samenwerkingsstrategie Wie alles zelf wil doen, komt niet aan vernieuwing en verbetering toe

samenwerkings-

strategie ‘Wie alles zelf wil doen, komt niet aan vernieuwing en verbetering toe’

samenwerkings strategie ‘Wie alles zelf wil doen, komt niet aan vernieuwing en verbetering toe’

Inhoudsopgave 1 Werken aan samenwerking

7

2 Samenwerkingsstrategie Waterschap Zuiderzeeland

2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 2.4.1 2.4.2

Vertrekpunt van de samenwerkingsstrategie Koers: ‘thematisch samenwerken vanuit een stevige organisatorische basis’ Handelingskader: werken aan samenwerken Werken vanuit een stevige organisatorische basis Meervoudig samenwerken: toegevoegde waarde in regionale vraagstukken Een samenwerkingsstrategie: en nu verder… Uitzicht van deze samenwerkingsstrategie “The proof of the pudding is in the eating”

8

8 8 9 9 9 11 11 11

3 Waterschap Zuiderzeeland gepositioneerd

15

3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4 3.4.1 3.4.2

15 15 15 15 15 16 16 16 16 16 17 18 18 19 19 19 19 20

De essentie van Zuiderzeeland Profiel van Zuiderzeeland Missie en kerntaken Identiteit Uniciteit van Zuiderzeeland Zuiderzeeland getypeerd De ontwikkeling van Zuiderzeeland Visie en taakopvatting Kracht Potentieel Samenwerkingsportfolio van Zuiderzeeland Zuiderzeeland in haar context Bestuurlijke ontwikkelingen Kansen voor Zuiderzeeland Bewegingen rondom het waterschap Randvoorwaarden en ontwikkelrichtingen voor de samenwerkingsstrategie Randvoorwaarden: functionele democratie en financiële gesteldheid Ontwikkelrichtingen: vier accenten

Bijlages 23

1. 2.

De totstandkoming van de Samenwerkingsstrategie Zuiderzeeland in één oogopslag

23 25

1

Werken aan samenwerking In januari 2012 is Waterschap Zuiderzeeland een proces gestart met als doel het formuleren en vaststellen van een samenwerkingsstrategie. Dit proces was een voortzetting van een aantal inhoudelijke conferenties over samenwerking in 2011. Aanleiding voor het proces was gelegen in de behoefte om een gedeelde visie te ontwikkelen op de betekenis van samenwerking voor het waterschap en om te komen tot een duidelijke positionering. In de afgelopen maanden is een aantal fasen doorlopen. In eerste instantie was er een inventarisatie en analyse van de relevante bestuurlijke ontwikkelingen in Nederland, de kansen die dat oplevert voor samenwerking, de missie, uniciteit, identiteit en taakopvatting, de kracht van onze organisatie en de terreinen waarop het waterschap kan en moet versterken. Dit laatste mede in relatie tot de ontwikkelingen die aanstaande zijn in de waterschapswereld. De ontwikkelingen zijn vergeleken met collega-waterschappen, die deels met vergelijkbare vraagstukken worden geconfronteerd. Dit heeft geleid tot een analyse waaruit ontwikkelrichtingen en randvoorwaardelijke elementen voor een samenwerkingsstrategie gedestilleerd konden worden, specifiek voor Waterschap Zuiderzeeland. Aan de hand van de ontwikkelrichtingen is een voorstel voor een samenwerkingsstrategie voor Zuiderzeeland uitgewerkt. Tijdens de AV van 8 mei 2012 is het voorstel voor de samenwerkingsstrategie door alle fracties aangenomen en daarmee is de samenwerkingsstrategie voor Zuiderzeeland vastgesteld. Hoofdstuk 2 beschrijft de ontwikkelde en vastgestelde samenwerkingsstrategie, het resultaat van dit traject. In hoofdstuk 3 worden – ter ondersteuning van de ontwikkelde samenwerkingsstrategie – de belangrijkste conclusies van de analysefase weergegeven. In de bijlage is tot slot het proces beschreven hoe hiertoe gekomen is. Met deze Strategie voor Samenwerken wil Waterschap Zuiderzeeland koers en richting geven en voorbereid haar toekomst tegemoet treden. Deze strategie geeft helderheid voor (potentiële) samenwerkingspartners en belanghebbenden over waar Zuiderzeeland voor staat.

s a m e n w e r k i n g s s t r at e g i e

7

2 Samenwerkingsstrategie Waterschap Zuiderzeeland 2.1 Vertrekpunt van de samenwerkingsstrategie: ‘Wie alles zelf wil doen, komt niet aan vernieuwing en verbetering toe.’

Als Zuiderzeeland kiezen we voor samenwerking als een belangrijk instrument om onze missie en doelstellingen als waterschap inhoud en gestalte te geven. Wie alles zelf wil doen, komt niet toe aan vernieuwing. We willen ook in de komende jaren een herkenbare, betrouwbare en betekenisvolle partner zijn bij het waterbeheer in Nederland. Toekomstbestendigheid en duurzaamheid zijn belangrijke pijlers bij het aangaan van samenwerkingsrelaties. De samenwerkingsstrategie zet ons op de koers van blauwgedreven samenwerking. Vanuit onze verantwoordelijkheid voor integraal waterbeheer stellen we in ons handelen water centraal en we kiezen nadrukkelijk voor een rol als blauwe regionale verbinder. Zuiderzeeland gelooft in een toekomst voor de waterschappen als functionele democratie. Dat biedt duidelijkheid en toegevoegde waarde in de samenwerking met andere betrokken partijen waaronder vertegenwoordigers van de algemene democratie. Duidelijkheid waar het gaat om de aansluiting op taken en bevoegdheden in de samenwerking en toegevoegde waarde vanuit onze positie als blauwe kennispartner in en buiten de regio. We willen als waterschap een belangrijke bijdrage leveren aan de grote regionale wateropgaven en thema’s en onze organisatie daartoe uitrusten. We zullen daarbij onze kracht steeds koesteren: we staan stevig in de primaire taak en het behoud van de financiële gezondheid van de organisatie zijn – ook bij het aangaan en beëindigen van samenwerkingsrelaties – een belangrijke afweging.

2.2 Koers: ‘thematisch samenwerken vanuit een stevige organisatorische basis’

We kiezen ervoor om onze samenwerkingsstrategie uit te werken langs twee hoofdlijnen. In de eerste plaats zullen we onze organisatorische basis versterken op functies, processen en competenties die wij van wezenlijk belang achten voor het goed kunnen uitvoeren van onze rol. Overwegingen van bedrijfsvoering spelen bij het aangaan van deze samenwerkingsrelaties een belangrijke rol. We kiezen voor het verkennen van mogelijkheden om processen efficiënter te maken door ze samen met andere organisaties te delen, of kennisactiviteiten met andere organisaties te combineren indien dat een beter uitzicht biedt op borging en toepasbaarheid van die kennis. Wij kiezen daarbij voor het aangaan van duurzame relaties met organisaties met wie wij een intensieve en vertrouwensvolle band kunnen ontwikkelen. Onze voorkeur gaat daarbij uit naar organisaties met wie wij ons in hoge mate kunnen identificeren, organisaties die ook in sterke mate worden gedreven door blauw. We zoeken samenwerking met vaste waterschaps partners en voor specifieke expertises met Rijkswaterstaat. Daarnaast menen wij dat we onze toegevoegde waarde in regionale vraagstukken het beste vorm kunnen geven door actief samen te werken met andere partijen die een belang hebben in deze regionale vraagstukken. We zullen daarbij in steeds wisselende coalities optrekken met provincies, gemeenten, andere waterschappen, vertegenwoordigers van belangenorganisaties e.d. De aard van het thema en de regionale opgave en onze positionering als waterschap in het regionale spel bepaalt met wie wij samenwerken. We zijn ons bewust van het gegeven dat dit ertoe leidt dat wij op verschillende schaalniveaus en met wisselende samenstellingen zullen participeren in samenwerkingsverbanden. We noemen dat meervoudig samenwerken. Flexibiliteit, projectmatig en programmatisch werken, borging van onze blauwe kennisbasis zijn daarbij belangrijke competenties.

8

wat e r s c h a p z u i d e r z e e l a n d

2.3 Handelingskader: werken aan samenwerken 2.3.1 Werken vanuit een stevige organisatorische basis

Een belangrijke drijfveer voor samenwerking vanuit het perspectief van onze organisatie is professionalisering. Om onze rol in meervoudige samenwerking waar te kunnen maken zullen we investeren in onze kennisbasis. In de eerste plaats investeren we in onze ‘blauwe kennis’ opdat we deze op voldoende niveau houden, maar in toenemende mate in aanvullende kennisdomeinen zoals projectmanagement, programmatisch werken, omgevingsmanagement, en inkoop en aanbesteding. We kiezen ervoor om naast de samenwerking met de vaste waterschapspartners daarbij verdergaande samenwerking met een andere belangrijke waterbeheerder Rijkswaterstaat te verkennen, die op deze expertise terreinen al een stevige professionaliseringslag heeft gemaakt. Doelmatigheid is eveneens een belangrijke drijfveer om onze organisatie te versterken. We zijn steeds op zoek naar optimalisatie van onze processen, zowel in de primaire taak als in ondersteunende activiteiten. Daarbij maken we steeds de afweging of bepaalde activiteiten niet om een stevigere schaal vragen. We kiezen ervoor om actief te verkennen in hoeverre de samenwerking met andere waterbeheerders een wezenlijke basis biedt voor versterking. We investeren in de samenwerkingsrelaties met andere waterschappen die ons helpen om professioneel en stevig in de primaire taak te staan en financieel gezond te blijven met behoud van autonomie. Concreet zullen we participeren in de verkenning van shared services voor ondersteunende taken en primaire taken in samenwerking met de waterschappen uit Rijn Oost (en Rijn Midden). We kiezen daarbij voor organisaties met wie we een grote mate van identificatie en affiniteit hebben en die vergelijkbare functies en processen uitvoeren. Een andere drijfveer vinden we in bovenregionale schaalvoordelen op specifieke functies. Waterschappen kennen een aantal gemeenschappelijke kritische bedrijfsfuncties. Denk daarbij aan ICT, belastingen, laboratoria. Daar waar voor deze specifieke functies samenwerking op grotere schaal voordelen oplevert, zullen we deze activiteiten ook in samenwerking vormgeven. Denk daarbij aan schaalvoordelen in de sfeer van kostenefficiency, het delen van risico’s danwel het creëren van gezamenlijke slagkracht naar de markt. Onze deelname, de keuze voor partners en keuze voor het juiste samenwerkingsmodel zullen we steeds afwegen tegen de genoemde schaalvoordelen. We zullen daarbij de samenwerking zoeken dan wel continueren met andere waterschappen, ook als deze de regionale samenwerking met de vaste waterschapspartners ontstijgt. Bij alle genoemde samenwerkingsinitiatieven om onze organisatorische basis te versterken, zullen we nauwkeurig afwegen wat de aard en dimensie van de samenwerking moet zijn. We maken bewuste keuzes met betrekking tot de vraag wat we nabij willen houden danwel op afstand plaatsen. Overwegingen van borging, samenhang en identiteit zijn daarbij mede bepalend. We vinden het van belang dat medewerkers betrokken blijven bij waar de organisatie en het bestuur van Zuiderzeeland voor staan. 2.3.2 Meervoudig samenwerken: toegevoegde waarde in regionale vraagstukken

Tegen de achtergrond van het bestuursakkoord water, landelijke en regionale beleids ontwikkelingen zien wij op dit moment twee leidende thema’s waaraan wij een bijdrage willen leveren en waarbij samenwerking bij uitstek het aangewezen instrument is. We investeren de komende jaren in de samenwerking rondom twee thema’s: - de beleid- en ontwikkelopgave rondom het Deltaprogramma IJsselmeergebied, te weten de deelprogramma’s: Veiligheid, Zoet Water en Nieuwbouw en Herstructurering. - de beleids- en beheeropgave in de (afval)waterketen. Het Deltaprogramma IJsselmeergebied is een thema waarmee wij wezenlijk zijn verbonden door de opgaven in onze regio. We zijn een natuurlijke samenwerkingspartner en onze rol is al geëffectueerd. Vanuit onze blauwe kennis en onze regionale betrokkenheid zullen wij die samenwerking actief invulling geven. Dit doen wij door het blauwe belang van de verschillende


9

samenwerkingspartners actief te verbinden met andere opgaven en zo onze bijdrage in en buiten de regio te vergroten. We hebben de nadrukkelijke ambitie om onze primaire taak te verstevigen door in de (afval) waterketen de samenwerking met de gemeenten van Flevoland te intensiveren dan wel te initiëren. Het is onze ambitie om binnen de bestaande verantwoordelijkheden te zoeken naar optimalisatie in de afvalwaterketen. Wij doen dit door de gemeenten te ontzorgen in (delen van) hun beheer en onderhoud taken voor wat betreft de riolering. Onze kennis en ervaring op het gebied van de afvalwaterketen is hier van toegevoegde waarde. Op beleidsmatig vlak werken wij samen met de gemeenten, maar ook met de drinkwaterbedrijven en andere waterschappen, Het thematisch samenwerken vergt dat wij aansluiten bij de ontwikkelingen die spelen in de maatschappij en in ons bestuurlijk veld. Die opgaven veranderen van tijd tot tijd. Dat vraagt van ons dat wij alert zijn op regionale ontwikkelingen en nieuwe opgaven. We zullen steeds afwegingen maken in welke regionale vraagstukken wij actief participeren. We voorzien voor de komende jaren dat ook innovatie zich zal manifesteren in uiteenlopende regionale thema’s. We zullen daarom alert zijn op mogelijkheden om samen te werken in de zogenaamde gouden driehoek overheid, kennisinstituten en bedrijfsleven, om de samenwerkingskansen daar ten volle te benutten. Zuiderzeeland kiest voor een haalbare en adaptieve koers, waarbij ze in overzichtelijke en haalbare stappen te werk gaat. Bestuurlijke nabijheid, een kracht van Zuiderzeeland, zal daarbij optimaal worden ingezet. Een goede verbinding tussen organisatie en bestuur is hierbij van belang. In de onderstaande figuur is de samenwerkingsstrategie schematische weergegeven.

vertrekpunt

water centraal

-

Toekomstbestendigheid Functionele democratie Integraal waterbeheer als verantwoordelijkheid Financieel gezond Blauwe regionale verbinder Blauwe kennispartner Stevig in primaire taak

thematisch samenwerken vanuit een stevige organisatorische basis

handelingskader

samenwerking

drijfveren voor

koers

-

Meervoudig samenwerken als leidend principe Ontwikkelen vanuit blauwe kerntaken Focus op verbinden met ‘blauwe’ samenwerkingspartners Bestuurlijke nabijheid Overzichtelijke en haalbare stappen

organisatie als drijfveer

thema als drijfveer

-

-

Organisatie behoefte bepaalt partner Doelmatigheid en professionalisering Vertrouwen Identiteit, herkenning Vaste waterschapspartners en RWS

Professionalise ring en doelmatig

specifieke deskundigheid

- Ondersteunende en primaire taken, Shared Services Waterschappen Rijn-Midden en Rijn-Oost

- Inkoop, aanbesteding en Projecten Rijkswaterstaat

bovenregionale schaalvoordelen op specifieke functies

- ICT, Labs, Belastingen Waterschappen

Thema bepaalt partners Flexibiliteit Kennis & competenties Wisselende thematische coalities

deltaprogramma ijsselmeergebied

nieuwe thema’s

(afval)waterketen

- Veiliheidsbeleid, zoetwater en nieuwbouw & herstructurering - Met uitbouw naar projecten Met thematisch betrokken partners

Vaarwegbeheer

beheer & onderhoud

Provincie Flevoland

- Insourcen Gemeenten Flevoland

innovatie

- De Gouden Driehoek Overheid, Kennisinstituten Bedrijfsleven

beleid

- Beleidsontwikkeling Gemeenten Flevoland, Waterschappen, evt drinkwaterbedrijven

deon ...

Figuur 1. De Samenwerkingstrategie van Zuiderzeeland

10


2.4 Een samenwerkingsstrategie: en nu verder… 2.4.1 Uitzicht van deze samenwerkingsstrategie

Met deze samenwerkingsstrategie leggen we een basis voor een verbonden positie, waarbij we enerzijds onze kracht kunnen benutten en anderzijds versterking vinden voor het benutten van ons potentieel. Het is onze ambitie om met behoud van onze autonomie en identiteit: - meervoudig samen te werken om het belang van water optimaal te dienen - massa te creëren om onze kwetsbaarheid te verminderen - verbinding te maken om te professionaliseren. Op deze manier is Zuiderzeeland tevens in staat om een aantrekkelijke werkgever te blijven en talenten duurzaam aan zich te binden. 2.4.2

“The proof of the pudding is in the eating”

De samenwerkingsstrategie is onze gedeelde ambitie waar het onze verbinding met andere organisaties aangaat. We gaan actief aan de slag met de samenwerkingsstrategie als sturings instrument. We voorzien daarbij de volgende ontwikkelingen. In de eerste plaats zullen actief werk maken van de samenwerkingsinitiatieven die in het handelingskader van deze samenwerkingsstrategie zijn uitgewerkt. Dat betekent dat we onze relaties met de vernoemde organisaties gericht en met hernieuwde ambitie vervolg geven. Ook zullen we bestaande samenwerkingsrelaties kritisch tegen het licht van deze samenwerkingsstrategie houden. Dat zal tot gevolg hebben dat we – wanneer daartoe aanleiding en momentum is – ook samenwerkingsrelaties zullen beëindigen dan wel temporiseren. In de derde plaats zullen we de vraag beantwoorden: welke condities moeten wij met elkaar creëren om succesvol te zijn in de samenwerkingsrelaties die wij met deze samenwerkingsstrategie ambiëren?


11

12



13

14


3 Waterschap Zuiderzeeland gepositioneerd Om te komen tot de samenwerkingsstrategie die beschreven is in hoofdstuk 2, is een uitgebreide analyse uitgevoerd van Waterschap Zuiderzeeland, haar positionering, haar samenwerkings portfolio en relevante (bestuurlijke) ontwikkelingen. In de figuur van bijlage 2 is het resultaat van de analyse van Waterschap Zuiderzeeland overzichtelijk weergegeven. In de volgende paragrafen is een uitwerking te vinden van de verschillende onderdelen van deze poster en vier onderscheidende ontwikkelrichtingen. Deze ontwikkel richtingen zijn bepalend geweest voor de totstandkoming van de uiteindelijke strategie.

3.1 De essentie van Zuiderzeeland 3.1.1 Profiel van Zuiderzeeland

Zuiderzeeland is een middelgroot waterschap dat haar meeste aandacht besteedt aan waterbeheer en het zuiveren van water. Zuiderzeeland heeft geen wegen of vaarwegen in haar beheer. Zuiderzeeland is qua gebiedsgrootte nagenoeg gelijk aan de provincie Flevoland en kent een oriëntatie die multifunctioneel is en van oorsprong vooral gericht op het landelijk gebied en die gaandeweg is bijgesteld naar een oriëntatie zowel gericht op landelijk als op stedelijk gebied. Zuiderzeeland heeft een bewerkelijk beheergebied doordat het nieuw land is, dat onder zeeniveau ligt en volledig bemalen wordt. Daar staat tegenover dat de te beheren objecten relatief nieuw zijn. Daardoor vereisen deze relatief weinig onderhoud. 3.1.2 Missie en kerntaken

Het waterschap heeft drie kerntaken; waterkeren, waterbeheren en waterzuiveren. Waterzuiveren en afvalwaterbeheer vormt een grote post op de begroting en beschouwt Zuiderzeeland als een belangrijk onderdeel van haar missie en kerntaken. De primaire en secundaire keringen zijn voldoende op orde en vooral op het gebied van peilbeheer presteert Zuiderzeeland uitstekend. Zuiderzeeland heeft de ambitie zich te ontwikkelen tot een ‘blauwe’ waterautoriteit: ze wil herkend, erkend en betrokken worden op basis van haar kennis op gebied van water en invloedrijk zijn op watergerelateerde vraagstukken. 3.1.3 Identiteit

Zuiderzeeland kent een sterke doe-mentaliteit. De instelling is praktisch en gericht op concrete activiteiten en opgaven binnen haar kerntaken. Ze is te kenschetsen als een waterschap dat veel waarde hecht aan kwaliteit en deskundigheid op gebied van beheer. Ze wil zich graag ontwikkelen tot een kennisautoriteit op het gebied van watervraagstukken. Het waterschap kent haar beheergebied goed en is wezenlijk verbonden met de activiteiten en processen in haar beheergebied en de relatie met haar kerntaken. Ze staat met de spreekwoordelijke voeten in de regionale maatschappelijke ontwikkelingen, weliswaar vanuit een scherp afgebakende taak opvatting. Het instituut waterschap is dan ook een functionele democratie. Het waterschap is gewend autonoom te opereren en de scope is haar beheergebied. Zuiderzeeland is – hoewel betrokken in verschillende samenwerkingsrelaties – (nog) niet altijd een zichtbare samenwerkingspartner voor andere partners in of buiten de regio. 3.1.4 Uniciteit van Zuiderzeeland

Zuiderzeeland kent een aantal unieke eigenschappen, die haar onderscheiden van andere waterschappen. Het beheergebied is een op zichzelf staand watersysteem dat gemakkelijk als afzonderlijke entiteit kan worden beheerd. De ingepolderde gebieden Flevopolders en Noordoostpolder zijn geheel in beheer van het waterschap. Het is een volledig bemalen gebied met relatief weinig


15

zuiveringsinstallaties. Het is niettemin een bewerkelijk gebied dat door haar relatief lage bevolkingsdichtheid relatief hoge beheerkosten per inwoner tot gevolg heeft. Zuiderzeeland kent door haar ligging een relatief overzichtelijke bestuurlijke context, namelijk in de vorm van één provincie en zes gemeenten. Vanuit samenwerkingsperspectief biedt dit zowel voordelen (relatief weinig coördinatiekosten) als nadelen (noodzaak om een beperkt aantal relaties goed te onderhouden). Zuiderzeeland staat bekend als een aantrekkelijke werkgever. Ze werd in 2011 opgenomen in de lijst van meest aantrekkelijke werkgevers in Nederland. 3.1.5

Zuiderzeeland getypeerd

Zuiderzeeland is in haar huidige hoedanigheid en in haar ambitie als volgt te typeren: IST - Zuiderzeeland is een bescheiden maar degelijke waterbeheerder. Ze staat voor deugdelijke uitvoering van haar waterbeheertaken en doet dit vanuit een wezenlijke verbondenheid met haar beheergebied. De organisatie is samenwerkingsgericht, maar is als formele samenwerkingspartner beperkt zichtbaar. De organisatie is financieel gezond. SOLL - Zuiderzeeland staat voor deugdelijk waterbeheer, en is - maatschappelijk betrokken en wezenlijk verbonden met haar beheergebied - een betrouwbare, professionele en invloedrijke partner op het gebied van water en de ontwikkeling van innovaties ten behoeve van een duurzame regionale ontwikkeling.

3.2 De ontwikkeling van Zuiderzeeland 3.2.1 Visie en taakopvatting

Het waterschap positioneert zich met nadruk als een functionele democratie met een specifieke afgebakende watertaak. Hierin onderscheidt zij zich van algemene democratieën (gemeenten, provincies) die een bredere oriëntatie hanteren. Zij wil samenwerkingsgericht opereren en een partner zijn voor organisaties die andere functionele belangen behartigen, maar wel vanuit een duidelijke positie (verbinden met rood, grijs en groen vanuit een sterk en herkenbaar blauw). Zuiderzeeland werkt met publieke middelen en legt veel nadruk op doeltreffendheid (doelbereik) en doelmatigheid (efficiënte besteding van middelen). Ze wil daar ook transparant in zijn en zorgdragen voor effectieve communicatie met doelgroepen en collega-besturen. Zo wil het waterschap aan kunnen tonen dat de tarieven die zij in rekening brengt, in relatie staan tot de specifieke condities en noodzakelijke zorg voor droge voeten en schoon water. Ze streeft naar een beheerste tariefsontwikkeling. Zuiderzeeland gelooft in professionaliteit en deskundigheid en verbondenheid met de regio. Kennis van waterbeheer en het watersysteem zijn belangrijke peilers voor de verdere ontwikkeling van het waterschap. 3.2.2 Kracht

Zuiderzeeland beschikt over sterke punten die aanknopingspunten bieden voor een samen werkingsstrategie. Zo staat ze stevig in haar primaire taak. Er is sprake van aantoonbare kwaliteit in peilbeheer, zuiveringsbeheer en andere primaire waterbeheertaken. Ook de ondersteunende diensten zijn ingericht om de primaire beheertaken van het waterschap optimaal te ondersteunen. De organisatie is – hoewel nog beperkt zichtbaar als samenwerkingspartner – een herkenbare speler in regionale en lokale netwerken. De communicatiefunctie is goed ontwikkeld waardoor ze toegankelijk. Het waterschap verkeert daarnaast in een gezonde financiële positie. 3.2.3 Potentieel

Het waterschap kan zich op een aantal terreinen versterken. Dit verbeterpotentieel is van groot belang voor het ontwikkelen van een samenwerkingsstrategie.

16


De sterke beheeroriëntatie zorgt voor een stevig fundament onder het waterschap. Tegelijker tijd draagt die sterke beheeroriëntatie in combinatie met de praktische, inhoudelijke en doengerichte instelling ertoe bij dat een voor andere rollen dan beheer, zoals de beleids- en ontwikkelfunctie, een aantal vaardigheden om verdere ontwikkeling vragen. Deze vaardigheden zijn in een toenemend complexe bestuurlijke omgeving erg belangrijk. In een omgeving waarin nieuwe technologieën worden geïntroduceerd en nieuwe samen werkingsmodellen worden ontwikkeld, speelt het vermogen tot innovatie een belangrijke rol. De wens om te innoveren wordt in de organisatie gekoesterd, maar het vermogen om dat structureel inhoud te geven is nog niet verankerd in de organisatie. Het is ook de vraag of er bestuurlijk draagvlak is voor innovatie als dat gepaard gaat met het nemen van bijbehorende (financiële) risico’s. Zuiderzeeland heeft ervaring opgedaan met grote complexe projecten. Deze ervaring liet zien dat er op het gebied van projectmanagement, omgevingsmanagement en samenwerking met derde partijen nog belangrijke professionaliseringsopgaven liggen. De ondersteunende diensten van het waterschap zijn ingericht om het waterschap optimaal te ondersteunen in haar beheertaak. Met de hiervoor genoemde ontwikkelrichtingen is er ook een ontwikkelopgave voor de ondersteunende diensten. De ontwikkeling van deze zogenaamde gammadeskundigheid (interdisciplinair werken, bestuursgevoelig opereren, omgevingsbewust en proactief handelen) vraagt om aandacht in zowel primaire als ondersteunende taken. 3.2.4 Samenwerkingsportfolio van Zuiderzeeland

Zuiderzeeland kent al een stevig samenwerkingsportfolio. Deze heeft zich in de tijd ontwikkeld naar aanleiding van zich aandienende kansen voor samenwerking. Het gevoel is ontstaan dat het samenwerkingsportfolio weinig gestructureerd is en dat het ontbreekt aan herkenbaar handelingskader voor het aangaan, onderhouden en beëindigen van samenwerkingsrelaties. Het accent in de bestaande samenwerkingsportfolio ligt bij functiespecifieke samenwerkings relaties en professionele platforms, zie het volgende figuur.


17

intensiteit en impact op primaire processen

Onder andere: 1. DEON 2. DP IJsselmeergebied 3. A&O fonds 4. Unie van Waterschappen 5. Flevonetwerk P&O 6. ROC Flevoland 7. Communicatieplatform 8. Waterschapshuis 9. Rekenkamercommisie 10. Concerncontrollersnetwerk 11. Regionaal inkoopoverleg (prov./gem.) 12. SAVI Flevoland 13. W8 14. BGT (ICT) 15. Reginaal Inkoop Oost-Midden (waterschappen) 16. Verzekeringsinstituut 14 waterschappen 17. Verzekeringsplatform overheden (gemeenten en waterschappen)

maximale samenwerking (fusie)

exclusieve samenwerking

functiespecifieke samenwerking

professionele plaTforms

Onder andere: 1. Laboratorium 2. Hydrobiologisch onderzoek 3. Milieuhandhaving 4. Afvalwaterketen 5. Hoofdgemalen 6. Regeling Erfgoedcentrum 7. Tricijn Belastingen 8. Aanbesteding accountant 9. Energie-inkoop en glasvezel

geen samenwerking

afhankelijkheid en risicodeling

Figuur 2. Plaatsbepaling Samenwerkingsportfolio

De geïnventariseerde samenwerkingsrelaties hebben een overzienbare (maar toenemende) impact op de organisatie van het waterschap. De motivatie voor het aangaan van samenwerkingsrelaties is vaak gelegen in druk of ontwikkelingen van buitenaf. Dat brengt het risico met zich mee dat keuzes worden gemaakt omwille van de druk zonder rekenschap te geven van noodzaak en de echte drijfveren voor samenwerking. Om zowel bestuurlijk en ambtelijke slagkracht te krijgen op het gebied van samenwerking en bovendien eensgezind en effectief te kunnen handelen is het nodig om meer bewust en vanuit een gezamenlijke visie samenwerkingsrelaties aan te gaan. Een heldere strategie en adequaat handelingskader zijn hiervoor essentieel.

3.3 3.3.1

Zuiderzeeland in haar context Bestuurlijke ontwikkelingen

In het bestuurlijke veld speelt een aantal ontwikkelingen waarmee Zuiderzeeland rekening houdt bij het ontwikkelen van een samenwerkingsstrategie. Het bestuursakkoord water staat hierbij centraal. In het bestuursakkoord water zijn afspraken gemaakt tussen alle overheden die zich met water bezighouden. Zo is bijvoorbeeld afgesproken om de bestuurlijke drukte te verminderen volgens het tweelagenmodel. Voor de afvalwaterketen is de ambitie ontwikkeld dat waterschappen en gemeenten gaan samenwerken om besparingen te kunnen realiseren. Hoewel het huidig demissionaire kabinet met het bestuursakkoord water de bestuursvorm waterschappen stevig heeft neergezet, blijft de legitimatie discussie politiek actueel (motie Schouw, indirecte verkiezingen). In de regio worden innovatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen als cruciaal beschouwd om toekomstbestendigheid in de regio te garanderen. Daarnaast speelt er de ontwikkeling van de oprichting van de RUD’s waar Zuiderzeeland voor

18


alsnog weinig invloed op heeft. Ten slotte stelt de huidige tijd andere eisen aan het verwerken van kennis. Snel schakelen, delen en verwerken van kennis is essentieel geworden. 3.3.2 Kansen voor Zuiderzeeland

De huidige tijd wordt gekenmerkt door veel dynamiek in alle bestuurslagen en zo ook bij de waterschappen. Opschalingbewegingen en decentralisatie spelen bij alle overheden in alle bestuurslagen. Deze dynamiek creëert tegelijkertijd onzekerheid, maar ook een momentum om tot verandering te komen om de opgaven van de toekomst in samenwerking te realiseren. De klimaatdiscussie en de ontwikkelingen in de IJsselmeerregio bieden aanknopingspunten voor de inzet van de deskundigheid en kracht van Zuiderzeeland. Specifieke kansen om de toegevoegde waarde van Zuiderzeeland in de regio neer te zetten gelden in het bijzonder voor de afvalwaterketen en het HWBP. Flevoland biedt daarnaast letterlijk en figuurlijk ruimte voor ontwikkeling. De vele ontwikkelingen bij elkaar opgeteld geven kansen om het ‘blauwe’ belang te vertegenwoordigen. 3.3.3

Bewegingen rondom het waterschap

De wereld rondom Zuiderzeeland is volop in beweging: sommige waterschappen voeren exclusief met elkaar het gesprek tot fusie, anderen zoeken het meer in samenwerkingsvormen en soms wordt ook interbestuurlijk samengewerkt. De regionale verbondenheid met zes gemeenten en één provincie is een kans en het maakt regionaal samenwerken relatief eenvoudig. Er bestaat een ‘6+1overleg’ (gemeenten en provincie) en ook ontwikkelingen in de afvalwaterketen richten zich op samenwerking in de regio. Ook de HWBP opgaven uit het bestuursakkoord stimuleren waterschappen en Rijkswaterstaat tot verdergaande samenwerking. Het gezamenlijk optrekken met andere overheden in het Deltaprogramma IJsselmeergebied is tevens een belangrijke ontwikkeling voor Zuiderzeeland. Een laatste belangrijke beweging is het onderzoek naar samenwerking in het oosten van Nederland tussen waterschappen. Zuiderzeeland neemt hieraan deel.

3.4 Randvoorwaarden en ontwikkelrichtingen voor de samenwerkingsstrategie

Op basis van bovenstaande informatie is een aantal rode draden te onderscheiden welke bepalend zijn voor de ontwikkeling van een samenwerkingsstrategie voor Zuiderzeeland. Het betreffen ontwikkelrichtingen en randvoorwaarden. Er zijn vier ontwikkelrichtingen te benoemen die onderscheidend van aard zijn. Er zijn twee randvoorwaardelijke elementen waaraan elke samenwerkingsstrategie voor Zuiderzeeland dient te voldoen. In de ontwikkelrichtingen zit een keuzemogelijkheid en is er ruimte om meer of minder accent te leggen in de strategie. De randvoorwaarden geven aan waar een samenwerkingsstrategie minimaal aan moet voldoen.

3.4.1 Randvoorwaarden: functionele democratie en financiële gesteldheid

Optimale benutting functionele democratie Een samenwerkingsstrategie voor Waterschap Zuiderzeeland is kansrijk en geschikt indien de strategie de huidige functionele democratie optimaal benut en ondersteunt. De huidige vorm van democratie waarin waterschappen functioneren, wordt als passend en geschikt ervaren en een strategie op samenwerking dient daarin te passen. Financieel gezond Waterschap Zuiderzeeland is momenteel een financieel gezond waterschap dat haar financiële huishouding op orde heeft. Het is van essentieel belang dat de samenwerkingsstrategie een wezenlijke bijdrage levert aan de continue borging van de financiële gezondheid, dan wel het verlagen van tarieven.


19

3.4.2 Ontwikkelrichtingen: vier accenten

De analyse van het waterschap heeft vier ontwikkelrichtingen opgeleverd. Het zijn accenten die kunnen worden gelegd bij het formuleren van de samenwerkingsstrategie. De gekozen samenwerkingsstrategie (hoofdstuk 2) is het resultaat van een weging van deze ontwikkelrichtingen.

Professionalisering organisatie Aan de professionalisering van het waterschap op het gebied van complexe projecten, gebiedsprocessen en de daarmee samenhangende ondersteunende diensten wordt veel waarde toegekend. De samenwerkingsstrategie dient te helpen bij deze professionaliseringsopgave. Doeltreffend en doelmatig beheer Een doeltreffend en doelmatig waterbeheer is cruciaal om besparingen te kunnen realiseren. De samenwerkingsstrategie dient de kwaliteit en de efficiëntie van de uitvoering van de taken van het waterschap te behouden en versterken. Herkenbare belangenbehartiger en verbinder in de regio voor water Zuiderzeeland is herkenbaar in de regio, maar wil ook groeien als netwerkspeler. De samenwerkingsstrategie dient een bijdrage te leveren aan het consolideren en versterken van de regionale verbondenheid. Hiermee kan Zuiderzeeland een invloedrijke netwerkspeler zijn voor het regionale belang. Duurzaamheid en innovatie Zuiderzeeland kan nog groeien in haar vaardigheden op het gebied van duurzaamheid en innovatie. De samenwerkingsstrategie dient het vermogen om inhoud te geven aan innovatieve ontwikkelingen en duurzaamheid te versterken.

20



21

22


BIJLAGE: De totstandkoming van de Samenwerkingsstrategie Van januari tot en met mei 2012 is gewerkt aan de ontwikkeling van een samenwerkingsstrategie. Het proces bestond uit verschillende fasen waarin ruimte was voor verschillende betrokkenen om invloed te hebben op de uiteindelijke strategie. Het bestond uit 4 fasen: 1. het inrichten van proces om te komen tot een strategie 2. een analyse van het waterschap 3. het opstellen van meerdere varianten tot een samenwerkingsstrategie 4. de besluitvorming. Om een samenwerkingsstrategie te ontwikkelen met zowel ambtelijk als bestuurlijk draagvlak, zijn zowel de Algemene Vergadering (AV), de Dijkgraaf en Heemraden(D&H) als het Management Team(MT) intensief betrokken geweest. Het proces en het resultaat zijn dan ook te beschouwen als een coproductie. procesbegeleiding

1. Inrichting proces

2. analyse

3. varianten voor samenwerkings strategie

4. besluitvorming

2 jan 2012

10 jan 2012

7 feb 2012

10 apr 2012

19 apr 2012

24 apr 2012

8 mei 2012

Project-

D&H en MT

AV

AV

D&H

AV

AV

groep

Figuur 3. Proces en planning

Analysefase

De eerste stap van de analysefase bestond uit het verzamelen van informatie middels bijeenkomsten, interviews en deskresearch. Doel was om input te krijgen van zoveel mogelijk betrokken gremia en personen uit de verschillende lagen van het waterschap. Ten behoeve van de analysefase zijn achttien medewerkers geïnterviewd. Daarnaast was er een groepsinterview over een tweetal actuele samenwerkingsrelaties waarin Zuiderzeeland participeert. Er is ook deskresearch verricht. Dit omvatte documenten over huidige samenwerkingsrelaties van Zuiderzeeland en notities over samenwerkingsrelaties van andere waterschappen. Tijdens de analysefase zijn bijeenkomsten georganiseerd met D&H en het MT om de sterkten, zwaktes, identiteit en taakopvatting van het waterschap scherp te duiden en de relevante bestuurlijke ontwikkelingen in beeld te brengen. Ook de AV heeft 7 februari 2012 een thematische vergadering gehad. Hier is in kleine groepen nagedacht over relevante bestuurlijke ontwikkelingen, sterktes en zwaktes en de identiteit en taakopvatting van het waterschap. De input uit deze verschillende activiteiten heeft geleid tot een visuele weergave van de belangrijkste bevindingen uit de analyse (zie hoofdstuk 3). Vanuit de analyse was het mogelijk om vier ontwikkelrichtingen en twee randvoorwaardelijke elementen op te stellen. De analyse en de


23

ontwikkelrichtingen voor een samenwerkingsstrategie zijn besproken en vastgesteld tijdens een thematische AV op 10 april 2012. Fase van ontwikkelrichtingen voor samenwerkingsstrategie

De eerste stap om te komen tot een samenwerkingsstrategie was het verder uitwerken van de ontwikkelrichtingen. Dit leidde tot het onderscheid tussen twee randvoorwaarden en ontwikkelrichtingen. Deze ontwikkelrichtingen zijn uitgewerkt door de projectgroep in nauwe samenwerking met D&H. Tijdens de thematische AV van 10 april 2012 hebben de leden van de AV de analyse vastgesteld en zijn de ontwikkelrichtingen verkend. Tijdens de AV hebben de AV-leden de ontwikkelrichtingen besproken, aangevuld en gewogen. Besluitvorming

Op basis van voorgaande ingrediënten is een samenwerkingsstrategie opgesteld. Op 19 april 2012 zijn D&H samengekomen om de uiteindelijke richting van de samenwerkingsstrategie te bepalen. Deze richting is vervolgens op 24 april 2012 besproken met de AV om zo met de AV toe kunnen werken naar een uiteindelijk besluit. Tijdens de AV van 24 april 2012 hebben de AV-leden hun visie op de voorgelegde strategie gegeven. D&H heeft vervolgens een definitief voorstel opgesteld van de samenwerkingsstrategie voor Waterschap Zuiderzeeland. Dit voorstel (zie hoofdstuk 2) is op de AV van 8 mei 2012 ingediend en door de AV aangenomen. Met het aannemen van dit voorstel heeft Waterschap Zuiderzeeland haar samenwerkings strategie voor de komende jaren vastgesteld en daarmee is een handelingskader ontstaan voor het aangaan, beëindigen en onderhouden van samenwerkingsrelaties.

24


BIJLAGE: Zuiderzeeland in één oogopslag

Colofon

redactie

Waterschap Zuiderzeeland ontwerp en opmaak

Simons en Boom fotografie

Aatjan Renders Druk

Kampert Nauta

Waterschap Zuiderzeeland

Lindelaan 20 Postbus 229 8200 AE Lelystad telefoon (0320) 274 911 fax (0320) 247 919 [email protected] www.zuiderzeeland.nl

Postbus 229 - 8200 AE Lelystad Lindelaan 20 - 8224 KT Lelystad

T F

(0320) 274 911 (0320) 247 919

[email protected] www.zuiderzeeland.nl

samenwerkingsstrategie Wie alles zelf wil doen, komt niet aan vernieuwing en verbetering toe

Recommend Documents