Samen werken aan een schoon Rivierenland
Strategisch bedrijfsplan 2011-2015 Verzakelijkte AVRI zorgt voor trendbreuk: ‘een schoner Rivierenland tegen lagere kosten’
1 juni 2011 1
Inhoudsopgave Samenvatting
1
1
Inleiding
3
2
Missie en visie van AVRI
5
2.1 2.2 2.4 2.3
Missie Visie Kernwaarden Positie AVRI ten opzichte van overheid en bedrijfsleven
5 5 6 6
3
Strategie verzakelijkte AVRI
7
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5
Vanuit kracht inspelen op ontwikkelingen Behoud van continuïteit vereist aanpassing Zeven strategische doelstellingen 3.3.1 Duurzame inzetbaarheid medewerkers 3.3.2 Transparante bedrijfsvoering 3.3.3 Lagere lasten voor onze burgers 3.3.4 Lagere kosten voor onze gemeenten 3.3.5 Duurzaam en winstgevend ingerichte Meersteeg 3.3.6 Maatschappelijk betrokken in regio Rivierenland 3.3.7 Milieubewust ondernemen Wat doen we niet? Wat schiet de individuele medewerker op met dit plan?
7 9 9 10 11 12 14 15 16 17 18 18
4
Programmamanagement geeft sturing aan uitvoering strategie
19
4.1 4.2 4.3
INK-model Planning en control Programma’s
19 19 19
5
Financiën en organisatie
20
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
Administratie Begroting Inrichting organisatie Plaats van IBOR binnen AVRI Mandaten
20 20 21 21 21
Ruimte voor ontwikkeling Begin 2010 heeft het Algemeen Bestuur van Regio Rivierenland (AB) ervoor gekozen om AVRI te verzakelijken, met als doel AVRI de mogelijkheid te geven om bedrijfsmatiger te werken en haar slagkracht te vergroten. AVRI wil de kansen die ze hierdoor krijgt benutten voor de gemeenten in Regio Rivierenland en haar inwoners. De achterliggende motivatie is het zeker stellen van de continuïteit van het bedrijf, want de omgeving verandert snel en wie zich daar niet tijdig op aanpast is niet toekomstbestendig. Daarnaast voelt AVRI als overheidsbedrijf de maatschappelijke verantwoordelijkheid om daar waar mogelijk het algemeen belang te dienen. Daarom wil AVRI bij haar passende maatschappelijke opgaven oppakken.
Samenvatting Koers AVRI
Het management van AVRI heeft behoefte aan een kader voor haar dagelijkse besluitvorming en aan duidelijke doelen voor haar personeel. Daarom is het voorliggende strategisch bedrijfsplan (2011-2015) opgesteld. In dit plan is de koers van AVRI steviger en scherper aangezet:
A VRI gaat bedrijfsmatiger werken en zich ontwikkelen tot een bedrijf dat niet alleen de afvaltaak uitvoert voor gemeenten, maar ook samenwerkt met gemeenten en inwoners om de totale buitenruimte schoon te houden.
Met deze koers willen we het belang van onze primaire klanten dienen: de gemeenten en burgers in Regio Rivierenland. Deze keuze houdt ook in dat AVRI een tweetal andere mogelijke strategische opties laat vallen. Enerzijds om voldoende te kunnen focussen, anderzijds omdat die opties niet het belang van de primaire klant dienen. Zo gaat AVRI zich met haar dienstverlening niet richten op gemeenten buiten Regio Rivierenland. Het huidige schaalniveau voldoet ruimschoots om efficiënt te kunnen werken. Tevens gaat AVRI zich niet richten op (verticale) uitbreiding van haar activiteiten in de afvalketen, zoals de technische verwerking van afvalstromen. Er zijn marktpartijen die dat beter kunnen en bijbehorende risico’s beter kunnen beheersen.
1
Zeven strategische doelstellingen Om uitvoering te geven aan de geformuleerde strategie zijn zeven strategische doelstellingen geformuleerd. Bij elke doelstelling zijn meetbare doelen toegevoegd die de benodigde inhoud geven aan de strategische doelstelling en deze concreet maken: 1. Duurzame inzetbaarheid medewerkers: • Geïmplementeerd personeelsbeleid bestaande uit: strategische personeelsplanning, strategisch opleidingsplan, competentiemanagement en gezondheidsmanagement. 2. Transparante bedrijfsvoering: • Rapportages op basis van KPI’s • Geactualiseerd en geïmplementeerd managementsysteem • Meerjarenbegroting 2012-2015 • AVRI-specifieke administratie • Productenboek met kostprijzen per product • Begroting met duidelijke scheiding tussen basispakket en pluspakket 3. Lagere lasten voor onze inwoners: • 20% reductie van de kosten die de grondslag vormen voor de afvalstoffenheffing. 4. Lagere kosten voor onze gemeenten: • 1 miljoen euro structurele kostenbesparing voor deelnemende gemeenten op het gebied van beheer van de openbare ruimte. 5. Duurzaam en winstgevend ingerichte Meersteeg: • 450.000 euro winst • Verdubbeling grondstofproductie 6. Maatschappelijk betrokken in Regio Rivierenland: • Werk voor 25 mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt • 10 jaarlijkse MBO-projecten van AVRI 7. Milieubewust ondernemen: • Visie op duurzaam en toekomstbestendig afvalscheiding- en inzamelsysteem • 300 ton besparing op de CO2-uitstoot van de eigen bedrijfsvoering • 8500 ton CO2-reductie als gevolg van te behalen milieuwinst • 100% duurzame inkoop
Resultaat in 2015 Dit plan biedt meerwaarde voor gemeenten, burgers en medewerkers van AVRI. AVRI gaat gemeenten helpen aan een schonere openbare ruimte tegen lagere kosten. Voor de burgers gaat AVRI zorgen voor een lagere afvalstoffenheffing. De medewerkers krijgen meer baanzekerheid, kansen op ander werk, vergroting van inzetbaarheid en plezier in het werk. Ten behoeve van het algemeen belang neemt AVRI middels dit plan haar verantwoordelijkheid in het sluiten van grondstofkringlopen en werkt AVRI op een maatschappelijk betrokken wijze. Uitvoering van dit strategisch bedrijfsplan moet er toe leiden dat AVRI in 2015 een robuust en regionaal opererend overheidsbedrijf is, dat op efficiënte wijze uitvoering geeft aan het schoonhouden van de buitenruimte, dat kansen benut om invulling te geven aan belangrijke maatschappelijke doelen en waar belanghebbenden (medewerkers, burgers, bestuurders van gemeenten en samenwerkingspartners) uitgesproken trots en tevreden over zijn!
23
AVRI is een uitvoerende dienst van Regio Rivierenland en is in 1989 opgericht om het afval van de gemeenten in Regio Rivierenland in te zamelen.
1 Inleiding
Na een poging van AVRI om te verzelfstandigen in de vorm van een N.V. (gedurende de periode 2004-2008), heeft het Algemeen Bestuur (AB) van Regio Rivierland in 2010 ervoor gekozen om de relatie met AVRI te verzakelijken. Deze verzakelijking heeft tot doel te komen tot een meer bedrijfsmatige wijze van werken en het vergroten van de slagkracht van AVRI. De verzakelijking omvatte de volgende keuzes: • Een scheiding tussen opdrachtgever en opdrachtnemerschap. Hierdoor ontstaat een zuivere contractrelatie waar dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) de basis vormen voor de uitvoering en de budgetten. Het opdrachtgeverschap (voor het basispakket) wordt daarbij belegd bij de programmaraad en het opdrachtnemerschap bij AVRI. Deze scheiding vergroot de efficiëntie en effectiviteit van AVRI. • Ruimere mandaten voor AVRI (portefeuillehouder en directeur) om bedrijfsmatiger te kunnen werken. • Eigen inrichting van middelen. De dienstverlening van AVRI vraagt om op de sector toegesneden personeel, kennis en middelen. Bijvoorbeeld P&O, administratie, communicatie, control, ICT, juridische ondersteuning, etcera. AVRI heeft de vrijheid om daar waar afval- of beheerspecifieke kennis of middelen nodig zijn, de benodigde ondersteuning zelf in te richten. Hierdoor is AVRI in staat haar doelstellingen effectiever en efficiënter te bereiken. • Een aparte begroting en jaarrekening. De ontvlechting van de administratie van AVRI van de administratie van de Bestuursdienst moet zorgen voor de benodigde transparantie en biedt tevens de benodigde basis voor een bedrijfsmatige sturing en verantwoording. De implementatie van de verzakelijking van AVRI heeft grotendeels in de loop van 2010 zijn beslag gekregen. Slechts een beperkt aantal projecten moet nog worden afgerond. In de zomer van 2010 ontstond, als vervolg op de keuze tot verzakelijking, bij AVRI de wens om te komen tot een nieuw strategisch bedrijfsplan 2011-2015. Dat plan moet zorgen voor het benodigde richtinggevende kader waarbinnen het MT dagelijks haar keuzes maakt. Dit plan is vervolgens in het najaar van 2010 opgesteld door het MT samen met de portefeuillehouder van AVRI (destijds gepresenteerd in een PowerPoint presentatie) en is gebaseerd op de kansen en verbetermogelijkheden die gesignaleerd zijn in gesprekken met medewerkers, bestuurders en enkele afvalinzamelende bedrijven in Nederland. Een strategisch bedrijfsplan moet uiteindelijk ook worden gedragen door de medewerkers, de ondernemingscommissie (OC) en door het AB. Daarom is de PowerPoint presentatie van het strategisch bedrijfsplan van oktober 2010 vertaald in het hier voorliggende geschreven strategisch bedrijfsplan 2011-2015. Een leesbaar en begrijpelijk document biedt personeel en het Algemeen Bestuur duidelijkheid over de koers van AVRI en biedt tevens houvast aan het personeel ten behoeve van het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Bij het tot stand komen van dit plan zijn naast het managementteam ook de OC en teamleiders betrokken en hebben de beleidsadviseurs bij AVRI in diverse werkgroepjes meegewerkt aan het meetbaar maken van de strategische doelstellingen en het opstellen van Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s). Op deze wijze is ervoor gezorgd dat het bedrijfsplan ook gedragen wordt door het eigen personeel. Dit vergroot de kans op realisatie. Omdat er bij de presentaties van het plan richting personeel en richting programmaraad en diverse raden en colleges van gemeenten al sprake was van enthousiasme over de aangescherpte koers van AVRI, heeft AVRI zich reeds voor de definitieve
3
vaststelling van dit plan gereed gemaakt zo snel mogelijk van start te kunnen gaan. Zoals eerder gemeld aan het Algemeen Bestuur zijn er zelfs al deelresultaten bereikt. Ten behoeve van de te bereiken transparantie in de bedrijfsvoering zijn na de zomer van 2010 al stappen gezet met als resultaat een op AVRI ingerichte administratie, een inzichtelijke begroting en een productenboek waarbij per product de kosten aangegeven zijn, zodat zowel AVRI als haar bestuurders de prestaties kunnen benchmarken. Tevens is er geïnvesteerd in cursussen en trainingen voor personeel en teamleiders. Mede als gevolg van bovenstaande acties is 30 euro bespaard op de grondslag voor de afvalstoffenheffing, waarmee een eerste stap gezet is in het behalen van doelstelling 3 (‘lagere lasten voor onze inwoners’). Tevens zijn ten behoeve van de verlaging van de lasten van gemeenten (middels dienstverlening van AVRI op het gebied van beheer openbare ruimte, paragraaf 3.2.3) al enkele pilotprojecten gestart (o.a. IBOR+ in de wijk Terweijde van Culemborg). Deze eerste successen maken duidelijk dat AVRI daadwerkelijk uitvoering geeft aan haar eigen plannen en illustreren tevens dat dit plan niet alleen ambitieus is, maar ook haalbaar. Onderliggend plan en de al bereikte resultaten maken duidelijk dat AVRI de mogelijkheid om bedrijfsmatiger te werken wil benutten en de toegenomen slagkracht wil inzetten ten dienste van de gemeenten in regio Rivierenland en haar inwoners. Belangrijk is om te beseffen dat zowel de gekozen richting in dit strategische plan, als de voortvarende start van AVRI in 2010, mogelijk gemaakt zijn door de keuze van het Algemeen Bestuur van Regio Rivierenland om AVRI te verzakelijken. De keuze van de regio om daarnaast haar eigen bestuurstructuur te versimpelen (bijvoorbeeld een kleiner AB) en te verbeteren (zoals oprichting van programmaraden als opdrachtgever), versterkt de bestuurskracht van Regio Rivierenland en heeft daarnaast tevens een positieve uitwerking op de slagvaardigheid van AVRI en de andere uitvoerende diensten.
Leeswijzer In hoofdstuk twee van dit strategische bedrijfsplan zijn missie, visie en positie van AVRI aangegeven (zie figuur 1). Vervolgens is beschreven welke koers AVRI gaat varen en welke strategische doelstellingen gekozen zijn om invulling te geven aan die koers. Daarbij is per doelstelling aangegeven waarom voor deze doelstelling gekozen is en hoe de aanpak eruit ziet. Een visie op afvalinzameling is heel bewust geen onderdeel van dit strategisch bedrijfsplan (zie paragraaf 3.2.5). In hoofdstuk vier is toegelicht dat AVRI de uitvoering van haar strategie gaat vormgeven via programmamanagement. In het laatste hoofdstuk wordt ingegaan op de randvoorwaarden (financiën en de organisatorische aspecten) van dit plan.
Missie
Waarom we bestaan Primaire functie. Permanente opdracht
Visie
Wat we willen zijn Ambitieus gedeeld beeld van de toekomst
Kernwaarden
Waar we in geloven Waarden en normen van de organisatie. Ethisch kompas
Strategie
Wat moeten we doen. Aanpak KSF’s en Doelstellingen Scenario’s, maatregelen
Mensen
Middelen
Structuur
Cultuur
Figuur 1: De strategiepiramide
45
Ketens
Bouwstenen
Resultaten
‘AVRI is een klantgerichte overheidsorganisatie die op een duurzame wijze regionaal het afval inzamelt en in nauwe samenwerking met de regiogemeenten en haar inwoners Rivierenland schoonhoudt.’
2 Missie en visie van AVRI 2.1 Missie
Bij het besluit van het Algemeen Bestuur van Regio Rivierenland (februari 2010) om AVRI te verzakelijken heeft AVRI van het bestuur de ruimte gekregen om bedrijfsmatiger te werken en haar dienstverlening uit te breiden. De missie van AVRI is als gevolg hiervan verbreed en luidt als volgt: ‘AVRI is een klantgerichte overheidsorganisatie die op een duurzame wijze regionaal het afval inzamelt en in nauwe samenwerking met de regiogemeenten en haar inwoners Rivierenland schoonhoudt.’ In de communicatie gebruikt AVRI ook een slogan die de kern van deze missie bevat: ‘Samen werken aan een schoon Rivierenland’
2.2 Visie In de visie van AVRI is beschreven hoe AVRI succesvol invulling wil geven aan het bereiken van haar missie: ‘AVRI transformeert van afvalinzamelaar tot grondstofleverancier als gevolg van de groeiende behoefte van de maatschappij aan grondstoffen en de eindigheid van primaire grondstoffen. Het afvalbeleid zal dan ook vooral gericht worden op het doel om zo weinig mogelijk afval te verbranden en er voor te zorgen dat zo veel mogelijk afval weer opnieuw als grondstof kan worden gebruikt. AVRI verandert daarnaast van een bedrijf dat niet alleen de afvaltaak uitvoert voor gemeenten, maar ook samenwerkt met gemeenten en inwoners om de totale buitenruimte schoon te houden. Het door AVRI op regionaal niveau geïntegreerd uitvoeren van de inzameling van afval en beheer en reiniging van de openbare ruimte, levert de gemeenten namelijk meer kwaliteit tegen lagere kosten en maakt van AVRI een robuust bedrijf waar gemeenten trots op zijn. AVRI beschikt al over belangrijke interne succesfactoren die nodig zijn om dit doel te bereiken: logistiek en gedragsturing als kerncompetenties van AVRI, de potentie om integraal aansturing te geven aan de diverse uitvoeringsdisciplines, voldoende schaalgrootte voor het bereiken van efficiency en kennis van beeldsystematiek. Belangrijke externe factoren, zoals de bezuinigingsdruk bij gemeenten en de tendens bij gemeenten om zich te concentreren op regie in plaats van uitvoering, katalyseren de voorgenomen ontwikkeling.
5
2.3 Kernwaarden Bij de uitvoering van de missie en het realiseren van doelstellingen gelden de volgende kernwaarden voor onze mensen en ons bedrijf: Betrokken (bij het bedrijf en bij de regio) Klantgericht Duurzaam Deze waarden zijn bewust gekozen. Ze dragen bij aan het invullen van onze missie en de medewerkers van AVRI vinden deze waarden belangrijk.
2.4 Positie AVRI ten opzicht van overheid en bedrijfsleven AVRI voert niet alleen werkzaamheden uit voor de overheid, maar voert ook commerciële activiteiten uit voor het bedrijfsleven. Daarom is het zinvol om duidelijk te maken waar AVRI primair voor staat en waar de focus van onze bedrijfsvoering ligt. In de volgende alinea wordt beschreven waar de focus ligt en waar de commerciële werkzaamheden toe dienen. AVRI is een overheidsbedrijf gericht op publieke dienstverlening (afvalinzameling en beheer & reiniging van de openbare ruimte) voor de gemeenten en burgers in regio Rivierenland. Daarnaast voert AVRI in beperkte mate ook commerciële activiteiten uit. Deze activiteiten (met name bedrijfsafval en de Ontwikkel BV) richten zich op het zo goed mogelijk benutten van beschikbare middelen en vormen een beperkt onderdeel van de bedrijfsvoering en de omzet. De winst uit deze commerciële activiteiten komt ten goede aan de burger. Indirect door te investeren in de verdere ontwikkeling van AVRI (innovatie, verduurzaming en maatschappelijk betrokken ondernemen) en direct door de overblijvende winst te gebruiken ten gunste van verlaging van de afvalstoffenheffing. Daarmee zijn de commerciële activiteiten van AVRI dienend aan haar hoofdtaak: publieke dienstverlening op het gebied van afvalinzameling en beheer openbare ruimte.
67
3 Strategie verzakelijkte AVRI 3.1 Vanuit kracht inspelen op ontwikkelingen De wereld om ons heen staat niet stil. Dat geldt al zeker in de afvalbranche waar de technologische, beleidsmatige ontwikkelingen snel gaan en internationale marktverhoudingen soms snel kunnen wijzigen. Die ontwikkelingen betekenen dat AVRI ook niet stil kan staan, maar moet inspelen op de veranderingen. Want wie zich niet aanpast en ontwikkelt, verliest langzaam terrein. Uiteindelijk komt in een dergelijke situatie het moment waarop je niet meer zelf invloed kunt uitoefenen op je toekomst, maar dat anderen de benodigde beslissingen voor je nemen. Als je als werknemer en als bedrijf de ambitie hebt om in de toekomst een rol van betekenis te blijven spelen, dan is aanpassing op de veranderende omgeving dus vanzelfsprekend. Hieronder volgt een opsomming van ontwikkelingen. De ene ontwikkeling is een kans, de ander een bedreiging. Of een ontwikkeling een kans is, of een bedreiging hangt grotendeels af van je perspectief. De volgende ontwikkelingen kunnen direct of indirect op AVRI van invloed zijn: • B ezuinigingen gemeentelijke overheden. De bezuinigingsopgave is voor veel gemeenten groot. In diverse gemeenten voelen de burgers deze bezuinigingen uiteindelijk ook in hun eigen portemonnee. Direct als gevolg van stijgende lokale heffingen (bijvoorbeeld OZB) of indirect (bijvoorbeeld hogere lidmaatschapkosten van verenigingen). Voor een deel van de gemeente is de opgave zo groot, dat zij opnieuw de discussie voeren welke taken zij zelf als gemeente willen blijven uitvoeren en welke zij uitwillen besteden. Het beheer van de openbare ruimte zal daarbij in veel gevallen een onderdeel van die discussie zijn. • T aakgerichtheid versus resultaatgerichtheid. Binnen de overheid is de trend zichtbaar dat overheden overgaan van sturing op taken naar sturing op resultaat. In het beheer van de openbare ruimte betekent dat bijvoorbeeld sturing op beeldkwaliteit in plaats van sturing op reinigingsfrequentie. • U itvoering versus regie. Overheden gaan steeds meer over tot het voeren van regie op de uitvoering van taken in plaats van het zelf uitvoeren van taken. Voor afvalinzameling betekent dat bijvoorbeeld het uitbesteden van afvalinzameling aan derden, in plaats van het hebben van een eigen afvalinzamelingsbedrijf. • P rivatisering. Voor uitvoeringsorganisaties van de overheid, die achterblijven qua resultaten of de kosten niet onder controle krijgen, wordt nog al eens gekozen voor privatisering. De achterliggende gedachte is dat de benodigde veranderingen vervolgens vanzelf plaatsvinden onder druk van marktwerking. Afgelopen jaren heeft dit met name gespeeld in het openbaar vervoer en bij de energiebedrijven. In mindere mate vindt privatisering ook in de afvalmarkt plaats.
7
• D emografische ontwikkelingen. De vergrijzing van en de krimp van de (beroeps)bevolking hebben komende jaren invloed op beschikbaarheid van personeel (‘war on talent’). Tegelijkertijd is er nog steeds een groep mensen die wel wil werken, maar als gevolg van een beperking geen plek op de arbeidsmarkt kan veroveren. Hier ligt een belangrijke regionale opgave. • Internationalisering. De afvalmarkt is steeds meer onderhevig aan wetgeving vanuit Europa. Daarnaast fuseren sommige private bedrijven waardoor er grote internationaal actieve afvalbedrijven ontstaan. Ook de prijzen van grondstoffen, zowel primair (bijvoorbeeld olie) als secundair (o.a. papier) zijn conjunctuurgevoelig en aan sterke schommelingen onderhevig. Deze volatiliteit vraagt om aanpassingen in de werkwijzen binnen de afvalsector. • W et- en regelgeving. Naast de nieuwe stroom aan regelgeving uit Europa is ook de Nederlandse afvalwetgeving nog steeds in ontwikkeling. Van sommige onderdelen, zoals bijvoorbeeld de kunststof inzameling, is de nabije toekomst nog onduidelijk. Dit vraagt om flexibiliteit. • T echnologie. Technologische ontwikkelingen gaan steeds sneller en de economische levensduur van producten neemt steeds verder af. Tevens neemt de samenhang tussen systemen toe (bijvoorbeeld in de ICT) en worden ze steeds complexer. Wie onvoldoende integraal denkt en vooruitkijkt, loopt op tegen hoge kosten van vervroegd af te schrijven investeringen. Toegang tot of beschikking hebben over technologische expertise is dan ook van groot belang. Dit kost veel energie en geld, hetgeen het belang benadrukt van voldoende focus qua werkzaamheden. • D uurzaamheid. Steeds duidelijker wordt het voor burgers en politici dat we ons gedrag (productie en consumptie) moeten wijzigen, als we graag willen dat onze kinderen op dezelfde manier van de aarde gebruik kunnen maken als dat wij dat nu kunnen. De oprakende grondstofvoorraden en de effecten van de uitstoot van stoffen als CO2 en methaan op het klimaat zijn voorbeelden van belangrijke thema’s die deze eeuw niet meer van de politieke agenda zullen verdwijnen en belangrijke impact hebben op de afvalsector. AVRI heeft een tweetal kerncompetenties • Logistiek als kerncompetentie. AVRI heeft veel kennis en ervaring opgebouwd in het optimaliseren van het inzamelen van afval en daarmee de kerncompetentie ‘logistiek’ opgebouwd. • G edragsturing als kerncompetentie. Dankzij de combinatie van het maken van beleid voor de afvalinzameling, het communiceren met burgers over afvalinzameling en de handhaving van het beleid, heeft AVRI kennis en ervaring opgedaan met gedragsturing van burgers. AVRI heeft daarnaast ook enkele andere sterktes en (daarmee samenhangende) zwaktes: • Vakbekwaam en taakgericht. Het personeel is vakbekwaam. Daarbij zijn de medewerkers vooral gericht op de uitvoering van hun taak. Deze operationele houding is van groot belang voor een uitvoeringsbedrijf als AVRI. • R eactief. Het personeel is voor een deel inert (weinig doorstroom) en is overwegend reactief waar het gaat om nieuwe ontwikkelingen. Zonder duidelijke opdracht worden over het algemeen geen nieuwe taken of vervolgacties uitgevoerd. Eigen verantwoordelijkheid en pro-activiteit is meestal beperkt tot de taak waar een persoon voor staat. Die gerichtheid op uitvoering van de taak zorgt ervoor dat vernieuwing weinig aandacht krijgt en geen automatisme is. Dit is deels een logisch gevolg van de kracht van de AVRI organisatie: gewoon zo goed mogelijk je taak uitvoeren. • K lantgericht, betrokken en kostenbewust. Het personeel is klantgericht wat vooral tot uiting komt in de hoge kwaliteit van de dienstverlening die we leveren en de tevredenheid van de burger over onze dienstverlening. Daarnaast is het personeel betrokken bij Regio Rivierenland hetgeen mede tot uiting komt in de wens om een hoge kwaliteit van dienstverlening te leveren aan de burgers. Het leveren van diensten met een hoge kwaliteit zit in de genen van het bedrijf. De medewerkers zijn daarnaast ook kostenbewust, omdat ze zich terdege realiseren dat de klant niet alleen een goede dienstverlening op prijs stelt, maar ook zo laag mogelijke kosten. • Interne focus. Hoewel het personeel klantgericht werkt, ligt de focus vooral intern. Slechts een beperkt deel van de medewerkers is gericht op en verbonden met de wereld om ons heen, zoals regionale samenwerkingspartners, collega-afvalbedrijven, etcetera. Die verbondenheid is onder meer van belang voor de invoering van verbeteringen en vernieuwing. • L age overhead. AVRI heeft een lage overhead, als gevolg van een relatief klein aantal stafleden en een klein MT. Dit wordt ook bevestigd door een recente benchmark van K+V. De lage overhead draagt bij aan een lage kostprijs van de dienstverlening van AVRI.
89
3.2 Behoud van continuïteit vereist aanpassing Het voortbestaan van AVRI is belangrijk voor onze medewerkers. Medewerkers zijn zich ook wel bewust van het belang van continuïteit, mede als gevolg van de mislukte verzelfstandiging van AVRI hetgeen speelde in de periode 2004-2008. Dit betekent dat er een sterk urgentiebesef is om in te spelen op de diverse kansen en bedreigingen zoals genoemd in de voorgaande paragraaf, want wie wil blijven bestaan moet zich aanpassen. Naast het besef dat je moet werken aan je eigen continuïteit, geldt dat je de ruimte die je als bedrijf krijgt om kansen te grijpen en je daarbij passende talenten te benutten ook daadwerkelijk moet gebruiken ten behoeve van het maatschappelijke belang. We zijn tenslotte niet voor niets een overheidsbedrijf. Een aanzienlijk deel van onze medewerkers heeft bewust gekozen voor een overheidsbedrijf als AVRI, juist vanwege de maatschappelijke relevantie. Continuïteit is echter niet alleen van belang voor de werknemers van AVRI, maar als publiek orgaan ook voor de inwoners en de gemeenten in Regio Rivierenland. Dat geldt natuurlijk alleen wanneer AVRI haar (maatschappelijke) doelstellingen op een effectieve en efficiënte manier weet te bereiken. Vanuit de burger en het bestuur gezien is een organisatie namelijk slechts een middel en geen doel op zich. Om de doelen van de werknemers, burgers en gemeenten te blijven dienen en in te spelen op belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen, heeft AVRI voor de middellange termijn haar uitdaging als volgt geformuleerd: In 2015 zijn wij een robuust en regionaal opererend overheidsbedrijf dat op efficiënte wijze uitvoering geeft aan haar afvaltaak en de buitenruimte schoonhoudt samen met gemeenten en inwoners. Daarbij benutten we kansen om invulling te geven aan belangrijke maatschappelijke doelen. Als gevolg hiervan zijn de stakeholders (belanghebbenden) uitgesproken trots op AVRI!
3.3 Zeven strategische doelstellingen Nut en noodzaak van verandering zijn in de vorige twee paragrafen beschreven, net als de uitdaging waar we de komende jaren invulling aan gaan geven. Op basis daarvan past AVRI haar koers aan: AVRI gaat bedrijfsmatiger werker en zich ontwikkelen tot een bedrijf dat niet alleen de afvaltaak uitvoert voor gemeenten, maar ook samenwerkt met gemeenten en inwoners om de totale buitenruimte schoon te houden. Om deze strategie te verhelderen en te operationaliseren heeft AVRI een zevental strategische doelstellingen geformuleerd. Bij elke doelstelling zijn operationele doelen toegevoegd die de benodigde inhoud geven aan de strategische doelstelling en deze meetbaar maken. Het betreft de volgende strategische doelstellingen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Duurzame inzetbaarheid medewerkers Transparante bedrijfsvoering Lagere lasten voor onze inwoners Lagere kosten voor onze gemeenten Duurzaam en winstgevend ingerichte Meersteeg Maatschappelijk betrokken in Regio Rivierenland Milieubewust ondernemen
Deze doelstellingen moeten leiden tot het bereiken van de geformuleerde uitdaging en invulling geven aan onze missie. Er is daarbij is gekozen voor die doelstellingen die naar verwachting daarop de belangrijkste impact hebben1. AVRI gaat er vanuit dat het bereiken van deze strategische doelstellingen de meest effectieve manier is om de meerwaarde van AVRI te vergroten, de belanghebbenden trots te maken op AVRI en voor het personeel de gewenste continuïteit te waarborgen. De volgorde in de genoemde doelstellingen staat niet voor de mate van belangrijkheid. Wel is er bewust voor gekozen om te starten met het personeelsbeleid, want onze medewerkers spelen een sleutelrol in het bereiken van de overige doelstellingen. Doelstelling twee vormt ook een belangrijke pijler onder de andere doelstellingen, omdat je zonder de juiste informatie niet goed kunt sturen en geen verantwoording kunt afleggen over het al dan niet behalen van doelen. Doelstelling drie gaat vervolgens over het basispakket van AVRI, terwijl doelstelling vier het zogenaamde pluspakket voor gemeenten omvat. Deze doelstelling bevat feitelijk de belangrijkste wijziging in de koers van AVRI, omdat AVRI in het verleden alleen een afvalinzamelingsbedrijf was, maar nu haar dienstverlening wil verbreden naar het beheer van de openbare ruimte. Doelstelling vijf staat genoemd omdat het AB besloten heeft dat de ontwikkeling van de locatie Meersteeg middels de Ontwikkel BV, sterker geïntegreerd gaat worden met de bedrijfsvoering van AVRI en de ontwikkeling van de locatie tevens een aantal mooie kansen biedt. Doelstelling zes en zeven zijn belangrijke maatschappelijke doelstellingen waarmee AVRI haar meerwaarde nog verder kan vergroten en AVRI deze ook als randvoorwaarde mee wil nemen bij het bereiken van de overige doelstellingen. 1) Heel bewust is er daarom bijvoorbeeld voor gekozen om de kwaliteit van onze dienstverlening niet tot strategische doelstelling te verheffen, omdat er zowel bij inwoners als bestuurders grote tevredenheid heerst over de kwaliteit van de afvalinzameling door AVRI.
9
In de volgende paragrafen worden per abstract geformuleerde strategische doelstelling ook meetbare doelstellingen genoemd, die zowel uitdagend als haalbaar zijn. De meetbaarheid van de strategische doelstellingen zorgt ervoor dat we niet alleen beter focussen, maar ook nog slimmer en gemotiveerder gaan werken. Dit omdat het om heldere concrete doelen gaat, waarvan we de voortgang kunnen monitoren en waarover we tevens kunnen rapporteren. Voor elk meetbaar doel geldt dat het om een structurele verbetering gaat (dus niet om het optellen van resultaten in de jaren 20112015), die op zijn laatst in 2015 in zijn volle omvang gerealiseerd moet worden. Het referentiejaar voor elke doelstelling is 2010. In de navolgende paragrafen is het hoe en waarom van de doelstellingen nader toegelicht.
3.3.1 Duurzame inzetbaarheid medewerkers Meetbaar doel: Geïmplementeerd personeelsbeleid bestaande uit: strategische personeelsplanning, strategisch opleidingsplan, competentiemanagement en gezondheidsmanagement.
Buiten winnen is binnen beginnen. De ontwikkeling van de organisatie vraagt dan ook om ontwikkeling van de medewerkers, want de functies, de gevraagde kennis en benodigde competenties veranderen. Medewerkers moeten in staat zijn om mee te veranderen en zich te blijven ontwikkelen. Het werken aan een brede en duurzame inzetbaarheid van medewerkers is dan ook van belang. Deze doelstelling beoogt medewerkers te krijgen en te houden die pro-actief, gezond, vakbekwaam en gemotiveerd zijn en bijdragen aan de prestaties van AVRI en daarbij aan het verrichten van de werkzaamheden zelf ook meerwaarde ontlenen. Dit is van cruciaal belang om de andere (ambitieuze) doelstellingen te halen. Ten behoeve van het behalen van onze doelstellingen hebben we een ondernemende organisatie nodig waarbij de medewerkers niet alleen beschikken over competenties die bijdragen aan het zo goed mogelijk uitvoeren van hun taak, maar ook over de competentie om zelf initiatieven te nemen om problemen op te lossen en kansen te verzilveren (leiderschap). Ook al liggen die niet altijd direct binnen het eigen taakveld en is samenwerking noodzakelijk om tot nog hogere prestaties te kunnen komen. Samenwerking binnen AVRI, maar ook bijvoorbeeld met regionale partners en andere bedrijven in de afvalsector. Externe gerichtheid van de medewerkers (kijken over de grenzen van de organisatie en de branche heen) is hiervoor belangrijk. Tevens is het van belang om bewust afwegingen te kunnen maken over de impact van eigen acties en besluiten op: ‘people’ (doelstelling 1), ‘planet’ (doelstelling 7) en ‘profit’ (doelstelling 3, 4 en 5). De kans dat we onze strategische doelstellingen gaan bereiken is namelijk het grootst als daar zoveel mogelijk medewerkers aan bijdragen. Bovenstaande is makkelijker gezegd dan gedaan. Neem bijvoorbeeld samenwerking. Dat vraagt om specifiek gedrag, zoals elkaar kennen, respecteren, informeren, feedback geven (confronteren/complimenteren) en afspraken nakomen. Er zijn uiteindelijk genoeg modellen tools en checklisten die het management ter beschikking staan, maar het zijn de medewerkers die het verschil bepalen tussen het bereiken van ‘gewone’ doelstellingen en ambitieuze doelstellingen. Investeren in de ontwikkeling van onze eigen medewerkers is dan ook noodzakelijk en het waard om als aparte strategische doelstelling te worden opgenomen in dit plan. Daarbij geven we niet alleen aandacht aan competenties die nodig zijn bij de uitvoering van werkzaamheden, maar ook aan perceptie en houding aangezien die uiteindelijk bepalend zijn voor gedrag, de uitvoering van taken en het resultaat.
11 10
Managen van Vertrouwen People Manager
Performance Manager Bestuurd orgaan
Gedrag
Bestuurd orgaan
Managen van vertrouwen
KPI’s
Toetsen van resultaat
Leiderschap
Figuur 2: Resultaat dankzij vertrouwen
Een belangrijke succesfactor van AVRI is de open omgang met de medewerkers. Door te luisteren naar ideeën, wensen of weerstand van medewerkers en hier vervolgens ook actie op te ondernemen, hebben medewerkers het gevoel dat ze er toe doen en dat ze serieus genomen worden. Dat zorgt voor vertrouwen (zie figuur 2). Zo kunnen we als AVRI innoveren en onze organisatie ontwikkelen. Tijd die we hier aan het begin van een mogelijke verandering aan besteden, wordt in de toekomst ruimschoots terugverdiend, omdat initiatieven weldoordacht zijn en op draagvlak kunnen rekenen. Op deze wijze zijn in de afgelopen jaren al een aantal belangrijke trajecten succesvol doorgevoerd. We moeten er wel voor waken dat we als gevolg van onze eigen ambities te snel willen doorontwikkelen en onvoldoende tijd nemen om te luisteren. Het management zal de open omgang met de medewerkers als succesfactor dan ook moeten blijven koesteren om de strategische doelstellingen te kunnen behalen. Het ontwikkelen van het management (inclusief teamleiders) is dan ook een hoofdlijn in het strategisch opleidingsprogramma. Naast een strategisch opleidingsprogramma is er ook behoefte aan een update van de functiebeschrijvingen en een adequate beoordeling- en beloningmethodiek die ook een bijdrage moet leveren aan de doorvertaling van strategische doelstellingen tot aan het niveau van de werknemer (prestatiemanagement). Daarnaast zal er specifieke aandacht zijn voor vakbekwaamheid, gezondheid, veiligheid en plezier in het werk. Gezondheidsmanagement zal daarbij met name gericht zijn op het gedrag van de medewerkers. Door meer in te zetten op preventief gezondheidsbeleid, invulling te geven aan vitaliteit, betrokkenheid bij het werk en de productiviteit te bevorderen, gaan het streven naar goede bedrijfsresultaten en het investeren in een goede en gezonde werkomgeving samen. Het voorkomen van uitval voorkomt toekomstige problemen en dat is beter dan genezen. Met behulp van het instrument Strategische Personeelsplanning is het mogelijk de organisatiedoelstellingen te vertalen naar goed personeelsbeleid. Strategische personeelsplanning richt zich op het inzicht krijgen in de relatie tussen personeelsbehoefte en beschikbaarheid en het ontwikkelen van scenario’s voor het oplossen van problemen. Met de inzet van competentiemanagement is het mogelijk de kerncompetenties van de organisatie te vertalen naar de benodigde kennis, vaardigheden, persoonlijkheid en motivatie van de medewerkers. Competentiemanagement is vooral een middel om de organisatie én de mensen in samenhang te ontwikkelen. Competentiemanagement richt zich op het verkrijgen van de benodigde competenties bij de werknemers, om de doelstellingen van de organisatie op de korte en langere termijn te kunnen realiseren. Met behulp van competenties gaan we richting geven aan het selecteren, ontwikkelen, beoordelen en belonen van medewerkers.
3.3.2 Transparante bedrijfsvoering Meetbare doelen: - Rapportages op basis van KPI’s - Geactualiseerd en geïmplementeerd managementsysteem - Meerjarenbegroting 2012-2015 - AVRI-specifieke administratie - Productenboek met kostprijzen per product - Begroting met duidelijke scheiding tussen basispakket en pluspakket2
Een transparante bedrijfsvoering is een belangrijk middel om bedrijfsmatig te kunnen werken en zo ook andere belangrijke strategische doelstellingen te kunnen bereiken. Het management heeft namelijk informatie nodig om bedrijfsmatig gezien de juiste beslissingen te kunnen nemen. Bijvoorbeeld beslissingen die genomen moeten worden om de doelstelling ‘Lagere lasten voor de burger’ te behalen. 2) Het basispakket is het minimumpakket aan activiteiten dat AVRI uitvoert voor de regiogemeenten ten behoeve van de uitvoering van de afvaltaak. Het pluspakket staat voor de extra activiteiten die vallen buiten het basispakket. Zowel de extra afvalactiviteiten voor gemeenten, als ook de commerciële activiteiten (bedrijfsafval en locatie) voor bedrijven en de IBOR+-activiteiten voor gemeenten vallen onder de term pluspakket.
11
Een transparante bedrijfsvoering is niet alleen voor het management, maar ook voor bestuurders van groot belang. Zij dragen de eindverantwoordelijkheid voor het functioneren van AVRI. Om die verantwoordelijkheid te kunnen dragen is inzicht nodig in de doelmatigheid en rechtmatigheid van het opereren van AVRI, zodat bestuurders daarop kunnen sturen indien nodig. Hoewel er in het verleden geen klachten waren over de transparantie bij AVRI (begrotingen en rapportages werden altijd zonder commentaar geaccepteerd door het AB) is er volgens AVRI wel degelijk het nodige te verbeteren. Wachten tot er, naar aanleiding van bijvoorbeeld een incident, klachten komen over de transparantie is geen optie. Dan ben je als uitvoerende dienst namelijk te laat om nog verandering aan te brengen in je informatievoorziening. In de inrichting van de informatievoorziening van AVRI zal daarom aandacht besteed worden aan tijdigheid, volledigheid, juistheid en vergelijkbaarheid van gegevens. Het ontvlechten van de administratie van AVRI en de administratie van de bestuursdienst is de belangrijkste voorwaarde voor het bereiken van de beoogde transparantie en voor het inrichten van een bedrijfsvoering die passend is voor AVRI.3 Vervolgens kan gewerkt worden aan betrouwbare stuurinformatie, zakelijke rapportages, navolgbare informatiestromen, eenvoudige organisatie-inrichting (één operationele dienst), heldere begroting en een productenboek met onderbouwde kostprijzen die te benchmarken zijn. Hoewel hier de nadruk ligt op een goed informatiesysteem als basis voor de juiste sturing en verantwoording, houdt een transparante bedrijfsvoering ook in, dat AVRI zowel als organisatie als qua informatie toegankelijk en controleerbaar is voor inwoners, medewerkers, gemeenten, samenwerkingspartners en het Algemeen Bestuur. Tevens zal er aandacht zijn voor ‘compliance’4, klachtregistratie, toedeling van verantwoordelijkheden, beschrijving van bedrijfsprocessen en het opslaan en traceerbaar maken van documenten. Daarbij gaat het ook om pro-activiteit in de informatieverstrekking. Niet alleen aan het bestuur, maar ook binnen AVRI (interne communicatie) en richting de ambtenaren van de aangesloten regiogemeenten en de inwoners van de regio. Zo houden we de betrokkenheid en tevredenheid hoog. De behoefte om op de juiste zaken te sturen, komt ook terug in voorliggend document: de strategische doelstellingen zijn zoveel mogelijk meetbaar gemaakt. AVRI gaat daarnaast ook werken met KPI’s (Kritische Prestatie Indicatoren) als stuurinformatie per doelstelling. Reden van het gebruiken van KPI’s is dat het op deze wijze mogelijk is om maandelijks de prestaties te meten die van belang zijn voor het behalen van een bepaald doel. Zo kunnen we de ontwikkeling van de onderneming als geheel volgen, zodat bijsturing mogelijk wordt als doelen niet gehaald dreigen te worden. Tevens kunnen we met behulp van KPI’s beter rapporteren over de voortgang naar het Algemeen Bestuur en naar de portefeuillehouder van AVRI binnen het AB.
3.3.3 Lagere lasten voor onze inwoners Meetbaar doel: 20% reductie van de kosten die de grondslag vormen voor de afvalstoffenheffing
3) In goede samenwerking met de bestuursdienst heeft deze ontvlechting ondertussen reeds grotendeels plaatsgevonden. 4) Met compliance wordt bedoeld het voldoen aan wet- en regelgeving en aan eigen systemen en normen.
13 12
Een in oktober 2010 door AVRI uitgevoerde analyse heeft aangetoond dat er diverse mogelijkheden liggen om de efficiëntie van de afvalinzameling verder op te schroeven en kansen te benutten die de verwerkingskosten van afval en de inkomsten van de AVRI positief beïnvloeden. Ook liggen er mogelijkheden om hoge reserves af te bouwen en terug te geven aan de burger. Deze kansen moeten we gaan benutten, want de afvalstoffenheffing lag in onze regio in 2010 boven het gemiddelde in Nederland. Door structureel kosten te besparen (onder andere middels mechanisering, aangepast beleid en scherpe contracten voor de afvalverwerking) kan de afvalstoffenheffing komende jaren dalen tot ver onder de gemiddelde afvalstoffenheffing in Nederland (zie tabel 1)5. Hoewel meer dan de helft van de inwoners geen idee heeft wat ze aan afvalstoffenheffing betaalt, zal de inwoner het waarderen als AVRI zich inspant om tot de efficiëntste inzamelaars van Nederland te behoren, waardoor de afvalstoffenheffing verlaagd kan worden. Opgemerkt moet worden dat niet AVRI maar de individuele gemeenten de hoogte van de afvalstoffenheffing vaststellen.6 Te hoge kosten bij AVRI zijn slecht uit te leggen aan inwoners en kunnen zelfs een argument zijn voor bestuurders om te kiezen voor marktwerking (middels privatisering). Daarentegen biedt een verlaging van de kosten juist de mogelijkheid aan bestuurders van gemeenten om aan hun inwoners met trots te kunnen aangeven dat zij dit hebben weten te bereiken dankzij de goede regionale samenwerking op beleid en uitvoering. Het is tenslotte ook het bestuur dat de juiste kaders en de benodigde ruimte geeft aan AVRI, om middels een eigen bedrijfsvoering en ruimere mandaten bedrijfsmatiger te kunnen werken en ambitieuze doelstellingen te realiseren.
Tabel 1: Ontwikkeling van de afvalstoffenheffing (gemiddeld) in Regio Rivierenland, afgezet tegen de landelijke trend. Ook voor de organisatie van AVRI heeft bovenstaande doelstelling een positief effect. Door onszelf een stevige doelstelling op te leggen en vervolgens de bedrijfsvoering te benchmarken met collegabedrijven, kunnen we als overheidsbedrijf het gebrek aan marktwerking compenseren. Zo houden we onszelf scherp om gedurende de komende vijf jaar zo efficiënt mogelijk te werken, kosten structureel te verlagen en kansen direct te benutten. Dit zonder de balans met andere doelen uit het oog te verliezen. Uiteindelijk verwachten we bijvoorbeeld ook dat een gezonde werkdruk bijdraagt aan een gezond leven en een gezonde werksfeer. Kwaliteit als harde randvoorwaarde Zoals al eerder werd opgemerkt, is de kwaliteit van de dienstverlening van AVRI hoog en wordt die ook al zodanig beoordeeld en gewaardeerd door de inwoners van Rivierenland. Dat komt mede omdat de wens om de burgers zo goed mogelijk te bedienen zonder geld te verspillen, diep in de genen van de medewerkers van AVRI zit. Dit komt ook tot uiting in de kernwaarden klantgerichtheid en betrokkenheid. Het werken aan de kwaliteit van de dienstverlening van AVRI is daarom geen aparte strategische doelstelling. Duidelijk moet wel zijn dat de doelstelling ‘lagere lasten’ niet ten koste mag gaan van de kwaliteit van de dienstverlening door AVRI. Die kwaliteit is onze basis. Het maakt niet uit of het gaat om klantvriendelijkheid richting burgers of bijvoorbeeld om het ondergronds brengen van afvalvoorzieningen; de in de toekomst te leveren dienstverlening moet minimaal gelijk zijn aan de huidige kwaliteit.
5) De afvalstoffenheffing is niet goed bruikbaar als benchmark, omdat de dienstverlening die er aan gekoppeld is ook verschilt. De dienstverlening in Regio Rivierenland is, net als de afvalstoffenheffing, landelijk gezien ook van bovengemiddeld niveau. De prijzen van specifieke producten (zie doelstelling 1) zijn wel goed bruikbaar voor een benchmark. 6) Dat bedrag baseren zij op de hoogte van de voor de afvalinzameling gemaakte kosten. Wettelijk is vastgelegd dat de afvalstoffenheffing maximaal kostendekkend moet zijn: meer mag niet, minder mag wel.
13
3.3.4 Lagere kosten voor onze gemeenten Meetbaar doel: 1 miljoen euro kostenbesparing voor deelnemende gemeenten op het gebied van beheer van de openbare ruimte
De gemeenten hebben te maken met een forse bezuinigingsopgave. AVRI ziet goede mogelijkheden om kosten te besparen voor gemeenten. Deze mogelijkheden liggen in verdere samenwerking op afvalgebied en in het integrale beheer van de openbare ruimte (IBOR). Het doel om de lasten voor gemeenten te verlichten door middel van samenwerking in het beheer van de openbare ruimte, is een duidelijke breuk met het verleden (toen AVRI alleen stond voor afvalinzameling). De ontwikkeling van nieuwe diensten in het beheer van de openbare ruimte illustreert ook de toegenomen slagkracht van AVRI. Uiteindelijk moet het bereiken van de mogelijke voordelen die IBOR biedt voor gemeenten, inwoners en het personeel van AVRI, de meerwaarde van AVRI vergroten en de tevredenheid en trots op AVRI versterken. De achtergrond van de gedachte dat AVRI meerwaarde kan bieden in het beheer van de openbare ruimte ligt onder meer in de twee kerncompetenties die AVRI heeft: logistiek en gedragsturing. Deze bieden een goede basis voor het tegen lagere kosten en met een hogere kwaliteit schoonhouden van de buitenruimte. Door een combinatie van sturen op gedrag (preventie) en integrale sturing op kwaliteit (IBOR) biedt AVRI een unieke aanpak in het beheer van de openbare ruimte, die we aanduiden met de naam IBOR+. AVRI kan tevens kostenvoordelen (ofwel schaalvoordelen) bieden dankzij de regionale schaal waarop AVRI opereert7. Verder ziet AVRI kansen om de productiviteit bij gemeenten te verhogen door de introductie van nieuwe werkwijzen zoals kwaliteitssturing via beeldsystematiek. Tezamen met een gewijzigde aansturing van het personeel (huidige aanpak bedrijfsvoering AVRI) leidt dit tot een andere uitvoeringscultuur dan bij individuele gemeenten gebruikelijk is, met als gevolg een hogere productiviteit van mensen en middelen. Omdat de drijfveer voor AVRI het behalen van besparingen voor haar primaire klanten is, is ook de hier beschreven strategische doelstelling geformuleerd in termen van te bereiken kostenbesparingen. Groei in omzet of FTE is dus geen doel. De onafhankelijke houding die hierdoor ontstaat, is bepalend voor het succes van de samenwerking met gemeenten. Dat geldt ook voor de samenwerking met marktpartijen, want waar de markt het werk tegen de juiste voorwaarden kan doen, hoeft AVRI het niet over te nemen en zal AVRI het dus ook niet gaan overnemen. Naast voordelen voor gemeenten zijn er ook voordelen voor AVRI. Het geïntegreerd uitvoeren van het beheer van de buitenruimte met afvalinzameling biedt bijvoorbeeld kostenvoordelen door betere dekking van middelen bij de afvalinzameling. Dit draagt bij aan de doelstelling ‘lagere lasten voor onze inwoners’. Tevens biedt het mogelijkheden voor het personeel (van AVRI en van de deelnemende gemeenten) om verticaal of horizontaal te groeien in functies. Bijkomend voordeel is dat er een robuust bedrijf ontstaat dat meerdere belangrijke taken van algemeen belang uitvoert en veel voordelen (kostenverlaging en kwaliteitsverhoging) voor haar klanten bereikt die marktpartijen niet eenvoudig kunnen evenaren. Grootste uitdaging wordt het beheersen van de opgave die we onszelf opleggen. Daarom streven we niet naar een totaalpakket voor alle gemeenten, maar ontwikkelen we de diensten stapsgewijs en zullen we maar beperkt in staat zijn totale uitvoeringsdiensten van gemeenten over te nemen, mocht dat gewenst zijn. In het laatste geval verwachten we maximaal één dienst per jaar succesvol op te kunnen nemen. 7) De regionalisering van AVRI heeft in het verleden voor de burgers al aantoonbaar veel voordelen gebracht: de voorzieningen zijn van een hoog niveau, de kwaliteit van de dienstverlening wordt goed gewaardeerd en de kosten liggen veel lager dan wanneer gemeenten nog steeds zelf zouden inzamelen.
15 14
3.3.5 Duurzaam en winstgevend ingerichte Meersteeg Meetbare doelen: - 450.000 euro winst - Verdubbeling grondstofproductie
De ontwikkeling van de locatie Meersteeg is een aparte strategische doelstelling, omdat de Ontwikkel BV Meersteeg eerst apart stond van AVRI, maar volgens een besluit van het AB in februari 2010 sterker geïntegreerd worden in de AVRI-organisatie, door de BV onder verantwoordelijkheid van de directeur van AVRI te plaatsen. De locatie Meersteeg beschikt over faciliteiten (bijvoorbeeld weegbrug en overslaghal) en ruimte (ongeveer 5 hectare) die nog niet volledig benut worden door AVRI. Deze ruimte is vrijgekomen als gevolg van het besluit om de stortvakken C/D niet meer te gaan gebruiken. In het nieuwe (nog op te stellen) bestemmingsplan wordt ruimte gevraagd voor de activiteiten die AVRI of marktpartijen willen ontplooien op het AVRI terrein. Die activiteiten zijn beperkt tot activiteiten die gerelateerd zijn aan afval (sorteren, opbulken en bewerken) en beheer openbare ruimte (bijvoorbeeld zoutopslag). Door een centrale rol te spelen in de regio (en waar mogelijk zelfs landelijk) met betrekking tot afvalstromen, wordt de AVRI-locatie een soort (regionale) grondstofrotonde, waar afvalstromen samenkomen, gebulkt en zo nodig (door marktpartijen) bewerkt worden, zodat ze weer als grondstof kunnen dienen voor productieprocessen die elders plaatsvinden. Met name op het gebied van biomassa liggen goede mogelijkheden. Ook bedrijven die willen experimenteren met nieuwe technologieën op het gebied van afvalverwerking zijn bijzonder welkom op onze locatie. Op deze wijze wil AVRI met haar locatie een belangrijke bijdrage leveren aan het sluiten van grondstofkringlopen en tevens de milieubelasting als gevolg van transport van afval beperken. Door samen te werken met marktpartijen of hen ruimte en faciliteiten te verhuren, worden inkomsten gegenereerd die worden benut voor verlaging van de afvalstoffenheffing. Zowel direct, als indirect door te investeren in verdere ontwikkeling van AVRI en de locatie. Los van de winst dragen deze activiteiten ook bij aan een betere dekking van de middelen van AVRI die toegerekend worden aan de afvalstoffenheffing. In de afgelopen jaren zijn reeds behoorlijke winsten gehaald die benut zullen worden voor benodigde investeringen in het terrein. Die winsten waren mogelijk omdat de activiteiten (reiniging asbesthoudende grond, reiniging veegvuil, grondbank) boven op de stort plaatsvonden en er daar geen aanvullende maatregelen (en dus kosten) zoals vloeistofdichte vloeren nodig waren. Komende jaren zullen de activiteiten als gevolg van het aanpassen van de stortplaats verplaatst moeten worden naar een deel van het AVRI-terrein dat specifiek voor deze activiteiten vloeistofdicht gemaakt moet worden. Sommige activiteiten zullen komende jaren dan ook verdwijnen of qua rentabiliteit verminderen door de hogere huurkosten die het gevolg zijn van de benodigde investeringen in de vloeistofdichte vloer. De opbrengst ligt daardoor in 2010 en 2011 nog rond de 100.000 euro, maar zal in 2012 dalen naar nul wanneer we niet zouden investeren in een vloeistofdichte vloer. Echter, door de locatie te ontwikkelen en interessant te maken voor afval en reiniging gerelateerde bedrijven, realiseren we in 2015 een winst die een factor 4,5 hoger ligt, ofwel rond de 450.000 euro.
15
3.3.6 Maatschappelijk betrokken in Regio Rivierenland Meetbare doelen: - Werk voor 25 mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt - 10 jaarlijkse MBO-projecten van AVRI
Als regionale organisatie vinden wij dat we een verantwoordelijkheid hebben in het oplossen van regionale problemen. Een belangrijk opgave voor onze gemeenten is het aan het werk helpen van mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt. Een uitvoeringsdienst als AVRI heeft, overigens net als veel andere bedrijven, mogelijkheden om ook haar verantwoordelijkheid te nemen bij deze opgave. Door de mogelijkheden te benutten om voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt banen te creëren, is AVRI in staat om de kosten die gemeenten moeten maken (uitkeringen) te verlagen en de mensen die het betreft werkvreugde te brengen en een nieuw perspectief te geven. Omdat voor mensen met een arbeidshandicap tegenwoordig met loonwaardemodellen gewerkt wordt, hoeft de doelstelling om banen te creëren voor mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt niet ten koste te gaan van de doelstelling lagere lasten voor onze inwoners. Gemeenten krijgen overigens als gevolg van nieuw beleid (nieuwe regeling onderkant arbeidsmarkt) en wetgeving (Wet werken naar vermogen), steeds meer verantwoordelijkheid om mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt aan het werk te helpen. Dit terwijl de mogelijkheden afnemen om mensen werk te bieden als gemeentelijke werkgever, onder meer als gevolg van het uitbesteden van gemeentelijke taken en als gevolg van het genoemde nieuwe beleid. Voor AVRI geldt juist dat we extra kansen krijgen om mensen die uit de WSW komen, aan werk te helpen als gevolg van de uitbreiding van werkzaamheden op het gebied van beheer openbare ruimte. Vanuit het regionale werkvoorzieningschap (Lander) werken veel mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt in de groenvoorziening. AVRI ziet dan ook de mogelijkheid om het aantal mensen dat Lander reeds inzet in het beheer van de openbare ruimte bij gemeenten, te vergroten met ongeveer 15%. Hiervoor gaan we als AVRI gezamenlijk met Lander optrekken om dit complexe vraagstuk, dat vaak de portefeuille van een specifieke wethouder overstijgt, zo goed mogelijk onder de aandacht te krijgen bij de gemeenten. Tevens wil AVRI ervoor zorgen dat de efficiency van de inzet van deze mensen wordt vergroot, waardoor de aantrekkelijkheid van de inzet van Lander-personeel toeneemt. Naast het invullen van maatschappelijke betrokkenheid middels bovengenoemde liggen er ook mogelijkheden voor AVRI in andere vormen van maatschappelijke betrokkenheid. Bijvoorbeeld door het leveren van bijdragen zoals het gratis ophalen van afval bij maatschappelijke activiteiten (bijvoorbeeld Appelpop, Bloesemtocht, ‘Nederland Schoon’ acties), bijdragen aan educatieve activiteiten (lesprogramma’s voor basisscholen, VMBO en hoger voortgezet onderwijs), het delen van kennis met andere instellingen in de regio, het opzetten van maatschappelijke stages voor MBO-scholen, het samenwerken met verenigingen (o.a. papier) en de samenwerking met kringloopbedrijven (o.a. Secunda). Ook onze toeleveranciers gaan we bevragen op hun beleid en acties ten aanzien van maatschappelijk betrokken ondernemen (‘social return’) en laten we meewegen in de selectie. Een deel van de hier genoemde activiteiten en projecten werd overigens in afgelopen jaren al uitgevoerd door AVRI.
17 16
3.3.7 Milieubewust ondernemen Meetbare doelen: - Visie op duurzaam en toekomstbestendig afvalscheiding- en inzamelsysteem - 300 ton besparing op de CO2-uitstoot van de eigen bedrijfsvoering - 8500 ton CO2-reductie als gevolg van te behalen milieuwinst - 100% duurzame inkoop
Er is maar één toekomst voor de mens en dat is een duurzame toekomst. We leven echter in een eeuw waarin een aantal belangrijke grondstofvoorraden snel afnemen. Dat heeft negatieve gevolgen voor toekomstige generaties, maar ook onze generatie gaat de consequenties hiervan ervaren. De prijzen voor diverse grondstoffen en voor energie zullen bijvoorbeeld verder gaan stijgen. Tevens verandert het klimaat door onze energieconsumptie zodanig snel dat diverse landen niet snel genoeg zullen kunnen anticiperen op watertekorten en wateroverschotten. Uiteindelijk worden we slachtoffer van ons eigen handelen, als we er niet tijdig in slagen de consumptie en productie van goederen in onze maatschappij duurzamer in te richten. Duurzaamheid is dan ook een belangrijke doelstelling voor overheden, bedrijven en burgers. Zeker van een afvalinzamelingbedrijf verwacht de burger dat het bedrijf milieubewust handelt en verantwoord omgaat met het afval. Dit blijkt ook uit diverse onderzoeken naar de wensen van burgers. Een deel van de burgers in Nederland zegt zelfs bereid te zijn meer te betalen, als het afval maar duurzaam verwerkt wordt. De burger heeft op dit punt terechte verwachtingen, want een afvalinzamelend bedrijf als AVRI zit aan het einde van de keten en kan daardoor een sleutelrol spelen in het sluiten van de kringloop. Waar vroeger volksgezondheid de belangrijkste drijfveer voor de afvalinzameling door AVRI was, wordt grondstofschaarste dat in de toekomst. Voor AVRI betekent dit, dat het bijdragen aan de vermindering van de behoefte aan nieuwe grondstoffen de kern van haar beleid wordt. Dit vertaalt zich bijvoorbeeld in de opgave om zo hoog mogelijke scheidingspercentages te realiseren. Doelstellingen hiervoor staan opgenomen in het regionale afvalstoffenplan (RAP)8. Hoewel we qua afvalscheiding hoger scoren dan de gemiddelde gemeente in Nederland, heeft AVRI de afgelopen jaren nog nooit de scheidingsdoelstellingen uit het RAP gehaald (net als de meeste andere afvalinzamelaars in Nederland). We gaan dan ook in overleg met de programmaraad Aantrekkelijk van Regio Rivierenland een visie opstellen om te komen tot een nog duurzamere en tevens toekomstbestendige afvalinzameling. Op basis daarvan gaan we de komende jaren inzamelmethoden invoeren waarmee we de doelstellingen uit het nieuwe RAP (2012-2016) gaan halen. Afhankelijk van de hoogte van de toekomstige doelstellingen en de mogelijkheden die AVRI ter beschikking staan, kan hier mogelijk spanning ontstaan met de doelstelling 3 (‘lagere lasten voor onze inwoners’). De uitdaging is dan ook om deze doelstelling te halen, zonder dat dit de burger extra gaat belasten. We zijn als afvalsector - bij wijze van spreken - voor 20% onderdeel van de oplossing van het broeikaseffect (kringloopsluiting dankzij gescheiden inzameling), maar ook voor 5% veroorzaker ervan. Naast het bereiken van milieuwinst dankzij gescheiden inzameling, moeten we dan ook ons best doen om milieubelasting te voorkomen in de bedrijfsvoering. Er zijn diverse maatregelen denkbaar die je als bedrijf kunt nemen in het verduurzamen van de bedrijfsvoering, zoals minder brandstofgebruik door de inzamelwagens, omschakeling van diesel naar aardgaswagens (die op termijn ook op biogas kunnen gaan rijden) en opwekking en gebruik van duurzame energie (bijvoorbeeld gebruik van stortgas en windenergie op de AVRI-locatie). Verder stellen we ook eisen stellen aan onze toeleveranciers op het gebied van duurzaamheid (duurzaam inkopen volgens regels AVRI), hetgeen meeweegt in de selectie. Duurzaamheid hoeft niet per definitie geld te kosten. Vaak gaat kostenbesparing samen met het halen van milieudoelstellingen. Een project zoals ‘het nieuwe rijden’ is een mooi voorbeeld: het vermindert de CO2-uitstoot en vermindert tevens de kosten voor onderhoud en brandstof. Daar waar je als organisatie op milieugebied voorop wilt lopen, om ontwikkelingen te initiëren en een voorbeeld rol te spelen, kosten maatregelen soms wel extra geld. Milieubewust ondernemen kan in die gevallen wel eens meer kosten dan de standaardoplossing en conflicteren met de doelstelling ‘lagere lasten voor de inwoners’. Bijvoorbeeld als het gaat om de keuze voor nieuwe en duurzamere vormen van verwerking van afval, zoals de keuze tussen composteren of vergisting. In die gevallen zoeken we in overleg met de gemeenten in regio Rivierenland (zij moeten goedkeuring verlenen daar waar het om significante investeringen gaat) naar de juiste balans tussen kosten en milieu. 8) Deze doelstellingen worden geformuleerd door de Programmaraad Aantrekkelijk van Regio Rivierenland.
17
3.4 Wat doen we niet? Duidelijk moet zijn dat AVRI bedrijfsmatiger gaat werken en daarbij heeft gekozen om zich te ontwikkelen tot een bedrijf dat niet alleen de afvaltaak uitvoert voor gemeenten, maar ook samenwerkt met gemeenten en inwoners om de buitenruimte (leefomgeving) schoon te houden. De keuze voor deze strategie is ingegeven door het belang van onze primaire klanten (inwoners en gemeenten van Rivierenland) centraal te stellen. Er zijn wel andere strategische opties denkbaar, maar die dienen niet (of niet voldoende) het belang van de primaire klanten van AVRI. Daarnaast geldt dat de strategie om bedrijfsmatiger te werken en de dienstverlening uit te breiden naar het beheer van de openbare ruimte, veel inspanning en energie zal vergen om succesvol te kunnen zijn. Daarom is het zinvol om ons te focussen en bewust andere strategische opties te laten vervallen. Twee strategische opties hebben we om bovenstaande redenen laten vervallen. De eerste voor de hand liggende optie lag in het vergroten van het aantal gemeenten dat we bedienen met onze dienstverlening op het gebied van afval. Diverse andere afvalinzamelende overheidsbedrijven volgen die strategie. AVRI heeft echter de keuze gemaakt om zich met name te richten op haar primaire klanten: de gemeenten en burgers in Regio Rivierenland9. Zij zijn direct en indirect onze aandeelhouders. We bereiken meer voordelen voor onze eigen gemeenten door middel van de verbreding van onze huidige dienstverlening, dan door uitbreiding van de afvalinzameling buiten de regio. Daarbij is de overweging ook dat we aantoonbaar een voldoende groot schaalniveau hebben bereikt om efficiënt afval in te zamelen. Een andere bekende strategie is het verder uitbreiden van activiteiten in de keten (verticale integratie). Bijvoorbeeld door zelf activiteiten uit te gaan voeren in de eindverwerking van afval, zoals composteren of vergisten van GFT. Ook die strategie laten we bewust achterwege, omdat het zelf verwerken van afval ander type personeel (bijvoorbeeld procestechnologen) vergt met een andere aansturing en dit soort activiteiten tevens vraagt om forse investeringen. Dit terwijl de technologische ontwikkelingen bijzonder snel gaan. De risico’s zijn hier dus groot en passen niet bij AVRI, omdat in het geval van tegenvallers de inwoners van Rivierenland het verlies betalen via een verhoogde afvalstoffenheffing. Er zijn overigens voldoende marktpartijen die hun sporen hebben verdiend in de afvalverwerking en veel beter dan AVRI in staat zijn om genoemde activiteiten op te pakken. Deze marktpartijen worden actief geacquireerd en vervolgens gefaciliteerd om op het terrein van AVRI (Locatie Meersteeg) hun activiteiten uit te voeren (voor zover dat passend te maken is binnen het bestemmingsplan en de vergunningsvoorwaarden). Zo halen we een deel van de verwerkingsketen wel een stuk dichter naar de AVRI, zonder dat we zelf zorg hoeven te dragen voor de exploitatie en bijbehorende risico’s.
3.5 Wat schiet de individuele medewerker op met dit plan? Het voorliggende bedrijfsplan is op minimaal vier punten van belang voor de medewerkers van AVRI: 1. Baanzekerheid 2. Kansen op ander werk 3. Vergroting Inzetbaarheid 4. Werkplezier Belangrijk is dat we ons blijven ontwikkelen en anticiperen op vragen die in de toekomst aan ons worden gesteld. Door je tijdig aan te passen hoef je geen grote veranderingen in korte tijd door te voeren met alle gevolgen van dien. De huidige bezuinigingen op defensie zijn een mooi voorbeeld. Nederland praat al lang over het aanpassen van zijn materieel aan het type inzet dat ze levert in brandhaarden over de hele wereld. De tanks van de landmacht pasten eigenlijk tien jaar geleden al niet meer bij dergelijke missies, maar defensie ondernam zelf geen stappen. Nu legt de politiek een bezuiniging op, terwijl defensie zelf al een omslag had kunnen maken, waardoor die bezuiniging veel minder hard aangekomen was. De baanzekerheid van de medewerkers van AVRI neemt dus toe dankzij een plan dat anticipeert op de toekomst. De samenwerking met gemeenten in het beheer van de openbare ruimte (strategisch doel nummer vier) houdt bijvoorbeeld in dat we ook ander type werk erbij krijgen. Denk aan straten vegen, kolkenreiniging, zoutstrooien, graffiti verwijderen, groenbeheer, zwerfafval verwijderen, integraal handhaven, etc. Die nieuwe werkzaamheden bieden ook aan AVRI personeel dat zich nu bezighoudt met afvalinzameling, mogelijkheden om ander type werk te verrichten. Dit zonder dat iemand over hoeft te stappen naar een andere werkgever. Dit betekent niet dat iedereen over een paar jaar ander werk heeft, maar een klein deel van het personeel, zal wel kansen hebben kunnen grijpen om andere werkzaamheden te verrichten. Voor een enkeling geldt dat nu al met de pilot in Terwijde of de integrale handhavingklussen die AVRI uitvoert voor gemeenten. Een belangrijk strategisch doel is duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers. Om die duurzame inzetbaarheid te bereiken passen we ons personeelsbeleid aan en investeren we in opleidingen. Dat betekent dat een deel van de medewerkers straks over meer kennis en vaardigheden beschikt dan nu het geval is, waardoor de inzetbaarheid wordt vergroot zowel binnen AVRI als buiten AVRI. Uitvoering van dit strategisch bedrijfsplan moet er toe leiden dat AVRI in 2015 een bedrijf is, waar belanghebbenden uitgesproken trots en tevreden over zijn! Deze trots en tevredenheid zal naar verwachting ook een positieve invloed hebben op de werksfeer in ons bedrijf. Je werkt nu eenmaal met meer plezier en betrokkenheid in een bedrijf dat het heel goed doet voor zijn eigenaars, klanten en werknemers. 9) Inzameling van bedrijfsafval blijft bestaan, maar is dus geen hoofdtaak.
19 18
4 Sturing op uitvoering via programmamanagement 4.1 INK-model Het managementteam van AVRI introduceerde in 2009 het strategisch bedrijfsplan 2009-2012. Hierin stond hoe AVRI er in de toekomst uit zou moeten zien. Het plan was opgesteld samen met het personeel en gebaseerd op het INK-model. Dit model heeft als doel om een zo onafhankelijk mogelijk beeld van de organisatie te krijgen, de volwassenheid te bepalen en verbeterpunten vast te stellen en inzichtelijk te maken. In een A3 format werden in 2009 zowel missie en visie weergegeven, als de programma’s met projecten die moesten leiden tot een aantal doelen. Zo was op een eenvoudige manier snel de samenhang te zien tussen de (nieuwe) activiteiten en de resultaten die zij moeten opleveren voor de belangrijkste doelgroepen van AVRI. Deze manier van werken met programma’s, zetten we door in de komende planperiode.
4.2 Planning en control Ook de planningscyclus wil AVRI op deze manier gaan bewaken. De bedachte invulling van het programmamanagement10 ten behoeve van de planning en control cyclus was nog niet van de grond gekomen in afgelopen jaren. Hiermee wordt in 2011 gestart. Ondanks het ontbreken van de benodigde planning en control op de uitvoering, zijn diverse projecten uit het bedrijfsplan 20091012 al afgerond of vergevorderd. Mooie voorbeelden zijn het efficiënter organiseren van de indirecte functies en de verdere mechanisering van de inzameling (met name zijladers). Jaarlijks wordt bekeken of nog steeds de juiste projecten gepland staan en welke projecten dat jaar uitgevoerd gaan worden. Maandelijks wordt de uitvoering gemonitord.
4.3 Programma’s Programma’s dragen middels projecten bij aan het realiseren van de strategische doelstellingen. Elk programma omvat een aantal projecten die bijdragen aan één of meerdere strategische doelstellingen en heeft een programmamanager die het (voor dat specifieke programma) verantwoordelijke MT-lid ondersteunt bij de opzet en uitvoering van het programma. AVRI heeft vier programma’s. Hieronder staan de vier genoemd, inclusief de strategische doelstelling waaraan ze bijdragen: • Programma ‘Dashboard’. Draagt bij aan de doelstellingen: ‘transparante bedrijfsvoering’ en ‘lagere lasten voor onze inwoners’ • Programma ‘Schone leefomgeving’. Draagt bij aan doelstelling ‘lagere kosten voor onze gemeenten’. • Programma ‘Samenwerken’. Draagt bij aan de doelstelling ‘duurzame inzetbaarheid medewerkers’ • Programma ‘Juiste richting’. Draagt bij aan de doelstellingen ‘Maatschappelijk betrokken in Regio Rivierenland’, ‘ Milieubewust ondernemen’ en ‘Duurzaam en winstgevend ingerichte Meersteeg’. AVRI kiest ervoor om de destijds geformuleerde programma’s komende jaren voort te blijven zetten. De projecten die nog gerealiseerd moeten worden, zijn namelijk nog steeds waardevol en sluiten goed aan op de in dit plan beschreven strategische doelstellingen. Waar nodig worden de programma’s de komende jaren aangevuld met nieuw te ontwikkelen projecten. In een uitwerkingsplan komt per strategische doelstelling te staan welke acties en projecten we reeds voorzien om de doelstelling te halen, inclusief een globale planning voor het behalen van de doelstellingen gedurende de periode 2011-2015. 10) Programmamanagement bij AVRI is niet hetzelfde als de vijf programma’s van Regio Rivierenland. Het is een manier voor AVRI om projecten, die bijdragen aan het behalen van strategische doelstellingen, te bundelen en te monitoren.
19
5 Financiën en organisatie 5.1 Administratie Bij verzakelijking behoort een op AVRI toegesneden administratie, begroting en jaarrekening. In 2010 is daarom gestart met het ontvlechten van de AVRI administratie uit de Regio Rivierenland administratie en is de financiële administratie ondergebracht bij AVRI. Vervolgens is er eind 2010 een nieuwe inrichting gemaakt van de begroting voor 201111. In de administratie zijn een aantal financiële stromen apart gehouden. Het betreft de financiën die betrekking hebben op: • • • •
inzameling afval burgers inzamelen bedrijfsafval activiteiten locatie Meersteeg beheer openbare ruimte
De nieuwe administratie en het vertalen van strategische doelstellingen in KPI’s vormt de basis voor een maandelijkse rapportage aan het MT van AVRI en de portefeuillehouder van AVRI. Daarnaast worden de halfjaarlijkse rapportages aan het bestuur aangepast aan de nieuwe stijl van rapporteren binnen Regio Rivierenland. Daarnaast zal ook het jaarverslag van AVRI gerapporteerd worden over behaalde resultaten in relatie tot de doelstellingen.
5.2 Begroting Als gevolg van de verzakelijking van AVRI dienen een aantal (financiële) beleidsdocumenten te worden geactualiseerd. Het gaat hierbij met name om de nota reserves en voorzieningen en het activabeleid. In het najaar worden deze documenten aangeboden aan het Algemeen Bestuur van Regio Rivierenland. Dan zal tevens de meerjarenbegroting 2011-2015 worden gepresenteerd, waarin naast de verwachte investeringen in de komende periode, ook de verwachte ontwikkelingen van de tarieven (afvalstoffenheffing) worden meegenomen. Onderdeel daarvan is het afbouwen (en waar nodig opbouwen) van reserves en voorzieningen naar het niveau dat minimaal nodig is voor de bedrijfsvoering van AVRI. De activiteiten uit het basispakket zijn taakgestuurd. Van te voren is bekend welke taak met welk budget uitgevoerd gaat worden. Bij de pluspakket activiteiten ligt dat anders. Hier is niet precies van te voren bekend welke activiteiten gevraagd worden door de markt (gemeenten) en in welke hoeveelheid. Dat deel wat niet te voorzien is, kan ook niet gebudgetteerd worden. De investering in personeel en middelen zal dan ook flexibel gedurende het jaar moeten kunnen plaatsvinden. Bijvoorbeeld op het moment dat er contracten gesloten zijn die de financiering zekerstellen. 11) De accountant (Ernst & Young) heeft de nieuwe methodiek van toerekening van de kosten aan het basispakket en commerciële activiteiten beoordeeld en geconcludeerd dat dit op een juiste wijze plaatsvindt.
21 20
In algemene zin hebben enkele strategische doelen wel een effect op de begroting. Zo zal doelstelling 1 (‘transparante bedrijfsvoering’) zorgen voor een inzichtelijke en goed gefundeerde begroting en zullen doelstelling 2 (‘lagere lasten voor de inwoners’) en 6 (‘duurzaam en winstgevend ingerichte Meersteeg’) ervoor zorgen dat de begroting van de afvalinzameling zal dalen. Doelstelling drie zal de eerste jaren een beperkt kostenverhogend effect hebben op de begroting, omdat het opdoen van kennis en ervaring van IBOR+ ook investeringen vergt in opleiding, projecten en organisatie. De hiervoor benodigde financiën worden jaarlijks in de begroting beschikbaar gesteld, zoals dat in 2010 ook al het geval was. In de jaarlijkse begroting staan in meer detail de specifieke gevolgen en benodigde investeringen. Deze begroting vergt goedkeuring door het AB.
5.3 Inrichting organisatie De organisatie ondergaat de komende jaren enkele wijzigingen als gevolg van de ontvlechting van de bestuursdienst, de vereenvoudiging en verbetering van de informatiestromen binnen AVRI en de opzet van een pluspakket (onder andere IBOR+). De ontwikkeling van de medewerkers is daarbij al genoemd als een belangrijk strategisch doel en als pijler onder de andere doelen. De na te streven verbetering in de informatiestromen zal er mogelijk toe leiden dat we gaan werken met werkorders en dat we mede daardoor een bedrijfsbureau/backoffice in moeten gaan richten. Wanneer de informatiestromen goed georganiseerd zijn, zal een analyse worden gemaakt over de behoefte aan passende automatisering. Het leidende principe bij de inrichting van de organisatie is eenvoud en doeltreffendheid. Dus één planning, één operationele dienst, één frontoffice, één back office, e.d. Dit in plaats van meerdere onderdelen die vergelijkbaar werk doen. Naast de hier genoemde aandachtspunten, zullen er op voorhand geen belangrijke wijzigingen in de organisatie worden doorgevoerd om ons voor te bereiden op de veranderingen die AVRI door gaat maken. Enerzijds is dit maar beperkt nodig omdat AVRI met de huidige organisatie en de voorgenomen veranderingen (zoals geschetst) voldoende flexibel is om hier op in te spelen. Anderzijds geldt, zoals al eerder werd vermeld bij het onderdeel begroting, dat we niet eerder kunnen investeren in nieuwe mensen en materieel, dan wanneer er voldoende zekerheid voor AVRI bestaat dat we ook de financiële middelen hiervoor langjarig gaan krijgen12.
5.4 Plaats van IBOR+ binnen AVRI De Ontwikkel BV en het onderdeel Bedrijfsafval maken gebruik van één, respectievelijk enkele personen die ook taken verrichten ten behoeve van het basispakket. Financieel zijn deze diensten duidelijk gescheiden, maar organisatorisch is de impact van Bedrijfsafval en de Ontwikkel BV te klein om daar aparte organisatorische eenheden van te maken. Dat zou ook ten koste gaan van de efficiëntie in de bedrijfsvoering. In de toekomst zullen deze onderdelen qua omvang naar verwachting nauwelijks wijzigen. Voor IBOR+ activiteiten ligt dit anders. AVRI heeft een team dat verantwoordelijk is voor de IBOR+ activiteiten. Naarmate het aandeel van de werkzaamheden groeit en er wellicht zelfs mensen en middelen van uitvoerende diensten van gemeenten worden overgenomen, zal het IBOR+ onderdeel aan belang winnen binnen AVRI en verschuift het daarmee naar een niveau hoger in de organisatie. In dat geval stuurt het MT de stafdienst aan, met daaronder de afvalinzameling en IBOR+ als aparte eenheden. Ook hier geldt dat we niet vooruitlopen op de ontwikkelingen, maar de aanpassing plegen op het moment dat deze noodzakelijk is.
5.5 Mandaten Om bedrijfsmatig en tevens verantwoord te kunnen handelen zijn mandaten nodig die voldoende ruimte en helderheid bieden. Zowel voor de portefeuillehouder van AVRI, als voor de interne AVRI organisatie (directeur, managers, teamleiders, projectleiders, etc.). De mandaten van de portefeuillehouder van AVRI en directeur van AVRI zullen worden aangepast in samenwerking met de secretaris van Regio Rivierenland, de directeur van de GGD en de manager van contractactiviteiten.
12) Bijvoorbeeld middels een contract met een gemeente met betrekking tot het realiseren van nieuwe opgaven, zoals bijvoorbeeld het leveren van nieuwe diensten in het beheer van de openbare ruimte of de overname van een uitvoerende dienst van een gemeente.
21
Colofon
Samen werken aan een schoon Rivierenland
Tekst/redactie AVRI Geldermalsen Fotografie AVRI, Raphaël Drent, Egid Pinckaers Vormgeving en druk Meerpaal Grafimedia, Tiel
Afvalverwijdering Rivierenland Meersteeg 15, 4191 NK Geldermalsen Postbus 290, 4190 CG Geldermalsen Telefoon (0345) 58 53 53 E-mail
[email protected] Website www.avri.nl
