren in de toekomst. (investment). Team, leidinggevende en medewerkers hebben belang bij duurzaamheid. Naast de zog voor continuïteit vraagt dat om de moed, motivatie en betrokkenheid om verandering van klantvragen en innovaties van werkprocessen te zien en daar naar te handelen.
DE VOLWASSEN ARBEIDS RELATIE EN DE VERWACHTINGEN T.A.V. DE WE RKNEMER EN DE LEIDINGGEVENDEN Wat wordt van medewerkers verwacht? En wat mogen en moeten ze van zichzelf verwachten? En van leidinggevenden? Centraal in de volwassen en dynamische arbeidsrelatie staat de dialoog op de werkvloer. Werkenderwijs, maar af en toe expliciet georganiseerd om procesmatig of planmatig te zorgen voor verbetering en ontwikkeling. Wat betekent dat concreet? Het is nodig de wederzijdse eisen en verwachtingen t.a.v. medewerkers en leidinggevenden vanuit het model van de volwassen en dynamische arbeidsrelatie goed in zicht te hebben. De wat vage term "het nieuwe organiseren" herbergt een aantal fenomenen die leiden tot andere visie op de mensen binnen organisaties. De overheid laat meer verantwoordelijkheden voor inzetbaarheid over aan bedrijven. Bedrijven moeten flexibeler opereren en zich meer omgevingsbewust ontwikkelen. Digitalisering maakt thuiswerk en netwerkorganisaties mogelijk. De vroegere medewerker die deed wat hem gezegd werd maakt plaats voor de mondiger medewerker die zich bewust is van eigen belangen en ambities. Leidinggevenden moeten daar anders mee omgaan, wil hun team succes hebben. Allemaal waar. En toch ook nog niet waar. Overal merk je de vernieuwing in woorden, rapporten, wensen en plannen. Maar feitelijk zijn we nog niet op de helft. Er is een wereld te winnen als adviseurs niet meer uitgaan van wensdromen maar van besef en visie op ontwikkeling, op de weg naar die wensdromen. Heel veel visies en aanbiedingen van adviseurs zijn gericht op beleid en handelen van organisaties en leidinggevenden. Eigenlijk schiet dat tekort. Als de bovengenoemde ontwikkelingen waar zijn dan is een andere focus nodig. Op de werknemer bijvoorbeeld. Aan de werknemer worden tegenwoordige de onderstaande oude en “nieuwe” eisen gesteld: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10)
let op je fysieke en mentale gezondheid, geef aan welke competenties je nodig hebt, wees collegiaal en sociaal ondersteunend denk mee over verbeteringen in het werkproces denk mee of vraag naar concretisering van de doelstellingen van je afdeling en de waardering van de afnemers van het werk, deel je kennis met anderen, denk mee over de toekomst van je organisatie/team steek je eigen talenten niet onder stoelen of banken maar denk daarover na en zet ze in laat je ambities zien en denk na of en in hoeverre die overeenkomen met het huidige en toekomstige werk als het je niet bevalt, blijf niet ontevreden hangen maar zoek een nieuwe en andere toekomst.
Daar staat ook wat tegenover. Wat mogen ze van hun leidinggevenden en de organisatie verwachten? 1) dat ze tijdig wordt gevraagd mee te denken over werkprocessen, resultaten, verbetermogelijkheden en veranderingen 2) dat hun ideeën en inbreng wordt gerespecteerd en gewaardeerd 3) dat hun inzet op waarde wordt geschat, er goede feedback is over eigen inzet en (groeps)prestaties) 4) dat er wordt geïnvesteerd in verbetering van werkprocessen, werkmiddelen en competenties. 5) Dat ze voldoende informatie krijgen en mogen geven over doelstellingen en resultaten bij afnemers en klanten. Voor leidinggevenden ligt er ook een toekomst waarin ze nieuwe competenties nodig hebben. Uiteraard blijft het aloude “situationeel leidinggeven” onverminderd van kracht. Maar als het goed is komt de leidinggevende meer aan zijn eigen werk toe en mag hij meer succes verwachten door de grotere en volwassen
inbreng van de medewerkers. Er is een rijtje te formuleren, al is het handiger dat dit per organisatie en team zelf wordt opgesteld (niet al het werk is hetzelfde). Bij de leidinggevende gaat het om: 1) Zo nodig aanpassing van het eigen mensbeeld t.a.v. medewerkers: meer vertrouwen in kennis, kunde en betrokkenheid 2) Verruilen van het idee dat de eigen ideeën het beste zijn voor ruimte voor de ideeën van anderen 3) De sterke kanten en ambities van je medewerkers kennen en daarop stimulerend sturen 4) Feedback geven en successen vieren 5) Zo nodig investeringsbudgetten verruimen 6) Een dialoog weten te organiseren over werk, werkprocessen, competenties en resultaten 7) Goede informatie geven en vragen 8) De menselijke maat hanteren en toch de spanning er op kunnen houden (tevredenheid is des duivels oorkussen) 9) Niet zozeer dienend of faciliterend zijn maar stimulerend zijn. Ik maak die rijtjes expliciet, want het betekent nogal wat voor organisatieplannen en adviseurs. Voor organisaties die zeggen dergelijke "nieuwe" werknemers nodig te hebben betekent dat dat hun plannen moeten worden waargemaakt door het aangaan van een dialoog op de werkvloer en een investeringsprogramma in die werknemers op basis van de resultaten ervan. Van leidinggevenden die "nieuwe" eisen stellen en verwachtingen hebben, vereist dat een verandering in competenties. Als er geen balans is tussen de verlangde nieuwe daad- en denkkracht van werknemers en de "nieuwe" energie die de organisatie daar in stopt gaat het niet lukken. Anderzijds: zeker in het begin kan het voorkomen dat leiding en medewerkers het idee hebben dat vernieuwing niet zonder meer mogelijk is. Stellen de medewerkers zich niet te veel afwachtend op? Zitten er niet te veel “volgers” in plaats van enthousiaste medewerkers tussen? En want kan een leidinggevende doen om een vernieuwingsproces tot stand te brengen? Is daar begeleiding bij nodig? En hoe vang je aanvankelijke tegenvallers op? En de adviseurs? Is het niet tijd dat ook zij hun scope verleggen? Moeten verzuim-adviseurs, casemanagers en arbo-coördinatoren hun reintegratiekennis en hun risico-kennis niet eens aanvullen met kennis over goed en krachtig "nieuw" presteren? Ze zouden zo meer aansluiten bij de focus op goed werk en veel meer voor teams en organisaties kunnen betekenen.... Maar daarbij kunnen ze wellicht ook enige hulp gebruiken.
SAMENVATTING VAN HET IDEE VAN DE VOLWASSEN ARBEIDSRELATIE In een traditionele arbeidsorganisatie wordt de ondernemer gezien als de man met kracht en visie, wordt van managers beheersing en ontwikkeling verwacht en wordt van leidinggevenden verwacht dat ze de verwachtingen van boven operationaliseren in sturing op hun werknemers. De werknemers hebben een leverplicht tot de bedongen arbeid en worden geacht redelijke instructies te volgen. De regelgeving is vastgelegd in het burgerlijk Wetboek en de CAO. Door aanvullende wetgeving worden de werknemers beschermd door de Arbowet. Werkgevers en werknemers moeten bij arbeidsongeschiktheid beiden voldoen aan de sociale verzekeringswetten in het bijzonder de wet verbetering poortwachter en de WGA. In een moderne arbeidsrelatie ligt dat een stuk anders. Werknemers zijn volwassen en mondig. Ze willen en moeten meer eigen verantwoordelijkheid dragen. Succesvolle werkgevers zien dat en maken daar op een positieve manier gebruik van. Het gaat om met plezier presteren en vanuit betrokkenheid met het werk en vanuit eigen energie en motivatie bijdragen aan twee doelstellingen: het succes van het bedrijf en de duurzame inzetbaarheid van de medewerker zelf. Niet de overheid, maar werkgever, leiding en medewerkers nemen een
grotere rol in het werken aan de toekomst. Gezondheidsproblemen worden voorkomen op het werk dan wel flexibel opgevangen door passende taken. Werknemers zien hun eigen belang bij hun bestaande productiviteit, zijn gemotiveerd om bij te dragen en weten eisen en verwachtingen te formuleren zien het belang van een eigen plan om duurzaam inzetbaar te blijven
OVERZICHT VAN AANDACHTSPUNTEN EN AANPAKMOGELIJKHEDEN BIJ DE VOLWASSEN EN DYNAMISCHE ARBEIDSRELATIE
Onderwerp
Aandachtspunten/vragen
Is het werk nuttig en nodig?
1. Is er vraag naar dat werk? Is een ontwikkel/veranderplan nodig?
Wat zijn de doelstellingen?
1. Wat wordt gewaardeerd door opdrachtgevers en afnemers en hoe en wie houdt dat bij en vertaalt dat naar verbetering en vernieuwingsideeën? 2. Wat zijn de ambities en doelstellingen van leidinggevende en medewerkers zelf? Wat zoeken zij nu en straks in het werk en in het team?
De relatie mens en werk
1. Wat zijn de belastbaarheid, werkvermogen, competenties, ambities en prestatiemogelijkheden van een werknemer? 2. Past het werk (nog) bij de competenties van de medewerker? 3. Heeft de medewerker talenten die ontwikkeld kunnen worden én passen in de ambitie van de organisatie? 4.
De functionele relatie
5. Welke informatie, verhoudingen en hulpmiddelen zijn nodig om goed te kunnen werken? 6. Wat zijn de wederzijdse verwachtingen en eisen t.a.v. inzet, gedrag, motivatie en prestatie? 7. Waarom gaat iemand naar zijn werk? Wat zijn zijn sterke kanten en ambities? 8. Worden kennis en nieuwe ervaringen gedeeld? 9. Hoe is de verbeterdialoog georganiseerd?
De psychologische relatie
1. Is er feedback op prestaties en ontwikkeling? 2. Worden de creativiteit en betrokkenheid van medewerkers en leidinggevende wederzijds gewaardeerd? 3. Worden veranderring en vernieuwing in dialoog opgepakt? 4. Worden dagelijkse en periodieke successen gevierd? 5. Is er een ontwikkelingstappenplan?
De toekomstrelatie
1. Wat zijn de toekomstperspectieven van het team? 2. En van de leidinggevende en de medewerkers? 3. Is de bedoeling van de organisatie nog de ambities van de medewerker te ontwikkelen/ondersteunen? 4. Wordt er voorzien in groei, (zelf)vertrouwen en kracht?
Actiepunten/middelen
Waardering- en imago-ervaringen terugkoppelen en meenemen naar onderen Verbetering Groei Groei van competenties in kaart brengen Ontwikkeling van de werkzaamheden in kaart brengen
Organisatorische productiviteit Kennisdelen Verbetering van werkkwaliteit Anders werken Uitdagingen Ontwikkeling
Motivatie Ambitie-realisatie Energie Betrokkenheid Beweging Zelfvertrouwen Optimisme Vernieuwing Uitdagingen Ontwikkeling Vernieuwing en/of mobiliteit
MOGELIJKE ACTIVITEITEN Zowel adviseurs als leidinggevenden kunnen hier vrij gemakkelijk mee overweg. In veel gevallen is een kleine voorbereiding nodig d.m.v. gesprekken met individuele medewerkers en leidinggevenden. Het is raadzaam niet alles te gelijk te willen maar te beginnen met ene keuze uit de aangegeven aandachtspunten. Hun antwoorden kunnen dan de start geven voor overleg in kleine verbeter-groepen en/of teambrede toolbox-meetings. Uiteraard moeten woorden gevolgd worden door daden. Soms is het beter daarbij te kiezen voor kleine stappen. Dat geeft snel resultaten die je kan vieren. En daarvan zijn weer leer-effecten en groeiend (zelf)vertrouwen te verwachten. Een dergelijke aanpak onderscheidt zich van bijvoorbeeld jobcrafting door drie verschillen: 1) het is nadrukkelijk de bedoeling dat ook de leidinggevende meedenkt en meewerkt. 2) Het gaat om de combinatie van de doelsteelongen van een team en de ambities en competenties van medewerkers en 3) het gaat om ontwikkeling, kennis delen en investeren in een team. De makkelijkste methode om te beginnen is wellicht het toepassen van de methodiek van de informele regels van het spel (Morgan/Dolittle). Daarbij worden de formele afspraken en procedures omzeild door gerichte vragen:
Denk je dat je werk beter kan? Denk je dat jouw ideeën en competenties ingezet kunnen worden voor verbetering van het werk en/of van de prestaties van het team? Met welke ideeën zou je op korte termijn iets kunnen bereiken? Wat mogen anderen, waaronder de leiding, van jouw verwachten en wat mag jij van hen verwachten? Op welke manier kunnen verbeter-ideeën hier het best worden besproken? Wat zijn de meewerkende factoren en wat zijn de tegenwerkende factoren bij het uiten en in praktijk brengen van goede ideeën?
METING: DE MTO-BETER Er is ook een online-medewerkerstevredenheidsmetier beschikbaar. Deze is bedoeld als mogelijke startmeting. De opzet is gelijk aan die van een gewoon MTO en kan deze ook vervangen. Omdat hierbij niet alleen de kant van de medewerkers maar ook die van het bedrijf wordt gemeten (de volwassen arbeidsrelatie) heeft deze meting de naam MTO-beter gekregen. Deze meter geeft zowel individuele als organisatie-resultaten.
2 - DE VOLWASSEN ARBEIDSRELATIE EN DE VERSTERKING VAN VERSCHILLENDE ADVIESROLLEN T.A.V. VERZUIM, INZETBAARHEID EN ARBOBELEID In alle arbeidsorganisaties zijn wel mensen en beleidsambities te vinden t.a.v. verzuim en arbobeleid. Het is een heel gebruikelijke taak van P-adviseurs, bedrijfsartsen, arbocoördinatoren en preventiemedewerkers. Opvallender is dat hun taken gescheiden zijn van factoren in de werksituatie die gezondheid, inzetbaarheid en inzet bevorderen of tegenwerken. Ook bij nieuwe taken, zoals gezondheidsbevordering en loopbaanbeleid, ontbreekt een relatie met de werkvloer en de daar te vinden factoren zoals de kwaliteit van het werk, de werkcultuur en de inzet van betrokken partijen (zoals collega’s, leidinggevenden en organisatie-ontwikkelaars). Het gaat meestal om de inzet van deskundige adviseurs die zich richten op individuele medewerkers. In veel gevallen betreft dat reparatie van ongemak of tekortkomingen. De relatie met factoren op het werk is klein. Een uitzondering daarop vormt het werk van arbocoördinatoren, dat niet gericht is op personen maar op arbeidsomstandigheden. Maar ook daar is de werking beperkt. In principe gaat het bij arbobeleid om de aanpak van in de wet aangegeven onvolkomenheden. Werken aan goed werk gaat verder dan arbo-beleid.
Verzuim
Inzetbaarheid
Organisatiefactoren
Met plezier goed presteren
Duurzaamheid van inzet en resultaat
OVERZICHT: VAN VERZUIM VIA INZETBAARHEID NAAR DUURZAAMHEID VAN INZET EN RESULTAAT
Push of pull-beleid of beide? Individueel of collectief? Het duidelijkste verschil tussen traditioneel beleid en de volwassenarbeidsrelatie is te vinden bij het verzuimbeleid. In de regel gold en geldt dat 80% van het verzuim niet alleen te wijten is aan het fysieke of mentale ongemak van een medewerker maar ook en vooral van het gedrag, oftewel zijn keuze om zijn arbeidsplicht te verzaken. De bedrijfsarts meet de belastbaarheid van de verzuimende medewerker. De leidinggevende stuurt op het gedrag van de medewerker met als inzet: wat zijn, naast je beperkingen, ook je resterende mogelijkheden. De twee belangrijkste aspecten zijn dan:
1. 2. 3.
Er is sprake van push-beleid, duw-beleid. De leidinggevende moet proberen de gedragskeuze van de medewerker te beïnvloeden. Er is weinig aandacht voor organisatieaspecten zoals werkcultuur en evenzeer weinig aandacht of de betrokkene, eventueel weer terug op het werk, zich weer met plezier inzet. In de wetenschap wordt tegenwoordig daarom gesproken over “presenteïsme” of mentaal verzuim: de medewerker is aanwezig maar presteert onder de maat.
In een volwassen arbeidsrelatie ligt dat anders. Er is geen reden om aan te nemen dat de inzet en motivatie van een medewerker anders is op het moment dat hij ziek is. In een goede en volwassen arbeidsrelatie is een medewerker a) minder vaak en minder lang ziek en b) zoekt hij zelf op een energieke en volwassen manier naar wegen om toch weer bij te kunnen dragen aan het werk. Hier is sprake van pull-beleid van de medewerker zelf: het werkt trekt. Merkwaardig is dat de wetenschap t.a.v. inzetbaarheid ook weinig aandacht heeft voor werk en werkorganisatie. Het bekendste voorbeeld is de aandacht voor bevlogenheid. Zo’n 15% van de medewerkers is bevlogen aan het werk. Dat wordt gemeten met een drietal vragen: 1) bruis je van energie op je werk, 2) ben je trots op je werk en 3) wordt je opgeslokt door je werk. Of anders gezegd: de inzetbaarheid en inzet van die medewerker wordt gezien als een persoonskenmerk. Uit de literatuur blijkt wat anders. In het onderstaande schema wordt het effect weergegeven van verschillende soorten beleid op inzetbaarheid, inzet en prestaties. OVERZICHT INVLOED VAN BELEID OP INZETBAARHEID, INZET EN PRESTATIE
Beleid
Effect Inzetbaarheid
Inzet/Prestatie
Duurzame inzetbaarheid
Verzuimbeleid
+
Arbobeleid
+
Gezondheidsbevordering
+
+
Loopbaanbeleid
+
+
Fysiek werk
-
-
+-
Dialoog over werk en motivatie
++
+++
++
Activering goede arbeidsrelaties
+
++
++
Bij het begrip “motivatie en werk” gaat het om bekende menselijke ambities zoals: behoefte aan competentie, zelfstandigheid in het werk en de behoefte aan verbinding: er bij willen horen. Het begrip goede arbeidsrelatie wordt ingevuld door de wederzijdse goede relatie tussen medewerker, collega’s en leiding: verbinding en respect op het werk.
Bevlogenheid is in het bovenstaande schema niet opgenomen omdat het wordt gedefinieerd als persoonskenmerk. In dit stuk staat niet de vraag centraal: welke persoonskenmerken zorgen voor een goede inzet. Het doel van dit stuk is: hoe krijg je iedereen, ook de niet zo bevlogenen, enthousiast en gemotiveerd en hoe krijg je goede prestaties, gekoppeld aan blijvende inzetbaarheid van mensen en teams. Daarbij gaat het niet om statische begrippen als persoonskenmerken maar om energie en beweging.
Uitbreiding van de functie van P-adviseurs en preventiemedewerkers Werken vanuit de visie van een volwassen en dynamische arbeidsrelatie betekent dat de “scope” van Padviseurs en arbocoordinatoren/preventiemedewerkers wordt uitgebreid van het voorkomen of repareren van ongemak tot en met advisering over goed werk en goed en gezond presteren. Bij arbocoordinatoren blijft de vraag: welke gezondheidsrisico’s zijn er en moeten worden vermeden/aangepakt. Maar komt daar een vraag bij: welke factoren kunnen zorgen voor een goede en motiverende arbeidssituatie? Bij verzuim-adviseurs is er een overeenkomstige aanpassing mogelijk. Gebruikelijk is om bij verzuim niet alleen op beperkingen te letten maar ook op mogelijkheden ter sturen. En dat liefst met een stevige en tijdsgebonden aanpak. De vraag aan een medewerker: wat zijn je resterende mogelijkheden en/of wat kan je doen om weer te herstellen kan sterk worden verrijkt. Met name door vragen die meer passen in de nieuwe visie: wat zijn de sterke kanten en competenties van de medewerker en kan hij/zij die inzetten bij zijn eigen herstel? Wat is de motivatie van de medewerker in zijn werk en is die in te zetten of te versterken. Het aardige van die verschuiving en verrijking van de functie van P-adviseurs is dat ze daarbij ook een betere relatie krijgen met de medewerkers en vooral met de leidinggevenden. Die beiden laatsten zijn immers niet gefocust op ziekte of risico’s maar op werk, prestatie en als het kan werkplezier. Op basis van de visie van de volwassen en dynamische arbeidsrelatie is het mogelijk geworden dat adviseurs, medewerkers en leidinggevenden met elkaar overleggen met dezelfde doelen voor ogen en dezelfde argumenten. Dat scheelt een stuk in de samenwerking. Niet de gebreken of de risico’s staan langer centraal maar de belangrijkste waarden die gelden voor werk: motivatie en beweging zijn daarbij de sleutelwoorden. Daaraan is deel drie geweid.
SAMENVATTING VERZUIMBELEID, INZETBAARHEID EN DE VOLWASSEN ARBEIDSRELATIE De samenvatting van dit deel van deze brochure is simpel: het individu-gerichte verbeterbeleid staat ten onrechte nog niet in verbinding met het verbeterbeleid dat overal in de organisatie is te bevinden. Goed casemanagement werkt. En een motiverende werksituatie werkt ook. Het verschil is dat bij het ene beleid moet worden gepusht en dat bij de ander medewerkers en leidinggevenden vanzelf in beweging komen. Dat ze dat ook eerder en continu zullen doen ligt voor de hand: hun belangen en aandacht hebben te maken met de feitelijke inzet en de toekomst en niet bij afwezigheid.
3 - MOTIVATIE EN BEWEGING: DE MENS ALS EEN SOCIAAL EN GEWOONTEGETROUW KUDDEDIER MET EIGENWIJZE TREKJES Er zijn talloze motivatietheorieën. Soms zijn de verschillen daartussen wetenschappelijk terecht en soms worden kleine theorietjes vanwege commerciële belangen te sterk vergroot. Voor de praktijk is er echter een goede en werkzame samenvatting van te maken. De makkelijkste en door psychologen meest gekozen weg is: kijken naar gedrag. Iedereen kent wel het ijsbergmodel: gedrag is een uiting van de combinatie van persoonlijke identiteit, eerdere ervaringen en de toepassing van eigen persoonlijke criteria op gebeurtenissen. Het voordeel van deze visie is dat als je iemand kan dwingen of zo ver kan krijgen dat hij zijn gedag verandert dat dat dan ook een omgekeerde leerweg oplevert. Iemand heeft dan immers weer een pakket ervaringen opgedaan en verandert wellicht enkele criteria. Een wat schuwe medewerker bloeit op als hij ervaart dat er steeds vaker goed naar zijn voorzichtig geuite meningen wordt geluisterd. Een mopperaar moppert minder als hij gedurende langere tijd merkt dat anderen zich er steeds minder van aantrekken. Het probleem is alleen dat je op die manier nooit leert jezelf of anderen te begrijpen. En dat er tal van misverstanden blijven bestaan. Een bekend voorbeeld daarvan is het idee dat als een organisatie er voor kiest innovatiever te gaan werken of meer klantgericht te gaan werken die boodschap – mits maar vaak genoeg verteld – effect heeft op de medewerkers. Een dergelijke top-down-aanpak werkt. Maar werkt niet zo best. Een dergelijke “tell-sell-methode” roept vaak ook weerstanden op. De reden daarvoor is simpel. De betekenisgeving van de boodschap gebeurt niet alleen achter de directie-tafel of het bureau van de organisatie-ontwerper, maar ook in de individuele hoofden van de mensen zelf. Mensen geven hun eigen betekenis aan de boodschappen van anderen. Ze construeren zelf een betekenis die past bij hun situatie en bij hun criteria. En dus kan de reactie op een boodschap van hogerhand bij de mensen op de werkvloer variëren van ‘ha eindelijk” en “maar dan moet het hier toch eerst anders” tot “het zal mijn tijd wel duren en daar horen we over een tijdje niets meer van”. Een van de bekendere organisatieadviseurs (Thijs Homan) is zelfs gepromoveerd op dat onderwerp: wat er in een organisatie ook wordt bedacht, overal zijn “petri-schaaltjes” te vinden waarin de bacteriën van de weerstand groeien. In de regel geeft een tell-sell-methode daarom altijd een beetje warboel en tegenstand. Vandaar dat het nodig is bij het begin te beginnen. De mens als een sociaal, eigenwijs, gewoontedier en kuddedier. Om te zien dat de mens een gewoontedier is heb je geen wetenschap nodig. Vijfennegentig procent van wat een mens denkt of doet is gebaseerd op gewoonte. We kijken altijd naar links bij het oversteken. Medewerker X geeft zich altijd als eerste voor een cursus op, medewerker Y zal je er altijd toe moeten verplichten voordat hij meedoet. Dat is in de loop der jaren ingesleten en gaat dus automatisch, bijna als ademen. Vrijwel altijd gaat dat goed. Maar soms geeft dat grote problemen. Met name bij veranderingen op basis van geconstateerde problemen of tekortkomingen speelt er een fundamentele fout. Mensen hebben de gewoonte problemen aan anderen te wijten en niet aan zichzelf. Het vervelende daarvan is dat het leidt tot inactiviteit. De oorzaak van een probleem wordt in de regel bij de ander gezocht. En dus moet de actie niet van iemand zelf
maar van de ander komen. Maar die denkt daar juist andersom over. Dat schiet niet op. Bij veel arbodiensten wordt getoeterd dat verzuim een gedragsprobleem is: ziekte overkomt je maar verzuim is een keuze. Bij veel vakbonden hoor je over hetzelfde dat er iets aan de werkdruk en de arbeidsomstandigheden moet worden gedaan. Beiden maken daarmee geen goede beurt bij leidinggevenden en medewerkers. Een andere goed herkenbare vorm waarin deze fundamentele menselijke fout wordt gemaakt bestaat uit de neiging de oorzaak bij iets te zoeken waar weinig aan te doen is. Vanwege de slechte economie moeten we allemaal een stapje terug doen. Of: bij fysiek zware functies zijn gezondheidsproblemen heel gewoon, zeker bij hogere leeftijd. Ook op organisatieniveau vindt je dat terug. Bij een onderzoek bij een grote telefoonmaatschappij werden twee van dergelijke attributiefouten gevonden. De eerste was: elke afdeling vond zichzelf redelijk goed maar gaf de werk-toeleverende afdeling en de afdeling die het werk afnam een veel lagere score. En naast deze horizontale fout was er ook een verticale fout. Elke laag binnen de organisatie vond zichzelf goed bezig zijn, maar de aanliggende hogere en de lagere lagen per laag vijf procent minder leuk. Een nogal onhandig gebrek aan waardering. En helaas niet uniek: een in 2012 in het leven geblazen overheids-innovatie-centrum gaf de prijs voor het beste idee in 2013 aan een manager die had voorgesteld dat elke manager minimaal een dag per jaar op de werkvloer moest zijn. Gelukkig zijn er veel organisaties waarin minder treurige verhoudingen bestaan... Eigenlijk leidt dat tot twee stellingen die iedereen herkent: 1 – Mensen zijn niet graag eigenaar van een probleem, maar wel van opbrengsten en oplossingen. 2 – Mensen komen niet vaak snel en doortastend in beweging: er is meer dan een toverstokje voor nodig.
REDENEN WAAROM MENSEN IN BEWEGING KOMEN: INTRINSIEKE BEHOEFTEN EN AMBITIES Het blijkt toch noodzakelijk iets meer te weten wat mensen beweegt. Daarbij kunnen we niet om enkele namen heen. Deci en Ryan hebben in fundamenteel onderzoek de basisbehoeften van mensen benoemd: het gaat om
Competenties (het gevoel grip te hebben op de situatie waarin je je bevindt of terecht kan komen), autonomie ( de mogelijkheid om zelfstandig te kiezen hoe je ergens het beste van kan maken. en een gevoel van verbondenheid (kunnen rekenen op relatedness, hulp van anderen, raad van en erkenning door anderen).
Bot gezegd: je moet het gevoel hebben datje je bestaan en je werk de baas kan. En je voelt je beter als je zelf keuzevrijheden hebt in wat je doet. Daar leer je ook weer van zodat je gevoel van competent zijn groter wordt. En je voelt je beter als je op anderen kunt reken en ergens bij hoort. Alle drie - competentiebehoefte, behoefte aan zelfstandigheid en behoefte aan verbondenheid - worden intrinsieke motivatoren genoemd. Daarnaast heb je ook extrinsieke motivatie, dat wil zeggen dat de drang tot iets doen niet vanuit jezelf komt maar van anderen. Dat werkt in de regel slechter. Dat klinkt misschien abstract maar er is meteen al veel mee te doen. Impliciet komen bij de drie begrippen competentie, zelfstandigheid en verbinding meteen ook al een aantal andere begrippen naar boven. UITWERKING VAN DE BASISBEHOEFTEN NAAR AANLIGGENDE MOTIV ATOREN De basisbehoeften leiden redelijk automatisch tot meer bekende motivaties.
Het verwerven en behouden van competenties is een belangrijke achtergrond van drie bekende motivatoren: Voordeel: Een heel basale competentie die vrijwel alle mensen aanspreekt is: kiezen voor voordeel. Veel mensen kiezen voor gedrag (en denken) dat voor hen tot voordeel leidt. Zekerheid: het gevoel iets te kunnen of iets te gaan kunnen geeft zekerheid. Uitdaging en ontwikkeling: Voor veel mensen vinden het belangrijk om nieuwe ervaringen, kennis en vaardigheden op te doen. Dat geeft ook meer grip op de toekomst. De basisbescherming door verbinding met anderen (het kudde-aspect) leidt tot een eveneens bekend verschijnsel: De behoefte tot aansluiting bij een groep, het “wij-gevoel”. Uiteraard is daar wat voor nodig: mensen hebben een zekere neiging zich aan ter sluiten bij de heersende normen en waarden van de groepen waartoe ze behoren (familie, school, collega’s, teamleden)
BIJKOMENDE MOTIVATOREN DOOR ERVAREN EN LERE N Mensen leren constant door wat ze meemaken. Daarin onderscheiden mensen zich van dieren. Met dieren hebben ze het z.g. limbische systeem in hun hersenen gemeen. Daarin worden zaken geregeld als automatisch reageren opgevaren, toehappen bij voordelen, proberen een plek te vinden in bestaande en nieuwe situaties. Maar bij mensen is er ook een deel van de hersens ontstaan dat bij dieren veel minder is ontwikkeld: de neocortex. Die bepaalt dat mensen kunnen nadenken, leren, analyseren en rationaliseren. En als ze goede dingen meemaken levert dat bijkomende motivatoren op. Tegenwoordig wordt door ietwat schreeuwerige adviesbureaus wel ge-adverteerd met het idee dat de emotie, typisch voor het limbische hersensysteem, te veel uit het oog verloren wordt. Daar hebben ze deels gelijk in. Teveel beslissingen lijken alleen op rationele gronden te worden genomen. Daar worden veel mensen en dus ook medewerkers niet blij van. Er is meer emotie nodig bij de ontwikkeling in organisaties. In de werkelijkheid ligt dat wat ingewikkelder. Ook z.g. zeer rationele analyses worden gemaakt door mensen, met name machtige directie-leden en adviseurs, die ook hun eigen emoties laten meespelen. Dat moet wel, want topmanagers krijgen zoveel informatie dat die rationeel niet meer is te behappen. Ten dele gaan ze daarom “op hun gevoel af”. Voelt dit plus of niet-pluis? Vertrouw ik mijn directie-leden, de OR, de adviseurs? Jammer genoeg gaat het dan wel om hun emoties en niet die van anderen. Te vaak blijken rationeel lijkende beslissingen (en het besluit om niet op iets anders te sturen) achteraf minder rationeel en meer emotioneel. Leren Maar heel vaak gaat alles goed. En dan gebruikt de mens niet alleen zijn basisinstincten, reflecties en emoties maar ook zijn neocortex, oftewel zijn verstand. En dan gebeurt er iets moois. Als medewerkers ervaren dat aan hun behoeften aan competenties, zelfstandigheid en verbondenheid wordt voldaan leren ze daarvan. En ontwikkelen ze nieuwe motivatoren. The proof of the pudding is in the eating. En als de pudding goed smaakt komt er een ontwikkeling in gang. Met o.a. de onderstaande motivatoren: Groei en motivatie door feedback: mensen worden groter als ze feedback en waardering krijgen voor hun inzet en zo mogelijk prestaties. Zelfvertrouwen: als blijkt dat je slaagt in wat je wilt doen geeft dat kracht en zelfvertrouwen, Ook om een stapje verder te doen. Daarmee wordt meteen al het belangrijkste geheim van het toverstokje van
gedragsverandering onthuld: veranderen gaat in kleine stapjes. En zeker als je die kleine succes viert worden zelfvertrouwen en veranderingsgedrag groter en prettiger. Optimisme: het gevoel dat iets gelukt is geeft ook meer draagvlak voor volgende stappen. Of anders gezegd: ontwijkgedrag maakt plaats voor het optimistischer bekijken van de mogelijkheden bij komende situaties. Vertrouwen: vertrouwen in wederzijds respect en wederzijdse goede bedoelingen maakt mensen sterk. Dat veronderstelt dan wel nieuwe begrippen: communicatie en nabijheid. Concreetheid. Er wordt in de wetenschap een onderscheid gemaakt tussen een woordcultuur en een daadcultuur. Mensen zijn de laatste jaren bepaald verwend met eufemismen. Maar als woorden gevolgd worden door concrete daden, zeker ook als ze klein en dichtbij zijn, werkt dat heel motiverend. Zelfwerkzaamheid: het geloof in eigen kunnen, het opdoen van positieve ervaring en de ruimte voor eigen ambities (door verbinding en verbondenheid) maakt mensen groter en sterker. Bandura geeft de gevolgen er van aan. Zelfwerkzaamheid bestaat uit de volgende componenten:
Mensen met een sterk gevoel van willen en kunnen en dat uiten in groeiende zelfwerkzaamheid: Zien uitdagende problemen als taken die ze kunnen aanpakken Vinden hun eigen acties en de acties waarin ze participeren belangrijker Raken meer geïnteresseerd en betrokken bij hun acties en de vernieuwingen Stappen gemakkelijker over tegenlagen en teleurstellingen heen.
Dat is nogal een verschil met minder gemotiveerde mensen die uitdagingen vermijden, geen vertrouwen hebben in eigen kunnen, bange vermoedens hebben over de uitkomsten van hun inzet en snel het vertrouwen verliezen in hun eigen bekwaamheden. DE VOLWASSEN ARBEIDS RELATIE: MENSEN ZIJN DIEREN MAAR DAN TOCH EEN DIER SOORT MET EEN PLUSJE. Na de basismotivatoren kunnen mensen dus door ervaring en nadenken nieuwe motivatoren ontwikkelen. En daar ligt dan de kracht van de volwassen arbeidsrelatie waarin leiding en medewerkers elkaar serieus nemen. Medewerkers gaan meedenken en raken gemotiveerd als ze voordelen zien en voordelen proeven doordat ze werkelijk ervaren worden. Daarmee veranderen ook de criteria die hun gedrag bepalen. Andersom ervaren leidinggevenden dat luisteren naar de ideeën van anderen hen bevrijdt van eenzaamheid en onzekerheid en ook hen kracht biedt. Aan beide kanten wordt zo geproefd aan nieuwe criteria en aan nieuw gedrag. BEDENKINGEN In een volwassen arbeidsrelatie kunnen mensen leren en zich ontwikkelen. In een niet-volwassen arbeidsrelatie kunnen ze ook veel afleren. Zo kan het gebeuren dat een goedwillende leidinggevende terecht komt op een afdeling waarin tot dan toe directief leiding werd gegeven. En de mensen zich hebben ontwikkeld door volgers, al of niet met enige obstructie-gevoelens. Het kan ook dat nieuwe management dat gewend is top-down te sturen in woord wel moderne ideeën over werknemers aanhangt maar feitelijk toch voor topdownsturing kiest, wegens gebrek aan vertrouwen dat de inbreng van werknemers mogelijk en relevant is. In beide gevallen kunnen grootse plannen beter worden vervangen door kleine stappen en nieuwe leerprocessen.
CULTUUR- EN ERVARINGSVERSCHILLEN Met deze de uitwerking van Deci en Ryan komen we heel ver, maar helemaal compleet is het niet. Deci en Ryan benoemden de drie basisbehoeften: competenties, keuzevrijheid en verbinding. Andere onderzoekers hebben dat nader uitgewerkt. Veel daarvan komt overeen, maar een deel zorgt voor een toevoeging.
De kern ervan ligt bij de relatie tussen twee nog niet genoemde kenmerken van mensen: hun persoonlijkheidskenmerken en de cultuur waarin ze zijn opgevoed. Mensen zijn dieren maar wel eigenwijs. De een wil leider zijn van de kudde, de ander zoekt juist bescherming bij het grotere geheel. De een is tevreden met zijn gestage ontwikkeling, de ander wil veel sneller vooruit. In Amerika en in Europa zijn de mensen individualistischer opgevoed dan in China, Japan of Afrika, waar het wij-gevoel veel sterker is. Er zijn nogal wat wetenschappers (en fantasten) die deels overlappende maar soms ook andere motivatoren of ambities hebben ontdekt dan Deci en Ryan. Maslow heeft een bekend rijtje gemaakt. En Belbin zijn groepsrollenmodel is nog steeds populair. Voor de attente toekijker is in hun modellen veel terug te vinden van de basiswaarden van Deci en Ryan. Maar meestal is er onvoldoende bewijs dat zekerheid geeft dat de verschillende indelingen bruikbaar zijn. Dat geldt niet voor de indeling van Schwartz, die zijn indeling in ambities wereldwijd heeft onderzocht. Schwartz is een onderzoeker die evenals Deci en Ryan naar werkzame factoren heeft gezocht. In zijn geval gaat het niet om behoeften, maar om waarden. Uiteraard zijn behoeften sterker dan waarden. Maar als het in iemands leven en werk goed loopt en aan de basisbehoeften is voldaan is er ook ruimte voor aanvullende waarden, d.w.z. voor aspecten die niet basaal nodig zijn maar wel zorgen voor waardering en motivatie. Voor dagelijks gebruik presenteren we ze hier als de aspecten van werk die overeenkomen met waarden en ambities van mensen. In zijn model maakt hij een onderscheidt dat ook meer tegemoet komt aan het gegeven dat het niet om een basisprincipe gaat maar ook medewerkers en leidinggevenden in een arbeidsrelatie met een duidelijk doel. Een deel van de ambities van mensen hebben te maken met
Het bereiken van doelen voor zichzelf: zelfstandigheid, ontplooiing, ontwikkeling, invloed Het bereiken van doelen voor anderen: prestaties leveren De behoefte aan verbinding: zekerheid, duidelijke afspraken en procedures Zinvol bezig zijn voor anderen, empathie voor andermans gedachten en behoeften.
Eigenlijk is alleen de vierde heel nieuw. Maar als model geeft het een iets inzichtelijker beeld. Hieronder ziet u een visualisatie van de waarden van Nederlanders.
Basis waarden Nederlanders op de Schwartz-cirkel Aandacht Zelfstandigheid voor 14 Maatschappelijke 12 Uitdaging anderen verantwoodelijkheid
Empathie voor anderen
10 8 6 4 2 0
Traditie
Wij, en onze regels/verhoudingen
Ik, vrijheid en uitdaging nieuw
Persoonlijke vrijheid
Prestaties
Conformeren
Macht en invloed Zekerheid
Ik, macht en positie
We blijken een aardig volkje. Graag staan we als één man achter Oranje of onze schaatsers, maar anderzijds stellen we toch ook prijs op onze eigen persoonlijke vrijheid en ontwikkeling. We doen ook graag zinvol werk en geven om onze naasten en de wereld. Maar onze prestatiegerichtheid is wat minder dan bijvoorbeeld in Japan of de Verenigde Staten. Medewerkers in Nederland zitten vrij ingewikkeld in elkaar. Aan de ene kant kiezen we voor zelfstandigheid, uitdaging en ontplooiing en tegelijkertijd zijn we kuddedieren die zoeken naar waardering en respect, verbondenheid en zekerheid. Gelukkig zijn dit gemiddelden: uzelf zit vast heel anders in elkaar.
NAAR DE PRAKTIJK VAN DE VOLWASSEN ARBEIDSRELATIE: MOETEN, WILLEN, KUNNEN, DOEN EN DAN NOG VERDER. Het is handig om de lange rij behoeften, waarden en motivatoren op een rij te krijgen om er in de praktijk mee te kunnen werken. Een praktisch model wordt geleverd door Ajzen en Fishbein omdat dat expliciet is gericht op gemotiveerd ontwikkelen van nieuw gedrag. Kort gezegd komt hun model er op neer dat er een reeks stappen moet worden gezet voordat feitelijke veranderingen optreden. Tijdens die stappen komen veel aspecten naar voren die hierboven aan de orde zijn geweest. Het model geeft de volgende overwegingen: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
– Er moet iets van druk zijn. Als er niets móét dan gebeurt er niets. – Er moet een sociale norm zijn. Dat wil zeggen dat de veranderboodschap moet passen bij de beleving van de mensen. Het is daarbij ook van belang van wie die boodschap komt. – Het moet passen bij de criteria die mensen zelf hebben. – Medewerkers moeten het idee hebben dat het voor hen iets oplevert. – Ze gaan pas wat doen als ze het idee hebben dat ze ook de competentie(s) hebben (of krijgen) om de gewenste acties of veranderingen uit te voeren – Als moeten, willen en kunnen in orde zijn dan ontstaat er een intentie tot ander gedrag. Dat andere gedrag moet dan wel gefaciliteerd worden (faciliterend en/of stimulerend leiderschap en dito collegiaal gedrag).
Motivatie en actie: het Ajzen en Fishbein-model
De boodschap dat er iets moet veranderen
Levert dit voordeel op?
Passende /stimulerende omstandigheden
Intentie/
Klopt dit met wat wij belangrijk vinden? (sociale norm)
Heb ik de competentie om het uit te voeren?
motivatie tot ander gedrag
Ander gedrag
Het is niet moeilijk om in dit model de basisbehoeften van mensen gterug tevinden: de noodzaak gtot verandering, de relatie met anderen, het zoeken naar voordeel, de behoefgte aan congtrol/compegtentie tot handelen en de behoefte aan ontwikkeling en uitdaging. Hieronder gaan we daar nader op in. MOETEN In de eerste plaats: er moet iets. Er staat druk op verandering. Klanten stellen eisen en veranderen hun behoeften en positieve of negatieve waardering. Of managers komen met plannen en visies. Van wie moet dat en wat moet er dan? Heel interessant is dat medewerkers bij zichzelf te rade gaan hoe belangrijk dat “moeten” is. Wat het meest opvalt, is dat ze daarbij zelf de boodschapper kiezen. Een verre manager heeft minder invloed dan een direct leidinggevende, of een groep collega’s of hun huiselijk beraad over wat verandering voor hen met zich meebrengt. In elk geval: de boodschapper moet vertrouwd en dichtbij zijn. En algemeen beelden en plannen werken niet: het gaat om de vraag: wat betekent dat concreet voor mij. WILLEN Net als bij Deci (en Vroom en anderen) komen mensen in actie als ze daarbij voordeel zien voor zichzelf. Dat kan een concreet serieus voordeel zijn, het kan ook een klein voordeel voor zichzelf zijn bij tegenvallende perspectieven. De een krijgt de kans iets nieuws te leren, de ander krijgt de kans om een talenten-test te doen en een opleiding te volgen als het werk verdwijnt. KUNNEN Ander gedrag vertonen is pas goed mogelijk als ze het idee hebben dat ze daartoe ook in staat zijn. Kennisdelen of investeringen in opleidingen en ontwikkeling betaalt zich snel uit. En dan komt er een cruciaal moment. Op het moment dat de druk tot verandering acceptabel is, er zicht is op opbrengst en er vertrouwen bestaat dast iemand tot verandering in staat is ontstaat een intentie tot verandering. Het hangt dan van de condities af of de medewerker (of de leidinggevende) daadwerkelijk tot ander gedrag komt. De betrokkene is overtuigd en in staat tot nieuwe gedrag maar de context moet goed zijn. En precies daar komt dan het effect van bijvoorbeeld feedback, vertrouwen, respect of ruimte of het vieren van kleine stappen als cruciale afmakers naar voren.
SAMENVATTING MOTIVATOREN Mensen worden groter en sterker als wordt voldaan aan hun basisbehoeften: competentie-verhoging, zelfstandigheid en verbinding. Deze lijken soms tegenstrijdig maar zijn eigenlijk te beschouwen als een drieklank die zichzelf versterkt. De uitwerking van die drie basisbehoeften zie je terug in de waarden en ambities van mensen: de wil tot ergens bijhoren en samenwerken, de wil tot ontwikkeling, de behoefte iets te presteren en de ambitie om zinvol en belangrijk werk te doen. De proof of the pudding is echter ook in “the eating”. Als mensen in hun werk ervaren dat die behoeften en ambities daadwerkelijk worden ingevuld in de praktijk volgt een leer/ervaringsproces dat leidt tot betrokkenheid, vertrouwen in anderen, zelfvertrouwen in eigen kunnen en optimisme t.a.v. vernieuwing. Het resultaat is dan te vatten in vier kernwoorden: motivatie, kracht, productiviteit en innovatie. Een belangrijke opmerking is overigens dat dit niet alleen voor medewerkers geldt, maar ook voor leidinggevenden, managers en stafleden. Ook zij hebben immers competenties, keuzevrijheid en verbinding
nodig. Met dit laatste begrip “verbinding ” in de zin van wederzijdse verbinding wordt het sleutelwoord gegeven voor motivatie in het algemeen. In feite gaat het dan om openstaan voor de behoeften en ambities en emoties van anderen bij het volwassen wederzijds overleg over hoe het werk beter kan en hoe iedereen daar samen met anderen en zelfstandig met plezier aan kan werken. In schema ziet dat er als volgt uit:
Behoeften •competenties • zelfstandigheid •verbinding
Ambities •ontwikkeling •samenwerken •presteren •zinvolheid
Praktijkervaring •optimisme •vertrouwen •zelfvertrouwen •toekomstvertrouwen
Resultaat •kracht •betrokkenheid •productiviteit •innovatie •plezier
PRAKTIJKVOORBEELDEN: ZET MENSEN IN HUN KRACHT Het is niet goed mogelijk om het eigen beleid altijd te richten op alle behoeften, waarden en motivatoren altijd in te zetten. Dat is ook helemaal niet nodig. Er zijn zelfs erg veel mogelijkheden om aspecten ervan in te zetten. Hieronder geven we een aantal voorbeeldgesprekken weer waarbij in de rechterkolom om motivatie wordt gestuurd. VOORBEELDEN BIJ INDI VIDUELE GESPREKKEN Een gesprek over problemen
De motivatoren
Vorig jaar waren er geen problemen. Alles ging goed en je draaide lekker mee.
De problemen zijn dus niet onoverkomelijk. De persoon wordt gewaardeerd.
Nu zijn ze er wel. Kan je je de situatie voorstellen dat die problemen zijn opgelost?
Vraag naar de opbrengst (ook wel de wondervraag genoemd)
Hoe zou dan de situatie er voor jou uitzien? En wat voor voordelen geeft dat?
De voordelen/opbrengsten concretiseren in de eigen gedachtenwereld van de ander
Is het voor jou dan de moeite waard om mee te denken over oplossingen?
Een nee is moeilijk te verwachten, de vorige vraag gaf al de motivatie (let wel op de attributiefout)
Ruimte geven, respect geven Heb jij zelf ideeën over mogelijke kleine of grotere oplossingen? Niet al het werk is altijd leuk. Vertel eens, wanneer ga jij met plezier naar je werk of ga je tevreden naar huis
Het oplossingsbeeld versterken. Maar ook: zo kan je inspelen op iemand anders ambities. In de regel heeft het antwoord te maken met samenwerking, planning, presteren of vooruitkomen. Daarmee geeft iemand ook zijn waarden en behoeften aan. Dit is meestal de winnende vragen. Je zet de ander in zijn kracht en laat hem vandaaruit verder gaan.
Wat vind je zelf je sterke kanten in jouw werk en bij jouw inzet
Ik zou het erg waarderen als je je eigen sterke kanten inzet. Hoe kan je die inzetten bij concrete stappen?
Van waardering naar actie: oftewel de intentiefase overbruggen.
EEN GESPREK OF BOODS CHAP BIJ DE AANKONDI GING VAN EEN VERANDE RING Er komen twee problemen op ons af. In de eerste plaats is er een verandering in de behoeften van onze klanten. En in de tweede plaats is er een nieuwe digitaliseringsslag op komst.
Volgens mij hoeven we daar niet bang voor te zijn. Maar we moeten wel reageren. Ik stel de volgende uitgangspunten voor: Ik wil niet in mijn eentje met en plan komen maar ik wil dat we de zaken samen analyseren Ik denk dat we onderling goed moeten samen werken om zicht op oplossingen en kansen te krijgen Als dan blijkt dat we moeten investeren in kennis en kunde dan gaan we dat doen In elk geval kunnen we daarbij ook ieders inbreng en ideeën gebruiken Ik denk daarbij aan een reeks kleine stappen maar wel met een duidelijk positief doel voor ogen, zowel voor het team als voor ieder van jullie
Hier zit zo ongeveer alles in:
De problemen worden als kansen gezien Er wordt een beroep gedaan op het toverwoord samen Er wordt nadrukkelijk om inbreng en dus ruimte gevraagd en waardering aangeboden Er komt net meteen een target maar volwassen overleg Waar investeren in “kunnen ”nodig is wordt daarin voorzien Ook op individuele medewerkers met eigen ambities wordt een beroep gedaan Het gaat om kleine behapbare stappen Er is een duidelijk positief eind/streefbeeld in aankomst
VOOR (BIJVOORBEELD WEKELI JKS OF MAANDELIJKS GEBRUIK IN EEN TEAM Laat leiding en medewerkers wekelijks via Excel of online rapporteren over: 1.
Goede en slechte ervaringen met klanten
2.
Goede en slechte ervaringen met afnemers en toeleveranciers van werk
3.
Een plezierige gebeurtenis in de loop van de week Een idee over beter organiseren van het werk
4.
5. 6.
Een idee over kennisdelen Concrete verbetervoorstellen naar eigen keuze
7.
Laat de medewerkers, eventueel samen met de leidinggevende, de opbrengst voorbereiden voor werkoverleg
4 – DE VOLWASSEN ARBEIDSRELATIE EN HET WERK ZELF De meest effectieve en goede vragen om de kwaliteit van werk en de werkprestaties te verbeteren zijn wel bekend: Het meest bekend zijn:
Heb je voldoende regelruimte in je werk? Wat zijn de energiebronnen voor jou in je werk? Ben je tevreden?
Betere en te weinig gestelde vragen zijn:
Wanneer ga je met plezier naar je werk? Wat is daarvoor nodig? Wanneer ga je tevreden naar huis vanwege iets wat je waardeerde op je werk? Denk je dat je werk beter kan? Kan je daar voorbeelden van geven?
En de antwoorden zijn ook al bekend. Ze verwijzen rechtstreeks naar de basisbehoeften en ambities van mensen: competentie, zelfstandigheid, samenwerking, uitdaging en prestatie. Grosso modo gaat het altijd om een of meer van de volgende antwoorden:
Als de werksfeer goed is en ik goed heb samengewerkt met anderen Als ik iets goeds kan uitknobbelen en daarmee ook een succes heb gehad Als is het gevold heb echt iets te hebben gepresteerd Als ik aan mijn eigen werk ben toegekomen en ergens in ben geslaagd Als ik het idee heb dat ik voor anderen iets goeds heb betekend.
Het wordt wat echter wat minder prettig als de betrokkene vervolgens zegt dat dat te weinig voorkomt. Wat zou hij er aan kunnen doen? Waarom zit het werk in de weg als het om plezier en prestatie gaat?
OP ZOEK NAAR OPLOSSINGEN: STRUCTUUR OF HOUDING EN GEDRAG? Het is een beetje in de mode om meer naar individuen en hun gedrag te kijken dan naar werk, werkorganisatie en werkverhoudingen. Bij bevlogen mensen komt het wel vanzelf terecht. En met jobcrafting kunnen individuele medewerkers kijken wat er beter kan op het werk en dat vervolgens regelen. Was dat maar waar. Of beter, gelukkig is het maar half waar. Voor goed werk is meer nodig. Wie heeft dat werk bedacht? En wat betekenen werkorganisatie, werkcultuur en werkverhoudingen voor inzetbaarheid, inzet, plezier en prestatie? HET VOORBEELD: TWEE BEROEMDE CAFÉS Wellicht kent de lezer het café-restaurant van hotel New York in Rotterdam of het prachtige café-restaurant van het filmmuseum Eyes in Amsterdam. Lees en huiver over de mislukte goede bedoelingen. In beide cafés is het allemaal goed bedacht. Man, vrouw en kind gaan aan een tafeltje zitten. Het terras is verdeeld in secties waarvoor telkens een serveerster verantwoordelijk is. Als die in de buurt is en je wuift met je hand - en ze ziet je - neemt ze de bestelling op door nummers en aantallen aan te kruisen op haar mobiel bestelapparaat. Een cola, een cappuccino en twee broodjes kaas. Dat gaat razend snel en ze kan meteen door
voor nieuwe bestellingen bij de belendende tafeltjes in haar sector. Achter de bar worden de bestellingen ontvangen en gaan ze aan de slag. De bestelling van de broodjes komt automatisch in de keuken terecht. Iedereen heeft zijn eigen taak. Ook in andere taken is voorzien. Zo is er een schoonmaakploegje, verdeeld over iets grotere sectoren. En twee serveersters hebben een buideltasje met geld en een pinautomaat. Is er iemand ziek dan komt er snel een oproepkracht met een nul-uren contract. En zou er wat mis zijn met het personeel dan wordt een HR-bureau ingeschakeld voor advies. Dan begint het wachten. De cola komt eerst. Vijf minuten later de cappuccino. Die is inmiddels lauw geworden. En de broodjes komen als de drank op is. Ook als je wilt betalen zal je extra moeten wachten: lang niet elke serveerster kan dat voor je regelen. Het tafeltje was trouwens redelijk vies. En klagen helpt niet: ja, het was nu eenmaal druk in de keuken. En helaas moet iedereen op zijn beurt wachten, het is niet anders. Uiteraard kan je achteraf klagen via een online-formulier. Maar bijna niemand neemt die moeite. En dus blijven ze daar denken dat het goed loopt. En dat doet het ook. Maar niet vanwege de prestaties van die cafés maar omdat ze op zo’n mooie plek liggen, aan de Maas en het IJ, waar iedereen graag komt. Samengevat is dit een voorbeeld van een volkomen rationeel ontwerp van werk. Iedereen kan zich volledig inzetten voor de eigen taak. En toch gaat bijna alles mis. En, nog erger, over twee jaar zal dat nog steeds zo zijn, want de eigenaar gelooft heilig in dit zo goed uitgekiende systeem. Wat is er mis? Allereerst is alle verantwoordelijkheid voor het resultaat weggeorganiseerd. Omdat er gewoonweg geen resultaat benoemd kan worden. Een buitenstaander zou zeggen: dit café is opgezet omdat het een kans is geld te verdienen door mensen te voorzien van smakelijke hapjes en drankjes. Maar de serveerster ziet haar taak begrensd tot het opnemen van bestellingen. De bar-medewerker heeft als doel koffie zetten en cola inschenken. Liefst 10 tegelijk. En voor de keuken is alleen het broodje interessant. Als het aan de beurt is. En de schoonmaakster heeft haar dag niet. Of eigenlijk nooit, want steeds maar vragen of iemand zijn tas van tafel wil halen oogst weinig waardering. In de tweede plaats zijn alle vormen van samenwerking verdwenen omdat het werk volstrekt verkokerd. Iedereen is verantwoordelijk voor een onderdeel, niemand voor het werkproces en de werkorganisatie. Voor collegialiteit is ook geen ruimte. Iedereen wordt geacht zich alleen te bemoeien met de eigen taak en de eigen sectie. Tot de dienst afgelopen is. Enige groei in competenties of kans op ontwikkeling is er niet: de taken zijn klein en afgetimmerd en daar moeten de betrokkenen het maar mee doen. Als iemand zich ziek meldt wordt alleen het gedragsmodel ingezet door de arbodienst en de manager. Enig idee dat een verzuimmelding en het uitblijven van re-integratie iets te maken heeft met de weinig bevredigende taken heeft geen zin. Als de arbeidsinspectie langs komt en enige vervuiling constateert wordt er wel duidelijk actie ondernomen: de schoonmaakster krijgt op haar donder. HET GOEDE VOORBEELD Er zijn honderden boeken geschreven over de voor- en nadelen van taaksplitsing en taakverrijking en de relatie tussen werk en mensen. Dat hoeven we hier niet over te doen. Duidelijk is dat naarmate het werk gericht is op kleinere taken de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit en het werk minder kans krijgt. En ook is het wel duidelijk dat een fout in een van de taken leidt tot narigheid bij alle andere taken.
Daarmee wordt ook iets anders duidelijk: wil je mensen gemotiveerd en op een volwassen manier betrokken krijgen dan moet het werk niet worden georganiseerd op basis van kleine taken maar van zo compleet mogelijk diensten. Hoe dat gaat blijkt gelukkig uit de organisatie van het werk in andere cafés. De ober staat terzijde van het terras, ziet wie er binnenkomt of dat de glazen leeg zijn en komt naar je toe. Waarmee kan ik u helpen?, zegt hij, terwijl hij de tafel nog eens veegt. Als hij terugloopt naar binnen om de bestelling door te geven heeft hij zijn handen vol. De gouden café-regel: loop nooit met lege handen weg. Binnen helpt hij met het klaar maken van 1 tot 3 bestellingen: hij is binnen vijf minuten terug bij de klant. Afrekenen kan bij hem. Als de klant vertrekt maakt hij ook de tafel leeg en schoon. Hij loopt niet als een blinde heen en weer maar stelt zich af en toe in het midden van het terras op en vraagt: wie wil er nog wat bestellen?
EEN VERBETERD THEORETISCH MODEL VOOR MOTIVATIE EN BETERE RESULTATEN Vroeger werd veel getheoretiseerd over werk. Dat leidde eerst tot denken over taaksplitsing en later over het tegenovergestelde: taakverrijking. Tegenwoordig wordt veel getheoretiseerd over de relatie tussen een taak en de psychologische kenmerken van mensen. Heel merkwaardig is dat er niet ook wordt gedacht aan twee andere actoren: de klanten en de werkgever/opdrachtgever. Dat gaan we hier ook niet doen maar we stellen dat voor een volwassen arbeidsrelatie vier dingen in orde moeten zijn:
De klanten moeten tevreden worden gesteld De werkgever moet de zekerheid hebben dat het werk tot het gewenste resultaat leidt De medewerkers moeten sterk en gemotiveerd daar aan bijdragen Alle actoren moeten serieus worden genomen als actieve en betrokken volwassen mensen met ieder eigen kennis en ambities.
BEHEERSINGSBEHOEFTE BEPAALT STRUCTUUR, STRUCTUUR BEPAALT GEDRAG De crux is dat binnen een organisatie alleen het management en de werknemers actief zijn. En dat daarbij duidelijk sprake is van een machtsverschil. De formele arbeidsrelatie stelt immers dat de werkgever werk geeft en dat de werknemer verplicht is de hem opgedragen taken te vervullen en redelijke instructies te volgen. In te veel theorievorming wordt vergeten dat de werkgever een zeer legitieme behoefte heeft aan beheersing van het werkproces. Hij wil immers zekerheid dat de door hem gewenste resultaten ook daadwerkelijk wo0rden behaald. Kijk je nog eens naar het slechte café-voorbeeld, dan is duidelijk dat die beheersingsbehoefte gewonnen heeft. Alle taken zijn verdeeld, gepreciseerd en afgebakend. Maar dan ten koste van de behoefte aan presteren, samenwerking, competenties en zinvolheid van de medewerkers. Laten we het zo stellen: er is een begrijpelijke behoefte aan beheersing van het werk door het management. De problemen ontstaan als daarin te weinig ruimte komt voor motivatie van de medewerkers. Uit het voorbeeld van het vanuit beheersing georganiseerde café is een stelling af te leiden. Structuur bepaalt gedrag als de structuur zo strak is dat er voor eigen gedrag van medewerkers geen ruimte is Als medewerkers op die manier worden ingezet als volgers in plaats van zelfstandige meedenkers ontstaat nieuw gewoontegedrag: we doen wat gezegd wordt en daarmee uit. In de regel geeft dat veel incidenten en tekortkomingen. De medewerkers voelen zich daarvoor niet verantwoordelijk maar kijken naar hun baas.
Het effect daarvan is dat de manager een groot deel van zijn tijd bezig is brandjes te blussen en organisatorische, technische of sociale problemen op te lossen. En steeds minder aan zijn eigen werk toekomt. Erger is dat het probleemoplossend gedrag van de manager begrijpelijk is maar de medewerkers bevestigd in hun rol van volgers. Dat leidt tot een vicieuze cirkel van lichte irritatie en voortdurende onderprestatie: de creativiteit en de krachten van de medewerkers worden onvoldoende ingezet en de manager houdt zich te weinig met zijn eigen taken bezig. Uiteraard heeft dat ook gevolgen voor verzuim en inzet. Medewerkers voelen zich niet gemist bij verzuim. En daar waar de manager de problemen niet oplost ontstaat stress. EEN STRAKKE BEHEERSINGSSTRUCTUUR BEMOEILIJKT OPLOSSINGEN
Een bekend analyse- en verbetermodel is het Karasek-stressmodel. De belastbaarheid van mensen wordt hoger als ze meer regelruimte hebben. Die regelruimte heeft dan te maken met keuzevrijheid over de afwisseling van makkelijk en moeilijk en de keuze vrijheid hoe een taak moet worden ingevuld. Een tweede model staat bekend als jobcrafting. Medewerkers analyseren hun eigen taak, vergelijken die met hun ambities en proberen hun taak zelf te verrijken danwel vragen daarvoor aandacht bij hun manager. Een derde, meer algemeen model, is dat niet moet worden gestuurd op problemen maar op energiebronnen. Wat mensen energie geeft maakt mensen sterker en blijer. Een vierde mogelijkheid, eigenlijk meer een goede suggestie, is: geef meer feedback op goede prestaties. Waardering is een goede motivator.
Op zich zijn dat stuk voor stuk goede ideeën. Maar… als de beheersingsstructuur zo strak is en de taak verdeling zo sterk is als in het café-voorbeeld dan werken ze geen van allen naar behoren. Met name onderzoek naar jobcrafting laat zien dat sommige medewerkers er in slagen delen van hun werk meer naar hun had te zetten en te verbeteren, maar dat ook te vaak juist frustratie ontstaat. De medewerkers zien dat het beter kan maar krijgen daartoe niet de ruimte. Bij elkaar geeft dat enkele conclusies: 1. 2.
De behoefte aan zekerheid en beheersing van managers is volstrekt legitiem en nuttig Wordt dat te veel vertaald naar beheersing van werk en werkprocessen dan maak je de werknemers kleiner dan ze zijn. Frustratie, stress, incidenten, verzuim en onderprestatie gaan dan samen met extra regel- en ingrijptaken van managers.
DE OPLOSSING: MAAK JE MENSEN KLEIN DAN KRIJG JE DWERGEN. MAAK JE MENSEN GROOT DAN KRIJG JE REUZEN. De oplossing ligt voor de hand. Maar het vergt soms wel een wat moeilijke verandering in taakopvatting van managers en medewerkers:
Deel de verantwoordelijkheid voor het resultaat met de medewerkers Maak een structuur waarin ruimte is voor positief gedrag en motivatie. Laat mensen daarin groeien door te investeren in kennis, autonomie, feedback en samenwerking. En, omdat veel gedrag uit gewoonte-gedrag bestaat, doe dat in overleg met de medewerkers in kleine stappen. De basisstelling voor het verkrijgen van grote, gemotiveerde medewerkers is voor managers: Geef medewerkers een groeiende ruimte om mee te denken over betere resultaten voor de klant met inzet van hun ambities t.a.v. prestatie, samenwerking, ontwikkeling en zinvol werk. Of anders gezegd:
anders en slimmer en beter werken vergt een andere kijk op de ambitie en creativiteit van medewerkers. Daaraan kan nog een stelling worden toegevoegd over hoe je dat voor elkaar krijgt. De beheersingsbehoefte van het management kan kleiner worden door een tactische volgorde bij het motiveren van medewerkers: laat de medewerkers eerst mee denken over hoe betere resultaten kunnen worden bereikt bij de klant, daarna over de verbetering van de werkprocessen. En inmiddels hebben ze dan meestal al groeiende delen van hun eigen ambities t.a.v. prestatie, zelfstandigheid, ontwikkeling en samenwerking bereikt.
PRAKTIJKVOORBEELDEN Hieronder geven we een aantal voorbeelden. HOE HET WERKT: BUURTZORG NEDERLAND Het voorbeeld van Buurtzorg Nederland is inmiddels zo over bekend dat het in de eerste plaats druk wordt nageaapt door regionale concurrerende thuiszorgorganisaties (maar niet door de grote concurrenten, hun werksysteem is krachtiger dan zij zelf en houdt zich in stand), terwijl vergelijkbare instellingen er wat vermoeid van raken. Niettemin is dit bedrijf de meest succesvolle groeier van Nederland. De essentie is dat het bedrijf is en wordt opgebouwd uit lokaal/regionaal werkende kleine cellen van een mens of twaalf, waarin alle medewerkers de verantwoordelijkheid voor klanttevredenheid feitelijke resultaten, interne kennis en taakverdeling met elkaar delen. De omvang van het centrale management is miniem, de centrale staf bestaat uit één persoon. Binnen de teams wordt geïnvesteerd in brede takenpakketten, kennisvermeerdering en gedeelde planning. HOE HET VOOR ELKAAR TE KRIJGEN IS. De directeur van koekjesbakkerij Veldt voelde zich als enige verantwoordelijk voor de strategie en planning van zijn bedrijf. Hij vond weinig gehoor onder zijn personeel Om zich van de resultaten te verzekeren ontwikkelde hij zijn controle en toezicht taken. “Ik controleerde alles en gaf niemand de ruimte en de veiligheid om zelf met verbeteringen te komen”. Tot hem dat te veel werd. Met behulp van een adviesbureau leerde hij anders kijken naar zijn eigen taakopvatting. Tegenwoordig ziet hij het anders. Zijn visie op de rol van de medewerkers: 'Vraag hen om zelf na te denken, luister naar hun ideeën en laat hen de veranderingen zelf organiseren. Vind gedragen oplossingen. Dan gaat het werken. Als iedereen betrokken is en meedenkt, is de kans op innovatie zoveel keer groter dan wanneer alleen de directeur erover denkt. Wij zijn met 25 betrokken mensen dus 25 keer zoveel kans op innovatie.' Er kwamen vier groepen medewerkers die veranderingen elk op een hoofdonderwerp aanpakten: medewerkerstevredenheid, samenwerking management, innovatieve identiteit en productie & inpak. Op elk van de vier gebieden werd gekeken wat er speelde en hoe dat kon verbeteren. Er hing een poster in de kantine met alle acties erop. Steeds wanneer er iets was bereikt of geregeld, werd dat van de poster geschrapt. 'We weten nu dat we ons moeten aanpassen aan degene waar we iets van willen. Je denkt dat iedereen hetzelfde is en jou meteen begrijpt maar dat is niet zo. Wanneer je je inleeft in de situatie van de ander, dan gaat de communicatie ineens een stuk beter EEN GESLAAGDE DEELAANPAK: VAN BUITEN NAAR BINNEN Zeven jaar geleden stond het aannemingsbedrijf Kesselaar er minder florissant voor dan nu. ‘Risico’s werden standaard doorberekend aan opdrachtgevers, er was miscommunicatie, we hadden hoge faalkosten en veel mensen waren puur uit op eigen succes’, somt Kesselaar op. ‘Vaak waren we de speelbal van opdrachtgevers die bij elke vervolgklus meer korting wilden bedingen. We bleken dit omgekeerd zelf ook te doen bij leveranciers. Ik wilde een breuk met dat gedrag en zei: hier stoppen we mee.’ Het roer ging om bij Kesselaar; iets dat eerst voor veel weerstand zorgde. ‘Het loslaten van de oude patronen en gewoonten schept verwarring. Toen ik de klok in de kantine op een andere plek hing, kreeg ik de vraag waarom ik dat deed. Mijn antwoord: omdat je anders altijd dezelfde kant op blijft kijken.’ De klok verplaatsen was natuurlijk een symbolische maatregel. Belangrijker is dat Kesselaar onder meer om tafel ging met leveranciers voor praktische afspraken. Enkele doelen: openheid en transparantie in de hele keten, efficiënter werken en beter plannen.
De medewerkers bij Kesselaar werden georganiseerd, kregen meer ruimte en werden steeds meer zelfsturend. ‘Ik ben weinig op de zaak. Mijn rol is dat ik de medewerkers vraag wat ze nodig hebben. De groep bepaalt ook zelf welke nieuwe mensen ze aannemen. Zij moeten er per slot van rekening mee samenwerken’, legt de aannemer uit. Binnen zijn bedrijf krijgen jongeren veel ruimte. ‘Een jonge medewerker wilde graag eens mee naar het opmeten van een woning. Hij had een mobiele app gemaakt waarop hij alles handig kon invoeren. Zoiets bespaart ons vele uren tijd.’ Het succes is niet van de ene op de andere dag komen aanwaaien, legde Kesselaar uit aan de bakkers. ‘Het was een proces van jaren. KLEINE STAPJES MAAR WEL IN DE GOEDE ONTWIKKELINGSRICHTING Het beheer van de openbare ruimte in een van de grootste gemeentes van Nederland is drastisch veranderd. Tot enkele jaren geleden werden de straten en pleinen schoongemaakt volgens een strak schema. Dinsdag groep A aan de slag in de straten X t/m Y van 8 tot 12 enz. In de overige straten vervuilde de buurt tot die aan de beurt was. Het verzuim was ver boven de 10%. Een nieuwe manager had een andere visie op het werk en kreeg dat in twee jaar voor elkaar. De huidige werkwijze is dat groepjes medewerkers veel grotere gebieden bestrijken en naar eigen inzicht daar schoonmaken waar dat nodig is. Gevolg: veel zelfstandiger werken, schonere buurten en een ongekend laag verzuim. VOORBEELDEN VAN DEELSTAPJE S Een gemeente had interne procedures voor het afhandelen van bezwaarschriften. Op initiatief van de medewerkers werd dat totaal veranderd. Na ontvangst van een bezwaarschrift neemt een medewerker contact op met de indiener. Bijna de helft van de bezwaarschriften wordt nu ingetrokken. Winst voor het werk van de medewerker en tonnen winst voor de gemeente. Een groep fysiotherapeuten in een ziekenhuis werkte volgens een van bovenaf geregelde planning. Op initiatief van de fysiotherapeuten startten zij zelf met een onderlinge flexibele planning. Er is nog steeds een basis planning. Maar die wordt flexibel ingevuld. Bij ziekte of life-events worden onderling diensten geruild. Hun leidinggevenden en het ziekenhuis blijven verzekerd van kwaliteit. Het verzuim is teruggelopen naar 0%. EEN REEKSJE VOORBEEL DEN: VAN NIET GOED TOT VEEL BETER BIJ HETZELFDE WERK De afdeling betalingen (rekeningen en declaraties) werd ondergebracht bij een shared service centre. Er zijn strikte regels voor het indienen van rekeningen en declaraties. Bij afwijking daarvan dienen de medewerkers deze terug te sturen met verwijzing naar een website waarop de goede procedure staat vermeld. Het effect was grote onvrede bij interne en externe indieners. Een poging tot verbetering was dat erg boze betrokkenen nu bij de deur van de afdeling knopjes mogen intoetsen waaruit blijkt waarover ze een bezwaar maken. Dagelijks is één van de medewerkers “de Sjaak “en moet hen te woord staan. Deze situatie duurt nu drie jaar. Verbetering is niet in zicht. In drie jaar heef de afdeling vier maal de manager zien vertrekken. Het verzuim ligt boven de 10%. De interne en externe onvrede blijft bestaan. In een middelgrote gemeente werden de P-adviseurs van meerdere gemeenten bijeengebracht in een shared service-centrum. Het motto was en bleef: de leidinggevenden zijn integraal verantwoordelijk, jullie komen alleen als er om wordt gevraagd. Er werd niet in de mensen geïnvesteerd. De binding tussen adviseurs en klanten werd losgelaten. Uiteindelijk kon het service-centre alleen standaard-dienstverlening leveren. De onvrede bij de klanten is groot, maatwerk is immers niet meer mogelijk. Veel adviseurs zijn vertrokken. Bij een zeer grote gemeente is lean-werken gericht op standaardisering bij de uitvoering. De HR-adviseurs bij het share service center hebben daarbij een gedeelde visie en procedure voor verzuimbeleid opgesteld. Het center probeert nu de dienstverlening op basis van de binnen het service-center ontwikkelde visie aan de
gemeente-onderdelen te verkopen door accountmanagers. Dat lukt voor geen meter. De onvrede over het servicecenter is groot. Het verzuim blijft hoog. Bij een grotere gemeente gebeurde hetzelfde. Op basis van een groeiende onvrede werden de adviseurs weer gekoppeld aan de diensten waar zij voorheen voor werkten. Er is een poging gwewaagd tot interne competentie-versterking, maar deze werd niet ondersteund door het hogere management. Bij een andere grote gemeente ontbrak duidelijke leiding bij het shared service center. Op initiatief van een van de adviseurs is gekozen voor interne competentievergroting. Daarbij werd bij verzuimbeleid op twee pijlers gemikt: 1 – kennisvermeerdering en kennisdeling bij de adviseurs. 2 – Inrichting van het verzuimbeleid en de netwerk contacten kunnen afstemmen op de mogelijkheden en behoeften van de afzonderlijke gemeente diensten. Intern en extern groeit tevredenheid en effect.
5 - ZICHT EN GRIP OP HET WERKEN MET DOELSTELLINGEN VAN ORGANISATIES EN TEAMS Bij een zo goed mogelijke invulling van een volwassen en dynamische arbeidsrelatie past extra aandacht voor de doelen die organisaties en teams zich hebben gesteld. Het gaat dan om drie samenhangende factoren:
Hoe worden doelstellingen bepaald en hoe kan dat positief werken bij een team, een leidinggevende en een medewerker? Wat is de context waarbinnen je energie en beweging moet krijgen? Wat zijn de mogelijkheden voor de dagelijkse praktijk?
VAN BEDRIJFSDOELSTEL LINGEN NAAR TEAM- EN MEDEWERKERSDOELSTELLINGEN. Het is verbazend hoe losjes vaak wordt omgesprongen met het begrip doelstellingen. Vaak vraagt het even nadenken voordat doelstellingen en middelen of missie, strategie en targets op een goede manier uit elkaar worden gehaald. Is Google er om mensen met elkaar te verbinden of is die missie ondergeschikt aan het bereiken van een zo goot mogelijke aandeelhouderswaarde door de verkoop van advertenties? En kan een MVO-organisatie het zich veroorloven een missie van nut en dienstbaarheid op te stellen zonder daarbij op omzet, winst of groei te letten? En wat zijn de doelstellingen van een team, bijvoorbeeld een team dat gericht is op klachtenafhandeling of het aanleveren van diensten aan een andere afdeling? Gaan de meeste missies en doel-formuleringen niet teloor door een te hoog abstractie-niveau? Is er een verschil tussen woordcultuur en daadcultuur? DE GOUDEN REGEL: MAA K HET CONCREET Eigenlijk is er maar één gouden regel: formuleer op elk niveau een of meer doelstellingen die een concrete positieve betekenis hebben voor leiding en medewerkers. En die richting geeft aan wat van hen en hun werk wordt geëist en verwacht. In het algemeen zijn Japanse bedrijven wat verder gevorderd in het formuleren van doelstellingen die medewerkers waarderen. Hun methodiek is simpel: ze laten de doelstellingen van een medewerker of een team door dat team zelf formuleren. Daarbij gaat het om drie vragen:
Wat voegt dit team toe aan de organisatie-doelstellingen? Wat voor eisen, kenmerken en verwachtingen levert dit op voor a) de medewerkers en de leiding van het team en b) t.a.v. het werk? Welke vormen en niveaus van waardering zijn mogelijk?
DE CONTEXT: DE DENK - EN HANDELINGSCULTUUR BINNEN EEN BEDRIJF. Uit het bovenstaande volgt al dat het formuleren van doelstellingen niet uitloopt op een aantal statische stellingen maar op een activerende manier van werken: het gaat om constante aandacht en verbetering.
Hoe die moet of kan worden bereikt hangt ten dele af van de denk- en handelingscultuur van een organisatie. Hoe die er uitziet is ten dele verklaarbaar uit het soort werk dat wordt geleverd (een autofabriek werkt anders dan een laboratorium of een callcenter). En te dele hangt het af van mensenwerk: ooit (of voortdurend) wordt de structuur van een organisatie bepaald en veranderd. Een reus als de managementgoeroe Minzberg heeft daarvoor de basis geleverd: wordt een organisatie vooral gestuurd door een krachtige ondernemer, de inzet van technici en ICT-ers, door de HR- en organisatie-adviseurs, door het middenmanagement of door het professioneel niveau van de medewerkers zelf? Je kunt een organisatie voorstellen als een systeem dat de neiging heeft zichzelf in stand te houden. Waar dan de denk- doe- en veranderingsdruk vandaan komt is simpel te achterhalen door je af te vragen of een korte interviewronde te houden met als basisvraag:
Waar en bij wie liggen de behoudende en de vernieuwende krachten in de organisatie?
Uiteraard zijn er vele wetenschappers geweest die daar hun licht over laten schijnen. Sommigen van hen richten zich daarbij tot de zichtbare feiten (wie besluit formeel over wat en wie), anderen vragen ook aandacht voor culturele onderstromen. In een extreem bureaucratische organisatie is de parafencultuur op de voet te volgen en te analyseren. In een gemeente of een ziekenhuis is snel te achterhalen of en in welke mate macht wordt uitgeoefend door bestuurders. Maar tegelijkertijd is ook bekend dat in elke organisatie in hoekjes of heel openlijk afzonderlijke cultuurtjes opbloeien. Uiteraard zijn die er in twee soorten: tegenstribbelend uit behoefte van handhaving van het bestaande of afwijkend innovatief vanuit de mening dat het beter kan. DE EXTERNE WAARDERIN G IS DOORSLAGGEVEND Opvallend is wel dat dergelijke analyses zich vooral beperken tot de organisatie zelf. En dat is vandaag de dag onvoldoende. Uiteindelijk bepaalt de klant, de opdrachtgever of de afnemer het succes van het bedrijf (of het team).
DE DYNAMIEK VAN DE VOLWASSEN ARBEIDSRELATIE: TOEPASSING EN TOETSING OP EEN ORGANISATIECULTUURMODEL Vanuit de wetenschap is veel onderzoek gedaan naar de basis van het succes voor organisaties. Daarbij kan je denken aan de zwaarte van de inzet van het management, de technische staf, de HR-staf en de medewerkers. Sinds een jaar of tien is dat verder ontwikkeld tot het cultuurmodel van Cameron en Quinn. Deze maken onderscheid in vier culturen: 1.
2. 3. 4.
De familie-cultuur waarin aandacht is voor mensen, investeren in competenties,luisteren en waarderen van elkaar. De kracht ligt in het organiseren van de creativiteit, het vertrouwen en de betrokkenheid van alle bedrijfsgenoten. De innovatiecultuur waarmee een bedrijf door constantie vernieuwing probeert voorop te lopen. De klantgerichte cultuur waarin organisaties door analyseren en communiceren van klanten en hun klantvraag laten sturen en ontwikkelen. De topdowncultuur waarmee het topmanagement van bovenaf de strategie bepaalt en anderszins zekerheid verschaft door duidelijke procedures, en regels
Merkwaardig is dat Cameron en Quinn dit zelf het model van de concurrerende waarden noemen. Voor de meeste mensen is echter wel duidelijk dat het meer completerende waarden zijn met daar waar nodig of mogelijk of gewenst een grotere nadruk op een of meer van die segmenten. Het idee was lange tijd dat vooral innovatie belangrijk is om de gunst van de klant te winnen. Dat heeft ook voldoende grond: zonder innovatie komt een bedrijf er niet meer. Maar het is niet voldoende. Zonder goede relatie met de bestaande en komende klantenkring komt een bedrijf in een tell-sell-relatie terecht. Er ontstaat
een push-relatie waarin klanten moeten worden overtuigd. Niet echt handig en zelfs riskant: klanten kijken ook naar concurrenten. En daar leven ook slimme en goede ideeen. Luisteren naar, communiceren met en je richten op de klanten is daarom beter. Het gaat om het waarmaken van wat aan klanten wordt beloofd en om goed te kijken naar hun huidige en vooral ook toekomstige wensen. En daarvoor moet de interne kracht van een bedrijf moet worden aangesproken. Uit een onderzoek onder 3000 bedrijven blijkt dat de wisselwerking van 1) en verbondenheid tussen klantgericht werken en2) het interne proces, d.w.z. de inbreng van alle betrokkenen, tot het grootste en duurzaam succes leidt. Innovatie is daarbij niet leidend maar ondersteunend en versterkend. HET CULTUURMODEL VAN CAMERON EN QUINN
Familie-cultuur Luisteren waarderen investeren
Innovatie-cultuur Ontdekken Ontwerpen Vernieuwen
Hiërarchische cultuur
Klantgericht cultuur
Top-down
Analyseren
Regels
Communiceren
Opdrachten
Waar maken
In het model hierboven is het basismodel van Cameron en Quinn weergegeven, aangevuld met pijlen die het succes van bedrijven aangeven. De grootste pijlen duiden op de wisselwerking tussen luisteren naar de klant en de inzet van alle bedrijfsgenoten. Het is niet moeilijk om binnen dit succes-model de basisbehoeften van mensen, zoals ontwikkeling, samenwerking, zinvol werk, en prestatiebehoefte terug te vinden. En evenmin is het moeilijk om je voor te stellen dat de ambities van mensen meer langs de aangegeven pijlen lopen.
6 - NAAR EEN PRAKTISCH BRUIKBAAR MODEL: ENERGIE EN BEWEGING DOOR DE VOLWASSEN EN DYNAMISCHE ARBEIDSRELATIE In bedrijfskundige termen gaat het om
Voldoen aan de verwachtingen van klanten Regie op kwaliteit en resultaat Organisatorische productiviteit Kennis delen Motivatie, kracht en creativiteit Delen van de inzet Verbeterkracht
In de moderne ontwerppraktijk, zowel die in Europa (sociotechniek) als in Japan(lean) is men er al lang uit dat je niet op taken maar op producten of diensten moet organiseren. En daarbij kan bouwen op of kan investeren in talenten, motivatie en ambities. Als dat lukt, ontstaat er een werksysteem waarbij iedereen zich betrokken voelt en mee kan denken of verbeteringen, kwaliteit en resultaat. Wil een organisatie sturen op en succes bereiken door een volwassen en dynamische arbeidsrelatie dan betekent dat de inrichting van het werk en de wijze van werken aan drie eisen moeten voldoen:
Medewerkers worden betrokken bij het bereiken, onderhouden en verbeteren van het resultaat bij klanten De taken moeten breder en belangrijker zijn (competenties, ontwikkeling) Er moet een vorm van beleving van of feitelijke samenwerking met anderen zijn De medewerkers moeten voldoende zelfstandig kunnen zijn in hun werk (uitdaging) Er moet een systeem van positieve feedback zijn zowel gericht op eigen prestaties als in het resultaat van het werk voor de afnemers ervan(verbinding, waardering, groei)
Als dat in de praktijk lukt dan ontstaat vanzelf een groeisysteem omdat de medewerkers ervaring opdoen t.a.v.
Zinvolheid van hun werk Zinvolheid van verantwoordelijkheid krijgen en nemen Kennis van en betrokkenheid bij de verbetering van de resultaten.
De uitkomsten zijn voorspelbaar en in veel onderzoek gemeten:
Hoge intrinsieke motivatie Grotere prestaties Meer tevredenheid en betrokkenheid Een laag verzuim
De essentie daarvan is dat zinvolle bredere taken, keuzevrijheid bij de invulling ervan en waardering voor verbetering leiden tot een leerproces waarin beter werk, betere werkprocessen en
DE CONDITIES De condities zijn ook duidelijk.
Iedereen moet betrokken zijn en zich betrokken kunnen voelen bij de resultaten van h het werk Onderhoud, verbetering of vernieuwing van het werk of de organisatorische productiviteit moet niet vanaf een ver bureau worden ontworpen maar in overleg met de betrokken medewerkers en leidinggevenden. Dat betekent dat ieders kennis, ervaring en creativiteit ruimte krijgt. Leidinggevenden en medewerkers moeten hun eigen rolopvattingen kunnen onderzoeken en hun beslissersrol of volgersrol kunnen verruilen voor een volwassen dialoog. De medeverantwoordelijkheid van alle betrokkenen maakt dan ook een volwassen dialoog mogelijk. Zowel over beter organiseren als over een verbetering van ieders inzet. Kleinere en grotere verbeter-stapjes moeten worden gewaardeerd zowel op individueel als collectief niveau. En dan als logisch vervolg: het is nodig te investeren in de kennis, ervaring en samenwerking die daarvoor nodig is.
Al heel snel blijkt dan dat voorbereiding, planning, feitelijke uitvoerende actie, samenwerking, controle en klanten-tevredenheidsmeting beter dicht bij elkaar kunnen worden georganiseerd. HORIZONTALE EN VERTI CALE AFSTAND VERKLEINEN Essentiële onderdelen daarvan zijn het verminderen van de horizontale afstand tussen diverse medewerkers en het verminderen van de verticale afstand tussen leiding en werkvloer. Het grootste voordeel daarvan is dat management, staf en medewerkers elkaars competenties, vaardigheden, ervaringen en ambities beter kennen en leren begrijpen. Met te grote horizontale afstanden tussen kleine afdelinkjes en een te grote afstand tussen hoog en laag ontstaat ook een extra organisatieprobleem. Zonder dialoog met anderen loopt iedereen met eigen ideeën en ideetjes. Vanuit de eigen positie kan dat redelijk lijken, de betekenis die anderen aan geven blijft onbekend en is vaak anders. Met grotere complexiteit, irritatie en stroperigheid tot gevolg. VERANDERING VAN STAF ROLLEN Het aardige is dat dit ook grote betekenis heeft voor arbobeleid en verzuim of inzetbaarheidsbeleid. Bij goede verhoudingen kunnen medewerkers sneller problemen rond gezondheid of kennistekorten aangeven en dat in overleg opvangen. En als dat niet lukt, is het idee zo snel mogelijk weer aan de slag te gaan een stuk aantrekkelijker. Bij arbobeleid zou het beleid zich niet meer hoeven te beperken tot tekortkomingen op basis van branchevoorschriften of overheidsbeleid. Als een arboordinator mede wordt opgenomen in het nadenken over werk komt er al snel een bredere vraag naar boven: welke hulpmiddelen en omstandigheden zijn er nodig om goed te kunnen werken? Dat betekent een enorme stap vooruit. Die stap is zelfs al lang geleden meetbaar gemaakt. Uit een onderzoek van Herzberg blijkt dat tekortkomingen en problemen rond het werk heel irritant worden gevonden. Maar bij de aanpak ervan blijkt iets bijzonders te gebeuren. Als tekortkomingen, zoals bijvoorbeeld een vuil kantoor of slechtwerkende ICT worden opgeheven leidt dat niet tot grotere tevredenheid of motivatie. Er is dan gewoon iets gedaan dat allang had moeten gebeuren. Maar als daarentegen de functionele problemen bij het werkproces worden verbeterd dan wordt iedereen ineens blij: zo kunnen we beter vooruit, er wordt naar ons geluisterd….
Er is dus iets te zeggen voor het verbreden van verzuimbeleid naar inzetbaarheid en inzetbeleid en voor het verbreden van arbobeleid naar arbeidsbeleid…. In beide gevallen worden verzuimbeleid en arbobeleid geen van buitenaf opgelegde verplichtingen (extrinsieke motivatie)maar gaan ze deel uitmaken van de intrinsieke motivatie van leiding en medewerkers…. En helpen ze deze te versterken.
SAMENVATTING VAN DENKEN OVER WERK EN HET WERK ZELF Door de hele bovenstaande tekst spelen drie aspecten: het gedeelde belang bij het resultaat van het werk, ruimte geven aan de ander (zeker tussen leiding en medewerkers) om mee te kunnen denken over goede werkprocessen en het concretiseren van de resultaten ervan in concrete doelen en stappen. Daarmee zijn we eigenlijk terug bij de theorie van geplande verandering van Ajzen en Fishbein: 1 – Moet er iets? Wat is de boodschap? Waar ligt de druk? 2 – Krijgen we dat te horen en kunnen we dat bespreken met degenen die voor ons belangrijk zijn op het werk|? 3 – Wat betekent dat concreet voor mij en mijn werk? 4 – Wat zijn de voordelen (voor mij en voor anderen) 5 – Zitten daar uitdagingen en opbrengsten in qua kennis, ervaring en ontwikkeling? 6 – Hoe maken we de kans op realisatie groter? Ook de basale psychologische motivatoren komen aan de orde. Deze komen trouwens aardig overeen met een al langer bestaand model van een motiverende werksituatie van Hackman en Oldham: Het breed maken/houden van taken, de zelfstandigheid in het werk en het krijgen van feedback maakt mensen groter. Het in de praktijk ervaren van meer zinvol bezig zijn, verantwoordelijkheden moeten dragen en meedelen in de kennis van de resultaten van het werk leidt tot hoge intrinsieke motivatie, hoge prestaties, tevredenheid, betrokkenheid en een laag verzuim
DE PRAKTISCHE TOEPASSING IN EEN VISUEEL MODEL Hieronder vindt u de bovenstaande gedachten in een visueel model. Het aardige ervan is dat het een uitbreiding blijkt van al eerder gevonden en bewezen modellen. Met name van het job-enrichment-model van Hackman en Oldham blijkt, eenmaal getransformeerd naar de volwassen en dynamische arbeidsrelatie, goed te voldoen. Het verschil is dat de volwassen en dynamische arbeidsrelatie twee zaken toevoegt: de brandstof en de methodiek. Job-enrichment is een goed idee en maakt mensen tevredener. En mogelijk of wellicht productiever. Onze toevoeging betreft in de eerste plaats de kracht van het organisatie-doel. Het belang van waardecreatie voor de klant is richting bepalend voor de inzet en waardering binnen de organisatie. En in de tweede plaats betreft het de visie op management, staf en werknemers. Het gaat er niet om dat medewerkers taken krijgen waarin ze beter kunnen functioneren. Dat is een doel op zich. Maar als dat voldoende was geweest zagen bedrijven er al lang anders uit. Het gaat er om dat management, staf en medewerkers elkaars volwassenheid, creativiteit, kennis en motivatie erkennen en stimuleren. En in dialoog en werkenderwijs hun bestemming en ambities vinden in waardecreatie. Voorde organisatie, voor de klant en voor henzelf.
HET WERK-MODEL VOOR DE VOLWASSEN EN DYNAMISCHE ARBEIDSRELATIE. In de eerste plaats komt het domein van doelen stellen. Wat is de opdracht, waarmee worden klanten tevredengesteld, wat is er nodig voor een goede toekomst? Zonder die klantvraag is er namelijk geen toekomst. In de tweede plaats komt de visie op de mensen. Werknemers en managers en stafleden kunnen en moeten zichzelf en elkaar beschouwen als volwassen en betrokken bronnen van kracht, creativiteit en ontwikkeling. En muggen en moeten hun wederzijdse mogelijkheden en verwachtingen formuleren en invullen. De populaire begrippen “dienend” en “faciliterend” leiderschap passen hier niet goed. Door te investeren in competenties, verantwoordelijkheid in taken krijgt een manager volwassen medewerkers die die bediend of gecorrigeerd hoeven te worden. De leiding kan zich richten op de eigen taken: ondernemerschap, overstijgende informatie, ontwikkeling en creatie. In de derde plaats komt het werkproces zelf. Wat mogen leiding en medewerkers van elkaar verwachten? Hoe delen ze tegenvallers en verbeter ideeën? En op welke wijze geven ze dat constructief vorm binnen hun teams? In de vierde plaats komt de ontwikkeling Al doende ervaren leiding en medewerkers de effect van een volwassen en dynamisch werkproces. En groeien vertrouwen en motivatie aan de ene kant. En het zicht op voortdurende investering in competenties, middelen en informatie aan de andere kant. Kleine en grotere stappen rijgen zich aaneen. Liefst met het vieren van tussentijdse successen op weg naar een gedeelde gedragen stip op de horizon.
HET WERKMODEL VAN DE VOLWASSEN EN DYNAMISCHE ARBEIDSRELATIE Analyseren en (blijvend) voldoen aan klant/afnemersvraag
Analyse en kennis delen door manager Ervaringen en ideeën delen van medewerkers
Opzetten Verhogen van Competenties
Zelfstandigheid en verantwoordelijkheid in het werk
Feedback van inzet en prestaties
Verbeter-ideeën uitwisselen en werkenderwijs beter worden
Stimuleren: informatie delen
Taakbreedte Zinvol werk
Werken Attent en betrokken werken
Verbeterscenario’s bedenken en uitvoeren
Stimuleren: spanning er op houden Luisteren en besluiten nemen
Leren Ervaring
Ervaring van opbrengst van
Zinvolheid van inzet en werk
verantwoordelijkheid
Kennisdelen, ervaringen delen, resultaten vieren, verder ontwikkelen
Resultaat Resultaten voor persoon en werk: energie en beweging Hoge intrinsieke motivatie
Tevredenheid, en betrokkenheid
Hogere kwaliteit en prestaties
Laag verzuim en laag mentaal verzuim
WORKSHOPS EN ADVIEZEN: CONCRETISERING VAN HET DENKEN OVER WERK, WERKORGANISATIE EN WERKCULTUUR 1 - DE MEEST ALGEMENE TOEPASSING VAN HET VOLWASSEN ARBEIDSRELATIE. Tijdens een of enkele workshops van zo’n anderhalf uur kan goed de basisvraag van het model worden besproken: Wat mogen leiding en medewerkers van elkaar verwachten? In de regel is dat echter wat te algemeen. Het is daarom handig om de vraag te verdelen over meerdere sessies, waarbij deelaspecten worden aangesneden zoals
Wat mogen leiding en medewerkers van zichzelf en elkaar verwachten t.a.v. het werk Is het de moeite waard om naar elkaar te luisteren, wat levert dat op Welke klant-eisen en klantervaringen zijn belangrijk voor onze werkprocessen Wie heeft ideeën over het verbeteren van werkprocessen Op welke manier geven we vorm aan kennisdelen Wat zijn de verbeter-ideeën over samenwerking en collegialiteit Welke rolopvattingen hebben leiding en medewerkers over zichzelf en over elkaar
2 – DE OPEN VERBETERTOEPASSING Een open verbetertoepassing betekent dat er niet van te voren richting wordt gegeven. Een voorbeeld daarvan is een overleg in drie stappen. Uiteraard is het ondoenlijk om alle hieronder genoemde vragen in een keer te stellen. Je zult echter merken dat een klein begin de daarop volgende stappen steeds makkelijker maakt. De essentie is immers de verbeterde communicatie en de ruimte voor ieders ideeën. 1 – Wie is er betrokken bij een werkproces? 2 - Wat zijn de ideeën die bij eider van hen leven? 3 – Breng ze groepsgewijs (klein of groot) bij elkaar en kies een of meer van de volgende vragen:
Wat gaat hier goed? Wat kan er beter? Wat is er nodig om hier goed te kunnen presteren? Welke verantwoordelijkheden hebben we voor ons zelf en voor de andere medewerkers/teams Welke eisen en verwachtingen mogen we t.o. leiding en medewerkers onderling koesteren en hoe vullen we dat concreet in. Is het mogelijk wekelijks kort weer te geven welke goede en welke verbeterervaringen we hebben?
Wat betekent een externe ontwikkeling of een plan concreet voor ons in de komende maanden? Hoe ziet de toekomst van ons team er uit en welke investeringen moeten we samen en apart doen? en verwachtingen mogen we van elkaar hebben
3 – DE VERTICALE VERBETE RTOEPASSING In verschillende organisaties, bijvoorbeeld bij Rijkswaterstaat is dezelfde procedure gevolgd als hierboven, maar dan gericht op een proces of een project. Dat wil zeggen dat de betrokken directieleden, managers, technici, hr-adviseurs en de diverse soorten medewerkers bij elkaar werden gebracht en in discussie gingen over een aantal vragen:
Wat is ieders idee, belang en betekenis bij dit project? Wat wordt van de ander verwacht en welke ideeën bestaan daarover? Hoe komen we tot een algemeen gedeelde toekomstbeeld en hoe past daar ieders rol in tijdens de opzet en implementatie?
In feite gaat het hier ook om hetzelfde: sturen op basis van horizontale en verticale dialoog met ruimte en respect voor de consequenties en betekenissen die daarbij een rol (kunnen) spelen. Het is overigens volstrekt denkbaar dat hier ook externe organisaties bij worden betrokken. Denk aan een aantal klanten van de in dit hoofdstuk genoemde cafés maar ook bijvoorbeeld, bij een gemeente die nadenkt over de WMO, aan externe instellingen zoals jeugdzorg, politie en wijkzorg. 4 – KLEINE TOEPASSINGEN De kleinste toepassingen zijn het makkelijkst te organiseren. Maar ze vergen wel ook voorbereiding van minimaal twee partijen: leiding en medewerker. Het gaat dan om keuzes als vragen zoals: Denk je dat je werk beter kan? En denk je dat je een of meer ideeën het komend half jaar kan realiseren? Wat houdt da0t tegen en welke factoren en acties zouden het mogelijk maken? Kennen we voorbeelden van projecten en processen die goed lopen? Welke factoren zijn daarbij van belang? Kunnen we die toepassen op andere projecten? 5 – DE KRACHTTOEPASSING Voor een aantal succesvolle Amerikaanse bedrijven, zoals bijvoorbeeld IBM, heeft Cooleridge de bekende suggestie om medewerkers in hun kracht te zetten vertaald naar teams en organisaties. De basisveronderstelling is dat herkenning en erkenning van de eigen bestaande sterke punten een goede basis kan vormen voor ontwikkeling en vernieuwing. Het voordeel daarvan is meteen dat die vernieuwing als een ontwikkeling wordt gezien, en niet als een verandering. De mensen nemen immers mee wat goed is. Het aardige van deze aanpak is dat hij goed kan worden ingevuld door story-telling. Als bijvoorbeeld drie personen (al of niet groepsgewijs) een verhaal weten te vertellen over hun inzet en successen in hun werk is het voor de overige deelnemers niet moeilijk om daar de kracht- en motivatie-elementen in te herkennen, te benoemen en die te delen of daar wat aan toe te voegen.
Wat zijn onze huidige krachten? Welke daarvan kunnen we gebruiken voor de uitdagingen in de toekomst? Wat zijn de krachten en succes-elementen in het beeld wat we van de toekomst hebben? Welke concrete mogelijkheden zien we daarvoor de komende weken en maanden?
7 De MTOBeter-meter Samenvatting De MTOBeter-meter onderscheidt zich in een aantal opzichten van andere scans gericht op inzetbaarheid en medewerkerstevredenheid. Tweezijdige energie De kern van het achterliggend model is dat er niet alleen naar de medewerker wordt gekeken maar ook naar de organisatie. De medewerker heeft behoefte aan inzetbaarheid. En de werkgever heeft behoefte aan feitelijke inzet en toegevoegde waarde. Het gaat dus om een tweezijdige relatie. De vraagstelling houdt daar rekening mee. Is de werknemer gezond genoeg, voldoende competent en heeft hij goede zin in zijn werk? En andersom: maakt de werkgever voldoende gebruik van de competenties en ambities van de medewerker en investeert hij in onderhoud en verbetering? Tweezijdige verbetering Een tweede verschil is dat niet wordt volstaan met het beoordelen van een situatie: er wordt ook gevraagd naar het wat en hoe van verbetermogelijkheden. De meest voorkomende vraag bij metingen: wat kunnen of moeten we hier mee, wordt dus al in de meting zelf beantwoord. Het woord Beter van de MTO-Beter-meter bevat de drie belangrijkste aspecten: het gaat om het verbeteren van Beweging en Energie binnen organisaties. Tweezijdig inzicht In veel metingen wordt naar het oordeel van werknemers over werk en management gevraagd. Dat is ontoereikend voor beleid. In de MTOBeter-meter wordt ook naar de inhoud en achtergrond van de ambities van de werknemers gevraagd. Aan werknemers geeft dat inzicht in hun positie en loopbaanmogelijkheden. Aan werkgevers geeft het inzicht in de energiebronnen en motivatoren van hun medewerkers. En aan de mate waarop ze daar al goed op nog beter op in kunnen springen. Tweezijdige verbeterplannen In de wetenschap is het gebruikelijk iets te willen weten. In de bedrijfskunde is het gebruikelijk iets te willen weten om daar iets mee te willen doen. De MTOBeter-meter voldoet aan de wetenschappelijke wensen maar is daarnaast de eerste die ook meet wat de verbeter- ideeën zijn van werknemers t.a.bv. hun eigen inzetbaarheid en de prestaties van de teams en afdelingen waar ze werken. Een gezamenlijk doel Het komt voor dat organisaties gewoonweg willen weten of en in hoeverre hun medewerkers tevreden zijn. De MTOBeter- meter antwoord geeft daar eveneens antwoord op. Maar gaat dan nog een stap verder. Het antwoord waar het eigenlijk om draait is dat: wat is er nodig om met plezier goed te willen werken en goed te presteren? Nu en in de toekomst. Eigenlijk ligt daar de waarde van de Betermeter.
Individuele en groepsrapportages Werknemers en organisaties hebben ieder eigen en samen ook een gedeelde verantwoordelijkheid om inzetbaarheid, prestatievermogen en feitelijke prestaties te onderhouden en te verbeteren De MTO-Beter-meter geeft daarom zowel persoonlijke als op de organisatiegerichte rapportages. Beiden kunnen overigens ook los van elkaar worden ingezet.
De gang van zaken rond een meting De MTOBeter-meter wordt tot maart 2015 alleen ingezet door de samenwerkende adviseurs die zijn terug te vinden op vroolandadvies.nl, vanlimptenco.nl en de naaw.nl. Het is de bedoeling de meter na die proefperiode breder beschikbaar te maken. Het onderstaand actieschema is alleen bedoeld als eerste handreiking. Aanpassing is mogelijk. De meting wordt in de regel voorafgegaan door een gesprek met de opdrachtgever. Daarin worden doelstellingen en ambities van de opdrachtgever gematched met de mogelijkheden van de meting. Bij de rapportage zijn er verschillende mogelijkheden:
Er worden wel of niet individuele rapportages – per mail – verstuurd naar iedereen die de meting heeft ingevuld. Bij de uitslagen wordt informatie gegeven over de betekenis en de actiemogelijkheden ervan. De rapportage wordt daarnaast begeleid door een kleine gebruiksaanwijzing. Op afspraak kan worden geregeld dat er interne of externe adviseurs/professionals klaar staan om op verzoek individuele invullers – medewerkers, leidinggevenden of directieleden – van advies te voorzien. Er worden een of meer organisatie/groepsrapportages gemaakt. In de regel worden deze door een adviseur samengesteld en van opmerkingen voorzien. Deze rapportage kan – al of niet na een voorbespreking, maatwerk is belangrijk – worden aangepast en gepresenteerd of in discussie worden gebracht bij belangstellenden vanuit de opdrachtgever-organisatie. Daarbij mag een aanpakadvies worden verwacht. Of en hoe en in hoeverre onze adviseurs vervolgens een eventueel geplande verbeteraanpak ondersteunen is onderwerp van overleg. Uiteraard zijn onze adviseurs bereid en in staat tot begeleiding, ondersteuning en/of implementatie van een verbeterproces.
Inhoudelijk overzicht van de MTOBeter-meter Zekerheid is niet langer een rots waarop een medewerker kan bouwen. De eisen en verwachtingen en zelfs de mogelijkheden van werkgevers zijn in verandering. De inzetbaarheid van medewerkers – en zeker de duurzame inzetbaarheid – is daarom een onderwerp om geregeld over na te denken. En waar nodig, aan te werken. De vertrekpunten daarbij zijn simpel en hebben betrekking op: Onderwerpen om over na te denken De fysieke en mentale gezondheid
Kernpunten Kunnen we het?
De competenties van de medewerker
Kennen we het 1?
De ervaringen van de medewerkers Betrokkenheid en energie
Kennen we het 2? Heb en krijg ik voldoende ervaring? Zinvolheid en belang van het werk
De ambities van een medewerker
Willen we het, werken we met plezier?
De flexibiliteit van een medewerker
De toekomst: kan ik mee met de ontwikkeling die gaande is? Is er vraag naar? Wordt het nu en straks gewaardeerd? Wil hij meedenken over verbetering?
De toegevoegde waarde van zijn inzetbaarheid De motivatie van de medewerker
En daarnaast is er de organisatiekant. Iemands inzetbaarheid kan in orde zijn, voor goede prestaties is meer nodig. Onderwerpen om over na te denken Zijn de targets en verwachtingen duidelijk en concreet? Zijn arbeidsomstandigheden en hulpmiddelen voldoende? Is de belasting in balans met de belastbaarheid? Worden de prestaties van de medewerker gewaardeerd? Hoe is match tussen de ambities van de medewerker en de ambities waar de organisatie om vraagt? Worden de ideeën van medewerkers gevraagd en gewaardeerd Wordt er in de medewerker geïnvesteerd?
Kernpunten Doelen, targets, concrete criteria Overbodige belasting verwijderen, verbetering werkprocessen, meer resultaat gericht werken Balans in het werk (tijd, tempo, complexiteit, stress en energie) Feedback, zelfvertrouwen, energie Werken met plezier, presteren met plezier
Verbinding, groei, resultaatverbetering De balans tussen vragen en geven van energie en verbinding
Kernpunten van de twee reeksen vragen zijn eigenlijk drie basisvragen: Is de inzetbaarheid van de medewerker voldoende? Wat is het niveau van de energie die de medewerker aan de organisatie geeft? Wat is het niveau van de energie die de organisatie in de medewerker steekt. Energiescore van de medewerkers maar ook een score van de organisatie De MTOBeter-meter is daarmee ook de enige meting die niet alleen het energieniveau van de medewerk(s) bepaalt maar ook een energiescore van de organisatie aangeeft. De basis daarvoor ontstaat omdat in de vragenlijst de ambities van de medewerker gematched worden met de ambities waar de organisatie behoefte aan heeft. Dat heeft voordelen. In de eerste plaats wordt duidelijk wat de motivaties zijn van de medewerkers zijn in het werk. En in de tweede plaats geeft het zicht op de criteria ’s die medewerkers hanteren bij het beoordelen van het werk. En tenslotte geeft het medewerker en organisatie zicht op welke verlangens en ambities de huidige en toekomstige resultaten van de organisatie zijn gebouwd
Duurzame inzetbaarheid en duurzaam prestatievermogen Voor duurzame inzetbaarheid is het nodig om naar de toekomst te kijken. Om het grijpbaar te houden hangteren we daarbij een periode van ongeveer drie jaar. Centraal staat weer de tweezijdige relatie tussen medewerker en organisatie. Het grote voordeel van de vragen bij de MTOBeter-meter is dat ze richting geven aan verbeter-aanpakken, zowel voor de medewerker zelf als voor de organisatie. Enkele onderwerpen zijn gericht op verschillende aspecten van de tweezijdige relatie. De
belangrijkste zijn echter gericht op gezamenlijk beter presteren. Op die manier worden duurzame inzetbaarheid van de medewerker en duurzame prestatie van de organisatie verenigd.
De MTOBeter-meter geeft antwoord op de volgende vragen Tweezijdige aandachtspunten Onderwerpen vanuit de werknemer Onderwerpen vanuit de organisatie Hoe zie ik mijn fysieke en psychische Werkt de organisatie mee bij aanpassing aan belastbaarheid over drie jaar? mijn mogelijkheden? Wat kan ik daar zelf aan doen? Heb ik voldoende vertrouwen in mijn Helpt de organisatie mee met toekomstig werkvermogen? toekomst/loopbaanplannen van de Hoe kan ik zelf dat verbeteren? medewerker? Wil ik bij deze organisatie blijven, doorgroeien Biedt de organisatie toekomst? of wordt het tijd te vertrekken? Kan ik zelf verbeterplannen maken mof is het beter dat samen met de leiding te doen? Onderwerpen om over na te denken Waaraan moeten we werken wil ik mijn inzetbaarheid onderhouden en/of vergroten? Waaraan moeten we werken om het prestatieniveau te onderhouden of te vergroten? Worden de prestaties van de medewerker gewaardeerd?
Kernpunten Werkcondities, competenties, ervaring opdoen, leren, overlegverhoudingen, energiebronnen vergroten Werkprocessen verbeteren, meer sturen op waardering van klanten/afnemers Feedback, zelfvertrouwen, energie
