Samen werken aan succes? De praktische werking van de Triple Helix binnen Brainport
Een analyse naar een samenwerkingsproces binnen Brainport Erasmus Universiteit Rotterdam Bestuurskunde, Master Bestuur en Management van Complexe Ruimtelijke Ontwikkelingen 14 november 2007 Naam: Meis van Drunen Studentnummer: 280542 Begeleidend docent: Prof. Dr. Ing. G.R. Teisman Tweede lezer: Dr. J. Edelenbos
2
3
4
VOORWOORD Samenwerking tussen partijen om complexe vraagstukken aan te pakken komt al sinds mensenheugenis voor. Er moeten kennis, kunde en middelen bij elkaar gebracht worden, om tot oplossingen te komen die iedereen gezamenlijk nastreeft. Maar samenwerking komt niet uit de lucht vallen en kent niet altijd succesverhalen. Samenwerking tussen partijen op bestuurlijk niveau leidt in de praktijk op andere niveaus niet altijd tot de gerichte, effectieve oplossingen waar een vraagstuk om vraagt. Vaak is het makkelijker om samen te werken op een hoog abstractieniveau, dan gezamenlijk concrete oplossingen te vinden voor een bepaalde problematiek en dit ook daadwerkelijk uit te voeren. Na negen maanden stage gelopen te hebben, ligt een rapport voor u waarin een kritische blik is geworpen op een praktijkvoorbeeld van samenwerking op praktisch niveau binnen Brainport. Tijdens mijn stage heb ik vanaf de start van het proces zicht gekregen op de samenwerking tussen de verschillende triple helixpartijen binnen de programmalijn Mobiliteit en Technologie. Ik ben mij bewust van het feit dat ik een unieke stage gelopen heb, aangezien ik deel mocht uitmaken van de samenwerking zelf. En soms zelfs de samenwerking kon beïnvloeden. Dit maakte het als onderzoeker ontzettend spannend om deze casus te behandelen. Ik wil daarom in de eerste plaats mijn stagebegeleider Jelle Rijpma bedanken voor de mogelijkheid om de samenwerking van zo dichtbij mee te mogen maken. Zonder mij een rol in het proces te geven, had ik de praktijk niet op deze manier kunnen ervaren. Ook mijn collega’s bij DHV ben ik dankbaar voor hun medewerking en steun tijdens mijn stage. Door hen ben ik vele inzichten en ervaringen rijker, die in mijn verdere toekomst zeker van pas zullen komen. In het bijzonder wil ik Elfi de Wit bedanken, niet alleen voor haar kritische opmerkingen op dit onderzoek, maar vooral ook voor haar enthousiasme en steun waar ik steeds weer op kon rekenen. Daarnaast wil ik de leden van de Stuurgroep bedanken voor de keren dat ik bij vergaderingen en besprekingen aanwezig mocht zijn, en op die manier de praktijk letterlijk mee kon maken. Tevens wil ik mijn dank uitspreken naar de respondenten, die mij tijdens interviews hun ervaringen over de samenwerking hebben meegegeven. Door deze veelzijdigheid aan inzichten is voldoende input verzameld om een wetenschappelijk onderzoek op te zetten. Hierbij heb ik steun gekregen van mijn begeleidend docent, Geert Teisman. Ik wil hem bedanken voor de verschillende besprekingen, waarin ik gerichte feedback heb gekregen om dit onderzoek af te ronden, en voor zijn kijk op het proces, waardoor ik het unieke karakter van de samenwerking niet uit het oog verloor. Ook wil ik Jurian Edelenbos bedanken voor zijn opmerkingen en tips als tweede lezer. Ten slotte wil ik mijn familie en vriend bedanken, die mij in de afgelopen periode constant gesteund hebben en mij altijd weer wisten aan te sporen om op enthousiaste wijze het onderzoek af te ronden. Oude Tonge, november 2007 Meis van Drunen
5
6
SAMENVATTING Ruimte in Nederland is een schaars goed, dat steeds vaker complex ruimtelijke vraagstukken met zich meebrengt. Deze complexiteit ontstaat doordat er geen zicht meer is op causale verbanden; er is eerder sprake van een zelfsturend vermogen van complexiteit. Om dit soort vraagstukken aan te pakken, is noodzakelijk dat verschillende partijen ingezet worden om het vraagstuk aan te pakken. De overheid ziet zich dan ook steeds vaker genoodzaakt complexe vraagstukken aan te pakken in samenwerking met andere partijen. Dit wordt ook wel governance genoemd. Door gezamenlijk vraagstukken aan te pakken, ontstaan er multidisciplinaire oplossingen die beter afgestemd zijn op de complexiteit van het vraagstuk. Tevens kan gebruik worden gemaakt van de expertise, financiële middelen, capaciteit en inzichten die bij andere partijen aanwezig zijn. Door hier gebruik van te maken, kan een oplossing uiteindelijk tot een synergie leiden, waarbij het geheel groter is dan de som der delen. Samenwerking kan in verschillende governancevormen plaatsvinden. Aangezien de casus van dit onderzoek een triple helixsamenwerking omvat, wordt deze vorm behandeld. Triple helixsamenwerking is de samenwerking tussen overheden, bedrijfsleven en kennisinstellingen. Deze tripartiteverhouding komt in Nederland voor binnen het concept Brainport, wat grofweg overeenkomt met de regio Zuidoost-Brabant. Het is een uniek samenwerkingsverband dat continu nagestreefd wordt in de sociaal-economische structuurversterking. In dit onderzoek staat de praktische werking van triple helixsamenwerking in Brainport centraal. Wat kunnen overheden, kennisinstellingen en het bedrijfsleven op praktisch niveau bewerkstelligen? Om dit te kunnen onderzoeken is gekozen voor een case study, waarin de samenwerking rondom de ontwikkeling van de programmalijn Mobiliteit en Technologie wordt onderzocht. Er is gekozen voor een kwalitatief onderzoek. Door de samenwerking te toetsen aan een algemeen referentiekader voor samenwerking, kan een beoordeling gegeven worden over de praktische samenwerking binnen een triple helixverband. In dit onderzoek staat de volgende hoofdvraag centraal: Op welke wijze wordt door de betrokken triple helixpartijen binnen de programmalijn Mobiliteit en Technologie op praktisch niveau samengewerkt en wat is hierover de beoordeling en aanbeveling ten aanzien van het referentiekader over samenwerking? Het referentiekader is een analysemodel dat geschikt is voor elke vorm van samenwerking, maar deels is toegespitst op de triple helix, zodat het aansluit bij het onderwerp van dit onderzoek. Hierin zijn zes key succesfactoren genoemd die getoetst kunnen worden, zodat een oordeel geveld kan worden over het verloop van een samenwerkingsproces. BELANGEN Eigen belang Core values Doel Ambitie Paragraaf 4.3 .1
A
B D
Vermogen tot samenwerken (KSF) Mate van transparantie Creëren van draagvlak Mate van communicatie Mate van vertrouwen Verbindend leiderschap Erkennen andermans belangen
Paragraaf 4.3 .2
Paragraaf 4.3 .3
C E
Totstandkoming samenwerking Sense of urgency Meerwaarde Middelen Verantwoordelijkheden
Gezamenlijk belang Gezamenlijke probleemstelling Gezamenlijk doel
RESULTATEN
Paragraaf 4.3 .5
F
A
B D
C E
F
Gedrag Rollen Strategieën Paragraaf 4.3 .4
Ook is er aandacht geschonken aan externe factoren die van invloed kunnen zijn op het procesverloop. Zo kan de gekozen organisatiestructuur van invloed zijn, omdat deze moet aansluiten bij het doel van de organisatie. Ook de cultuur, die verwoord is in de institutionele elementen binnen een organisatie, is van toepassing en kan invloed hebben op de samenwerking.
7
Het ontwikkelingsproces van de programmalijn Mobiliteit en Technologie bestaat uit een drietal fasen. Gezien het onderzoekstermijn wordt enkel de eerste fase, de inputfase, behandeld. De inputfase bestaat uit verschillende ronden, die in te delen zijn aan de hand van cruciale momenten. start
hs
rtc1
rtc2
rtc3
jul 06
nov 06
jun 07
sep 07
okt 07 opstellen werkgroep
hs = houtskoolschets rtc = rondetafelconferentie
opstellen klankbordgroep
In de eerste ronde komen de betrokken partijen Stichting Brainport, het SRE, Fontys Hogescholen en DHV tot elkaar; zij vormen de Stuurgroep. Er worden snel concrete procesafspraken gemaakt. De integrale visie wordt in een houtskoolschets ter goedkeuring voorgelegd aan het Stichtingsbestuur van de Stichting Brainport. De key succesfactoren worden hier positief beoordeeld. Vervolgens wordt in ronde twee de organisatie van de eerste conferentie opgezet. Hierbij toont DHV duidelijk een actieve inzet en houden de andere Stuurgroepleden zich afzijdig. Na de eerste conferentie doet zich in de derde ronde van het proces een grote wijziging voor in de samenstelling van de Stuurgroep. De programmamanager van de Stichting verlaat de samenwerking wegens andere verplichtingen. De vervanging van de functie blijft uit, waardoor er geen goede afstemming is met de Stichting. Hierdoor komt de sturing vanuit de Stichting in handen van de adjunct directeur te liggen, al dan niet via de nieuw aangewezen voorzitter. Vanaf dat moment doen zich ook grote wijzigingen voor in de werkwijze; de formats van de Stichting blijken van groot belang en dienen nageleefd te worden wil de programmalijn goedgekeurd worden door het Stichtingsbestuur. Dit levert negatieve reacties op bij de andere Stuurgroepleden. Vanaf dat moment worden de key succesfactoren negatiever beoordeeld, waarbij bij sommige factoren wordt aangegeven dat het samenwerkingsverband gevaar loopt, wanneer er niet snel wijzigingen plaatsvinden. Er wordt steeds meer langs elkaar heen gehandeld en partijen worden niet op de hoogte gebracht van belangrijke vorderingen of wijzigingen, zoals de aanstelling van de nieuwe programmamanager en de klankbordgroepleden. De key succesfactoren worden in de vierde ronde van het proces negatief beoordeeld, vanwege de bureaucratische houding van de Stichting, die compleet langs de Stuurgroep heen werkt, en de institutionele elementen die door de Stichting gehanteerd worden. Terwijl extern de programmalijn steeds meer aanhang krijgt, ontstaat er intern een grote spanning over het verdere verloop van het proces. Een evaluatie van het proces moet uitmaken hoe verder gegaan moet worden. Hieruit valt te concluderen dat de samenwerking op praktisch niveau tussen triple helixpartijen zeker potenties heeft. Tussen de Stuurgroepleden onderling wordt goed samengewerkt. In de tweede en derde ronde verliep deze samenwerking niet altijd even soepel, omdat niet iedereen evenveel inzet toonde. Dit heeft te maken met het feit dat organisaties niet graag investeren in iets, voordat ze weten wat het op gaat leveren. Maar wanneer hier wel meer zicht op is, gaan partijen zich steeds meer inzetten. De samenwerking op praktisch niveau leidt tot mogelijkheden; de programmalijn biedt op dit moment kansrijke mogelijkheden voor projecten en pilots die binnen de regio uitgevoerd kunnen worden. De praktische samenwerking heeft geleid tot een gezamenlijk resultaat. Dit is succesvol te noemen, ondanks het feit dat de praktische samenwerking niet altijd even goed uit de verf kwam. Triple helixsamenwerking biedt daarom zeker mogelijkheden en is praktisch uitvoerbaar. Het is voor de toekomst van het proces van belang dat de samenwerking uit de eerste fase wordt geëvalueerd, waarbij aandacht geschonken moet worden aan de key succesfactoren en de wijze waarop het unieke karakter van dit samenwerkingsverband versterkt kan worden, zodat de nadruk meer kan komen te liggen op innovatieve oplossingen tegen de mobiliteitsproblematiek. Ook moeten heldere taakafspraken gemaakt worden en moet er tijd vrijgemaakt worden om nieuwe personen of partijen binnen het samenwerkingsverband in te lichten over het gezamenlijke doel, zodat een betere afstemming bereikt kan worden over verdere procesafspraken.
8
9
INHOUDSOPGAVE Voorwoord
p. 5
Samenvatting
p. 7
DEEL I INLEIDEND
p. 14
Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Aanleiding 1.2 Het vraagstuk 1.3 De probleemstelling 1.4 Leeswijzer
p. 15 p. 15 p. 16 p. 17 p. 18
Hoofdstuk 2 Brainport nader bekeken 2.1 Inleiding 2.2 Het concept Brainport: de vele definities 2.3 De Stichting Brainport 2.4 De koers van Brainport: de Brainport Navigator
p. 20 p. 20 p. 20 p. 22 p. 22 p. 22 p. 23 p. 24 p. 24
2.4.1 De filosofie achter de Brainport Navigator 2.4.2 De koers via vier domeinen 2.4.3 De Stichting en haar domeinen
2.5 Afsluitend DEEL II THEORIE
p. 26
Hoofdstuk 3 Theoretische achtergrond triple helix 3.1 Inleiding 3.2 Nieuwe manier van denken: complexiteit en netwerken 3.3 Nieuwe manier van besturen: governance 3.4 Nieuwe manier van samenwerken: triple helix 3.5 Afsluitend
p. 27 p. 27 p. 27 p. 29 p. 31 p. 33
Hoofdstuk 4 Referentiekader samenwerking triple helix 4.1 Inleiding 4.2 Het beleidsproces 4.3 Samenwerking binnen triple helix
p. 34 p. 34 p. 34 p. 36 p. 37 p. 38 p. 39 p. 40 p. 42 p. 45 p. 46 p. 47 p. 48
4.3.1 Het eigen belang van actoren 4.3.2 Totstandkoming samenwerking 4.3.3 Het belang van een gezamenlijk belang 4.3.4 Beïnvloeding door gedrag 4.3.5 Het vermogen tot samenwerken: de key succesfactoren
4.4 Externe invloeden 4.4.1 Organisatiestructuren 4.4.2 Institutionele elementen
4.5 Afsluitend
10
Hoofdstuk 5 Methodologische verantwoording 5.1 Inleiding 5.2 Strategie, methoden en technieken 5.3 Operationalisatie 5.4 Betrouwbaarheid en validiteit 5.4.1 Betrouwbaarheid 5.4.2 Validiteit
5.5 Afsluitend
p. 49 p. 49 p. 49 p. 50 p. 51 p. 51 p. 52 p. 53
DEEL III EMPIRIE EN ANALYSE
p. 54
Hoofdstuk 6 Verloop van het proces 6.1 Inleiding 6.2 Korte casusbeschrijving 6.3 Het proces in beeld
p. 55 p. 55 p. 55 p. 55 p. 56 p. 59 p. 60 p. 65 p. 67
6.3.1 Ronde 1: de start van de programmalijn 6.3.2 Ronde 2: het verzamelen van de eerste input 6.3.3 Ronde 3: eerste invulling contourplan 6.3.4 Ronde 4: de derde rondetafelconferentie
6.4 Afsluitend Hoofdstuk 7 Goede samenwerking? 7.1 Inleiding 7.2 Actorenanalyse 7.2.1 Stichting Brainport 7.2.2 Het SRE 7.2.3 DHV
7.3 Analyse van de key succesfactoren 7.3.1 Erkennen van verbindend leiderschap 7.3.2 Erkennen van andermans belangen 7.3.3 Aanwezigheid van vertrouwen 7.3.4 Aanwezigheid van draagvlak 7.3.5 Mate van communicatie 7.3.6 Mate van transparantie
7.4 Externe invloeden op het samenwerkingsproces 7.4.2 Organisatiestructuren 7.4.2 Institutionele elementen
7.5 Algemeen oordeel samenwerkingsproces 7.6 Toekomstperspectief 7.7 Afsluitend
p. 69 p. 69 p. 69 p. 69 p. 71 p. 73 p. 74 p. 74 p. 75 p. 76 p. 77 p. 78 p. 79 p. 80 p. 80 p. 81 p. 82 p. 85 p. 86
DEEL IV CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
p. 88
Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen 8.1 Inleiding 8.2 Beantwoording deelvragen 8.3 Beantwoording hoofdvraag 8.4 Afsluitend
p. 89 p. 89 p. 89 p. 100 p. 101
11
Literatuurlijst
p. 103
Bijlage 1 Lijst met respondenten Bijlage 2 Schematische weergave Stichting Brainport Bijlage 3 Operartionalisatie interviewvragen Bijlage 4 Operationalisatie key succesfactoren Bijlage 5 Persoonlijke ervaringen tijdens het onderzoek Bijlage 6 Houtskoolschets Programmalijn Mobiliteit en Technologie Bijlage 7 Concept rondetafelconferenties Bijlage 8 Opzet draaiboek rondetafelconferenties Bijlage 9 Verslag rondetafelconferentie 1 Bijlage 10 Eerste invulling contourplan Bijlage 11 Brainport Beweegt Outline programma Mobiliteit en Technologie
p. 106 p. 107 p. 108 p. 112 p. 113 p. 114 p. 118 p. 121 p. 124 p. 127
12
p. 129
13
DEEL I INLEIDEND
14
HOOFDSTUK 1
INLEIDING
1.1 De aanleiding Complex ruimtelijke vraagstukken Nederland is een van de meest dichtbevolkte landen ter wereld. Dit leidt ertoe dat ruimte in Nederland een schaars goed is, waar zorgvuldig mee moet worden omgesprongen. Hierdoor zijn ruimtelijke vraagstukken steeds complexer geworden. In de huidige samenleving ziet de overheid zich dan ook steeds vaker genoodzaakt complex ruimtelijke vraagstukken op te lossen. Zij moet verschillende disciplines op elkaar afstemmen, om de juiste keuzes te maken bij de ruimtelijke inrichting van het land. Samenwerking als oplossing De overheid kan dergelijke complexe vraagstukken niet meer alleen aan en is daardoor genoodzaakt oplossingen te ontwikkelen met andere partijen. Door gezamenlijk vraagstukken aan te pakken, ontstaan er multidisciplinaire oplossingen die beter afgestemd zijn op de complexiteit van het vraagstuk. Tevens kan gebruik worden gemaakt van de expertise, financiële middelen, capaciteit en inzichten die bij andere partijen aanwezig zijn. Door hier gebruik van te maken, kan een oplossing uiteindelijk tot een synergie leiden, waarbij het geheel groter is dan de som der delen. De triple helix binnen Brainport In Zuidoost-Brabant zijn bestuurders zich al geruime tijd bewust van de kracht van samenwerking. Het gebied kent dan ook een traditie van het gezamenlijk aanpakken van vraagstukken. In de regio vindt deze samenwerking plaats volgens de triple helixtheorie. Hierbij werken overheden, bedrijfsleven en kennisinstellingen gezamenlijk aan oplossingen voor regiospecifieke vraagstukken. Deze samenwerking is midden jaren ’90 ontstaan na de debacle binnen Philips en DAF, en vindt nu nog steeds intensief plaats. Het unieke van de samenwerking in dit gebied is dat het continu gezocht wordt binnen verschillende beleidsvelden. Binnen Nederland vindt deze vorm van samenwerking alleen in ZuidoostBrabant plaats. De praktische werking van de triple helixsamenwerking staat in dit onderzoek centraal. De triple helix samenwerking heeft inmiddels haar vruchten afgeworpen. Na de economische crisis in de jaren ’90, ontwikkelt de regio zich momenteel tot een van de meest innoverende toptechnologische regio’s ter wereld. Dit is door de Rijksoverheid erkend en wordt nu binnen rijksnota’s gestimuleerd. Zuidoost-Nederland, met in het bijzonder Zuidoost-Brabant/ Eindhoven, is door de ministeries van VROM en Economische Zaken benoemd tot Brainport (Nota Ruimte, 2004: 23). Deze titel duidt op de grote hoeveelheid kennisintensieve economie die binnen de regio aanwezig is en die tot innovaties kan leiden, waardoor de internationale concurrentiepositie van Nederland versterkt wordt.
Kaart 1.1 Economische hoofdstructuur van Nederland (http://www2.vrom.nl/notaruimte/0301020000.html)
15
Op kaart 1.1 is het gebied van Brainport aangegeven via een zwarte omlijning rondom het gebied Eindhoven. Uit de kaart blijkt tevens dat Nederland meerdere economische kernen kent, waarmee Brainport al dan niet in contact staat. Om de totstandkoming van innovaties te stimuleren, is de samenwerking vanuit triple helixpartijen van belang. Om deze samenwerking te faciliteren, is de Stichting Brainport in het leven geroepen. Deze stichting werkt vanuit de triple helixtheorie en stimuleert verschillende partijen uit de regio om samen te komen en hun kennis met elkaar te delen. Hiertoe kan zij soms initiatiefnemend optreden. 1.2 Het vraagstuk Het mobiliteitsvraagstuk: een nationaal probleem Het mobiliteitsvraagstuk is een van de vele complex ruimtelijke vraagstukken in Nederland. Het mobiliteitsvraagstuk wordt veroorzaakt doordat een te grote hoeveelheid mensen zich op eenzelfde tijdstip verplaatst, om op een bepaalde bestemming te komen. Het bestaande wegennet kan de capaciteit op dat moment onvoldoende aan. Mensen ondervinden dit probleem dagelijks wanneer zij op weg zijn naar hun werk, school, sportvereniging of familie, en door de drukte op de weg in de file komen te staan. Indirect ervaren zij dit door de emissies die het milieu en de leefkwaliteit aantasten. Ook door het bedrijfsleven worden problemen ondervonden; uit onderzoek is gebleken dat bedrijven jaarlijks 2,2 miljard euro mislopen door de congestie op de weg (www.tln.nl). Het mobiliteitsvraagstuk in Zuidoost-Brabant De mobiliteitsproblematiek doet zich in Nederland voornamelijk voor binnen de Randstad. Maar ook Zuidoost-Brabant ondervindt steeds meer problemen. Door het grootschalige vrachtverkeer naar het achterland en het vele zakelijke dienstverkeer komen in dit gebied zeer veel verplaatsingen voor. Ook kent het gebied dagelijks grote forenzenstromen, die vanuit de perifere gebieden naar de steden trekken. Daarbij komt dat het bestaande wegennet onvoldoende is meeontwikkeld met de economische groei die de regio heeft meegemaakt, waardoor de verkeersintensiteit niet overeenkomt met de aangeboden wegencapaciteit. Tevens zijn verschillende technologieën die gebruikt worden in bijvoorbeeld verkeerslichten dermate verouderd, dat een betere afstemming op kruispunten al een significante verbetering zou opleveren. De programmalijn Mobiliteit en Technologie De Stichting Brainport heeft het initiatief genomen om oplossingen te zoeken tegen de mobiliteitsproblematiek binnen de regio. Hierbij zoekt zij naar de relatie tussen mobiliteit en innovatieve toepassingen. Verschillende partijen staan positief tegenover het gebruik van technologie om het mobiliteitsvraagstuk aan te pakken en hebben aangegeven te willen samenwerken op dit gebied. Zij vinden dat het vraagstuk een voldoende sense of urgency heeft en dat de oplossing niet alleen gezocht moeten worden in de aanleg van meer asfalt. Gezien de sterk vertegenwoordigde automotive sector in de regio, biedt dit zeker kansen om innovaties te ontwikkelen die zelfs internationaal toepasbaar zijn. Om tot deze oplossingen te komen heeft de Stichting Brainport de programmalijn Mobiliteit en Technologie in het leven geroepen. Door gezamenlijk invulling te geven aan deze programmalijn, kan het mobiliteitsvraagstuk in de regio worden aangepakt, alsmede de internationale concurrentiepositie worden versterkt. In dit onderzoek is de samenwerking tussen triple helixpartijen binnen de programmalijn Mobiliteit en Technologie de onderzoekscasus. Op die wijze kan de praktijk van de triple helixsamenwerking nauwkeurig omschreven worden1. 1
De samenwerking binnen Brainport volgens de triple helixmethode is binnen Nederland een unieke vorm van samenwerking. Nergens in Nederland wordt er zo open en intensief samengewerkt tussen overheden, bedrijfsleven en kennisinstellingen, als binnen Brainport. Echter, de terreinen waarop de
16
1.3 De probleemstelling In dit onderzoek staat de samenwerking volgens de triple helixtheorie bij de realisatie van de programmalijn Mobiliteit & Technologie centraal. Daarbij is het van belang te omschrijven hoe op praktisch niveau de samenwerking tussen de betrokken partijen tot stand komt. Om een oordeel te kunnen vellen over de wijze van samenwerking, wordt de samenwerking binnen de programmalijn getoetst aan een referentiekader. In dit onderzoek staat de volgende doelstelling centraal: Beschrijven hoe de betrokken triple helixpartijen op praktische wijze samenwerken binnen de programmalijn Mobiliteit en Technologie en dit vervolgens toetsen en beoordelen aan de hand van het referentiekader over samenwerking. Aan de hand van deze doelstelling is de volgende centrale hoofdvraag opgesteld: Op welke wijze wordt door de betrokken triple helixpartijen binnen de programmalijn Mobiliteit en Technologie op praktisch niveau samengewerkt en wat is hierover de beoordeling en aanbeveling ten aanzien van het referentiekader over samenwerking? Deelvragen Uit deze hoofdvraag volgt een aantal deelvragen, die elk een aspect van de hoofdvraag bevatten. Door antwoord te zoeken op deze deelvragen ontstaat een gestructureerd onderzoek en kan in hoofdstuk 8 de hoofdvraag beantwoord worden. De deelvragen zijn: •
• • • • • •
•
Welke aspecten behoren tot het referentiekader over samenwerking om het succes van de samenwerking tussen triple helixpartijen binnen Brainport te kunnen toetsen en beoordelen? Hoe verloopt het beleidsproces binnen de programmalijn Mobiliteit en Technologie? Welke betrokken triple helixpartijen zijn te onderscheiden binnen het samenwerkingsproces van de programmalijn Mobiliteit & Technologie? Welke belangen, meerwaarde, rollen en strategieën worden door de betrokken actoren gehanteerd? Op welke wijze voldoen de betrokken actoren binnen de programmalijn Mobiliteit & Technologie aan het referentiekader over samenwerking? Zijn er externe factoren van invloed op het verloop van het samenwerkingsproces? Welke gevolgen heeft de wijze waarop de betrokken triple helixpartijen binnen de programmalijn Mobiliteit & Technologie samenwerken voor de toekomstige samenwerking? Welke onderdelen van het samenwerken behoeven aandacht en welke aanbevelingen zijn daarover te geven?
Bestuurskundige relevantie Samenwerking brengt met zich mee dat de overheid niet meer de enige partij is die invloed heeft op het beleid. Ook andere partijen hebben inspraak op de vorm en inhoud van oplossingen. Dit betekent dat de overheid niet meer vast kan houden aan de rol die zij traditioneel gezien, vanuit haar verantwoordelijkheden, altijd op zich genomen heeft. Zij moet samenwerken om complexe vraagstukken te kunnen aanpakken. Binnen Brainport wordt dit vorm gegeven in de triple helixsamenstelling, wat daarmee een unieke partijen samenwerken zijn divers. Dit houdt in dat de partijen die met elkaar samenwerken steeds een andere samenstelling kennen. Er is daarom moeilijk sprake van de triple helix. Wanneer het gaat om het verbeteren van zorg voor ouderen door middel van nieuwe technieken, zijn andere partijen betrokken dan bij het verbeteren van de mobiliteit. Hierdoor is het binnen dit onderzoek niet mogelijk om de algemene werking van triple helixpartijen te onderzoeken, maar wordt de praktische werking onderzocht aan de hand van de ontwikkelingen binnen de programmalijn Mobiliteit en Technologie.
17
samenwerkingsvorm binnen Nederland vormt. Dit samenwerkingsverband leidt tot een andere rolverdeling van zowel overheid, onderwijs, als de private sector, dan traditioneel verankerd ligt in de Nederlandse samenleving. Het is daarom bestuurskundig gezien relevant om te analyseren op welke wijze dit samenwerkingsverband zorgt voor een nieuwe vorm van besturen en hoe dit in de praktijk functioneert. De praktische werking van de triple helix staat in dit onderzoek dan ook centraal. Bedrijfsprofiel Om voldoende inzicht te krijgen in het concrete samenwerkingsproces tussen triple helixpartijen, heeft dit onderzoek plaatsgevonden vanuit een van de betrokken triple helixpartijen binnen de programmalijn Mobiliteit en Technologie, DHV. DHV is een toonaangevend ingenieurs- en adviesbureau dat wereldwijd actief is. Op het gebied van ruimtelijke inrichting, bouw & industrie, mobiliteit, water, luchthavens en milieu is DHV betrokken bij talrijke projecten (DHV Groep, 2006: 4). Zij streeft naar duurzame oplossingen voor maatschappelijke problematiek door haar expertise op innovatieve wijze toe te passen. Hierbij hecht zij waarde aan nauwe relaties met haar klanten en aandeelhouders en aan het debat tussen betrokken partijen. DHV wordt over het algemeen bij projecten betrokken, wanneer deze zich veelal in een uitvoerende fase bevinden. Hierdoor loopt DHV vaak vast op de randvoorwaarden en regels die eerder in het proces gemaakt zijn. Dit heeft nadelige gevolgen voor de wijze waarop DHV duurzame oplossingen kan bieden, omdat zij niet in staat is een optimale aanpak van de problematiek te realiseren. Door eerder betrokken te zijn in het besluitvormingsproces van verschillende projecten, hoopt DHV de totstandkoming van regels en randvoorwaarden te kunnen beïnvloeden. DHV heeft de ambitie om directer betrokken te zijn bij de beginfase van projecten, zodat zij inspraak kan hebben over de randvoorwaarden. Dit doet zij onder de term maatschappelijk ondernemen, waarbij zij zich inzet om projecten met een maatschappelijk, en tevens commercieel, doeleinde van de grond te krijgen. DHV is, in de strekking van deze ambitie, op zoek naar projecten die zich in de beginfase van het beleidsvormingsproces bevinden. Hierbij is zij op zoek naar startende projecten in de omgeving van Eindhoven, zodat zij zich beter in deze regio kan profileren. Een aantal van deze projecten is gekoppeld aan het concept Brainport. Het is voor DHV noodzaak zicht te krijgen op de wijze waarop besluitvormingsprocessen binnen Brainport ontwikkelen, hoe betrokken actoren handelen en de wijze waarop DHV op positieve wijze haar kennis en kunde kan gebruiken binnen Brainportprojecten. Daarnaast is zijzelf geïnteresseerd in de rol en strategie die zij hierin zou kunnen aannemen. Binnen de programmalijn Mobiliteit en Technologie is zij dan ook nauw betrokken bij de beginfase. Zij maakt onderdeel uit van de Stuurgroep van de programmalijn en biedt ondersteuning binnen het samenwerkingsproces. Hiervandaan zijn voldoende inzichten en informatie naar voren gekomen om dit onderzoek te kunnen voltooien. 1.4 Leeswijzer Deze masterscriptie is onderverdeeld in een aantal delen. Het eerste deel vormt de inleiding voor dit onderzoek en bestaat uit twee hoofdstukken: • Het eerste hoofdstuk geeft een inleiding op het onderwerp van het onderzoek en behandelt de aanleiding, het vraagstuk en de probleemstelling. • In het tweede hoofdstuk wordt uitgebreider en systematischer ingegaan op het concept Brainport en worden meer handen en voeten gegeven aan de context waarbinnen de casus op dit moment wordt ontwikkeld. Dit hoofdstuk dient enkel als achtergrondinformatie over de casus, voor lezers die minder bekent zijn met het fenomeen Brainport of geïnteresseerd zijn in Brainport en de werkwijze daarbinnen.
18
Het tweede deel bevat het theoretische aspect van het onderzoek. • In hoofdstuk drie is een theoretisch kader opgezet over de wijze waarop de theorie betreffende de triple helix tot stand is gekomen. Hierbij wordt aandacht geschonken aan netwerkdenken en complexiteit, alsmede het belang van samenwerking. • In hoofdstuk vier wordt ingegaan op de samenwerking tussen triple helixpartijen. Hierbij wordt, aan de hand van de normatieve opvatting van de Stichting Brainport en theoretische inzichten uit de literatuur, een referentiekader voor samenwerking weergegeven en komen aandachtspunten naar voren die van belang zijn voor het verloop van de samenwerking. • In het vijfde hoofdstuk wordt verantwoording gegeven over de methoden, strategieën en technieken die tijdens dit onderzoek gehanteerd zijn en worden de belangrijke concepten geoperationaliseerd. Het derde deel geeft het empirische en analytische gedeelte van dit onderzoek weer: • In hoofdstuk zes wordt een beschrijving van het samenwerkingsproces binnen de programmalijn Mobiliteit en Technologie gegeven. • In hoofdstuk zeven vindt de analyse van het samenwerkingsproces plaats. Hierbij wordt gestructureerd gekeken naar de samenwerking tussen de betrokken actoren, de rollen en strategieën die zij hanteren, de eigen belangen die zij nastreven en de wijze waarop dit alles invloed heeft gehad op het proces. Tevens wordt aan de hand van een aantal key succesfactoren uit het referentiekader voor samenwerking een oordeel gegeven over de samenwerking binnen de programmalijn en wordt aandacht geschonken aan de invloeden van externe factoren. Ten slotte wordt een toekomstbeeld geschetst naar aanleiding van de geanalyseerde gegevens. In het laatste deel worden de geanalyseerde gegevens gekoppeld aan de vraagstelling en worden concrete aanbevelingen gegeven naar aanleiding van de voorlopige samenwerking: • In hoofdstuk 8 worden de hoofd- en deelvragen beantwoord en wordt een oordeel geveld over de praktische wijze van samenwerking volgens de triple helixvorm in Brainport. Daarnaast worden aanbevelingen gegeven ten aanzien van de toekomst van de samenwerking binnen de programmalijn Mobiliteit en Technologie.
19
HOOFDSTUK 2
BRAINPORT NADER BEKEKEN
2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op het concept Brainport, als verdieping op de context waarin de programmalijn Mobiliteit en Technologie wordt ontwikkeld. Wat is Brainport nu precies en hoe kan het omschreven worden? In paragraaf 2.2 wordt hier aandacht aan geschonken en zal blijken dat aan Brainport verschillende definities gekoppeld worden. Vervolgens wordt steeds verder ingegaan op het orgaan dat binnen Brainport verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van Brainport. In paragraaf 2.3 wordt aandacht geschonken aan de Stichting Brainport en de werkwijze daarvan. In paragraaf 2.4 wordt de filosofie van de Stichting Brainport beschreven en worden de koers van Brainport uiteengezet. Dit hoofdstuk eindigt met een samenvattende paragraaf. 2.2 Het concept Brainport: de vele definities Brainport kent geen eenduidige definitie. Het concept wordt op verschillende wijzen gehanteerd, waardoor mensen binnen Brainport verschillende waarden hechten aan het begrip. Deze waardepercepties vinden vaak gelijktijdig plaats, binnen een en hetzelfde samenwerkingsproces. Hierdoor bestaat er veel onduidelijkheid over het begrip Brainport; het wordt met tal van verschillende definities geassocieerd. Het feit dat deze veelzijdigheid omtrent Brainport bestaat, kan positief zijn voor het verloop van de samenwerking. Wanneer iedere betrokken partij bereid is haar medewerking te verlenen binnen een Brainportproject, omdat het vanuit haar visie positief ervaren wordt, levert een veelzijdig begrip als Brainport meer voordelen op. Partijen zijn sneller bereid samen te werken wanneer zij er toekomst in zien. Door de verschillende percepties kan er al snel een positieve kant aan de samenwerking zitten; de samenwerking levert dan al snel iets op. Brainport als economisch concept Brainport kan allereerst gezien worden als een economisch concept. Deze visie wordt ook door de Rijksoverheid gedeeld, die Brainport in haar nota’s relateert aan de economische aspecten van de regio. Gezien de aanwezige innovatieve kenniseconomie kent de regio een vooraanstaande (inter)nationale positie op het gebied van kennis, technologie en design en is als economische kernregio op het gebied van technologie van groot belang voor de versterking van de internationale concurrentiepositie van Nederland (Stichting Brainport, 2005: 67). Brainport is een economisch concept dat in netwerkverband moet worden neergezet. “Kenniseconomie is niet een geografisch gelokaliseerd concept, maar eerder een relationeel concept dat een complex ruimtelijk patroon laat zien. Het is dan ook niet zo dat er een geografisch afgebakende kennisregio Zuidoost-Brabant bestaat. Brainport houdt niet op bij de grenzen van de stad of regio. Dit vooral economische concept is in feite grenzeloos en heeft allerlei tentakels naar andere stedelijke regio’s” (SRE, 2006: 38). Brainport als fase In de jaren ’90 van de vorige eeuw deed zich in de regio een economische crisis voor toen er honderden banen verloren gingen bij DAF en Philips. De welvarende economie van de stad Eindhoven, die voor haar economische ontwikkeling zo gebonden was aan een aantal grote spelers, dreigde nu ten onder te gaan door de grote conjunctuurgevoeligheid. Sinds de jaren ’90 zijn in Zuidoost-Nederland dan ook belangrijke initiatieven genomen om de economische structuur van de regio duurzaam te versterken, allereerst met het programma Stimulus, later met het programma Horizon. Beide programma’s hadden tot doel de economische structuur van de regio te versterken, door zich te richten op meer diversiteit in bedrijvigheid en differentiatie binnen sectoren. Toen een aantal jaar geleden het programma Horizon ten einde liep, besloten betrokken partijen een aantal lopende projecten verder te ontwikkelen binnen Brainport. Ook de scope van de structuurversterking werd verbreed. Zij realiseerden zich dat,
20
als men een sterke economie op wilde bouwen, er ook aandacht moest worden geschonken aan het sociale aspect. Brainport kan daarom beschouwd worden als een volgende fase in de sociaal-economische structuurversterking van de regio, in opvolging van de fase van het programma Horizon. Het is onderdeel van een lange termijn ontwikkelingsstrategie, die ontstaan is na de economische terugval in de jaren ’90 (presentatie dhr. E. van Leest (SRE), 15 juni 2006, Brainport, toekomststrategie van regio Eindhoven). Brainport als netwerk In deze derde zienswijze wordt Brainport gezien als een kluwen van verschillende netwerken. “Brainport is synoniem met netwerken” (Stichting Brainport, 2005: 67). Dit is terug te vinden in de basis van de samenwerking, de triple helixgedachte. Door binnen deze samenwerkingsvorm continu in netwerkverband te opereren, ontstaan er verschillende netwerken tussen organisaties, die onderling ook weer met elkaar in verbinding staan. Hierdoor is Brainport zelf een soort netwerk. Brainport kent dan ook verschillende samenwerkingsverbanden, op verschillende schaalniveaus. Dit blijkt uit de volgende uitspraak: “Brainport is een netwerk, gebaseerd op inhoud en relaties. Een netwerk dat zich ontwikkelt op basis van complementariteit op weg naar een gemeenschappelijk doel (win-win). In de regio Eindhoven wordt de verhouding tussen bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheid als evenwichtig gekenschetst. …. Brainport is dus niet geografisch begrensd. Het is eerder virtueel, waarbij de menselijke maat een belangrijke basiseenheid vormt. Met de Regio Eindhoven als brandpunt en hot spot. Brainport is dus een grensoverschrijdende concentratie van kennis, technologie en bedrijvigheidsterkte en onderdeel van regionale, nationale en/of internationale netwerken”. Bron: Stichting Brainport, 2005: 59-60
Brainport als geografisch gebied In bovenstaande omschrijvingen van het concept Brainport, is enkele malen naar voren gekomen dat Brainport geen grenzen kent; het is niet gebonden aan een afgebakend gebied. Dit is echter lastig wanneer er bestuurlijke besluiten moeten worden genomen. Overheden moeten immers verantwoording afleggen over het beleid dat in hun territorium is uitgevoerd. Door de bestuurlijke indeling van Nederland volgens het Huis van Thorbecke, is het van belang dat binnen een bestuurslaag verantwoording kan worden afgelegd over het gevoerde beleid. Er wordt daarom getracht de verschillende netwerken binnen Brainport in verschillende bestuurslagen onder te brengen. Hierdoor kan continu verantwoording worden afgelegd over de ontwikkeling en uitvoering van beleid. Door verschillende bestuurslagen wordt, wegens met name financiële en bestuurlijke redenen, getracht Brainport in geografische grenzen te gieten. Hierbij is de geografische afbakening van het Samenwerkingsverband Regio Eindhoven bestuurlijk belang binnen Brainport. Brainport wordt wegens praktische redenen vaak gekoppeld aan het gebied Zuidoost-Nederland, met als kerngebied de regio rondom Eindhoven. Dit komt overeen met de geografische afbakening van het Samenwerkingsverband Regio Eindhoven (SRE). Het SRE bestaat uit 21 samenwerkende gemeenten en telt ongeveer 725.000 inwoners (www.sre.nl). Het gebied van het SRE wordt als economisch kerngebied beschouwd en vormt daarmee een belangrijke regio waarbinnen zich een intensief kluwen van economische relaties bevindt. Het gebied wordt daarom vaak gerelateerd aan Brainport, mede omdat dit bestuurlijk gezien voordelen oplevert wanneer verantwoording moet worden afgelegd over Brainportprojecten. Aangezien netwerken per definitie schaalloos en grenzeloos dienen te zijn, ontstaat een discrepantie tussen de praktische werking van netwerken en de verantwoordingsplicht van bestuurders binnen hun eigen schaalniveau. Deze discrepantie is ook terug te vinden binnen Brainport.
21
Kaart 2.2 Gebiedsindeling SRE (Stichting Brainport, 2004: 64)
2.3 De Stichting Brainport Binnen het samenwerkingsverband van de triple helix is, in navolging van het programma Horizon, de Stichting Brainport opgezet. Door de oprichting van de Stichting heeft Brainport meer handen en voeten gekregen en wordt de afstemming tussen de betrokken partijen gestimuleerd en gefaciliteerd. De Stichting Brainport is verantwoordelijk voor de uitvoering van het strategische programma. De stichting heeft zichzelf tot doel gesteld binnen Brainport een continuüm voor economische en maatschappelijke ontwikkelingen te creëren, zodat Brainport duurzaam en succesvol kan concurreren op mondiaal niveau, dankzij een innoverende kennisindustrie. Brainport moet zo excelleren tot een Europese toptechnologische (kennis)regio waarin innovatie de motor is voor duurzame economische en maatschappelijke ontwikkeling (Stichting Brainport, 2005: 62). Dit doet zij door verschillende programmalijnen op te zetten. De Stichting Brainport bestaat uit een Stichtingsbestuur, het Algemeen Bestuur van de stichting. Het Stichtingsbestuur is ingedeeld volgens de triple helixgedachte en kent daarom negen leden; drie afkomstig uit het bedrijfsleven (KvK, BZW, Philips), drie vanuit de overheden (gemeente Eindhoven, gemeente Helmond en gemeente Veldhoven) en drie afkomstig vanuit de kennisinstellingen (ROC, Fontys Hogescholen en Technische Universiteit Eindhoven). De burgemeester van Eindhoven is voorzitter van het Stichtingsbestuur. Het Stichtingsbestuur bepaalt de koers die Brainport opgaat en kent daarom een strategisch karakter. Dit wordt afgestemd in het Dagelijks Bestuur van de Stichting, dat bestaat uit de voorzitter van het Stichtingsbestuur en de directeur van de BV. Naast het Stichtingsbestuur is een aparte BV opgericht, dat ondersteuning biedt aan het Stichtingsbestuur. Zij nemen de praktische organisatie van de programmalijnen op zich (zie bijlage 2). 2.4 De koers van Brainport: Brainport Navigator De Stichting Brainport heeft de ambitie de concurrentiepositie van Brainport als Europese topregio te versterken (www.brainport.nl). Om deze ambitie te bereiken is de commissieSistermans opgesteld. De opdracht aan deze commissie was het adviseren over de inhoud, organisatie en communicatie voor een strategisch uitvoeringsprogramma Brainport 2005-2013 (Stichting Brainport, 2005: 24). Het rapport, de Brainport Navigator, geeft de koers van Brainport weer. Hierbij wordt continu aandacht geschonken aan de samenwerking tussen de triple helixpartijen, en de wijze waarop deze samenwerking richting moet geven aan de ontwikkeling van de regio. 2.4.1 De filosofie achter de Brainport Navigator De basis voor de Brainport Navigator is terug te vinden in het rapport “Backing winners” (2003). Het rapport bepleit aanpassingen in het innovatiebeleid van de centrale overheid, in reactie op veranderingen in de innovatiepraktijk bij bedrijven. In dit rapport wordt het advies naar voren gebracht, dat uitgegaan moet worden van de specifieke sterktes binnen de
22
samenleving. Deze visie gaat in tegen de toenmalige werkwijze van het ministerie van Economische Zaken, dat in die periode voornamelijk de zwaktes in de samenleving financieel ondersteunde, en zelf de keuze maakte welke bedrijven tot “winners” gezien moesten worden (“picking winners”). Het rapport “Backing winners” gaat hierop in, door aan te geven dat “het evenzeer noodzakelijk is om in te zetten op excellentie in een beperkt aantal zwaartepuntgebieden. Een duidelijke focus op een aantal onderzoeksgebieden kan Nederland aantrekkelijker maken als vestigingsplaats voor die bedrijven die hun activiteiten baseren op de gekozen gebieden”(AWT-advies 53, 2003: 32). Samenwerking met private bedrijven en kennisinstellingen is hierbij van belang. “Effectief eenentwintigste eeuws innovatiebeleid is maatwerk, dat geleverd wordt in het samenspel tussen overheid, wetenschap en bedrijfsleven”(AWT-advies 53, 2003: 38). De adviesraad gaat uit van de kracht die in Nederland te winnen is op het gebied van de aanwezige kenniseconomie. “Nederland zal zich daarom meer moeten richten op andere vormen van bedrijvigheid, die productiviteitstijging bereiken door een verhoging van toegevoegde waarde: kennisintensieve, innovatiegedreven bedrijvigheid. Nederland moet een kennisintensieve economie worden” (AWT-advies 53, 2003: 10). Daar komt bij dat de Nederlandse regering tijdens de top van Lissabon de ambitie uit heeft gesproken Nederland in de toekomst weer tot de top van de Europese topregio’s te laten behoren. De visie uit “Backing winners” is vervolgens doorvertaald in de “Voorstellen Sleutelgebieden-aanpak”, een rapport geschreven door het Innovatieplatform. “Het doel van de sleutelgebieden-aanpak is het versterken van de Nederlandse economie door het aanbrengen van focus in de inspanningen van overheden, kennisinstellingen en bedrijven op kansrijke gebieden. Dit vanuit de gedachte dat de meeste kansen zich voordoen op die gebieden waarop Nederland een uitstekende positie heeft wat betreft zowel kennis als bedrijvigheid” (Innovatieplatform, 2004: 5). In het rapport komt naar voren dat tevens meer aandacht geschonken moet worden aan het verbeteren van de gehele samenleving. De samenleving vormt immers de basis voor een innovatieve kenniseconomie. Beide rapporten zorgden toentertijd voor een nieuwe maatwerkaanpak van het ministerie van Economische Zaken. Vanaf dat moment is men zich meer gaan richten op de bestaande “winners”. Dit is terug te zien in de Brainport Navigator; de sterke sectoren binnen de regio worden doorontwikkeld. Ook wordt niet alleen de economische structuur gestimuleerd, er wordt tevens aandacht geschonken aan het sociale aspect. Deze sociaal-economische structuurversterking komt voort uit de visie dat de bestaande sterktes in de praktijk gestimuleerd moeten worden, wil men tot een innoverende kenniseconomie komen. Ook de samenwerking tussen overheden, kennisinstellingen en het bedrijfsleven, zoals bepleit door het innovatieplatform, komt in de Navigator tot uitdrukking; de samenstelling van de triple helix wordt op ieder moment in het beleidsvormingsproces nagestreefd. Ten vierde hebben beide rapporten ertoe geleid dat er steeds meer aandacht geschonken werd aan de regio Brainport, doordat meer aandacht uitging naar het stimuleren van de kenniseconomie. 2.4.2 De koers via vier domeinen In haar rapport heeft de commissie-Sistermans een onderscheid gemaakt tussen vier verschillende domeinen binnen Brainport, te weten People, Business, Technology en Basics. Deze domeinen vormen de coördinaten voor de Brainportkoers (Stichting Brainport, 2005: 75). De domeinen zijn onderverdeeld naar de verschillende succesvolle sleutelfactoren binnen Brainport. Binnen elk domein worden verschillende programmalijnen opgezet, waarbinnen verschillende projecten en deelprogramma’s kunnen worden ontwikkeld. Iedere programmalijn wordt vervolgens uitgewerkt in concrete businessplannen, zodat de projecten in de praktijk kunnen worden uitgevoerd. Deze programmalijnen kunnen ieder weer relaties hebben met overige domeinen, waardoor verschillende sleutelfactoren worden gecombineerd.
23
Het domein People richt zich op de ondernemers en arbeidsmarkt binnen Brainport. De doelen binnen dit domein zijn het stimuleren van ondernemersmentaliteit, het afstemmen van de arbeidsmarkt op de aanwezige vraag naar werknemers, het afstemmen van de opleidingen op de vraag vanuit het bedrijfsleven en het creëren van maatschappelijk draagvlak door het bereiken van Brainporttrots. Het domein Business is in feite de focus waarop het rapport zich heeft gericht. Het komen tot innovatieve bedrijvigheid binnen de aanwezige sectoren door samen te werken in netwerken op verschillende schaalniveaus, staat hier centraal. Het bevorderen van spin offs, acquisitie en clustering dienen dit doel te realiseren. Het domein Technology is opgenomen vanwege de succesvol aanwezige sectoren binnen de regio. Brainport moet een toptechnologie regio worden, waarbij kennis via de triple helix wordt omgezet in creatieve, innovatieve oplossingen en uitvindingen. Doel is om het MKB nauwer te betrekken bij kennisoverdracht en de potenties van de aanwezige sleutelfactoren optimaal te benutten. Het domein Basics geeft in feite de fundamenten van Brainport weer. Het is de basis die geleid heeft tot wat de regio nu is. Deze basis dient behouden te blijven, en waar mogelijk te worden versterkt. Er moet een attractief vestigingsklimaat ontwikkeld worden, zodat het voor bedrijven gunstig is zich in de regio te vestigen. Daarbij is de bereikbaarheid van de regio en een internationale oriëntatie van belang. Maar niet alleen het bedrijfsleven moet gestimuleerd worden; de quality of life moet verbeteren, zodat mensen prettig kunnen wonen, werken en recreëren binnen Brainport. “Brainport wil het voorbeeld zijn, de showcase van Europa worden” (Stichting Brainport, 2005: 62). Bron: Stichting Brainport, 2005: 78-91
2.4.3 De Stichting en haar domeinen Kenmerkend voor Brainportprojecten is dat zij relatief omvangrijk en complex van aard zijn. Brainport is echter niet een optelsom van projecten, maar wordt gevoed vanuit de kruisverbanden tussen de projecten en domeinen, die de dynamiek in de juiste richting brengen (Stichting Brainport, 2005: 76). Wanneer men synergie wil bereiken, vraagt dit om een goede afstemming tussen de vier domeinen uit de Brainport Navigator. Deze kruisverbanden worden dan ook door het Stichtingsbestuur gewaarborgd. De leden van het Stichtingsbestuur bepalen de strategie, en daarmee de koers, van Brainport. Zij moeten er op toezien dat er afstemming ontstaat tussen de vier domeinen. Dit gebeurt tijdens het proces, wanneer de B.V. goedkeuring vraagt voor de ontwikkelde businessplannen. Het Stichtingsbestuur geeft haar oordeel over ieder businessplan, en bekijkt daarbij de integrale aanpak van complexe projecten. Indien deze afstemming verbeterd kan worden, keurt zij het businessplan af, en geeft zij aanbevelingen voor een betere integraliteit. De synergie die kan ontstaan door de afstemming van de vier domeinen, ligt hierdoor in handen van het Stichtingsbestuur. 2.5 Afsluitend In deze paragraaf is de veelzijdigheid van het begrip Brainport aan bod gekomen. Deze veelzijdigheid komt niet alleen tot uiting in de verschillende percepties rondom het concept Brainport. Ook de verschillende beleidsterreinen waarbinnen de Stichting Brainport actief is, geven aan hoe breed de scope van de sociaal-economische structuurversterking is. Dit is tevens verwoord in de Brainport Navigator, een rapport van de Commissie Sistermans, waarin aan de hand van vier domeinen de koers van Brainport is uitgekristalliseerd.
24
25
DEEL II THEORIE
26
HOOFDSTUK 3
THEORETISCHE ACHTERGROND TRIPLE HELIX
3.1 Inleiding In dit hoofdstuk staat het theoretische gedeelte van samenwerking binnen de triple helix centraal. Hoe is de samenwerkingsvorm van de triple helix tot stand gekomen? Welke gedachtegangen liggen daaraan ten grondslag? Hoe wordt de samenwerkingsvorm in de theorie benaderd? Deze vragen zullen in dit hoofdstuk aan bod komen. In de eerste paragraaf wordt aandacht geschonken aan het netwerkdenken, dat ontstaan is uit de zienswijzen uit de complexiteittheorieën. Deze nieuwe manier van denken vergt een andere blik op de werkelijkheid dat de traditionele, hiërarchische wijze van besturen. In de tweede paragraaf wordt ingegaan op deze nieuwe wijze van besturen in de vorm van governance, waarop vervolgens in de derde paragraaf wordt ingegaan op de triple helix, als een van de vormen van governance. Dit hoofdstuk dient als basis voor het tweede hoofdstuk in dit theoretische deel, waarin het referentiekader centraal staat. 3.2 Nieuwe manier van denken: complexiteit en netwerken De traditionele rol van de overheid Het openbaar bestuur kent van oorsprong een hiërarchische, op orde gerichte wijze van besturen, waarbij bureaucratisering een belangrijke rol speelt. “In the twentieth century, hierarchical government bureaucracy was the predominant organizational model used to deliver public services and fulfill public policy goals” (Goldsmith & Eggers, 2004: 7). Door alles binnen grenzen en een vast stramien te gieten, ontstaat overzicht en kan op democratische wijze verantwoording worden afgelegd over het beleid dat gevoerd wordt. Door de hiërarchische werkwijze is deze verantwoording vaak terug te brengen tot een bepaald persoon of een groep personen, waardoor er bij fouten altijd schuldigen aan te wijzen zijn. Deze vorm van besturen streeft gelijkheid, regelmaat en ordentelijkheid na en wordt binnen het openbaar bestuur als basis gezien van de wijze waarop bestuurd moet worden. Ook het besluitvormingsproces wordt in deze zienswijze gegoten; veel traditionele theorieën over besluitvorming kennen vaste patronen waarbinnen elke vorm van beleid tot stand kan komen. Binnen deze processen is de overheid traditiegetrouw altijd de enige partij die de bevoegdheid heeft besluiten te nemen over het verloop van het proces en de wijze waarop beleid tot stand komt. Zij neemt een duidelijke regisseursrol op zich en andere partijen hebben nauwelijks inspraak over de vorming van het beleid, tenzij zij bewust bij het proces betrokken worden. De complexe samenleving Echter, de samenleving, en daarmee de maatschappelijke problematiek, lijkt steeds complexer te worden. Er is sprake van ongestructureerde problemen. Dit zijn problemen waarvoor geen eenduidige of gezaghebbende oplossing voorhanden is. “Het ongestructureerde karakter van problemen komt voort uit het gegeven dat een bepaalde problematiek niet in isolement kan worden opgelost, maar vervlochten is met andere problemen” (De Bruin, Ten Heuvelhof en In ’t Veld, 2002: 22-23). De overheid heeft moeite met deze complexiteit; “Governing issues generally are not just public or private, they are frequently shared, and governing activity at all levels is becoming diffused over various societal actors whose relationships with each other are constantly changing” (Kooiman, 2003: 3). De complexiteit vergt een andere manier van denken dan de op hiërarchie gebaseerde wijze; de werkwijze en praktijk sluiten niet meer op elkaar aan. Scharpf erkent dit: “the advantages of hierarchical coordination are lost in a world that is characterized by increasingly dense, extended, and rapidly changing patterns of reciprocal interdependence, and by increasingly frequent, but ephemeral, interactions across all types of pre-established boundaries, intra- and interorganizational, intra- and international (Scharpf, 1994: 37). Goldsmith en Eggers sluiten hier op aan: “the traditional, hierarchical model of government simply does not meet the demands of this complex, rapidly changing age. Rigid bureaucratic systems that operate with command-and-control procedures, narrow
27
work restrictions, and inward-looking cultures and operational models are particularly illsuited to adressing problems that often transcend organizational boundaries” (Goldsmith & Eggers, 2004: 7). De vaste patronen binnen besluitvormingsprocessen die in theorieën worden beschreven, zijn in de complexe praktijk dan ook niet of nauwelijks van elkaar te onderscheiden. Hierdoor heerst er eerder een beeld van chaos, dan van orde. Teisman geeft in zijn werk aan dat het openbaar bestuur zich op de grens van orde en chaos bevindt (Teisman, 2005). Bestuurders proberen grip te krijgen op de complexe samenleving, door op zoek te gaan naar orde, eenheid en wetmatigheden, de zogenaamde coherentie. Teisman maakt hierbij onderscheid tussen twee verschillende vormen van complexiteit (Teisman, 2005: 21). In de eerste vorm zijn complexe systemen ingewikkelde varianten van eenvoudige systemen. Deze systemen zijn, onder goede coördinatie, terug te vereenvoudigen naar orde en eenheid, en zo kenbaar en stuurbaar te maken. In de tweede vorm zijn complexe systemen samengestelde systemen. “[Samengestelde, MvD] systemen bestaan uit vele losjes aan elkaar gekoppelde subsystemen en ontwikkelen zich doordat de delen op grillige wijze op elkaar ingrijpen” (Teisman, 2005: 21). De paradox die zich vervolgens voordoet binnen samengestelde systemen, is dat het denken in eenheid geen samenhang creëert, maar eerder chaos schept. Bestuurders proberen vast te houden aan de orde en regelmaat die hen zo vertrouwd is, door in de complexiteit continu op zoek te gaan naar orde en grenzen. Hierdoor ontstaat er eerder een beeld van chaos. Complexe samenlevingen laten zich niet begrenzen, hoe graag bestuurders dat ook zouden willen. Jessop geeft, evenals Teisman, aan dat bestuurders dit ook niet na zouden moeten streven; de complexiteit is nodig om de problematiek aan te pakken. Causale relaties zijn niet altijd meer terug te brengen tot een enkele actie-reactie: “instead the concrete actualization of events results from the interaction of diverse causal tendencies and counter-tendencies” (Jessop, 1999: 3). Dit brengt met zich mee dat de overheid gebruik moet maken van multidisciplinaire oplossingen, zodat deze beter zijn afgestemd op de complexiteit van het vraagstuk. Gebruik maken van complexiteit en zelfsturend vermogen De erkenning van de complexiteit van de hedendaagse problematiek vergt een nieuwe vorm van denken, die, karakteristiek voor de complexiteit, geen orde en eenheid dient na te streven, maar gebruik moet maken van deze complexiteit. “De complexiteittheorieën zien complexe systeemontwikkeling voortvloeien uit interactiepatronen in plaats van uit doelgericht handelen van een subject” (Teisman, 2005: 23). Deze interactiepatronen staan los van de invloeden die individuen proberen uit te oefenen op het verloop van een proces. “Social systems are not different from all other complex adaptive systems and individual human choice can be discounted as it does not significantly influence the outcome of a system as a whole” (Mittleton-Kelly, 1998: 6). Individuen of organisaties alleen hebben dus geen invloed meer op het verloop van het proces, omdat er geen zicht meer is op de causale verbanden die zich voordoen. Deze verbanden zijn zo ondoorzichtig geworden, dat verschillende inzichten en disciplines nodig zijn om de complexiteit aan te kunnen pakken. De systemen ontwikkelen zich zelfstandig, onder invloed van verschillende gebeurtenissen en netwerken, die het verloop wel kunnen veranderen. “Samengestelde systemen zijn wanordelijke stelsels in stelsels, waar processen zich grillig ontwikkelen onder invloed van zelfsturing, emergenties en onderlinge tegenstrijdigheden” (Teisman, 2005: 28). Dit wordt ook wel co-evolutie genoemd; het ontwikkelen van systemen aan de hand van synergie, die ontstaat door het zelfsturend vermogen van systemen. Netwerken Interconnectiviteit is hierbij van groot belang. De interacties binnen bestuurslagen zijn van even groot belang voor het verloop van het proces, als de interdependenties tussen de bestuurslagen onderling. Hier komt het belang van netwerken om de hoek kijken. Complexe systemen worden ontwikkeld door het bestaan van talloze netwerken, die vervolgens een soort eigen zelfsturend vermogen creëren binnen het proces en zo voor ontwikkeling zorgen. Netwerkdenken komt voort uit de complexiteittheorieën en vormt een mogelijk andere wijze van besturen die beter aansluit bij de hedendaagse praktijk, dan de meer traditionele bestuurswijze. In diverse wetenschapsdisciplines is er aandacht voor het begrip netwerk.
28
Sociologen spreken onder andere over de netwerksamenleving en economen richten zich steeds meer op de netwerkeconomie. Het netwerkdenken is in beginsel ontstaan door het werk van Castells, waarin hij aangeeft dat de netwerksamenleving, door de opkomst van met name nieuwe informatie- en communicatietechnieken, tot stand komt. Door deze nieuwe technieken zijn mensen en bedrijven niet meer gebonden aan plaats en tijd, waardoor er een nieuwe beleving van de werkelijkheid ontstaat (Castells, 1996). Doordat mensen niet meer tijd- en plaatsgebonden zijn, ontstaat een kluwen van netwerken tussen mensen, instellingen, overheden en bedrijven, die flexibeler en doelgerichter met de complexiteit om kan gaan. “Netwerkvorming duidt op toegenomen interacties en interreferenties” (Teisman, 2006: 23). Netwerkvorming zorgt voor een vervlechting van de schalen waarbij geen sprake kan zijn van een optimaal schaalniveau. “Netwerkvorming biedt burgers en bedrijven de mogelijkheid om verbindingen aan te gaan met andere mensen, organisaties en plekken”(Teisman, 2005: 57). Netwerkdenken is hierdoor essentieel in samengestelde systemen; zowel netweken als samengestelde systemen creëren een zelfsturend vermogen dat noodzakelijk is om de complexe problematiek aan te pakken. In de praktijk komen beide vormen van complexiteit gelijktijdig voor. Teisman geeft aan dat ingewikkelde systemen onderdeel uitmaken van grotere, samengestelde systemen. Dit geeft complexe systemen een dubbel karakter, wat om een specifieke wijze van besturen vraagt. “Grillige en toevallige ontwikkeling stellen andere eisen aan interventies dan in het geval van eenvoudige systemen” (Teisman, 2005: 25). Wil de overheid haar beleid zo invullen dat het rekening houdt met deze complexiteit, dan zal zij naar een nieuwe vorm van besturen moeten, waarin het gebruik van netwerken wordt gestimuleerd. 3.3 Nieuwe manier van besturen: governance Het belang van samenwerking Wanneer een actor over onvoldoende macht en middelen beschikt om een complex vraagstuk aan te pakken, kan zij overgaan tot samenwerking met andere partijen. Samenwerking bevat een drietal elementen: 1. Coöperatief gedrag. Samenwerking houdt in dat een aantal partijen gezamenlijk streven naar het aanpakken van een bepaald vraagstuk. Een belangrijk element van samenwerking is dat er coöperatief wordt gehandeld tussen de partijen onderling. 2. Openheid. Binnen samenwerking is openheid tussen de betrokken partijen van belang. Wanneer partijen open naar elkaar zijn, weet iedereen van de hoed en de rand, waardoor oplossingen gerichter kunnen worden ontwikkeld. Wanneer partijen gesloten zijn, is samenwerking niet per definitie onmogelijk. Het wordt echter wel bemoeilijkt doordat partijen niet van elkaar weten wat ze willen. Dit vertraagt het samenwerkingsproces en er is minder kans op synergie. 3. Afstemming. Partijen moeten van elkaar weten hoe zij in het proces staan, wanneer zij op elkaar kunnen rekenen en moeten elkaar op de hoogte houden bij nieuwe ontwikkelingen in het proces. Zonder afstemming kunnen oplossingen moeilijk gerealiseerd worden, aangezien er dan onduidelijkheid bestaat over het proces zelf. Verschillende motieven voor samenwerking Er zijn verschillende motieven voor partijen om te gaan samenwerken. Zo kunnen partijen besluiten met elkaar samen te werken, wanneer zij inzien dat zij een bepaald vraagstuk niet individueel kunnen aanpakken. Partijen hebben de kennis, kunde en middelen van elkaar nodig om tot de meest passende oplossing te komen. Het vraagstuk is in deze situatie zo complex dat partijen het alleen niet aankunnen; zij hebben elkaar nodig. Partijen kunnen ook besluiten samen te gaan werken, wanneer zij denken dat de samenwerking zal leiden tot synergie. De oplossingen die dan tot stand komen zijn als het ware een vermenigvuldiging, in plaats van een optelsom, die tot stand komt doordat samen gewerkt wordt. Partijen kunnen in deze situatie in staat zijn het vraagstuk individueel aanpakken, maar door de samenwerking kan een kruisbestuiving ontstaan, waardoor het
29
geheel aan oplossingen groter wordt dan de som der delen. Er is echter geen garantie dat synergie zal optreden; het kan enkel uitgelokt worden door verschillende disciplines en inzichten met elkaar te combineren, zodat een integrale aanpak gerealiseerd kan worden die synergie met zich meebrengt. Ten slotte kunnen partijen besluiten samen te gaan werken omdat zich dan verschillende voordelen voordoen. Zo hebben partijen gezamenlijk meer macht dan iedere partij afzonderlijk. Door samen te werken kunnen bepaalde zaken worden afgedwongen, omdat de aanhang zichtbaar groot is. Met name in de lobby wordt dit motief voor samenwerking vaak gehanteerd. Ook kunnen partijen voordeel halen door gezamenlijk inkopen of verkopen te doen. Wanneer grote hoeveelheden worden ingekocht, is de kans op korting groter dan wanneer ieder afzonderlijk kleinere hoeveelheden besteld. Het behalen van efficiëntievoordelen kan een motief zijn voor partijen om samen te gaan werken. Governance als samenwerking De nieuwe manier van denken over het nut van samenwerking tussen partijen bij complexe vraagstukken is in de praktijk tot uitdrukking gekomen in een nieuwe vorm van besturen, ook wel governance genoemd. “Governance is a new mode of governing that is distinct from the hierarchical control model, a more co-operative mode where state and non-state actors participate in mixed public/private networks” (Mayntz, 1993: 28). Governance wordt op deze wijze beschouwd als een alternatief voor de meer hiërarchische wijze van besturen die traditioneel gezien gehanteerd wordt en die beter aansluit op complexe vraagstukken. Governance is in feite een nieuwe methode van besturen, waarbij de overheid gebruik maakt van de kennis, kunde en middelen van andere actoren, waarbij gezamenlijk een algemeen belang wordt gecreëerd en waarbij de betrokken actoren gezamenlijk de koers van het beleid bepalen. Hierbij wordt door de betrokken actoren gehandeld binnen netwerken: “… governance of and in modern societies is a mix of all kinds of governing efforts by all manner of social-political actors, public as well as private; occuring between them at different levels, in different governance modes, networks and orders” (Kooiman, 2003: 3”). Waarom governance? Governance is een reactie van de overheid op de aanwezigheid van complexe vraagstukken en het feit dat zij deze problematiek niet in haar eentje op kan lossen. Dit wordt door Kooiman erkend: “The ‘why’ of modern governance can be best explained by an awareness that governments are not the only actors adressing major societal issues; that besides the traditional ones, new modes of governance are needed to tackle these issues” (Kooiman, 2003: 3). Complexe vraagstukken vragen om een intersectorale, integrale aanpak, die door middel van governance kan worden bereikt. Maatschappelijke vraagstukken kunnen daarom niet meer alleen worden aangepakt, de overheid heeft de inzet van andere partijen nodig om beleid te kunnen vormen, waarbij de overheid een van de beleidsvormende partijen binnen het besluitvormingsproces is. Alle actoren moeten daarvoor openstaan: “Such actors are expected to engage in continuing dialogue and resource-sharing in order to develop mutually beneficial joint projects and to manage the inevitable contradictions and dilemmas associated therewith” (Jessop, 2003: 1). Het erkennen van deze complexe, samenhangende problematiek heeft geleid tot een transformatie in de politieke realiteit. Interdependenties zijn steeds vaker aan de orde van de dag. Governance wordt daarom ook gezien als een nieuwe vorm van besturen, waarbij complex maatschappelijke vraagstukken beter aangepakt kunnen worden; “different forms of governance can be mutually supportive in coping with reciprocal interdependence and, together, they can help in governing of complexity” (Jessop, 1999: 6). Kenmerken van samenwerking in netwerkverband Er zijn vier kenmerken van samenwerking in netwerkverband: • Kenmerkend voor dit samenwerkingsproces is dat er verschillende actoren bij het besluitvormingsproces betrokken zijn. Zij hebben verschillende belangen en zijn voor
30
•
•
•
het resultaat van elkaar afhankelijk. Deze interdependentie is een belangrijk aspect van de samenwerking en heeft tot gevolg dat betrokken partijen moeten geven en nemen om hun doelen te realiseren. Een tweede kenmerk is dat de belangen en doelen van actoren binnen het samenwerkingsproces onderling vaak van elkaar verschillen. Binnen netwerken is er dan ook sprake van pluriformiteit. Hierdoor wordt de samenwerking bemoeilijkt; tegenstrijdige individuele belangen kunnen leiden tot fricties bij het vormen van een gezamenlijk belang. Een derde kenmerk van samenwerking in netwerkverband is de aanwezigheid van noodzakelijke partijen. Dit kunnen partijen zijn die vanwege hun rol, middelen of verantwoordelijkheden onmisbaar zijn voor het proces. Zonder hen is de kans dat het proces slaagt, erg klein. Het kan echter voorkomen dat een actor in zijn geheel geen behoefte heeft aan participatie binnen het samenwerkingsverband. Dit kan problematisch zijn wanneer non-participerende actoren over noodzakelijke middelen beschikken. Een vierde kenmerk van samenwerking in netwerken is de dynamiek binnen de samenwerking. Het aantal actoren dat betrokken is kan gedurende het proces van samenstelling veranderen. Dit kan leiden tot onvoorspelbaarheid van het proces (De Bruin, Ten Heuvelhof en In ’t Veld, 2002: 25).
Met deze kenmerken dient rekening gehouden te worden wanneer de samenwerking binnen het beleidsproces wordt geanalyseerd. Daarbij is van belang dat actoren in netwerken zich vaak strategisch gedragen. Hiermee wordt bedoeld dat “zij hun gedrag en omgang met anderen in dienst stellen van de optimale behartiging van hun eigen belangen” (Boddy & Gunson, 1996: 35). Aan de hand van de toegepaste strategieën proberen actoren zoveel mogelijk voordeel op te doen binnen het samenwerkingsproces. Wanneer de beleidsvorming zich binnen een netwerk voordoet, zal er veel dynamiek plaatsvinden. “De verschillende partijen hebben immers verschillende opvattingen over de vraag hoe een probleem en een oplossing moeten worden gedefinieerd. De besluitvorming zal daarom altijd grillig en ongestructureerd verlopen en kent altijd winnaars en verliezers” (De Bruin et al, 2002: 30). Door deze kenmerken is het gebruikelijk om bij besluitvormingsprocessen in netwerken een procesmatige aanpak te kiezen, aangezien hierin de samenwerking binnen het proces centraal staat. Governance is geen modern, nieuw begrip. Toch wordt het steeds regelmatiger gehanteerd, met het oog op de huidige complexiteit. “In previous analyses the state was the central governing actor; in newer ones state-society relations are the focus” (Kooiman, 2003: 5). Het biedt talrijke nieuwe mogelijkheden om te kijken naar de aanpak van maatschappelijke vraagstukken. 3.4 Nieuwe manier van samenwerken: Triple Helix Kenmerken van triple helix In theorieën worden verschillende vormen van governance onderscheiden (zie onder andere Kooiman, 2003). Zoals uit de vorige paragraaf bleek, is samenwerking noodzakelijk binnen een governancestructuur. Er zijn echter verschillende samenwerkingsvormen mogelijk. Een daarvan is de samenstelling volgens de triple helix. Dit houdt in dat overheden, bedrijfsleven en kennisinstellingen in een tri-partite verhouding zich gezamenlijk inzetten om een bepaald vraagstuk aan te pakken. Op deze manier komen verschillende inzichten van de drie instituties bij elkaar. De samenwerking vindt plaats op verschillende schaalniveaus en binnen vele beleidsvelden en werkterreinen. De samenwerkingsvorm kent dynamische en flexibele structuren, die niet hiërarchisch zijn. Binnen de netwerken is informatie-uitwisseling en kennisdeling vanzelfsprekend. Het samenwerkingsverband kent geen formele macht, waardoor geen van de drie partijen macht over de anderen bezit. De verantwoording en risico’s worden daarom onderling gedeeld.
31
Overeenkomstige belangen Een samenwerkingsvorm als de triple helix kan tot stand komen, indien zowel overheden, kennisinstellingen, als private partijen belang zien in de samenwerking. In figuur 3.1 is dit zichtbaar gemaakt. Iedere cirkel representeert één van de drie partijen. Indien de belangen van de drie partijen gedeeltelijk overeenkomen, ontstaat er een evenwichtige triple helix. Binnen het gedeelte waar de drie cirkels elkaar overlappen is er ruimte om gezamenlijk maatschappelijke problematiek aan te pakken. Dit hoeft echter niet in iedere situatie voor te komen. Indien partijen geen gezamenlijk belang hebben, zoals bij de sub-optimale triple helix, is het niet verstandig om op basis van een tri-partite samenwerking vraagstukken op te lossen. Daar waar overlap is, is ruimte voor samenwerking. Uit het figuur blijkt tevens dat er voldoende ruimte over blijft voor de partijen om zich op hun core business te richten, zonder dat zij genoodzaakt zijn ook op die terreinen samen te werken2. Figuur 3.1: Triple Helix
Evenwichtige Triple Helix
Suboptimale Triple Helix
(Bron: Leydesdorff (2002) The Measurement and Evaluation of Triple Helix Relations among Universities, Industries and Government, paper voor de 4e Triple Helix Conferentie in Kopenhagen)
Overheden, kennisinstellingen en het bedrijfsleven werken samen op verschillende beleidsterreinen en schaalniveaus. Dit houdt in dat de samenwerking steeds uit verschillende, nieuwe partijen kan bestaan. Hierdoor vindt de samenwerking niet in een vacuüm plaats en is ieder samenwerkingsverband uniek. Ook de interacties tussen partijen zijn aan voortdurende veranderingen onderhevig: partijen beïnvloeden elkaar. Iedere betrokken partij blijft echter wel uitgaan van een bepaalde winstverwachting omtrent de samenwerking; er moet een win-win-win-situatie ontstaan. Hieruit blijkt dat de synergie die kan ontstaan door deze vorm van samenwerking, vrijwel niet te sturen is; de wijzigingen binnen het samenwerkingsverband zorgen voor een eigen dynamiek en complexiteit, waardoor synergie geen gevolg is van een simpele causale relatie. Er is eerder sprake van een co-evolutie, waarbij het samenwerkingsverband wegens haar interacties binnen netwerken leidt tot een soort zelfsturend vermogen tot synergie. Het is daarom van belang dat partijen elkaar aanvullen. De rollen die partijen op zich nemen moeten elkaar in het proces aanvullen en ondersteunen, wil de complexiteit van de problematiek op effectieve wijze worden aangepakt. De consequenties voor het openbaar bestuur Deze nieuwe vorm van samenwerken heeft tot gevolg dat partijen open moeten staan voor de samenwerking. De samenwerkingsvorm brengt verschillende consequenties voor het 2
In figuur 3.1 zijn enkel overheid, bedrijfsleven en kennisinstellingen weergegeven in een cirkel. Binnen Brainport wordt deze samenwerking gefaciliteerd en gestimuleerd door de Stichting Brainport. De Stichting behoort tot geen van de triple helixpartijen als zodanig, en kan daarom ook niet in een van de cirkels geplaatst worden. De Stichting zit in feite in het overlappende gedeelte van de drie partijen, om de samenwerking optimaal te kunnen bevorderen. Dat is haar positie binnen het samenwerkingsverband.
32
openbaar bestuur met zich mee. De overheid is niet meer de enige partij die het beleid kan vormen. Steeds meer partijen oefenen invloed uit op nieuw te vormen beleid, mede omdat de overheid niet meer de enige partij is die macht heeft binnen bepaalde sectoren. Zo kan de overheid niet meer in haar eentje het beleid voor de zorgpremies vaststellen, zij dient hier rekening te houden met bijvoorbeeld zorgverzekeraars. Bestuurders en politici zijn zich hier inmiddels wel van bewust, maar men loopt tegen problemen aan wanneer het gaat om de democratische verantwoording. Zij blijven immers verantwoordelijk voor het beleid dat binnen hun grondgebied wordt uitgevoerd. Deze logica overheerst intern binnen overheidsorganisaties en wordt nog eens versterkt door allerlei opvattingen over democratie, legitimiteit en het primaat van de politiek. Bestuurders zitten midden in het spanningsveld tussen deze interne logica en de opvattingen van netwerkvorming en het zoeken naar een evenwicht tussen het behouden van bestaande besturingsconcepten en het zoeken naar nieuwe arrangementen (Teisman, 2006: 7). Zeker in verband met de verantwoordingsplicht levert deze frictie problemen op, omdat overheden in netwerkverband geen volledige controle meer kunnen hebben op de uitvoering en totstandkoming van beleid, terwijl zij daar wel op beoordeeld worden. Het handelen binnen netwerken houdt tevens in dat de overheid een andere rol op zich moet nemen, dan men oorspronkelijk gewend was. Er zijn meer spelers op het veld dan voorheen, wat ertoe leidt dat de overheid dingen uit handen moet gaan geven en hierdoor ook een andere manier van leiderschap op zich moet nemen. Er is eerder sprake van, wat Teisman noemt, verbindend leiderschap: binnen netwerken is er niet meer één centrale actor die leiding kan geven aan het verloop van het proces, maar er is eerder sprake van een kluwen van invloeden, waardoor er meerdere “leiders” zijn. Het openbaar bestuur zal hierdoor niet meer de rol van regisseur op zich kunnen nemen, maar dit uit handen moeten kunnen geven aan andere betrokken partijen. De overheid neemt binnen samenwerkingsverbanden steeds vaker de rol van facilitator op zich en ziet zich meer als een co-operating partner. Hierdoor kan zij zich beter richten op haar core business, waarin zij wel de regisseursrol aanneemt. Kooiman geeft dan ook aan dat er geen sprake is van het versmallen van haar rol, maar eerder van een verschuiving. Daarbij geeft hij aan dat: “… a reshuffling of government tasks and a greater awareness of the need to interact with other societal actors does not render traditional government interventions obsolete. It merely implies a growing awareness of the limitations of traditional governance by the state on its own” (Kooiman, 2003: 3). 3.5 Afsluitend In dit hoofdstuk is aandacht geschonken aan de wijze waarop de triple helix als nieuwe samenwerkingsvorm tot stand is gekomen. Vanuit het besef dat de overheid de complexiteit van maatschappelijke vraagstukken niet meer in haar eentje aan kan, is het netwerkdenken tot stand gekomen. Dit is in de praktijk tot uitdrukking gekomen via een nieuwe vorm van besturen; governance. Hierbij is de overheid niet meer de enige partij die invloed heeft op het besluitvormingsproces; ook andere partijen krijgen inspraak in de wijze waarop beleid tot stand komt. Eén van de samenwerkingsvormen binnen de governancestructuur is de triple helix. In intensief verband werken overheden, kennisinstellingen en private partijen samen om complexe vraagstukken aan te pakken. Deze samenwerking vindt plaats op terreinen waarbinnen men een gezamenlijk belang heeft; andere terreinen worden niet in het samenwerkingsverband betrokken. In het volgende hoofdstuk wordt meer aandacht geschonken aan de wijze waarop deze partijen samenwerken, en de consequenties die dit met zich mee brengt. Het voldoet hier te weten dat deze vorm van samenwerking ook consequenties heeft voor het openbaar bestuur. Er ontstaat een spanningsveld tussen het gezamenlijk delen van verantwoordelijkheden en risico’s tussen betrokken partijen aan de ene kant, en de plicht van de democratische verantwoording van de overheden aan de andere kant. De overheid kan niet meer als enige partij het leiderschap op zich nemen, maar wordt aan de andere kant afgerekend op haar functioneren als deze leider.
33
HOOFDSTUK 4
REFERENTIEKADER SAMENWERKING TRIPLE HELIX
4.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de wijze waarop partijen samenwerken binnen triple helix verband. Allereerst wordt gekeken naar het beleidsproces. Vervolgens wordt gekeken naar het samenwerkingsproces; waaruit bestaat samenwerking en hoe is dit in een model weer te geven? Het samenwerkingsmodel wordt hierbij gekoppeld aan het beleidsmodel. Vervolgens worden de stappen van het samenwerkingsproces in afzonderlijke paragraven uitgewerkt, waardoor het referentiekader ontstaat. Dit referentiekader is ontwikkeld vanuit de theoretische aspecten die in hoofdstuk drie aan de orde zijn gekomen. Daarnaast is een aantal key succesfactoren weergegeven, die gekoppeld zijn aan de drie elementen van samenwerking. Deze key succesfactoren komen in de derde paragraaf aan de orde en worden in hoofdstuk 7 gebruikt bij de beoordeling van het samenwerkingsproces. In de vierde paragraaf wordt aandacht geschonken aan het belang van externe factoren op het samenwerkingsproces. Hierbij wordt het belang van de invloeden van verschillende organisatiestructuren en institutionele elementen aangekaard. Dit hoofdstuk sluit af met een samenvattende paragraaf. 4.2 Het beleidsproces Wanneer binnen een bepaald beleidsveld wordt samengewerkt, vindt samenwerking plaats binnen een beleidsproces; het proces waarbinnen beleid tot stand komt. In de literatuur worden verschillende methoden en visies behandeld over de wijze waarop het beleidsproces in beeld gebracht kan worden. Het beleidsproces dat hier geschetst wordt, komt voort uit de formats die door de Stichting Brainport zijn opgezet. De Stichting heeft haar eigen formats opgesteld over het gewenste verloop van het proces. Hierin zijn regels opgesteld over de wijze waarop samengewerkt moet worden, welke procesafspraken moeten worden nagelopen en welke resultaten er moeten ontstaan. Deze formats dienen altijd nagestreefd te worden. In dit onderzoek is gekozen voor het aanhouden van deze format, aangezien het proces naar deze formats wordt ingedeeld. De format voor het beleidsproces dat binnen de Stichting Brainport wordt gehanteerd, wordt binnen iedere programmalijn van de Stichting gebruikt voor de invulling van het beleidsproces en is bindend. Het beleidsproces is hierbinnen op te delen in drie fasen. Iedere fase wordt afgesloten door goedkeuring van het Stichtingsbestuur. Vanaf dat moment mag overgegaan worden naar een volgende fase. Binnen een fase doen zich verschillende ronden voor. “In een ronde komen actoren tijdens een gevecht tot een besluit, of proberen zij dit juist te voorkomen” (De Bruin et al, 2002: 14). Een ronde eindigt wanneer zich een cruciaal moment heeft voorgedaan. Het beleidsproces van de Stichting Brainport is als volgt weer te geven: Figuur 4.1:Het beleidsproces
cp Fase 1 - input
bp Fase 2 - ontwikkeling
Cp = contourplan Bp = businessplan
34
Fase 3 - implementatie
Fase 1: Input De eerste fase is de inputfase. Hierin wordt vanuit de Stichting het initiatief genomen om te komen tot de ontwikkeling van een programmalijn. Er wordt een Stuurgroep opgezet met leden vanuit de triple helixpartijen en een programmamanager die vanuit de Stichting wordt aangesteld. Deze Stuurgroep moet verdere invulling geven aan de ontwikkeling van de programmalijn en daagt andere partijen uit te komen met informatie, ideeën, problemen en oplossingen. Zo kan zij invulling geven aan de breedte van het op te lossen vraagstuk, de interesse vanuit andere partijen om dit vraagstuk te gaan aanpakken en contacten leggen met partijen die noodzakelijk zijn binnen de programmalijn. Tijdens deze fase van het proces wordt een klankbordgroep opgezet. Deze klankbordgroep bestaat uit een aantal personen dat gespecialiseerd is op het onderwerp waar de programmalijn zich op richt. Daarnaast wordt een projecteigenaar gezocht. Deze persoon is het boegbeeld van de programmalijn en wordt gekozen vanwege zijn expertise en vooraanstaande positie. Wanneer alle input verzameld is, wordt er een contourplan ontwikkeld (CP). Dit contourplan geeft in hoofdlijnen aan wat de invulling is van de programmalijn, wie projecteigenaar is, wie deelneemt in de klankbordgroep en hoe de programmalijn in relatie staat tot de sleutelfactoren in de Brainport Navigator. Ook voor het contourplan heeft de Stichting Brainport een format opgesteld. Het vaststellen van het contourplan gebeurt binnen het Stichtingsbestuur en is zo een belangrijk beslismoment waarmee de fase afsluit. Fase 2: Ontwikkeling Nadat vastgesteld is hoe de programmalijn in hoofdlijnen is ingevuld, worden er concrete projecten en deelprogramma’s onder gehangen. De Stichting bepaalt dan per project met welke partijen er wordt samengewerkt. Vervolgens wordt binnen deze projecten enkel met die partijen samengewerkt en het proces wordt als het ware afgesloten van de buitenwereld. Dit wordt bewust gedaan, om de voortgang en de snelheid van het proces te waarborgen. Wanneer tijdens deze fase partijen zelfstandig zouden mogen toe- en aftreden, duurt het proces langer en kan gevoelige informatie naar buiten worden gebracht, dat het proces in gevaar kan brengen. Er vindt dan ook enkele geen vorm van communicatie naar externe partijen plaats. Dit om de veiligheid van het proces te bewerkstelligen. De klankbordgroep waarborgt de richting en voortgang van het proces, in samenspraak met de Stichting. Wanneer de concrete projecten volledig zijn uitgewerkt, wordt per project een businessplan geschreven (BP). Hierin wordt exact aangegeven hoe het project wordt uitgevoerd, welk termijn daarvoor wordt uitgetrokken, op welke wijze de financiële zaken geregeld zijn en welke partij welke rol op zich neemt. Het businessplan moet worden goedgekeurd door het Stichtingsbestuur en is het tweede officiële beslismoment in het beleidsproces. Fase 3: Implementatie Wanneer het businessplan is goedgekeurd door het Stichtingsbestuur kan begonnen worden met de implementatie van het plan. De Stichting laat vanaf dit moment het project los. Zij heeft hierdoor geen invloed meer op de uitvoerende fase. De samenwerkende partijen kunnen worden ondergebracht in een aparte juridische entiteit, zodat het samenwerkingsverband volledig los van de Stichting komt te staan. Het resultaat van het project dat uiteindelijk tot stand komt, is op die manier niet meer gekoppeld aan de Stichting, maar aan de nieuwe juridische entiteit. De Stichting is dan ook opgesteld om het samenwerkingsproces op te zetten en te stimuleren, niet om uiteindelijke resultaten uit projecten te boeken. De samenstelling van het samenwerkingsverband verschilt per fase. Bij de start van elke fase is er de mogelijkheid voor nieuwe partijen om toe te treden in het samenwerkingsverband. Ook is er de mogelijkheid voor reeds betrokken partijen om uit het verband te stappen. Deze toe- en uittreding van partijen wordt in de hand gehouden, doordat de Stichting toezicht houdt op de betrokken partijen. Zij bepaalt in elke fase welke partijen van belang zijn en welke niet mogen toetreden tot het samenwerkingsverband. Doordat een nieuwe
35
samenstelling van partijen kan optreden, en vanwege de nieuwe functie die aan de fase wordt toegekend, kunnen de posities en rollen die partijen innemen per fase verschillen. 4.3 Samenwerking binnen triple helix Het samenwerkingsproces Het verloop van de samenwerking is weer te geven in een samenwerkingsmodel (zie figuur 4.2). Dit model vormt het referentiekader waaraan de praktische samenwerking van de triple helix wordt geanalyseerd en beoordeeld. Het is een analysemodel; aan de hand van dit model kan iedere vorm van samenwerking geanalyseerd worden. Door het model en de bijbehorende stappen te volgen, ontstaat er zicht op het verloop van het samenwerkingsproces en kan er uiteindelijk een oordeel over geveld worden. Iedere stap moet immers doorlopen worden, wil de samenwerking een goede kans van slagen hebben. De te volgen stappen zijn benoemd in de verschillende boxen. In de komende paragraven worden zij verder uitgewerkt. Het referentiekader is algemeen en kan binnen elk samenwerkingsverband gebruikt worden. Er is echter ook aandacht besteed aan de triple helixtheorie, door de normatieve opvattingen over samenwerking van de Stichting Brainport aan het referentiekader toe te voegen. Deze opvattingen over samenwerking komen voort uit verschillende interviews die naar aanleiding van dit onderzoek gehouden zijn en zijn gerelateerd aan de key succesfactoren voor samenwerking. Het samenwerkingsmodel is direct te koppelen aan het beleidsproces. Omdat in elke fase partijen bij het proces kunnen worden toegevoegd of weggelaten, vindt dit samenwerkingsproces in iedere fase steeds weer opnieuw plaats. In dit onderzoek wordt, wegens het onderzoekstermijn, enkel aandacht geschonken aan de eerste fase van het proces. Figuur 4.2: Het proces van samenwerking3
BELANGEN Eigen belang Core values Doel Ambitie Paragraaf 4.3 .1
A
B D
Vermogen tot samenwerken (KSF) Mate van transparantie Creëren van draagvlak Mate van communicatie Mate van vertrouwen Verbindend leiderschap Erkennen andermans belangen
Paragraaf 4.3 .2
Paragraaf 4.3 .3
C E
Totstandkoming samenwerking Sense of urgency Meerwaarde Middelen Verantwoordelijkheden
Gezamenlijk belang Gezamenlijke probleemstelling Gezamenlijk doel
RESULTATEN
Paragraaf 4 .3.5
F
A
B D
C E
F
Gedrag Rollen Strategieën Paragraaf 4 .3.4
3
Dit model is ontwikkeld aan de hand van een samenwerkingsmodel in “Samenwerken op goede gronden” (De Wit, 2006, p.36). In dit model zijn nieuwe concepten toegevoegd en anderen weggelaten, om het beter te laten aansluiten op de praktische wijze van triple helixsamenwerking. Hierbij is met name gebruik gemaakt van het boek van De Bruin et al (2002), waaruit verschillende concepten en inzichten zijn verkregen. Daarnaast zijn verschillende inzichten verkregen uit de interviews die gehouden zijn met mensen die binnen en buiten de Stichting betrokken zijn bij triple helixsamenwerkingsverbanden.
36
Uitleg samenwerkingsproces In het proces bevinden zich verschillende actoren (A,B,C,D,E). Zij hebben ieder een eigen belang, dat afhankelijk is van hun eigen core values, doel en ambitie. Hierdoor nemen partijen een standpunt in ten opzichte van het onderwerp waarbinnen eventueel samengewerkt gaat worden. Sommige belangen komen (deels) met elkaar overeen, anderen niet. De overlapping biedt kansen voor samenwerking en geeft aan welke actoren gemakkelijker tot samenwerking zullen komen. Overlapping hoeft echter niet per definitie tot samenwerking te leiden, omdat samenwerking niet alleen afhankelijk is van overlappende belangen. De totstandkoming van samenwerking is afhankelijk van de sense of urgency die partijen aan het vraagstuk koppelen en van de meerwaarde van iedere actor. Een sense of urgency zorgt ervoor dat partijen het noodzakelijk vinden dat een bepaald vraagstuk wordt aangepakt. Het vraagstuk komt dan op de (politieke) agenda te staan. Dit kan van doorslaggevend belang zijn bij het daadwerkelijk aanpakken van het vraagstuk. De meerwaarde van een actor is afhankelijk van de middelen die zij bezit, zoals geld en expertise, en van de verantwoordelijkheden die zij heeft. Zo kan het voorkomen dat een bepaalde actor verantwoordelijk is voor het gerelateerde beleidsterrein. Deze actor is vanwege deze verantwoordelijkheid een potentiële kandidaat om deel te nemen aan het besluitvormingsproces. Wanneer partijen elkaar door de sense of urgency en meerwaarde gevonden hebben, wordt gezamenlijk commitment gesproken over de gewenste samenwerking door een gezamenlijk belang te formuleren (F). Van belang hierbij is dat er een gezamenlijke definitie wordt gegeven van het vraagstuk en een gezamenlijk doel wordt ontwikkeld, zodat de pluriformiteit van de betrokken actoren niet meer de boventoon voert. Vervolgens gaat de daadwerkelijke samenwerking van start. Actoren hanteren een bepaald gedrag, dat aansluit op het eigen belang en de eventuele afspraken die gemaakt zijn bij de start van de samenwerking. Dit gedrag beïnvloedt het verloop van het proces, zoals de snelheid waarmee vorderingen bereikt worden en de intensiviteit van de samenwerking. Dit gedrag verschilt per fase, omdat partijen per fase een verschillende rol of strategie kunnen hanteren. Het verloop van het samenwerkingsproces wordt beïnvloed door het vermogen dat partijen hebben om samen te werken. In de box vermogen tot samenwerking worden de key succesfactoren (KSF) weergegeven waaraan samenwerking moet voldoen, wil deze de grootste kans van slagen hebben. De eerste fase van het proces wordt afgerond wanneer zich een belangrijk beslismoment voordoet. Wanneer de samenwerking goed verlopen is, komt men tot een gezamenlijk resultaat, waardoor men in een volgende fase verder kan gaan met de samenwerking (F). Het kan echter ook voorkomen dat de samenwerking niet goed verloopt. De betrokken partijen zullen dan de samenwerking verbreken en een individueel resultaat nastreven. 4.3.1 Het eigen belang van actoren Uit de figuur van het samenwerkingsmodel is af te lezen dat het eigen belang van een actor afhankelijk is van de core values, het doel en de ambitie van deze actor. Deze drie factoren die van invloed zijn op het eigen belang zijn noodzakelijk in het proces, omdat het de standpunten van de betrokken partijen ten opzichte van een eventuele samenwerking weergeven. Het is noodzakelijk dat de betrokken partijen kennis nemen van de core values, doelen en ambities van elkaar. Dit bevordert de samenwerking, aangezien partijen zich gemakkelijker ‘in elkaars schoenen’ kunnen verplaatsen. Ook is het creëren van een gezamenlijk belang gemakkelijker wanneer duidelijk is in hoeverre de eigen belangen uiteen liggen. Core values Organisaties worden opgericht om een bepaald doel te bereiken. Dit doel verschilt per organisatie en is gekoppeld aan de waarde die de organisatie nastreeft. De core value is de
37
essentiële waarde waaraan de organisatie haar doel ontleend. “Een core value is een waarde die voor de existentie van een partij van cruciaal belang is. Wordt deze waarde aangetast, dan wordt de essentie van de partij aangetast en is het voor haar vaak niet meer mogelijk om nog goed te functioneren” (De Bruin et al, 2002: 121). Zonder deze waarde kan haar doel in gevaar komen. Het is daarom van belang dat de core values van partijen voldoende beschermd worden binnen het samenwerkingsproces. Er dient een veilige omgeving te worden gecreëerd. “Wanneer partijen er zeker van zijn dat bepaalde core values door het proces niet worden aangetast, kan dit een belangrijke prikkel zijn tot coöperatief gedrag” (De Bruin et al, 2002: 123). Wanneer de core values onvoldoende worden beschermd, is het voor organisaties niet meer aantrekkelijk om samen te werken. Zij kunnen er immers niet vanuit gaan dat hun kernwaarden niet worden aangetast. Het is daarom noodzakelijk de core values van de betrokken partijen helder in beeld te krijgen, alvorens aan het proces begonnen wordt, zodat hier tijdens het proces rekening mee gehouden kan worden. Doel Iedere organisatie is opgericht om een bepaald doel te verwezenlijken. Dit doel maakt deel uit van het eigen belang van de organisatie. Partijen nemen alleen deel aan een samenwerkingsverband als zij (een deel van) hun eigen doel daarbinnen kunnen nastreven. Wanneer dit niet het geval is, zien zij ook geen positieve meerwaarde aan de samenwerking, en zal het de organisatie enkel kosten opleveren. Ambitie Wanneer zich een vraagstuk voordoet, spreekt iedere betrokken partij een ambitie uit ten aanzien van dit vraagstuk. Hierin wordt aangegeven welke veranderingen zij ten opzichte van de huidige situatie wenst door te voeren, zodat het vraagstuk wordt opgelost/ aangepakt (Klijn & Koppenjan, 2006: 140). Het ambitieniveau dat door de betrokken partijen wordt gedragen, is bepalend voor de ruimte die ontstaat voor de oplossingen. Wanneer het niveau laag is, zullen de oplossingen vrij bescheiden zijn. Wordt er echter een hoog niveau nagestreefd, dan zullen zich eerder meer innovatieve oplossingen voordoen. Het kan voorkomen dat partijen verschillende ambitieniveaus hanteren. Wanneer ambitieniveaus niet congruent aan elkaar zijn, kan dit problemen opleveren bij het ontwikkelen van oplossingen, omdat partijen dan onterecht verschillende verwachtingen van elkaar hebben. Dit kan het samenwerkingsproces schaden. Wanneer dat het geval is, moet eerst een gezamenlijk ambitieniveau worden uitgesproken, omdat zich anders situaties kunnen voordoen waarin ambities met elkaar kunnen botsen. 4.3.2 Totstandkoming samenwerking Sense of urgency De aanwezigheid van een sense of urgency kan van doorslaggevend belang zijn voor de totstandkoming van samenwerking. Wanneer zich een sense of urgency voordoet, zijn partijen ervan overtuigd dat er sprake is van een vraagstuk dat om een oplossing vraagt, en waarbij samenwerking noodzakelijk is om het vraagstuk aan te pakken. Een sense of urgency kan een instrument zijn om een voedingsbodem te creëren voor het maken van procesafspraken tussen partijen (De Bruin et al, 2002: 70). Enkele theoretici zijn van mening dat samenwerken alleen een kans van slagen heeft, als er bij de belangrijkste betrokken partijen een sense of urgency is. De noodzaak tot samenwerking moet aanwezig zijn, wil de samenwerking slagen. Een sense of urgency heeft voornamelijk betrekking op de beginfase van een proces, om de samenwerking op te starten. Maar ook halverwege het proces kan er opnieuw aandacht geschonken worden aan de sense of urgency die in het begin van het proces aanwezig was. Dit heeft te maken met de inzet van betrokken partijen. Er kan een groot verschil in participatie plaatsvinden tussen de aanvang van het proces en aan het eind, wanneer de resultaten in zicht komen. “Bij aanvang van een proces kan de belangstelling van bepaalde actoren beperkt zijn. Participatie kost hen tijd (en geld), terwijl het product dat dit kan
38
opleveren onvoldoende duidelijk is” (De Bruin et al, 2002: 103). Later in het proces zijn partijen vaak sneller bereid toe te treden, omdat zij de voordelen van de samenwerking in zijn gaan zien. Door in de latere fase opnieuw aandacht te schenken aan de sense of urgency, kan het participatieproces versneld worden. Meerwaarde van samenwerking Partijen kunnen het vraagstuk niet zelfstandig te lijf, en hebben elkaar nodig. Dit is terug te leiden naar de verschillende verantwoordelijkheden die partijen hebben en de middelen die zij kunnen hanteren. Door de samenwerking komen verantwoordelijkheden en middelen bij elkaar, die anders niet door de partijen individueel bij elkaar konden worden gebracht. Hierdoor kunnen de betrokken partijen een beroep doen op en gebruik maken van de middelen van andere betrokken partijen, waardoor synergie bereikt kan worden. Verantwoordelijkheden Partijen kunnen verschillende verantwoordelijkheden hebben. Zo zijn overheden verantwoordelijk voor het publieke domein en de instandhouding daarvan. Overheden zijn dan ook vaak betrokken binnen samenwerkingsverbanden, omdat zij verantwoordelijk zijn voor (een deel van) het vraagstuk. Vanwege de verantwoordelijkheid zijn zij genoodzaakt zich te betrekken bij het oplossen van het vraagstuk. Dit geldt ook voor het bedrijfsleven en kennisinstellingen, die ieder ook een eigen verantwoordelijkheid hebben. Middelen Het gebruik van verschillende middelen is vaak noodzakelijk om een vraagstuk op te lossen. Niet iedere actor beschikt over een volledig arsenaal aan middelen om een complex vraagstuk aan te pakken. Actoren hebben elkaar dan ook nodig, zodat zij hun middelen kunnen aanvullen. Er zijn verschillende middelen die van belang zijn om een vraagstuk gericht aan te pakken: • Financiële middelen • Expertise • Bevoegdheden • Capaciteit • Wet- en regelgeving • Accommodatie • Netwerken Een combinatie van bovenstaande middelen is gewenst. Hierbij geldt dat er meer oplossingsmogelijkheden ontstaan wanneer er meer middelen ter beschikking zijn. Wanneer een van de middelen ontbreekt, kan dit het proces vertragen en, in het uiterste geval, zelfs doen stoppen. De aanwezigheid van middelen kan echter ook negatieve gevolgen hebben. Het kan leiden tot een scheve verstandhouding tussen partijen, omdat middelen vaak macht en invloed met zich meebrengen. In een triple helixsamenwerking, waarbij de betrokken partijen als gelijken worden beschouwd, kan dit nadelig zijn voor het verloop van het proces. Immers, partijen die veel middelen bezitten kunnen het initiatief nemen een bepaalde weg in te slaan, zonder dat andere partijen hier iets tegenin durven of kunnen brengen. 4.3.3 Het belang van een gezamenlijk belang Door een gezamenlijk belang te definiëren is het mogelijk een eenduidige visie te ontwikkelen om het vraagstuk aan te pakken. Alleen dan kan men tot een gezamenlijk resultaat komen, dat uiteindelijk tot synergie kan leiden. De gezamenlijke belangen en visies worden samengebracht in een gemeenschappelijk referentiekader. “Een referentiekader bestaat uit een aantal dominante beelden bij de partijen over de procesgang, de inhoud van het proces, de tussen- en eindproducten, enzovoort (De Bruin et al, 2002: 139). Zo ontstaat inzicht over de doelen die gezamenlijk worden nagestreefd.
39
Gezamenlijke probleemdefinitie Complexe vraagstukken zijn dermate dynamisch dat er geen eenduidige inhoudelijke oplossing voor bestaat. Dit heeft tot gevolg dat iedere betrokken partij haar eigen perceptie heeft van het probleem. Deze perceptie is gevormd door eigen ervaringen en het eigen belang van de organisatie. Het is van belang een gezamenlijke probleemdefinitie op papier te zetten, zodat gericht kan worden gezocht naar een gezamenlijke oplossing. “Pas wanneer andere partijen de eigen opvattingen herkennen in de definitie van een probleem en een oplossing, zullen zij hier hun steun aan verlenen” (De Bruin et al, 2002: 15). Het komen tot een gezamenlijke probleemdefinitie vindt plaats in onderlinge interactie tussen de betrokken actoren. Tijdens deze interacties worden partijen immers geconfronteerd met de verschillende percepties. Dit kan verrijkend werken (Teisman, 2001). “Wil een dergelijke confrontatie plaatsvinden, dan moeten de relevante partijen bij de probleemdefiniëring betrokken worden” (De Bruin et al, 2002: 40). Wanneer deze definitie in triple helixverband wordt ontwikkeld, is zichtbaar in hoeverre belangen van partijen overlappen en in hoeverre zij met elkaar willen samenwerken (zie figuur 3.1) Gezamenlijk doel Wanneer een gezamenlijke probleemdefinitie ontwikkeld is, kan overgegaan worden naar het definiëren van een gezamenlijk doel. Wanneer het doel helder is, kan gericht overgegaan worden op het zoeken naar concrete acties om het vraagstuk aan te pakken. Het ontwikkelen van een gezamenlijk doel is, evenals bij een gezamenlijke probleemdefinitie, nauw verwant aan het realiseren van consensus. Consensus building kan worden omschreven als “a process of seeking unanimous agreement. It involves a good-faith effort to meet the interests of all stakeholders” (Susskind, McKearnan en Thomas-Larner, 1999: 7). De partijen moeten immers gezamenlijk achter de definitie van het doel staan. Het is daarom van belang dat uiteenlopende standpunten tussen partijen bij het formuleren van het gezamenlijke doel bij elkaar worden gebracht. Hier is immers later in het proces niet veel ruimte meer voor. Het dichter bij elkaar brengen van uiteen liggende standpunten vindt plaats door middel van mediation (De Bruin et al, 2002: 90). 4.3.4 Beïnvloeding door gedrag De samenwerking wordt beïnvloed door het gedrag dat de betrokken actoren tijdens het proces uitoefenen. Dit gedrag is afhankelijk van de rollen die zij op zich nemen en de strategieën die zij tijdens het proces hanteren. Rollen Het concept ‘rol’ is een omvangrijk en complex begrip. Reden daarvoor is de functionele veelzijdigheid van het begrip, aangezien er verschillende soorten rollen zijn. Zo definieert Biddle rollen als volgt: “roles are behaviors that are characteristic of one or more persons in a context” (Biddle, 1966: 58). Hierbij staan vier elementen centraal, namelijk gedrag, personen, contextgebondenheid en karakteristiek. Deze definitie is erg breed en leidt tot een scala aan verschillende soorten rollen. Mintzberg hanteert een meer functionele definitie: “a role is an organized set of behaviors belonging to an identifiable office or position” (Mintzberg, 1973: 54). Hierin wordt de positie of functie van een persoon of organisatie leidend voor de rol die wordt aangenomen. Deze definitie sluit aan bij het onderwerp van dit onderzoek en wordt daarom binnen dit onderzoek gehanteerd. In dit onderzoek wordt dan ook enkel aandacht geschonken aan contextuele en functionele rollen, aangezien deze rollen uitgaan van de contextgevoeligheid van rollen, en het feit dat zij een bepaalde functie kunnen vervullen (Fiers, 1998: 93). Wanneer dieper wordt ingegaan op verschillende contextuele en functionele rollen, blijkt dat binnen de literatuur een verscheidenheid aan indelingen gehanteerd wordt. Allereerst wordt er een onderscheid gemaakt tussen stakeholders en shareholders. “Stakeholders are actors who have contributed something that is at risk with the firm” (Huse, 2007: 16). Zij delen gezamenlijk een bepaald risico dat ontstaat uit de handelingen van een organisatie. Shareholders zijn actoren die de besluitvorming binnen de organisatie proberen te
40
beïnvloeden en controleren (Mintzberg, 1983). Dit onderscheid is echter nog erg breed, en niet functioneel hanteerbaar binnen dit onderzoek. Daarnaast vindt er een onderscheid plaats tussen verschillende managementrollen (Mintzberg, 1973: 54-99), waarbij een onderscheid gemaakt wordt tussen interpersoonlijke, informatieve en besluitvormende rollen. Daarbij onderkent Dawson een lijst van leidersrollen, die onderverdeeld wordt aan de hand van vier methodologische benaderingen (Dawson, 1996: 218). Voor dit onderzoek is, aan de hand van de indelingen van managementrollen van Mintzberg en de leidersrollen van Dawson, een nieuwe lijst geschikte rollen ontwikkeld, die gerichter aansluit op dit onderzoek. Daarbij zijn zowel rollen van Mintzberg, als rollen van Dawson gecombineerd. De verschillende onderscheidingen die in de literatuur naar voren komen, sluiten elkaar niet uit en versterken elkaar op sommige aspecten. Elk onderscheid van verschillende rollen kent zijn voor- en nadelen. Binnen het onderzoek wordt een onderscheid gemaakt tussen de volgende rollen: Tabel 4.1: Rollen binnen het samenwerkingsproces
Soort rol Mediator Communicator Entrepreneur Facilitator Expert Problem owner Integrator Organisator Negociator Animator Regisseur Boegbeeld Beslisser
Omschrijving Bewerkstelligen van consensus Verzekeren van open communicatie en informatieverstrekker Initiatiefnemer tot verandering Het aanbieden van fysieke faciliteiten Leveren van kennis en kunde Het nemen van verantwoordelijkheid voor de problematiek Teamvorming/ integratie bevorderen Opstellen van regels, structuren en toewijzen van de middelen Onderhandelaar Bezielen, motiveren Richtinggever Symbool, vertegenwoordiging Doorhakken van knopen
Verschillende rollen kunnen tegelijkertijd door één persoon of organisatie gehanteerd worden; rollen sluiten elkaar niet uit, ook niet wanneer zij tegenstrijdige elementen bevatten. Aan de hand van de gedragingen van actoren die overeen komen met de omschrijvingen, wordt hen tijdens de analyse een rol/ rollen toegekend. Strategieën Er is geen universeel geaccepteerde definitie over wat een strategie nu precies is (Mintzberg & Quinn, 1996). De geschiedenis van het gebruik van strategieën gaat terug tot ver voor Christus, en werd eeuwenlang gebruikt voor militaire operaties. Later werd het gekoppeld aan het tegengaan en overwinnen van de concurrentie. Tegenwoordig worden strategieën vooral gezien als een voorbedachte wijze waarop doelen bereikt moeten worden, en zelfs als patronen die zich voordoen, zonder dat daar vooraf een gewenst verloopt voor bedacht is. Volgens Quinn is een strategie “the pattern or plan that integrates an organization’s major goals, policies and action sequences into a cohesive plan” (Quinn, 1980: 3). Hierdoor wordt een strategie gedefinieerd als een voorbedacht, integraal plan om doelen te bereiken, waarbij rekening gehouden wordt met het beleid waaraan de organisatie gebonden is. Binnen dit onderzoek zijn de volgende strategieën van belang: • Coöperatief gedrag wegens besef synergie. Partijen zijn bereid samen te werken, omdat zij beseffen dat enkel door samenwerking complexe vraagstukken kunnen worden aangepakt en synergie mogelijk is. Deze partijen beseffen daarbij ook dat zij partner zijn, en daardoor niet volledig hun eigen werkwijze, rol en verantwoordelijkheden in eigen hand kunnen houden. Het kan voorkomen dat partijen niet binnen het gehele
41
•
•
plan coöperatief zijn ingesteld, maar slechts binnen een onderdeel bereid zijn tot samenwerking. Freeridersgedrag. Partijen zijn bereid deel te nemen aan een samenwerkingsverband, maar laten hierbij de overige partijen voor de kosten opdraaien. Zo deelt de freerider wel de voordelen van de samenwerking, maar niet de kosten, waardoor dit per saldo meer oplevert. Wanneer alle betrokken partijen besluiten over te gaan tot freeridergedrag, zal het samenwerkingsverband niet tot stand komen. Ieder streeft dan namelijk haar eigen belang na, in plaats van een gezamenlijk belang. Blokkademacht. Partijen die het niet eens zijn met de plannen van het samenwerkingsverband kunnen een blokkade vormen tegen de totstandkoming van deze plannen. Zij hebben de macht om het besluitvormingsproces voor lange tijd te doen stagneren en zullen er alles aan doen om het proces te vertragen of te laten mislukken. De aanwezigheid van een blokkademacht kan een reden zijn om deze partij te betrekken in het proces. Het samenwerkingsproces kan immers worden belemmerd door partijen die beschikken over blokkademacht. Het kan van belang zijn een overzicht te maken van mogelijke actoren die over een blokkademacht beschikken. Zij kunnen speciale aandacht krijgen binnen het proces, zodat zij hun macht niet zullen inzetten ten koste van de oplossing. “Willen deze partijen hun steun verlenen, dan moeten zij bij het proces van probleemformulering en –oplossing betrokken worden” (De Bruin et al, 2002: 38).
Binnen samenwerkingsverbanden moet gestreefd worden naar coöperatief gedrag van de betrokken partijen en moet freeridersgedrag worden tegengegaan. Partijen die niet investeren in het proces moeten worden geweerd in de samenwerking, of moeten worden gestimuleerd het gezamenlijk belang boven het individuele belang te zetten. De aanwezigheid van een blokkademacht hoeft niet per definitie een probleem op te leveren. Wanneer deze partij vroegtijdig in het proces wordt betrokken en rekening wordt gehouden met de belangen en standpunten, kan getracht worden de partij tegemoet te komen, waardoor deze zijn strategie zal aanpassen. 4.3.5 Het vermogen tot samenwerking; de key succesfactoren In hoofdstuk drie is aangegeven dat samenwerking uit drie elementen bestaat. Coöperatief gedrag, openheid en afstemming zijn drie belangrijke elementen waaraan samenwerking moet voldoen. Deze drie elementen zijn onder te verdelen in verschillende key succesfactoren. Op die wijze kunnen de elementen zichtbaar en meetbaar gemaakt worden, zodat een gerichte uitspraak gemaakt kan worden over het vermogen tot samenwerking. Cooperatief gedrag Erkennen van verbindend leiderschap Erkennen van andermans belangen
Openheid Aanwezigheid van vertrouwen Aanwezigheid van draagvlak
Afstemming Mate van communicatie Mate van transparantie
Tabel 4.2: Key succesfactoren voor elementen samenwerking
De aanwezigheid van coöperatief gedrag kan gemeten worden door te kijken naar de key succesfactoren erkennen van verbindend leiderschap en het erkennen van andermans belangen. Deze key succesfactoren geven immers aan of betrokken partijen handelen vanuit een gezamenlijke insteek, of dat men toch enkel haar eigen belang na wil streven. Openheid binnen het samenwerkingsproces is te meten door te kijken naar de aanwezigheid van vertrouwen en de aanwezigheid van draagvlak. Wanneer partijen vertrouwen in elkaar hebben, zullen zij veel meer open naar elkaar reageren, dan wanneer zij elkaar wantrouwen. Ook de aanwezigheid van draagvlak is van belang. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden tussen draagvlak voor het samenwerkingsverband en draagvlak voor de oplossingsrichting. De afstemming tussen de samenwerkende partijen heeft te maken met de mate van communicatie en de mate van transparantie van het proces. Communicatie is essentieel om tot voldoende afstemming te komen. Daarnaast is transparantie van belang. Dit geeft namelijk aan dat de betrokken
42
partijen zicht hebben op het procesverloop. Wanneer het procesverloop inzichtelijk is, is er voldoende transparantie, waardoor er afstemming bereikt kan worden. Erkennen van verbindend leiderschap Huidige vraagstukken zijn vaak zo complex, dat partijen elkaar nodig hebben, wil de problematiek in zijn geheel aangepakt kunnen worden. Verschillende partijen delen de verantwoordelijk voor het totale vraagstuk. Hierdoor kan één actor niet meer worden aangewezen als de enige leider die de oplossing van het vraagstuk dient te sturen, maar zijn er verschillende leiders die gezamenlijk de verantwoordelijkheid van het vraagstuk delen. Hierdoor is er sprake van verbindend leiderschap. Dit houdt in dat de betrokken partijen bewust zijn van het feit dat zij gezamenlijk de oplossing dienen te leiden, en dat niemand alleen de rol van leider op zich mag nemen. Het besef van de noodzaak van verbindend leiderschap is van belang voor het verloop van de samenwerking. Wanneer dit besef er niet is, zullen partijen zelf proberen de leiderschaprol op zich te nemen. Dit wekt een gevoel van wantrouwen op; actoren die verantwoordelijk zijn voor een deelaspect van het vraagstuk merken dat zij geen invloed meer uit kunnen oefenen op de oplossing, waardoor zij ook hun verantwoordelijkheid niet in eigen hand kunnen houden. De samenwerking kan hierdoor spaak lopen, aangezien betrokken partijen niet akkoord zullen gaan met deze werkwijze. Het samenwerkingsproces is er daarom bij gebaat dat alle betrokken partijen erkennen dat zij gezamenlijk een vorm van verbindend leiderschap op zich moeten nemen. Hierbij is het van belang dat gekeken wordt naar de verantwoordelijkheden die betrokken partijen hebben. Immers, iedere partij wordt wel afgerekend op de verantwoordelijkheid die zij heeft, ondanks het feit dat de uitvoering van de taken niet meer geheel in eigen handen ligt. De key succesfactor: de betrokken partijen moeten zich bewust zijn van het feit dat er sprake is van verbindend leiderschap. Geen van de partijen moet dan nog proberen de leiderschapsrol op zich te nemen, maar akkoord zijn met het feit dat dit gezamenlijk wordt gedeeld. Hierbij moet gekeken worden welke partijen verantwoordelijkheden dragen, zodat hier in de toekomst geen problemen kunnen ontstaan. Erkennen van andermans belangen Het samenwerkingsproces zal een positiever eindresultaat opleveren wanneer de betrokken actoren de belangen, doelen en visies van andere partijen erkennen. Betrokken actoren hebben vaak verschillende percepties over de problematiek en oplossingsrichting. Deze percepties zijn afhankelijk van het eigen belang van de organisatie en ervaringen uit het verleden. Wanneer iedere betrokken partij kennis neemt van de belangen van de overige partijen, ontstaat er een beeld van het uiteenliggen van de verschillende percepties. Dit kan helpen bij het vormen van een gezamenlijk belang. Maar ook tijdens het samenwerkingsproces is het van belang dat partijen zich blijven informeren over de belangen van anderen. Wanneer men over deze kennis beschikt, kan men tijdens het proces logische stappen maken om de samenwerking te bevorderen, en mogelijk partijen bij elkaar te brengen. De key succesfactor: het erkennen van andermans belangen kan gestimuleerd worden door goede communicatie, transparantie en openheid binnen het proces. Het regelmatig bijeenkomen van de betrokken partijen kan dit stimuleren. Zo blijft men op de hoogte van elkaars belangen. Er moet voldoende aandacht geschonken worden aan de bescherming van de core values van betrokken partijen, omdat de kans dat partijen uit het proces stappen verkleind wordt en partijen eerder bereid zijn om samen te gaan werken.
43
Aanwezigheid van vertrouwen Binnen samenwerkingsprocessen is het noodzakelijk dat de betrokken partijen voldoende vertrouwen hebben in elkaar. Bij het formuleren van een gezamenlijk belang bij de beginfase van het proces, hebben de betrokken partijen mogelijk concessies gedaan ten opzichte van hun eigen belang. Partijen hebben hierdoor voor hun gevoel wat te verliezen in het proces. Deze kosten worden gecompenseerd wanneer de samenwerking een succes is. Wanneer partijen elkaar wantrouwen, krijgen zij het gevoel dat ieder uiteindelijk toch zal proberen het eigen belang na te streven, en daarbij de voordelen van de samenwerking op de koop toe nemen. Dit is vaak afhankelijk van de verborgen agenda die partijen hanteren. Dit freeridergedrag lokt anderen uit ook het eigen belang na te streven. Dit leidt ertoe dat de samenwerking stagneert. Onderling vertrouwen is daarom van noodzakelijk belang voor het positieve verloop van het samenwerkingsproces. De key succesfactor: betrokken partijen moeten continu gewezen worden op het feit dat zij open en eerlijk dienen te handelen in het samenwerkingsproces. Om dit te bevorderen moeten partijen elkaar regelmatig treffen in een gezamenlijke bijeenkomst. Hierin kunnen zij aangeven wat zij op het gebied van het vraagstuk tot dan toe gedaan hebben en wat hun standpunt daarover is. Ook moet er continu voldoende afstemming zijn, zodat andere partijen niet het gevoel hebben dat er langs hen heen gewerkt wordt, zonder dat ze daar invloed op konden uitoefenen. Aanwezigheid van draagvlak Samenwerking wordt versterkt wanneer er draagvlak gecreëerd is. Partijen hebben dan uitgesproken hun medewerking te zullen verlenen aan het oplossen van het vraagstuk. Zij hebben commitment verleend aan het proces. Draagvlak wordt gecreëerd doordat de samenwerking winstpunten oplevert voor iedere betrokken partij en er prioriteit is gegeven aan de samenwerking. Wanneer deze winstpunten er niet zijn, is het voor partijen niet aantrekkelijk om in het proces deel te nemen. Het is daarom van belang om partijen vanaf het begin te betrekken binnen het besluitvormingsproces. Wanneer partijen invloed hebben op de agendavorming en de procesinhoud, en wanneer zij het vertrouwen hebben gezamenlijk het vraagstuk aan te pakken, ontstaat noodzakelijk draagvlak om de problematiek aan te pakken. Draagvlak wordt overigens vaak negatief geassocieerd. Het wordt vaak gezien als een ”noodzakelijk kwaad, dat ten koste gaat van de kwaliteit” (De Bruin et al, 2002: 40). Men moet immers concessies doen ten opzichte van andere partijen. Hierdoor wordt de oplossing van het vraagstuk inhoudelijk afgezwakt, omwille van het verwerven van draagvlak. Deze gedachtegang wordt bestreden door het argument van verrijking. Het gehele samenwerkingsproces kan voor partijen ook voordelen opleveren, zoals het vergaren van nieuwe inzichten en ideeën, het vergroten en versterken van het netwerk en het creëren van begrip voor andermans belangen en visies. Verrijking kan op deze wijze de samenwerking versterken. De key succesfactor: de betrokken partijen moeten alvorens inhoudelijk in te gaan op de verschillende oplossingen, hun commitment uitspreken. Hierdoor staat vast dat zij bereid zijn het vraagstuk aan te gaan pakken. Tijdens het proces kan ervoor gekozen worden om partijen meerdere malen hun commitment te laten uitspreken, bijvoorbeeld bij belangrijke besluiten. Zo blijkt wie er nog achter de oplossingen staat, en wie er mogelijk niet akkoord gaat met het procesverloop. Partijen dienen het draagvlak te uiten door gedurende het proces te laten zien dat er prioriteit wordt gesteld aan de realisatie van de programmalijn. Mate van communicatie Communicatie tussen de betrokken partijen is van belang voor het verloop van de samenwerking. Wanneer de communicatie onvoldoende is, komen actoren kennis te kort over de procesgang, is er geen zicht op de relaties die partijen onderling onderhouden en kan een gevoel van wantrouwen ontstaan. Het moet voor actoren helder zijn hoe het proces
44
verloopt. Daarnaast moeten partijen continu op de hoogte gehouden worden over belangrijke gebeurtenissen. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen interne en externe communicatie. Interne communicatie is noodzakelijk binnen de groep betrokken partijen. Zij moeten gezamenlijk op de hoogte gehouden worden van alle vorderingen binnen het proces. Maar ook de nietbetrokken partijen buiten het proces moeten op bepaalde momenten inzicht krijgen in het verloop van het proces. Zo moeten bijvoorbeeld burgers op de hoogte gehouden worden van de besluiten die gemaakt worden. De key succesfactor: alle betrokken partijen moeten de communicatie waarborgen door continu contact met elkaar te leggen en te zorgen voor feedback. Indien zich ontwikkelingen voordoen, moeten de partijen elkaar daarvan op de hoogte brengen. Op die manier wordt de afstemming bewaakt en is iedereen op de hoogte van de ontwikkelingen die zich bij iedere partij voordoen. Daarnaast moet er een partij als woordvoerder regelmatig naar buiten treden, zodat de externe communicatie gewaarborgd blijft. Mate van transparantie van het proces Beleidsvormingsprocessen van complexe vraagstukken zijn vaak erg onoverzichtelijk. Er vinden tegelijkertijd verschillende procedures plaats, waarbinnen talrijke partijen coöperatief werken aan een oplossing. Samenwerking wordt bevorderd, wanneer het voor partijen helder is hoe het proces verloopt. Transparantie van het proces is dan van belang. “Transparantie wil zeggen dat voor partijen duidelijk is wat de procesgang is, hoe hun belangen worden beschermd, welke beslisregels gelden en wie bij het proces betrokken is” (De Bruin et al, 2002: 58). Partijen kunnen dan op ieder moment nagaan waar zij zich in het proces bevinden en wat er in de toekomst nog staat te gebeuren. Wanneer de transparantie onvoldoende is, kan er een gevoel van wantrouwen ontstaan. Immers, niemand weet dan waar hij aan toe is. Dit kan ertoe leiden dat de samenwerking stagneert, en zelfs definitief wordt stopgezet. De key succesfactor: Binnen het proces moeten partijen de transparantie van het proces waarborgen door concrete procesafspraken te maken. Zo is voor iedereen helder hoe het proces verloopt, hoe belangen beschermd worden, wie bij het proces betrokken is en op welke wijze beslissingen worden genomen. Daarnaast moet men continu afstemming zoeken over belangrijke besluiten. Iedere partij dient dit als verantwoordelijkheid op zich nemen en de andere betrokken partijen regelmatig te informeren over ontwikkelingen binnen de procesgang. Bovenstaande key succesfactoren beïnvloeden en stimuleren het samenwerkingsproces als zij worden nageleefd. Echter, de key succesfactoren staan ook met elkaar in verband, en versterken elkaar vaak op positieve wijze. Wanneer men elkaars belangen erkent en vertrouwen heeft in elkaar, zal het draagvlak groter zijn en is men eerder bereid tot verbindend leiderschap over te gaan, wat tot gevolg heeft dat de mate van communicatie en transparantie hoog zijn. De verwevenheid van de key succesfactoren zorgt ervoor dat de samenwerking extra verstevigd wordt wanneer alle succesfactoren worden nagestreefd. 4.4 Externe invloeden Binnen het proces zijn verschillende aspecten van invloed op het verloop van dat proces. Maar ook van buiten het proces zijn er aspecten die het verloop kunnen beïnvloeden. Deze externe invloeden worden bepaald door de wijze waarop de betrokken partijen hun organisatiestructuur hebben opgebouwd en de aanwezige institutionele elementen, die onder te verdelen zijn naar regels, percepties en waarden en normen, de cultuur van de organisatie4. 4
Structuur en cultuur van een organisatie zijn kenmerken die voornamelijk gezien worden als interne invloed. Immers, de structuur en cultuur van een organisatie zijn specifiek gebonden aan de organisatie zelf. Toch zijn zij hier als externe factoren weergegeven, vanwege het feit dat zij niet direct tot het samenwerkingsproces behoren.
45
Deze externe factoren hebben niet per definitie een grote invloed op het verloop van het proces, maar kunnen wel van invloed zijn. Daarom worden zij hier kort aangehaald. 4.4.1 Organisatiestructuren Afhankelijk van het doel van het samenwerkingsproces is het van belang dat de juiste organisatiestructuur gekozen wordt voor de samenwerking. Mintzberg hanteert in zijn literatuur vijf verschillende organisatiestructuren die toegepast kunnen worden, afhankelijk van het belang van specifieke organisatieonderdelen en coördinatiemechanismen (Mintzberg, 1991) : • De eenvoudige structuur. De eenvoudige structuur wordt gekenmerkt door het feit dat zij niet ingewikkeld is. Vaak betreft het kleinschalige organisaties, waar weinig mensen werken, zodat er minimale differentiatie is tussen de eenheden en er weinig hiërarchie is van managers. “De structuur kent weinig geformaliseerd gedrag en maakt slechts minimaal gebruik van planning en training” (Mintzberg, 1991: 166). Het is een organische structuur waarbij veel gebruik wordt gemaakt van informele communicatie. De coördinatie vindt plaats via direct toezicht, waardoor alle belangrijke beslissingen snel en flexibel kunnen worden genomen vanuit de strategische top. •
De machinebureaucratie. Binnen de machinebureaucratie wordt de organisatie en de mensen daarbinnen opgevat als een machine met verschillende onderdelen die elkaar nodig hebben om tot een product te komen. De uitvoerende werkzaamheden worden dan ook onder strikte regels gestandaardiseerd, geformaliseerd en routinematig gemaakt, waardoor ze redelijk eenvoudig zijn uit te voeren. “Deze structuur lijkt het meest op die welke Max Weber als eerste beschreef [als bureaucratie, MvD], met gestandaardiseerde verantwoordelijkheden, bevoegdheden, communicatiekanalen en werkvoorschriften, plus duidelijk omschreven gezagsverhoudingen” (Mintzberg, 1991: 172). Volgens Mintzberg is er daarom een overvloed aan regels, voorschriften en geformaliseerde communicatie en ligt de beslissingsbevoegdheden gecentraliseerd bij de strategische top: “beslissingen worden genomen via de formele weg van de hiërarchie” (Mintzberg, 1991: 175). Controle en toezicht op de correcte uitvoering van de werkprocessen is van groot belang, waardoor veel aandacht wordt besteed aan het opstellen van normen waaraan de werkprocessen moeten voldoen.
•
De professionele bureaucratie. In de professionele bureaucratie staat de kennis en kunde van de professional centraal. De professional is zo kundig in zijn werk, dat vrijwel niemand hem kan controleren. Tevens is de output die hij produceert vaak niet in een tastbare waarde uit te drukken. De professional heeft binnen deze organisatievorm een grote autonomie. De strategische top van de organisatie heeft hier betrekkelijk invloed op de werkwijze van de professionals; de macht is verbonden aan kunde (Mintzberg, 1991: 202). Toch is deze organisatiestructuur een vorm van bureaucratie. Niet omdat het werkproces gebonden is aan regels en voorschriften, maar omdat de opleiding die de professional gevolgd heeft, hem bepaalde procedures heeft aangeleerd waarbinnen hij zelfstandig te werk kan gaan. De invulling van deze procedures zijn binnen elke opleiding hetzelfde.
•
De divisiestructuur. De divisiestructuur is een organisatiestructuur waarbij de organisatie is opgedeeld in een strategische top, met daaronder verschillende, vrijwel autonome divisies. “De divisiestructuur wijkt in 1 opzicht belangrijk af van de andere configuraties. Het is geen complete structuur van de strategische top tot aan de uitvoerende kern, maar meer een structuur die toegevoegd wordt aan andere structuren, daar overheen gelegd wordt. Iedere divisie heeft dus haar eigen structuur” (Mintzberg, 1991: 226). De divisies zelf kennen meestal een
Structuur en cultuur kunnen als een gegeven beschouwd worden in het proces. Zij zijn niet veranderbaar binnen het proces. Er wordt daarom gesproken van externe factoren.
46
machinebureaucratische vorm. Standaardisatie van output en controle van de resultaten is hier van belang. •
De adhocratie. De adhocratie is speciaal ontwikkeld voor de totstandkoming van innovatieve ontwikkelingen. Hier komen experts uit verschillende disciplines samen in soepel functionerende adhoc-projectteams (Mintzberg, 1991: 267). Het is een zeer organische structuur met weinig geformaliseerd gedrag, zodat flexibel kan worden opgetreden binnen adhoc-projecten, die zeer marktgeoriënteerd zijn. De samenstelling van elk team is daardoor steeds verschillend, gericht op een snelle en gerichte aanpak op innovatieve wijze. “Innovatie betekent de gebaande wegen verlaten. De innovatieve organisatie kan voor haar coördinatie geen gebruik maken van een vorm van standaardisatie. Met andere woorden, zij mag niet de kenmerken vertonen van een bureaucratische structuur” (Mintzberg, 1991: 268). Het samenbrengen van verschillende disciplines zorgt voor innovatiekracht, waardoor de complexe en dynamische omgeving op de juiste manier kan worden aangepakt. De adhocratie maakt gebruik van professionals die ingeschakeld worden om hun kennis en kunde over een bepaald onderwerp naar voren te brengen. Dit zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie als gelijken worden beschouwd: de autonomie ligt in handen van het gehele adhoc-projectteam, niet bij de strategische top of een enkel persoon. “De bevoegdheid tot het nemen van besluiten is verdeeld over de managers en niet-managers op alle niveaus van de hiërarchie, wat samenhangt met de aard van de beslissingen die genomen moeten worden” (Mintzberg, 1991: 270).
Mintzberg geeft in zijn werk aan dat bovenstaande organisatieconfiguraties”slechts” ideaaltypen zijn. Het is geenszins zijn bedoeling te beweren dat iedere organisatie exact overeen komt met een bepaalde configuratie (Mintzberg, 1991: 165). Het kan daarom voorkomen dat zich in de praktijk een mix van kenmerken van verschillende configuraties voordoen. Afhankelijk van het doel van de organisatie moet de juiste mix gekozen worden. In dit onderzoek is de organisatiestructuur van het samenwerkingsproces van belang. 4.4.2 Institutionele elementen Regels Het verloop van het proces wordt beïnvloed door de regels die van buitenaf opgelegd worden. Wanneer een proces volgens een strak stramien moet plaatsvinden, heeft dit gevolgen voor de vrijheid die samenwerkende partijen hebben om het proces zelf vorm te geven. Opgelegde regels gieten het proces in een vast en controleerbaar stramien, waardoor betrokken partijen minder vrijheid hebben om het proces naar eigen invulling vorm te geven. Percepties De percepties die betrokken actoren hebben, kunnen van invloed zijn op het verloop van het proces. Percepties ontstaan doordat ervaringen uit het verleden bepaalde verwachtingen en vermoedens met zich mee brengen (Van Twist, 2002: 8). Deze percepties hebben zo invloed op het procesverloop. Wanneer in het verleden positieve ervaringen zijn opgedaan, speelt dit door in de beleving van het huidige proces. Er zal snel vertrouwen en openheid zijn, waardoor het samenwerkingsproces sterker wordt. Negatieve ervaringen leidt eerder tot wantrouwen, waardoor het proces mogelijk vertraagt. Waarden en normen Binnen dit onderzoek zijn de waarden en normen van de betrokken partijen bepalend voor de wijze waarop het proces ingevuld wordt. Waarden en normen, die vaak binnen organisaties zijn gegroeid, kunnen een rol spelen, zoals gedragsnormen en de waarden die binnen elke organisatie van belang zijn. Aangezien door de triple helixsamenstelling drie verschillende sectoren met elkaar samenwerken, komen ook een drietal sets van verschillende waarden met elkaar in aanraking. Zo zal een kennisinstelling andere waarden nastreven dan een overheid of een private instelling.
47
4.5 Afsluitend In dit hoofdstuk is uitvoerig stilgestaan bij het samenwerkingsproces, en welke aspecten van invloed zijn op het verloop hiervan. Hiervoor is een samenwerkingsmodel opgezet, dat als analysemodel kan worden gebruikt. Het model is geschikt voor elke vorm van samenwerking, maar is deels toegespitst op de triple helix, zodat het aansluit bij het onderwerp van dit onderzoek. Om aan te kunnen geven hoe de samenwerking verloopt, is aan de hand van een model een referentiekader ontwikkeld. Aan de hand van verschillende key succesfactoren, die tot stand gekomen zijn aan de hand van theorieën en normatieve opvattingen van de Stichting Brainport, kan een oordeel geveld worden over het verloop van een samenwerkingsproces. Dit referentiekader wordt in hoofdstuk 7 gebruikt bij de analyse van het samenwerkingsproces. In dit hoofdstuk wordt tevens een aantal externe factoren genoemd die gevolgen kunnen hebben op het verloop van het proces.
48
HOOFDSTUK 5
METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING
5.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt verantwoording afgelegd over de strategie, methoden en technieken die gebruikt zijn om dit onderzoek tot stand te brengen. Vervolgens wordt ingegaan op de operationalisering van de onderzoeksvraag en de deelvragen. Dit hoofdstuk sluit af met een paragraaf waarbinnen de betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek worden besproken. 5.2 Strategie, methoden en technieken In hoofdstuk 1 is aangegeven dat het niet mogelijk is om te spreken van de triple helix, aangezien ieder samenwerkingsverband andere partners kent. Het feit dat zich steeds verschillende samenstellingen voordoen, maakt het dat een algemeen beeld van de samenwerking op praktisch niveau niet te geven is binnen het onderzoekstermijn. Er is daarom gekozen voor een strategie waarmee getracht wordt een algemeen beeld van de samenwerking op praktisch niveau te tonen. Strategie Om de praktische werking van de triple helix te onderzoeken, is gekozen voor een case studie (Robson, 2002: 278). Om uitspraken te kunnen doen over de werking van de samenwerking, is een algemeen referentiekader ontwikkeld. Dit referentiekader is gevormd aan de hand van de theorieën en normatieve opvattingen vanuit de Stichting Brainport over de wijze waarop samengewerkt moet worden in een tri-partite verhouding. Er is dus niet alleen gekozen voor een theoretische onderbouwing, maar er is tevens aandacht geschonken aan de wijze waarop de Stichting Brainport de triple helixsamenwerking in de praktijk wil bewerkstelligen. Het algemene referentiekader wordt vervolgens geprojecteerd op een specifieke programmalijn, zodat er zicht is op de praktische werking. In dit onderzoek is gekozen voor de programmalijn Mobiliteit en Technologie, omdat hier om praktische redenen in korte tijd veel informatie over verzameld kon worden, door gebruik te maken van de inzichten en ervaringen vanuit DHV. Binnen DHV was er voldoende zicht op het gedrag van de betrokken actoren en was er ruimte om het verloop van het proces te analyseren. Door het proces binnen de programmalijn Mobiliteit en Technologie te analyseren, kunnen er, aan de hand van een concreet praktijkvoorbeeld, aanbevelingen gemaakt worden over de praktische samenwerking binnen de triple helix. Door het onderzoek op deze wijze in te delen, ontstaat er een beeld over de wijze waarop de triple helix momenteel binnen Brainport werkt, waarom het zo werkt en hoe het wellicht beter kan. De aanbevelingen die gegeven worden, staan in het teken van het verbeteren van de samenwerking op praktisch niveau. Methoden en technieken Doordat gekozen is voor een case studie, is een flexibele c.q. kwalitatieve benadering zeer geschikt voor deze casus (Robson, 2002: 163). Om informatie te verzamelen over de samenwerking is gekozen voor een drietal technieken: • Documentanalyse. Er is gebruik gemaakt van bestaand materiaal in schriftelijke bronnen, zoals onderzoeken, visies, beleidsnota’s en mails, om informatie te vergaren over de wijze waarop samengewerkt zou moeten worden, en op welke wijze er momenteel samengewerkt wordt. Ook is de documentanalyse van belang geweest om in de beginfase van het onderzoek inzicht te krijgen in wat Brainport nu in feite is, welke organisaties daarbij van belang zijn en hoe de Stichting Brainport functioneert. • Interviews. Hierbij is een onderscheid gemaakt tussen oriënterende en diepteinterviews. Er is eerst een aantal oriënterende interviews afgenomen om inzicht te
49
•
krijgen in de wijze waarop de triple helix volgens de Stichting Brainport normatief gezien zou moeten samenwerken. De resultaten van deze interviews zijn verwerkt in hoofdstuk 2 en 4 van dit onderzoek. Zij waren noodzakelijk om de juiste basisinformatie te verkrijgen voor dit onderzoek. Vervolgens is een aantal diepteinterviews gehouden met partijen die betrokken zijn binnen de programmalijn Mobiliteit en Technologie, zodat inzicht verkregen kon worden in het verloop van het proces en het gedrag van de actoren. De gegevens van deze interviews zijn gebruikt in hoofdstuk 6 en 7. De interviews hebben plaatsgevonden op het bestuurlijke, ambtelijk en managementniveau bij zowel overheden, als bedrijfsleven en kennisinstellingen (zie bijlage 1). Deze samenstelling van verschillende niveaus binnen de triple helixpartijen is van cruciaal belang voor de data en de informatie die verkregen is en geeft een breed en veelzijdig beeld van het proces. De interviews hebben op semigestructureerde basis plaatsgevonden. Op die manier is er ruimte opengebleven voor de respondenten om meer eigen inbreng in het interview te hebben, waardoor nieuwe inzichten aan het licht konden worden gebracht die van belang waren voor het onderzoek. Participerende observatie (Robson, 2002: 312). Gedurende het onderzoek is er voldoende ruimte geweest om persoonlijk inzicht te vergaren en deel te nemen binnen het samenwerkingsproces, doordat de onderzoeker stage liep binnen DHV. Hierdoor zijn inzichten en ervaringen opgedaan, die van belang zijn bij het beschrijven van het proces en het geven van aanbevelingen. Deze inzichten en ervaringen zijn vanaf het begin van het proces bijgehouden in een dagboek, waardoor gedurende het proces een overzichtelijk beeld is ontstaan van de wijze waarop het proces is verlopen.
5.3 Operationalisatie Om uiteindelijk antwoord te kunnen geven op de centrale hoofdvraag en de deelvragen, is het samenwerkingsproces geoperationaliseerd aan de hand van verschillende interviewvragen. Hierbij is ook een onderscheid gemaakt tussen oriënterende interviewvragen en diepte-interviewvragen. De vragen uit de oriënterende interviews zijn voornamelijk gericht op de wijze waarop de Stichting Brainport op dit moment werkt, de manier waarop het beleidsproces wordt ingevuld en de historie achter Brainport. De vragen die voor de diepte-interviews geformuleerd zijn, zijn volledig herleid uit het samenwerkingsmodel zoals die in het referentiekader staat. De concepten die in dit model aan de orde komen, zijn in interviewvragen uitgewerkt, zodat van elke geïnterviewde partij een volledig beeld bestaat van de wijze waarop deze in het samenwerkingsproces deelneemt. Hierbij is extra aandacht geschonken aan de key succesfactoren en de rollen die de betrokken partijen moesten benoemen. Alle respondenten van diepte-interviews hebben een overzicht gekregen van verschillende key succesfactoren voor samenwerking, die zij in een top 5 neer moesten leggen. Aan de hand van deze verschillende samenstellingen van een top 5 van belangrijkste key succesfactoren, is de combinatie gemaakt tussen de key succesfactoren die in figuur 4.2 terug te zien is. Ook hebben zij een lijst met mogelijke rollen voor zich gekregen. Hierbij moesten zij aangeven welke rol zij zichzelf toekennen, en welke rollen zij relateren aan andere partijen. Op deze wijze zijn de respondenten actief bezig geweest met het onderwerp en is er tegelijkertijd belangrijke informatie verzameld voor het onderzoek. In totaal zijn de deelvragen geoperationaliseerd aan de hand van ruim vijftig verschillende interviewvragen (zie bijlage 3). Deze vragen zijn in de praktijk niet allemaal gesteld. Dit is afhankelijk van het interview zelf (oriënterend of diepte-interview) en de specialisatie van de respondenten. De operationalisatie van de participerende observatie is minder nauwkeurig vastgesteld. Aan de hand van de ervaringen die de onderzoeker vanuit de praktijk heeft opgedaan, zijn conclusies verbonden over het samenwerkingsproces. Wanneer de onderzoeker ervaren heeft
50
dat de communicatie tijdens het proces niet soepel is verlopen, is deze ervaring leidend voor de conclusies die in dit onderzoek gemaakt zijn. Per key succesfactor heeft zij enkele kenmerken benoemd die van belang waren bij het benoemen en beoordelen van de samenwerking (zie bijlage 4). Hierbij moet wel opgemerkt worden dat de onderzoeker te allen tijde heeft geprobeerd deze ervaringen terug te koppelen naar andere betrokken actoren binnen het samenwerkingsproces, om te bevestigen of de ervaringen gedeeld werden. 5.4 Betrouwbaarheid en validiteit Voor de wetenschappelijke waarde van het onderzoek is het van belang dat het onderzoek voldoende betrouwbaar en valide is. Met betrekking tot dit onderzoek zijn de volgende belangrijke opmerkingen te maken: 5.4.1 Betrouwbaarheid Oordelen over praktische werking aan de hand van een casusbeschrijving De praktische werking van de triple helix wordt in dit onderzoek onderzocht aan de hand van een concreet praktijkvoorbeeld. Hierdoor ontstaat er een directer inzicht in de praktische werkwijze van de betrokken partijen, de wijze waarop zij bij elkaar komen en de manier waarop zij de samenwerking invullen. Echter, zoals eerder al is aangegeven, is de samenstelling van de partijen verschillend ten opzichte van de verschillende terreinen waarop de Stichting Brainport actief is. Dit leidt ertoe dat er verschillend samengewerkt wordt, waardoor het ene praktijkvoorbeeld verschilt van het andere. Immers, ieder samenwerkingsverband is uniek. Hierdoor is een onderzoek naar de praktische werking van de triple helix wellicht niet betrouwbaar genoeg om uitspraken te doen over de algemene samenwerking op praktisch niveau die voor elk terrein geldig zijn. In dit onderzoek is dit echter wel nagestreefd, door een algemeen referentiekader te ontwikkelen, waarin de samenwerking tussen de drie triple helixpartijen in zijn algemeenheid beschreven wordt. Hierdoor is de koppeling tussen praktisch niveau en algemeen niveau wel te maken, maar dient gerealiseerd te worden dat een volledig beeld van de algemene samenwerking op praktisch niveau niet geheel inzichtelijk wordt door de behandeling van slechts een casus. Daarbij dient opgemerkt te worden dat bij de beoordeling gestreefd is te kijken naar algemene inzichten, de rode draad achter de samenwerking. Ook tijdens de interviews zijn de respondenten gevraagd naar hun meningen en ervaringen omtrent de algemene samenwerking binnen de triple helixpartijen in Brainport. Deze gegevens zijn, indien zij betrekking hadden op de programmalijn Mobiliteit en Technologie, tevens verwerkt in dit onderzoek. Op deze manier is toch getracht conclusies over de algemene samenwerking binnen triple helixpartijen in Brainport te verbinden aan een praktijkvoorbeeld. Betrouwbaarheid via bronnen De betrouwbaarheid is tevens nagestreefd door de officiële documenten die tijdens het onderzoek geanalyseerd zijn, de interviews die gehouden zijn tussen verschillende partijen op verschillende niveaus en de participerende observatie, zodat zeer concrete en directe inzichten en ervaringen opgedaan konden worden tijdens het proces. Naast het gebruik van verschillende databronnen, is er een scala aan overige stappen ondernomen om de geldigheid en betrouwbaarheid te waarborgen. Zo zijn de interviewgesprekken (na instemming van de respondent) opgenomen en volledig uitgewerkt in tekstdocumenten. De respondenten kregen achteraf de mogelijkheid om het interviewverslag te lezen en eventuele wijzigingen door te voeren. Daarnaast is er continu contact gezocht met de Stuurgroepleden van de programmalijn en andere betrokken actoren om tot voldoende gegevens te komen. Tevens is het model van samenwerking gevormd aan de hand van de theorie en normatieve opvattingen die binnen de Stichting Brainport
51
gehanteerd worden. Hierdoor is het samenwerkingsmodel niet alleen tot stand gekomen aan de hand van theorieën, maar tevens vanuit de gewenste praktijk. Hiermee is getracht het niveau van wetenschappelijke professionaliteit en kwaliteit te waarborgen. Objectiviteit onderzoeker Ten slotte is gedurende dit onderzoek de objectiviteit van de onderzoeker een belangrijk aandachtspunt rondom betrouwbaarheid. Aangezien de onderzoeker tevens stagiaire was binnen DHV, en hierdoor heel nauw betrokken was bij de vorming van de programmalijn, zijn de inzichten en ervaringen vooral opgedaan vanuit het oogpunt van DHV. Dit kan een wat getekend beeld opleveren, die wellicht anders gevormd zou zijn geweest, als er binnen een andere betrokken partij stage was gelopen. Dit heeft wellicht invloed gehad op de beoordelingen die in dit onderzoek aan bod komen. Tevens stond de objectiviteit van de onderzoeker soms onder druk, doordat de onderzoeker door participerende observatie de mogelijkheid had het proces te beïnvloeden en te verbeteren. De onderzoeker had invloed op het object van studie en heeft dit gedurende het proces ook bewust enkele malen uitgeoefend. De onderzoeker heeft hierbij op bepaalde momenten de keuze gemaakt tussen de voortgang en het succes van de programmalijn of de objectiviteit van een wetenschappelijke onderzoeker. Wanneer zich bepaalde veranderingen voordeden die een negatieve invloed hadden op het proces, heeft de onderzoeker dit aangegeven bij enkele Stuurgroepleden en actief getracht de negatieve veranderingen om te buigen naar een positief verloop. Deze veranderingen hadden enkele malen te maken met de key succesfactoren voor samenwerking. De betrouwbaarheid van het onderzoek is wel getracht te waarborgen, maar de objectiviteit van de onderzoeker is door de betrokkenheid en inzet enkele malen bewust genegeerd (zie bijlage 5). Bij de beschrijving van de empirie en de analyse van de samenwerking is echter getracht het proces objectief weer te geven aan de hand van de gebeurtenissen die hebben plaatsgevonden en de wijze waarop de betrokken actoren binnen het proces hebben samengewerkt in termen van de key succesfactoren. 5.4.2 Validiteit Algemeenheid van het onderzoek De validiteit van dit onderzoek bleek lastig te waarborgen. Zoals hierboven al is aangegeven, is de samenstelling van de triple helix verschillend. Dit is afhankelijk van het terrein waarbinnen wordt samengewerkt en heeft tot gevolg dat de samenwerking steeds op een andere wijze plaatsvindt. Er is hierdoor geen algemeen beeld te geven over de praktische samenwerking aan de hand van een casus. Om hier in dit onderzoek toch uitspraken over te doen, is een algemeen referentiekader ontwikkeld. Hierdoor wordt de praktijk gekoppeld aan de algemeen normatieve opvatting over samenwerking volgens de triple helixmethode. Beperkt zicht op de procesfasen Een andere reden voor de lastig te waarborgen validiteit was het proces zelf. Tijdens het begin van dit onderzoek bevond het proces zich in de startfase. De eerste partijen waren bij elkaar gekomen om de programmalijn op te starten, maar er waren nog weinig concrete stappen ondernomen om de samenwerking op te zetten. Gezien de onderzoekstermijn waaraan dit onderzoek gebonden was, is het enkel mogelijk geweest inzicht te geven in de eerste fase van het proces, de inputfase (zie figuur 4.1). De overige twee fasen van het proces konden niet in beeld worden gebracht, aangezien deze nog niet doorlopen zijn. Hierdoor is geen volledig beeld ontstaan over de praktische werking van de triple helix gedurende het totale proces; enkel de werking ervan op de beginfase van het proces is, vanwege praktische tekortkomingen, in beeld gebracht. Dit heeft echter geen invloed op de beantwoording van de hoofd- en deelvragen. De aanbevelingen die gegeven worden, hebben betrekking op het verdere verloop van het proces, waardoor deze meer praktische waarde kennen binnen de programmalijn Mobiliteit en Technologie.
52
5.5 Afsluitend In dit hoofdstuk is aandacht geschonken aan de verantwoording van de onderzoeksmethoden en de keuzes die gemaakt zijn gedurende het onderzoek. Het onderzoeksobject is via een case studie benaderd, waarbij gekozen is voor kwalitatieve onderzoeksmethoden als documentanalyse, semi-gestructureerde interviews en participerende observatie. Ook is aandacht geschonken aan de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek, waarbij enkele kanttekeningen geplaatst kunnen worden. Met name het feit dat er uitspraken gedaan worden over de algemene samenwerking van triple helixpartijen binnen Brainport op praktisch niveau aan de hand van slechts een casus is een belangrijk kritiekpunt. Maar gezien de tijdslimiet was er niet meer onderzoek mogelijk. Ook is het uniek dat de onderzoeker gedurende het proces zicht en invloed had op het proces, waardoor haar objectiviteit als onderzoeker soms op het spel kwam te staan.
53
DEEL III
EMPIRIE EN ANALYSE
54
HOOFDSTUK 6
VERLOOP VAN HET PROCES
6.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de verzamelde empirie. In de tweede paragraaf wordt een korte inleiding gegeven op de programmalijn, waarop vervolgens in paragraaf 6.3 een nauwkeurige beschrijving wordt gegeven van het verloop van het proces in de eerste fase van de ontwikkeling van de programmalijn Mobiliteit en Technologie. Hierbij staat een aantal cruciale momenten binnen het proces centraal, die het proces opdelen in verschillende ronden. In paragraaf 6.4 wordt een korte samenvatting gegeven van dit hoofdstuk. 6.2 Korte casusbeschrijving De Stichting Brainport ontwikkelt momenteel, in samenwerking met Fontys Hogescholen, het SRE en DHV, de programmalijn Mobiliteit en Technologie, welke binnen het domein Technology tot stand komt. Dit is een van de programmalijnen waarmee de Stichting Brainport haar koers richting de realisatie van een toptechnologische regio aanstuurt. “Een van de grootste uitdagingen om dit te bereiken is het voortdurend bieden van adequate oplossingen in antwoord op de toenemende mobiliteit in de regio. Voor de regio is het essentieel om over goede verbindingen te beschikken naar aan de Brainport regio gelieerde stedelijke gebieden als Aken, Düsseldorf en Leuven (DHV, 2007: 1). De combinatie tussen het verbeteren van de mobiliteit en het innovatieve gebruik van technologie vanuit de regio staat binnen deze programmalijn centraal. Een goede bereikbaarheid biedt niet alleen economische voordelen, maar is tevens van grote waarde voor de leefkwaliteit van de burgers in een regio. De programmalijn Mobiliteit en Technologie richt zich daarom niet alleen op de problematiek van congesties, maar schenkt tevens aandacht aan het verkeersculturele en bestuurlijke aspect van het vraagstuk. In de volgende paragraaf wordt een uitgebreid beeld geschetst van het verloop van het beleidsproces in de eerste fase, de inputfase, van de ontwikkeling van de programmalijn. 6.3 Het proces in beeld Indeling van het beleidsproces Aan de hand van cruciale momenten wordt de eerste fase van het proces van de programmalijn Mobiliteit en Technologie beschreven in een viertal ronden. Deze cruciale momenten zijn gekoppeld aan momenten die binnen de procesafspraken een officieel kantelpunt in het proces zijn. De momenten zijn gerelateerd aan de ontwikkeling van de visie in een houtskoolschets en aan drie rondetafelconferenties die georganiseerd zijn. Figuur 6.1: Cruciale momenten in de inputfase
start
hs
rtc1
rtc2
rtc3
jul 06
nov 06
jun 07
sep 07
okt 07 opstellen werkgroep
hs = houtskoolschets rtc = rondetafelconferentie
opstellen klankbordgroep
De cruciale momenten die in figuur 6.1 zijn weergegeven, zijn officiële momenten waarbinnen vorderingen in het proces ten aanzien van de input zichtbaar zijn. De eerste ronde begint vanaf de start van het proces wanneer de partijen bij elkaar komen en de programmalijn besluiten op te zetten, en loopt door tot de ontwikkeling van de
55
houtskoolschets. In de houtskoolschets wordt een visie weergegeven van de wijze waarop de programmalijn Mobiliteit en Technologie opgezet en ingevuld moet worden. De tweede ronde start met ditzelfde document en loopt door tot de eerste rondetafelconferentie (RTC1) in juni. De derde ronde loopt van RTC1 naar de tweede conferentie (RTC2). De laatste ronde vindt plaats vanaf RTC2 tot aan de derde conferentie (RTC3) en sluit af met de vorming van het definitieve contourplan. Hiermee is de eerste fase van het proces compleet in beeld gebracht. Het samenwerkingsproces Om een beeld te vormen van het verloop van de samenwerking tijdens het proces, wordt het besluitvormingsproces gekoppeld aan het samenwerkingsproces. Het samenwerkingsmodel uit hoofdstuk vier is hier ingevuld, om een overzichtelijk beeld te krijgen van de samenwerking (zie figuur 4.2). Voor de programmalijn Mobiliteit en Technologie levert dit het volgende op: Figuur 6.2: Het proces in de inputfase
BELANGEN Eigen belang Core values Doel Ambitie Paragraaf 7.2
Totstandkoming samenwerking Sense of urgency Meerwaarde Middelen Verantwoordelijkheden
tno fon tys
sb
sre
dhv stuurgroep
Paragraaf 7.2
Gezamenlijk belang Gezamenlijke probleemstelling Gezamenlijk doel
RESULTATEN
Vermogen tot samenwerken (KSF) Mate van transparantie Creëren van draagvlak Mate van communicatie Mate van vertrouwen Verbindend leiderschap Erkennen andermans belangen Paragraaf 7.3
hs
tno
sb fon tys
sre dhv
cp
Gedrag Rollen Strategieën
Paragraaf 7.2
hs = houtskoolschets cp = contourplan
Paragraaf 7.3
Uitleg Allereerst komen de Stichting Brainport (S.B.), DHV, Samenwerkingsverband Regio Eindhoven (SRE) en Fontys door een sense of urgency bij elkaar. Hierbij overlappen DHV en het SRE elkaar gedeeltelijk, vanwege enkele gezamenlijke belangen. Bovenstaande vier partijen besluiten gezamenlijk deel te nemen aan de Stuurgroep. Hierbij is zichtbaar dat TNO afziet van concrete samenwerking. Vervolgens wordt er een houtskoolschets geschreven en wordt de eerste rondetafelconferentie georganiseerd. Na de eerste conferentie is te zien dat er een werkgroep opgericht wordt, die zich gaat bezighouden met de invulling van het contourplan. Na de tweede en derde conferentie is uiteindelijk het contourplan ontwikkeld, dat in december aan het Stichtingsbestuur van de Stichting Brainport wordt voorgelegd. Het contourplan wordt in een volgende fase, de ontwikkelfase (zie figuur 4.1), verder uitgewerkt in verschillende businessplannen. 6.3.1 Ronde 1: de start van de programmalijn Advies Commissie Sistermans De Commissie Sistermans heeft in de Brainport Navigator vastgesteld dat mobiliteit een beleidsterrein is, waarbinnen zich in de regio zowel problemen, als kansen voordoen. Het is daarom bij uitstek een geschikt onderwerp voor een programmalijn. Binnen de Brainport Navigator wordt de programmalijn Mobiliteit en Technologie onder het domein Technology
56
gehangen. De Commissie Sistermans raadt de Stichting Brainport daarom aan een dergelijke programmalijn op te zetten. Eerste interesse programmalijn In het begin van het proces zoeken verschillende partijen toenadering tot elkaar. DHV en Fontys Hogescholen gaan na wat DHV kan betekenen voor de opleidingen van Fontys Hogescholen. Hierbij is mobiliteit een belangrijk onderwerp en zij willen bezien op welke wijze Fontys en DHV een bijdrage kunnen leveren in het snel aanpakken van het mobiliteitsvraagstuk in de regio. DHV en Fontys besluiten dat een gezamenlijke aanpak het meest geschikt is, en willen via een triple helixsamenwerking nagaan of er binnen de regio iets aan het mobiliteitsvraagstuk gedaan kan worden. Zij zoeken toenadering tot het SRE en TNO, om de triple helixsamenstelling te completeren. Beide partijen zijn positief over het plan en zien mogelijkheden. Gezamenlijk dienen deze vier partijen in juli 2006 een document in bij de Stichting Brainport, waarin zij aangeven een programmalijn op te willen starten rondom mobiliteit. De Stichting Brainport heeft nog geen stappen ondernomen voor het opzetten van een dergelijke programmalijn. Zij geeft aan dat zij onvoldoende tijd heeft om de programmalijn op te zetten, mede omdat zij nog niet gezocht heeft naar een programmamanager. Fontys geeft aan dat zij een geschikt persoon heeft binnen haar organisatie en schuift deze persoon naar voren. De toenadering tot potentiële samenwerkingspartijen De Stichting vindt op deze wijze binnen Fontys Hogescholen een programmamanager voor de programmalijn en besluit dat de programmalijn Mobiliteit en Technologie opgestart kan worden. Het is de taak van de programmamanager om een Stuurgroep te vormen volgens de triple helixmethode en gezamenlijk invulling te geven aan de programmalijn. Hierbij is het van belang om partijen voor de Stuurgroep te vinden, die voldoende belang hebben bij de aanpak van het mobiliteitsvraagstuk en die voldoende daadkracht en middelen bezitten om het programma te kunnen invullen. De programmamanager zoekt toenadering tot de partijen die al gezamenlijk hebben aangegeven met het onderwerp aan de slag te willen. Het SRE, DHV, TNO en Fontys worden benaderd voor deelname binnen de Stuurgroep. De Stuurgroep wordt gevormd Elke partij wordt door de programmamanager persoonlijk benaderd en uitgenodigd om deel te nemen aan de Stuurgroep. TNO blijkt echter onvoldoende geïnteresseerd te zijn in het idee om een programmalijn op te zetten rondom het mobiliteitsvraagstuk. Zij heeft slechte ervaringen uit het verleden, waarbij zij veel geïnvesteerd heeft in opkomende projecten, waar uiteindelijk nooit meer iets mee gedaan is. Zij heeft niet het gevoel dat deze programmalijn een ander lot gespaard is en besluit af te zien van deelname aan de Stuurgroep. De overige vier partijen zijn echter wel geïnteresseerd en besluiten gezamenlijk de Stuurgroep te vormen. Zij achtten de sense of urgency achter het mobiliteitsvraagstuk in de regio dermate hoog, dat zij bereid zijn te investeren in het opzetten van de programmalijn. De Stuurgroepleden bespreken in de eerste bijeenkomst welke belangen voor hen opportuun zijn en wat men wil bereiken met de programmalijn. Uit deze bijeenkomst blijkt dat de belangen van de partijen vrij dicht bij elkaar liggen, waardoor deze gemakkelijk op elkaar kunnen worden afgestemd. Men wil bij een aantal projecten een snelle ontwikkeling realiseren, zodat het vraagstuk snel kan worden aangepakt. Daarbij moet altijd een integrale aanpak nagestreefd worden, waarbij de drie triple helixvormen ieder duidelijk terug komen in de programmalijn. De betrokken partijen stappen ieder bewust af van hun traditionele rollen en de leiding wordt bij de Stuurgroep neergelegd. Zij zien zichzelf allen als partners van elkaar, die zonder de samenwerking het programma niet individueel op zouden kunnen stellen.
57
Voorwaarden voor budgettering Er wordt vanuit de Stichting Brainport een budget beschikbaar gesteld om de programmalijn op te zetten. De overige leden van de Stuurgroep geven aan hetzelfde bedrag te reserveren voor de programmalijn, zodat de programmalijn een aanzienlijk katalysatorbudget heeft. Het budget van de Stichting wordt echter alleen ter beschikking gesteld aan de Stuurgroep, wanneer het proces gevolgd wordt dat door de Stichting wordt nagestreefd. Binnen de Stichting zijn verschillende formats opgesteld waaraan elk samenwerkingsverband moet voldoen. Hierin wordt de gewenste werkwijze weergegeven door regels op te stellen over samenwerking en de mogelijke resultaten. Uit de formats van de Stichting blijkt dat er een notitie geschreven moet worden, waarin de visie achter de programmalijn wordt weergegeven. De programmamanager en de overige Stuurgroepleden hebben echter een andere werkwijze voor ogen dan de specifieke formats van de Stichting. De programmamanager geeft na afstemming met de directeur van de Stichting aan dat, wanneer er niet gehandeld wordt volgens de formats van de Stichting, het budget van de Stichting niet beschikbaar wordt gesteld. De visie voor de programmalijn Er wordt door de Stuurgroep besloten een visie te ontwikkelen voor de programmalijn. Deze visie wordt weergegeven in een houtskoolschets, die in november 2006 door de programmamanager wordt opgesteld en door DHV wordt aangevuld. In de visie wordt uitgesproken dat, in navolging van de formats van de Stichting, de programmalijn wordt ondersteund door een klankbordgroep, waarbinnen verschillende sectoren vertegenwoordigd dienen te zijn. De houtskoolschets wordt ter goedkeuring naar het Stichtingsbestuur gezonden. De inhoud van de programmalijn De programmalijn wordt in de houtskoolschets inhoudelijk opgezet vanuit drie hoofdthema’s: • Technologie. Door het gebruik van innovatieve technologie uit de regio kan een verbetering van de mobiliteit gerealiseerd worden, zonder dat daarbij de dure aanleg van nieuw asfalt noodzakelijk is. • Verkeerspsychologie. Door meer aandacht te schenken aan het verkeerspsychologische aspect van mobiliteit kan gekeken worden naar gedragsveranderingen van reizigers en kan hierop ingespeeld worden. • Bestuur. Het netwerkdenken binnen mobiliteit in de regio vergt een goede afstemming tussen de verschillende bestuurslagen. Van groot gewicht is de vraag hoe het openbaar bestuur met de problematiek omspringt. “Politieke verhoudingen binnen de regio kunnen er gemakkelijk toe leiden dat oplossingen binnen een beperkt blikveld worden gekozen of dat het bedrijfsleven en burgers niet tijdig genoeg bij de beleidsvoorbereiding worden betrokken” (DHV, 2007: 1). Om de afstemming te bereiken, en gelijktijdig de scope van het openbaar bestuur breed te houden, dient extra aandacht te worden geschonken aan het inhoudelijke deel van het bestuur. Naast deze drie inhoudelijke thema’s op objectniveau, zijn er drie integrale lagen ontwikkeld, waarbinnen elk thema uitgewerkt wordt. De eerste laag is een intergouvernementele laag, waarbij aandacht geschonken wordt aan de juiste afstemming tussen de verschillende bestuursniveaus waarop besluiten worden genomen. De tweede laag is de intereducatieve laag. Hierbij staat de onderwijsinnovatie centraal. Hbo-opleidingen en universitaire studies kunnen gekoppeld worden aan deze programmalijn, waardoor studenten de mogelijkheid hebben een uniek programma te onderzoeken. Ook kunnen door praktijkinzichten opleidingen beter afgesteld worden op de wensen uit praktijk. De derde laag die van belang is, is de intersectorale laag, waarbij de vorm van de triple helixsamenwerking binnen de programmalijn centraal staat (zie bijlage 6). Deze drie integrale lagen vormen in samenhang met de drie inhoudelijke punten verschillende deelprojecten, die binnen de programmalijn uitgevoerd worden. In de
58
houtskoolschets wordt afgesproken om begin 2008 te starten met het realiseren van een integraal pakket van maatregelen om de mobiliteitsproblematiek in de regio op technologisch innovatieve wijze aan te pakken. De betrokken partijen spreken de ambitie uit om een aantal projecten binnen de programmalijn snel uit te voeren. De Stuurgroepleden vinden het vraagstuk zo belangrijk, dat zij duidelijke procesafspraken maken om enkele oplossingen vroegtijdig te realiseren. De programmamanager geeft aan dat het Stichtingsbestuur nog niet besloten heeft of deze werkwijze wel uitgevoerd mag worden. Het is immers niet in lijn met de formats van de Stichting. De programmamanager erkent echter het belang van snelheid van het proces, en geeft aan dat de Stuurgroep gewoon door moet gaan met haar werkzaamheden. 6.3.2 Ronde 2: het verzamelen van de input via de eerste rondetafelconferentie Het opzetten van rondetafelconferenties Nadat door de programmamanager is aangegeven dat er op de ingeslagen koers doorgewerkt mag worden, richten de Stuurgroepleden zich op de vraag hoe de input voor de programmalijn verzameld kan worden. Er wordt besloten om vier rondetafelconferenties te organiseren, waarbij verschillende partijen uit de triple helix worden uitgenodigd deel te nemen en input te geven voor de programmalijn. De uit te nodigen partijen zijn afhankelijk van het onderwerp van de conferenties. De conferenties worden als volgt ingedeeld: Figuur 6.3: Rondetafelconferenties 1
Conferentie 1
2
Conferentie 2
3
Conferentie 3
4
Conferentie 4 Plan van Aanpak
Binnen elke conferentie staat steeds de volgende gedachte centraal: Brainport moet groeien tot een toptechnologische regio met internationale allure. Dit vereist een goede bereikbaarheid en mobiliteit5. Door dit centraal te zetten binnen elke conferentie staat het volgende doel centraal: de mobiliteit en bereikbaarheid binnen Brainport moet verbeteren, zodat het voldoet aan de eisen van een toptechnologische regio. Binnen de eerste conferentie wordt op technologisch gebied gezocht naar verschillende mogelijke oplossingen voor de mobiliteitsproblematiek. In de tweede conferentie worden deze technologische oplossingen aanschouwd vanuit het oogpunt van de verkeerscultuur: welke technologische mogelijkheden bieden voor de gebruiker ook daadwerkelijk oplossingen? Zit de gebruiker wel te wachten op alle technologische hoogstandjes? In de derde conferentie wordt gezocht naar de wijze waarop de problematiek bestuurlijk aangepakt kan worden. In deze derde conferentie wordt duidelijk in hoeverre de programmalijn kan rekenen op bestuurlijk draagvlak. Wanneer dit draagvlak in kaart is gebracht, kan overgegaan worden naar de vierde conferentie, waarbinnen gekeken wordt op welke wijze de programmalijn en de afzonderlijke projecten het best kunnen worden opgepakt. Het contourplan kan dan in haar definitieve vorm worden geschreven, waarna het ondertekend wordt door het Stichtingsbestuur.
5
N.B.: Er is gekozen voor een onderscheid tussen bereikbaarheid en mobiliteit. Bereikbaarheid gaat over de vraag of je van A naar B kunt komen (beheersingsvraagstuk). Mobiliteit gaat over de vraag hoe je van A naar B komt. Beide zijn met elkaar vervlochten, maar door ze te onderscheiden ontstaan er meer mogelijkheden voor innovatieve gedachten.
59
In de conferenties wordt gestreefd naar innovatieve antwoorden en oplossingen. Hierdoor staat steeds de volgende vraag centraal: wat is er mogelijk? Door deze vraag in combinatie met de doelstelling tijdens iedere conferentie op tafel te leggen, ontstaan er voor de betrokken partijen voldoende mogelijkheden om innovatief te werk te gaan. Bron: Concept Rondetafelconferentie (zie bijlage 7)
De voorbereiding van de eerste rondetafelconferentie Er wordt door DHV een planning gemaakt, die vervolgens wordt goedgekeurd door de Stuurgroep (zie bijlage 8). Deze planning is de leidraad voor het verloop van de eerste fase van het proces. Er wordt gestart met de voorbereiding voor de eerste rondetafelconferentie. De eerste conferentie staat volledig in het teken van technologische innovatie op het gebied van mobiliteit. Tijdens de conferentie moeten de meest recente ontwikkelingen aan bod komen, waarbij een link gelegd wordt tussen de mobiliteitsproblematiek in de regio en de mogelijke innovatieve oplossingen. Er wordt tijd uitgetrokken voor een sessie waarin de aanwezigen via “out of the box-denken” worden gestimuleerd om tot technologisch innovatieve mobiliteitstoepassingen voor de regio te komen. Het draaiboek voor de eerste conferentie wordt door DHV opgezet en er wordt een indicatie gemaakt van de partijen die worden uitgenodigd, waarbij met name wordt ingespeeld op de technische bedrijven. Het draaiboek en de lijst met potentiële aanwezigen wordt naar de Stuurgroepleden verstuurd, die tijdens een bijeenkomst akkoord gaan met de werkwijze en de lijst potentiële aanwezigen. Actieve inzet van betrokken partijen? DHV start met de organisatie van de eerste conferentie nadat de opzet is goedgekeurd. De andere leden van de Stuurgroep houden zich wat meer op de achtergrond bij de organisatorische werkzaamheden. DHV zoekt via email contact met de Stuurgroepleden om hen op de hoogte te houden van de ontwikkelingen. Er wordt niet altijd op terug gereageerd, waardoor feedback soms ontbreekt. De afstemming via email blijft vaak uit, waardoor DHV besluit de communicatie via de telefoon te laten verlopen. DHV geeft aan bij de andere Stuurgroepleden dat werk blijft liggen, omdat niet iedereen evenveel inzet toont bij de organisatie van de eerste conferentie. De hoeveelheid werk dat blijft liggen, heeft tot gevolg dat het draaiboek moet worden aangepast. De datum voor de eerste conferentie wordt verder naar voren geschoven, alsmede de data van de andere conferenties. Dit is niet geheel ongunstig, want door de bestuurlijke conferentie pas in september of oktober in te plannen, is er gedurende de zomervakantie voldoende tijd om invulling te geven aan het contourplan. Door de verschuiving van de data komt er wat meer rust in de organisatie omtrent de conferenties en kan er meer aandacht geschonken worden aan de samenwerking. Er wordt, met name door DHV, een aantal maal persoonlijk contact gezocht met partijen buiten de Stuurgroep, om de peilen in hoeverre de programmalijn kan rekenen op draagvlak en inzet vanuit andere partijen. Hierbij is voornamelijk contact gezocht met overheidspartijen. Tijdens de contacten wordt alle beschikbare informatie over het proces met de partijen besproken, zodat zij volledig op de hoogte worden gesteld. Deze contacten hebben tot gevolg dat steeds meer partijen op de hoogte zijn van het opzetten van de programmalijn. De Stuurgroep wordt door DHV op de hoogte gehouden van de vorderingen, maar ook hier ontbreekt vaak de feedback. Door deze eenzijdige communicatie is er weinig zicht op de gewenste afstemming. DHV levert ook verschillende namen voor de op te richten klankbordgroep, maar is hiermee de enige partij. Er wordt daarom geen concrete actie ondernomen voor het oprichten van de klankbordgroep. DHV werkt, zonder concrete inzet van de andere Stuurgroepleden op organisatorisch vlak, door aan de organisatie van de eerste rondetafelconferentie. Hierdoor beslist zij niet alleen over de wijze waarop de input verkregen wordt door het programma van de conferentie op te zetten. Ook de communicatie wordt vanuit DHV geregeld. Zij verstuurt de uitnodigingen
60
voor de eerste conferentie en bepaalt in grote mate naar welke partijen deze uitnodigingen worden toegezonden. Door alle werkzaamheden die DHV op zich neemt, komt er te veel werk bij DHV te liggen. Zij heeft te weinig tijd om al het werk alleen op te pakken. Het draaiboek wordt, vanwege het tekort aan informatie voor de conferentie, opnieuw aangepast. De eerste rondetafelconferentie komt nu meer in het teken te staan van de innovatieve oplossingen, dan van de relatie tussen problemen en oplossingen. In een bijeenkomst gaat de Stuurgroep akkoord met deze wijziging. Tijdens deze bijeenkomst is Fontys Hogescholen echter niet meer vertegenwoordigd. Verloop en uitkomsten van de eerste rondetafelconferentie De eerste rondetafelconferentie vindt plaats op 11 juni in het Evoluon in Eindhoven. Na een korte inleiding door de programmamanager, wordt het woord gegeven aan een deskundige op het gebied van mobiliteit. In zijn redevoering geeft hij aan op welke wijze het mobiliteitsvraagstuk in Nederland wordt ervaren en welke oplossingen er volgens hem ontwikkeld zouden moeten worden. Vervolgens gaan de ongeveer 30 aanwezigen actief aan de slag met verschillende technologisch innovatieve mobiliteitsoplossingen. Hierbij wordt continu doorgeassocieerd op verschillende stellingen en toekomstperspectieven voor de regio. De conferentie eindigt met een debat, waarin wordt gediscussieerd over de vraag in hoeverre het mobiliteitsvraagstuk in de regio moet worden aangepakt. Uit dit debat komt naar voren dat het van belang is om binnen de programmalijn te komen met een integrale aanpak, waarbij voldoende aandacht wordt besteed aan de verschillende disciplines die met mobiliteit te maken hebben. De oplossingen die naar voren komen tijdens de conferentie hebben zo een erg abstract karakter. Innovatief toepasbare oplossingen komen tijdens de conferentie niet naar voren (zie bijlage 9). Na afloop van de conferentie hebben veel mensen aangegeven de conferentie positief te hebben ervaren. Wel komt het geluid naar voren dat de voorgestelde oplossingen te abstract zijn. Ze zijn onvoldoende concreet om er verder mee aan de slag te kunnen. Ook komt vanuit verschillende hoeken het geluid dat het bedrijfsleven onvoldoende vertegenwoordigd was tijdens de conferentie. Ook vanuit de Stuurgroep klinkt dit geluid, waardoor de verwachtingen ten aanzien van de invulling van het contourplan naar beneden worden bijgesteld. 6.3.3 Ronde 3: eerste invulling contourplan Analyse eerste rondetafelconferentie Nadat de eerste conferentie heeft plaatsgevonden, is het noodzakelijk de input te analyseren, zodat een eerste invulling gegeven kan worden aan het contourplan. Deze analyse wordt door DHV opgepakt. De uitkomsten van de actieve sessie, de redevoering van de deskundige en het debat worden bekeken, waaraan vervolgens verschillende conclusies worden gehangen. Ook wordt gebruik gemaakt van een student van de Technische Universiteit Eindhoven, die op aanraden van de programmamanager bij de programmalijn wordt betrokken. De resultaten van de programmalijn worden op papier gezet, en dienen als basis voor het te ontwikkelen contourplan. Organisatie tweede rondetafelconferentie Naar aanleiding van de resultaten en conclusies uit de eerste conferentie wordt door DHV opnieuw gekeken naar het draaiboek van de tweede conferentie. In de tweede conferentie staat de gebruiker centraal en moet aandacht geschonken worden aan het verkeersculturele aspect van de problematiek. Gedragsverandering in het verkeer en het doorbreken van de 9 tot 5-cultuur, met bijbehorende piektijden op de weg, is hierbij van groot belang. Tevens dienen de uitkomsten van de eerste conferentie aan de orde te komen en dient er aandacht te worden geschonken aan de kritiekpunten die tijdens de vorige conferentie naar voren kwamen.
61
Er wordt besloten om verschillende cases uit de regio te definiëren, waarbinnen zich zowel problemen als kansen voordoen. Hieraan worden drie niveaus gekoppeld (macro-, meso- en microniveau), waarop de problemen en kansen kunnen worden bezien. Iedere casus wordt op de verschillende niveaus bekeken, waaraan verschillende concrete oplossingen gehangen kunnen worden. Op deze manier worden concrete oplossingen gekoppeld aan de kansen en problemen die zich op een bepaald niveau in de regio voordoen. Daarnaast blijft de conferentie in het teken van de gebruiker staan. In een van de sessies worden twee deskundigen ondervraagd over het effect en de mogelijkheden van gedragsverandering in het verkeer. Afstemming uitgesteld wegens vakantie Nu het draaiboek voor de tweede conferentie is aangepast, kan begonnen worden met de daadwerkelijke organisatie van de conferentie. DHV is ook in de derde ronde de partij die zich op organisatorisch vlak actief inzet ten aanzien van de programmalijn. Binnen DHV wordt opnieuw een lijst met potentiële deelnemers opgezet voor de tweede conferentie, die naar de Stuurgroep wordt verzonden. In de lijst zijn bewust meer partijen opgenomen vanuit het bedrijfsleven, om tegemoet te komen aan de kritiek die tijdens de vorige conferentie werd geuit. Ook moeten de abstracte oplossingen worden geconcretiseerd. Er worden vanuit DHV, mede door de komst van nieuwe medewerkers, meer mensen op de ontwikkeling van de programmalijn gezet. Daarnaast wordt door DHV aangegeven dat het verstandig is dat er een werkgroep opgezet wordt met leden van binnen en buiten de Stuurgroeppartijen. Deze werkgroep kan ondersteuning bieden bij de concrete invulling van de programmalijn. Het draaiboek wordt naar de Stuurgroep toegezonden, met de vraag of zij allen akkoord gaan met de werkwijze. Aangezien dit in de vakantieperiode valt, wordt in augustus een datum geprikt voor een bijeenkomst, zodat op die dag alle vorderingen kunnen worden afgestemd. Ook kan dan gekeken worden naar de invulling van de werkgroep. De vertegenwoordiging van Fontys Hogescholen laat weten niet naar de bijeenkomst te kunnen komen, vanwege andere verplichtingen. DHV besluit om tijdens de vakantieperiode verder te werken aan de programmalijn, zonder daadwerkelijke afstemming met de Stuurgroep. De abstracte oplossingen die in de eerste conferentie aan bod kwamen worden geconcretiseerd, nieuwe technologische mogelijkheden worden gezocht en er wordt aandacht geschonken aan projecten in de regio die reeds in ontwikkeling zijn, zoals de verbreding van de A2/A67 en verschillende pilots. Ook wordt opnieuw persoonlijk contact gezocht met potentiële partijen voor de programmalijn. Ditmaal richt men zich meer op het bedrijfleven, zoals het contact dat gelegd wordt met de directeur van het Automotive Centre in Helmond. DHV geeft bij de Stuurgroepleden aan dat, ondanks de vakantieperiode, de actieve houding van DHV niet in relatie staat tot de inzet van de overige partijen. Interesse externe partijen Naar aanleiding van de eerste conferentie melden zich twee partijen die enthousiast zijn over de programmalijn. Allereerst neemt het afdelingshoofd van de afdeling Verkeer en Vervoer van de provincie Noord-Brabant contact op met DHV. De provincie is zeer actief in de ontwikkeling en toepassing van dynamisch verkeersmanagement (DVM). Het afdelingshoofd ziet mogelijkheden om op het gebied van DVM verschillende pilots te draaien. Hij zou Brainport als een proeftuin willen beschouwen, waarin technologische innovaties en de toepassing daarvan tot stand komen. De provincie geeft aan dermate geïnteresseerd te zijn in de programmalijn dat zij volledig op de hoogte wenst te worden gehouden van alle vorderingen. In de tweede plaats wordt contact gezocht met DHV door een uitvinder die een nieuw soort vervoersmiddel op de markt wil brengen. Hij heeft van de programmalijn gehoord, en ziet mogelijkheden voor het draaien van een pilot. Het concept is volledig uitgedacht en kan direct op de markt gebracht worden. Brainport is, vanwege het innovatieve karakter, een
62
uitstekende regio om dit te bewerkstelligen. Het concept wordt door DHV opgenomen in de lijst met mogelijke oplossingen voor het contourplan. Projectmatige invulling? De interesse van beide partijen biedt mogelijkheden voor de programmalijn. De oplossingen worden toegevoegd aan de lijst voor het contourplan. Echter, door deze aanpak lijkt het contourplan projectmatig te worden opgezet. Het lijkt op deze wijze een samenstelling van verschillende losse projecten te worden. De integraliteit die in de eerste conferentie naar voren kwam, is door de concrete invulling van de programmalijn uit het oog verloren. De Stuurgroep is zich daar op tijd van bewust, en besluit het contourplan op integrale wijze in te delen (zie bijlage 10). De focus wordt weer teruggebracht naar de vorming van een programma: er wordt een inhaalslag gemaakt om een integraal programma te kunnen vullen. Binnen DHV wordt intern een bijeenkomst georganiseerd om het contourplan op te zetten, aan de hand van de resultaten uit de eerste conferentie en de mogelijkheden die daarnaast nog zijn onderzocht. Wegvallen programmamanager Begin juli laat de programmamanager weten dat hij per direct een functie heeft aangenomen binnen Fontys Hogescholen en zijn werkzaamheden binnen de Stichting opzegt. Hierdoor is er vanaf dat moment geen contactpersoon meer bij de Stichting, waardoor er geen directe afstemming is tussen de Stuurgroep en de Stichting. Geen optimale afstemming geweest DHV besluit langs de adjunct directeur van de Stichting te gaan, om te kijken in hoeverre de afstemming heeft plaatsgevonden, maar dan blijkt dat de afstemming tussen de programmamanager en de directeur van de Stichting niet optimaal is geweest. De adjunct directeur verwijst hierbij naar het feit dat de programmamanager in de Stuurgroep heeft aangegeven dat er doorgewerkt mag worden, zonder dat de houtskoolschets en werkwijze was goedgekeurd door het Stichtingsbestuur. De adjunct directeur geeft aan dat er op de ingeslagen koers doorgegaan mag worden, maar dat er meer aandacht geschonken moet worden aan de formats van de Stichting. DHV geeft aan door te willen gaan op de wijze waarop het steeds gehandeld heeft. Vervanging programmamanager? Er wordt gezocht naar een opvolger van de programmamanager. Binnen Fontys Hogescholen worden enkele namen naar voren gebracht. De Stuurgroepleden geven aan wie zij graag op de post zouden willen zien, maar de Stichting besluit een ander persoon aan te stellen als ad interim voorzitter van de Stuurgroep. De voorzitter heeft echter geen bevoegdheden en de functie van programmamanager staat nog altijd open. Hij wordt ondersteund en gestuurd door de adjunct directeur. De nieuwe voorzitter heeft tijd nodig om zich het programma eigen te maken, waardoor het proces licht vertraagt. Er wordt opnieuw aandacht geschonken aan de opzet van de programmalijn, mede vanuit het oogpunt van de gewenste formats van de Stichting. De voorzitter lijkt, mede door de invloed van de adjunct directeur, minder snel door te willen pakken en stelt de kwaliteit van de programmalijn voorop. Stuurgroepbijeenkomst: concreet doorpakken In augustus komt de Stuurgroep sinds lange tijd weer bijeen. De vertegenwoordiger van Fontys Hogescholen is niet aanwezig tijdens de bijeenkomst, en heeft vooraf aan de vergadering ook niets meer van zich laten horen. De overige Stuurgroepleden zijn wel aanwezig. Vanuit de Stichting is er meer aandacht voor de programmalijn. Niet alleen de voorzitter is aanwezig. Ook de adjunct directeur en een medewerkster van de Stichting zijn meegekomen om de voorzitter te ondersteunen. De Stichting wil intensiever betrokken worden bij het proces en de adjunct directeur geeft aan nu onvoldoende zicht te hebben op het verloop van het proces. Hij stelt dan ook voor de organisatie voor de komende conferenties mede op te pikken en vanaf nu de rol van communicator op zich te nemen. Het
63
is immers een programmalijn van de Stichting Brainport, en daar lijkt het nu, door de inzet van DHV, niet meer op. Ook het SRE geeft aan dat zij te lang langs de zijlijn heeft toegekeken, en belooft meer inzet te tonen door kennis in te brengen op het gebied van het mobiliteitvraagstuk. De Stuurgroepleden hebben inmiddels de eerste versie van het contourplan, dat door DHV ontwikkeld is, ontvangen. Tijdens de bijeenkomst geven de Stuurgroepleden aan onder de indruk te zijn van het verrichtte werk. Zij zien zeker mogelijkheden de programmalijn te ontwikkelen tot een geschikte, integrale aanpak van het mobiliteitsvraagstuk. Er wordt, op aanraden van DHV, een werkgroep opgericht, die op korte termijn aan de slag gaat met de verdere invulling van het contourplan. In de werkgroep nemen mensen plaats die binnen DHV, SRE en Fontys gespecialiseerd zijn in het mobiliteitsvraagstuk. Maar ook deskundigen van de provincie en het Automotive Centre worden uitgenodigd. Ook wordt besloten op korte termijn met namen te komen voor de klankbordgroep. De Stuurgroepleden besluiten om gezamenlijk hun netwerk in te zetten, zodat na de tweede conferentie kan worden gestart met de samenstelling van de klankbordgroep. Ten slotte wordt gesproken over de organisatie van de rondetafelconferenties. Het draaiboek voor de tweede conferentie is akkoord, en ook de opzet voor de derde conferentie wordt positief beoordeeld. Er wordt echter besloten om de vierde conferentie niet te laten plaatsvinden, vanwege de strakke planning tussen de derde en vierde conferentie. Tevens is de Stichting van mening dat de vierde conferentie geen bijdrage zal leveren aan het contourplan, omdat het te veel ingaat op de specifieke projecten. Dit is volgens de Stichting nog niet in de orde in deze fase van het proces; pas in de tweede fase mogen concrete projecten in de vorm van businessplannen ontwikkeld worden. Nieuwe bijkomstigheden door samenwerking De plotselinge inzet van de Stuurgroepleden leidt echter ook tot nieuwe gevolgen rondom de samenwerking: • Er wordt meer afstemming en communicatie gevergd dan voorheen. De Stichting wil zich bewust meer inzetten voor de programmalijn en neemt daarbij de rol van communicator op zich. Maar bij de overdracht van taken en informatie is er regelmatig sprake van miscommunicatie en verloopt het samenspel niet altijd even soepel. • De voorzitter tracht het verloop van het proces inzichtelijk te krijgen, door vast te houden aan de format van de Stichting. Deze nieuwe procesafspraken gaan echter in tegen de afspraken die in het begin van het proces gemaakt zijn tussen de programmamanager en de Stuurgroepleden. De Stichting heeft plotseling een andere werkwijze voor ogen dan de andere Stuurgroepleden. • Ook op het gebied van de aanwezige financiële middelen plaatst de Stichting kanttekeningen. De offertes voor de derde conferentie en de facturen van de eerste conferentie zijn volgens de Stichting te duur. Zij geven aan niet bereid te zijn de volledige kosten te dekken, aangezien het budget dan waarschijnlijk ontoereikend is. Dit is niet conform de afspraken die tijdens Stuurgroepbijeenkomsten zijn gemaakt. Daarin is altijd een overzicht getoond van de gemaakte en begrootte kosten. Later blijkt dat de Stichting enkel is uitgegaan van haar eigen budget, zonder het budget van de overige Stuurgroepleden in acht te nemen. • Tevens geeft de Stichting aan dat het contourplan tot nu toe niet volgens de regels van de Stichting is opgesteld. De werkgroep zal aandacht moeten schenken aan de specifieke opzet van het contourplan, dat door de Stichting is ontworpen, omdat de programmalijn anders niet goedgekeurd zal worden door het Stichtingsbestuur. Het SRE en DHV voelen zich niet altijd even prettig bij deze strikte werkwijze en zijn van mening dat de snelheid en innovatieve kracht ten onder zullen gaan wanneer vastgehouden wordt aan de formats van de Stichting. • Ten slotte geeft de Stichting aan dat het contourplan geen concrete projecten mag bevatten die al volledig zijn uitgewerkt in een businessplan. Dat mag pas in de volgende fase van het proces. Er moet daarom rekening gehouden worden met de
64
snelheid van het proces. Volgens de Stichting wordt er te veel vaart gemaakt, waardoor de kwaliteit niet voldoende gewaarborgd wordt. De houding van de Stichting Brainport roept negatieve reacties op bij andere partijen. Het proces lijkt in hun ogen bewust te worden afgeremd door alle aanwezige regels en verplichtingen die de Stichting oplegt. Zij zijn het niet eens over de houding en werkwijze die de Stichting voor ogen heeft. Er wordt meer telefonisch contact gezocht tussen de Stuurgroepleden onderling en tijdens de Stuurgroepbijeenkomsten wordt er snel vervallen in politiek correcte antwoorden. Verloop en resultaten tweede rondetafelconferentie De tweede conferentie vindt plaats op 13 september, en wordt bezocht door ongeveer 50 mensen. Na een korte opening door de voorzitter en een overzicht van de resultaten uit de eerste conferentie, worden in de eerste sessie twee deskundigen ondervraagd over de mogelijkheden tot gedragsverandering onder reizigers en de trends die in de maatschappij waarneembaar zijn. Vervolgens worden de aanwezigen in de tweede sessie onderverdeeld over drie verschillende cases. Iedere casus kent drie probleemniveaus, waaraan de aanwezigen oplossingen moeten koppelen. De actieve sessie wordt door iedereen als zeer positief ervaren. Enkelen geven aan dat de tweede conferentie veel beter was dan de eerste conferentie, doordat er nu eindelijk gezocht is naar een concretisering van de oplossingen. Er zijn volgens sommigen duidelijke stappen gemaakt in de goede richting en er wordt gesproken van een aantal kansrijke, innovatieve mogelijkheden die zeker uitgewerkt moeten worden. 6.3.4 Ronde 4: de derde rondetafelconferentie Vervolgstappen derde rondetafelconferentie Enkele dagen na de tweede rondetafelconferentie worden de Stuurgroepleden uitgenodigd bij de Stichting om de resultaten uit de tweede conferentie te bespreken. Tevens wordt er aandacht geschonken aan de vervolgstappen voor de derde conferentie. Tijdens de derde conferentie moeten bestuurders “warm” gemaakt worden voor medewerking aan de programmalijn. Aan de hand van verschillende toekomstscenario’s moeten bestuurders zich een beeld kunnen vormen van de projecten binnen de programmalijn, in samenhang met het ruimtelijke, sociale, ecologische en economische perspectief. Zij moeten geënthousiasmeerd worden om in de volgende fase van het proces deel te nemen aan concrete projecten binnen de programmalijn. Tijdens de bijeenkomst wordt tevens aandacht geschonken aan de potentiële leden van de klankbordgroep. Er is haast geboden, aangezien er weinig tijd is om de bestuurders en potentiële klankbordgroepleden te benaderen voor de derde conferentie en hen volledig op de hoogte te brengen van de projecten in het contourplan. Er wordt aan DHV gevraagd om een gepaste opzet te maken voor de derde conferentie. De uitnodigingen worden vanuit de Stichting verstuurd, omdat de Stichting nu contactpersoon is. Binnen DHV wordt een opzet gemaakt voor het programma van de derde conferentie. Samenwerking staat voorop. De programmalijn kan als een vliegwiel fungeren om het mobiliteitsvraagstuk aan te pakken. De resultaten uit de eerste en tweede conferentie worden behandeld en er wordt gekeken in hoeverre er draagvlak is voor een dergelijke aanpak van het vraagstuk. In een Lagerhuisdebat wordt een aantal stellingen behandeld die van belang zijn bij de totstandkoming van de samenwerking, om zo de meningen van de aanwezige bestuurders te peilen Druk op de ketel Het SRE en DHV gaan direct over tot het aanvullen van het contourplan aan de hand van de resultaten uit de tweede conferentie. Deze resultaten worden verwerkt tot een voorlopige versie van het contourplan (zie bijlage 11). Men is van plan om deze versie, tezamen met de uitnodigingen, naar de bestuurders te zenden. Op die manier zijn de bestuurders volledig op de hoogte van de ontwikkelingen die zich hebben voorgedaan.
65
Het SRE en DHV raken steeds enthousiaster over de programmalijn. Zij willen de bestuurders zo snel mogelijk persoonlijk kunnen benaderen met het contourplan en houden bewust druk op de ketel, zodat de Stichting het proces niet kan vertragen. Beide partijen hebben steeds vaker onderling contact en bepalen gezamenlijk de snelheid van het proces. Om tijdens de komende Stuurgroepbijeenkomst spijkers met koppen te kunnen slaan, wordt alles voorbereid. De inhoud van het contourplan is vrijwel compleet, de opzet voor de bestuursuitnodigingen zijn geschreven en er zijn verschillende adressenbestanden gemaakt waaruit bestuurders gekozen kunnen worden. Tijdens de Stuurgroepvergadering is de Stichting opnieuw door iemand anders vertegenwoordigd. Ditmaal zit er een programmamanager van een andere programmalijn. Het SRE en DHV vragen zich af wanneer de functie van de programmamanager ingevuld wordt, aangezien de vertegenwoordiging van de Stichting nu erg onduidelijk verloopt. De ad interim voorzitter die door de Stichting is aangesteld heeft immers geen mandaat gekregen om sturing te geven aan de programmalijn. Tot op heden is, sinds het wegvallen van de programmamanager, deze functie vanaf de zijlijn opgepikt door de adjunct directeur. De Stichting heeft geen passend antwoord op de ontwikkelingen rondom de langdurige aanstellingsprocedure voor een nieuwe programmamanager. De Stichting geeft aan de datum voor de derde conferentie te willen opschuiven, omdat het naar haar mening te kort dag is om de bestuurders nog te benaderen. Het SRE en DHV gaan hiertegen in, omdat zij van mening zijn dat bestuurders nog wel te benaderen zijn. Wanneer het onderwerp belangrijk genoeg is, zullen bestuurders vanzelf ruimte creëren in hun agenda’s. Daarnaast geven zij aan dat de vertragingen grotendeels in handen liggen van de Stichting, aangezien zij nog geen uitnodigingen heeft verstuurd. Het SRE vraagt zich hardop af of de Stichting in dit deel van het proces er zit om het proces te stimuleren of om te beheersen en controleren. DHV en het SRE houden bewust de vaart er in en verdelen de taken. Het SRE zorgt voor de definitieve uitnodigingen en de Stichting verstuurt uiterlijk maandag 1 oktober de uitnodigingen. Ook zoekt het SRE persoonlijk contact met enkele sleutelfiguren vanuit de overheden. De gedeputeerde van de provincie Noord-Brabant en de wethouders van Helmond en Eindhoven worden persoonlijk benaderd. Deze sleutelfiguren zijn mogelijk klankbordgroepleden, en dienen daarom aanwezig te zijn bij de derde conferentie. DHV en de voorzitter van de Stuurgroep beloven ieder hun netwerk in te schakelen en zo persoonlijke toenadering te zoeken binnen het bedrijfsleven c.q. de kennisinstellingen. Verder worden er door het SRE verschillende namen naar voren gebracht voor de klankbordgroep. De Stichting geeft aan dat het niet aan de Stuurgroep is om te bepalen wie er in de klankbordgroep komt; dit ligt volledig in handen van de directeur en de adjunct directeur. Verslechterde relatie Stichting Brainport en overige Stuurgroepleden DHV levert na de Stuurgroepbijeenkomst de verschillende adressenlijsten aan bij een medewerkster van de Stichting en vraagt enkele malen of zij hulp nodig heeft bij het versturen van de uitnodigingen, maar hier volgt geen reactie op. Vervolgens krijgt DHV maandag 1 oktober een email van de Stichting dat de uitnodigingen beter vanuit DHV verstuurd kunnen worden. Aangezien deze dag de uiterste datum is waarop de uitnodigingen verstuurd moeten worden, gaat men binnen DHV direct aan de slag. Er wordt contact gezocht met de medewerkster van de Stichting, zodat alsnog gezamenlijk het organisatorische deel wordt opgepakt. Een dag later kan pas een afspraak gemaakt worden en kunnen de uitnodigingen de deur uit. Tijdens het gesprek met de medewerkster blijkt dat zij geen contactpersoon kan zijn vanuit de Stichting, en dat DHV opnieuw het communicatieve gedeelte op zich moet nemen. Tevens komt naar voren dat de Stichting Brainport haar naam niet meer als enige partij aan de programmalijn wil verbinden. Ze staat erop dat ook de namen van de andere betrokken organisaties op de uitnodiging komen te staan, zodat, wanneer de programmalijn flopt, niet alleen de Stichting op kritiek kan rekenen.
66
De medewerkster geeft aan dat men binnen de Stichting het gevoel heeft dat men bewust wordt buitengesloten en denkt dat de andere partijen misbruik willen maken van de merknaam Brainport. Er wordt aangegeven dat de samenwerking snel moet worden herzien, omdat de Stichting het niet eens is met de wijze waarop nu samengewerkt wordt. DHV en het SRE vinden de wijze waarop de Stichting gehandeld heeft niet passen binnen een open samenwerkingsverband. Zij trekken meer naar elkaar toe en komen tot de conclusie dat zij de Stichting niet per definitie nodig hebben om de programmalijn te doen slagen, aangezien de Stichting weinig concrete bijdragen heeft geleverd. De programmalijn zou zich inde ogen van DHV en het SRE sneller en beter kunnen ontwikkelen wanneer de Stichting weinig invloed heeft op het proces. Men spreekt er zelfs al over om eventueel gezamenlijk verder te gaan, zonder hulp van de Stichting. Vorderingen omtrent de derde conferentie DHV besluit naar aanleiding van het gesprek met de medewerkster van de Stichting het organisatorische deel weer terug op zich te nemen. De uitnodigingen worden opgestuurd, waarbij de bestuurders de voorlopige versie van het contourplan mee krijgen, zodat zij zich volledig kunnen voorbereiden en het stuk intern kunnen bespreken. Nadat de uitnodigingen verstuurd zijn, schakelen het SRE, Fontys en DHV gezamenlijk hun netwerken in om verschillende sleutelfiguren aan de programmalijn te binden. De wethouders van de gemeente Eindhoven en Helmond geven aan geïnteresseerd te zijn en willen zich inzetten om de programmalijn te doen slagen. Met name de wethouder van de gemeente Eindhoven wil actief betrokken worden bij de vorderingen binnen de programmalijn. Ook binnen de provincie is men, vanwege de eerder uitgesproken interesse, bereid te komen. Tevens dienen zich een aantal kopstukken uit het bedrijfsleven en de kennisinstellingen aan. Donderslag bij heldere hemel Er wordt opnieuw een Stuurgroepvergadering georganiseerd, om de vorderingen voor de derde conferentie te bespreken. Tijdens deze vergadering zijn enkel DHV en de voorzitter van de Stuurgroep aanwezig. In het gesprek dat gevoerd wordt, plaatst de voorzitter enkele opmerkingen naar de Stichting. Hij geeft aan dat hij zich in een lastige positie bevindt door de sturing van de adjunct directeur. De voorzitter meent dat het proces geremd wordt door de houding van de Stichting, doordat de Stichting informele processen probeert te formaliseren, en zoveel mogelijk informatie intern geheim wil houden. Hij geeft aan dat er intern kritische geluiden zijn ten aanzien van de werkwijze van de Stuurgroep en wijst op het gevaar dat de programmalijn loopt wanneer niet wordt voldaan aan de formats van de Stichting. Hij is er niet gerust op dat de programmalijn er zonder kleerscheuren vanaf komt. DHV besluit opnieuw een gesprek te voeren met de adjunct directeur om een aantal zaken eens op een rijtje te zetten en elkaar eens goed in de ogen te kijken. Uit dit gesprek blijkt dat de Stichting enkele weken geleden een nieuwe programmamanager heeft aangesteld. Dit is de persoon die de vorige Stuurgroepvergadering namens de Stichting aanwezig was. Ook is, ondanks alle inzet van de Stuurgroepleden, de klankbordgroep reeds gevormd. Wie hierin deelnemen, is bij de Stuurgroepleden niet bekend. Dit komt bij de Stuurgroepleden aan als een donderslag bij heldere hemel. De adjunct directeur geeft aan dat hij de Stuurgroepleden daarvan op de hoogte heeft gesteld, maar de Stuurgroepleden weten van niets. De adjunct directeur en DHV besluiten om de goede orde te bewaren de derde conferentie door te laten gaan. Op organisatorisch vlak wordt er groen licht gegeven. Wel spreken zij af zo snel mogelijk na de derde conferentie een bijeenkomst te organiseren, waarbij de samenwerking en de werkwijze binnen het proces geëvalueerd worden. Verloop en resultaten derde rondetafelconferentie Dinsdag 30 oktober wordt in het Evoluon de derde en laatste rondetafelconferentie georganiseerd. Ruim 30 aanwezigen nemen daar deel aan een groot Lagerhuisdebat. Aan de hand van verschillende stellingen worden zij uitgedaagd standpunten in te nemen over de relatie tussen overheid en markt in samenwerkingsverbanden. Naarmate het debat vordert,
67
komen verschillende partijen nader tot elkaar, en blijkt dat zij gezamenlijk het proces op willen starten om in Brainport te komen met een aantal pilots ten aanzien van technologisch innovatieve mobiliteitsoplossingen. Wie dit proces op gang moet brengen en op welke wijze dit moet gebeuren, wordt minder aan de orde gesteld. De voorzitter van de Stuurgroep sluit de conferentie af door op te merken dat, als partijen gezamenlijk in het proces willen deelnemen, zij zelf moeten netwerken en clubjes moeten vormen, zodat projecten ook verder uitgedacht en later ontwikkeld kunnen worden. Na afloop van de conferentie blijkt dat men naar het devies van de voorzitter geluisterd heeft en dat verschillende partijen enthousiast contact hebben gezocht met elkaar om binnen de programmalijn met concrete projectvoorstellen te komen die passen binnen het contourplan. Deze fase sluit af met de goedkeuring van het contourplan door het Stichtingsbestuur. Dit is echter binnen het tijdsbestek van dit onderzoek nog niet aan de orde. De meest recente versie van het contourplan zal door een medewerkster van de Stichting omgeschreven worden volgens de formats van de Stichting en vervolgens in december 2007 ingeleverd worden bij het Stichtingsbestuur. De evaluatie van de samenwerking zal moeten uitwijzen of de betrokken partijen gezamenlijk verder zullen werken aan de programmalijn Mobiliteit en Technologie en op welke wijze zij dit doen. 6.4 Afsluitend In dit hoofdstuk is een uitgebreide weergave gegeven van het verloop van het ontwikkelingsproces van de programmalijn Mobiliteit en Technologie. Aan de hand van verschillende rondes is de eerste fase van het proces nauwkeurig beschreven. In de eerste ronde vinden de betrokken partijen elkaar en worden snel concrete procesafspraken gemaakt. De integrale visie wordt in een houtskoolschets voorgelegd aan het Stichtingsbestuur. Vervolgens wordt in ronde twee de organisatie van de eerste conferentie opgezet. Hierbij toont DHV duidelijk een actieve inzet en houden de andere Stuurgroepleden zich afzijdig. Na de eerste conferentie doet zich in de derde ronde van het proces een grote wijziging voor in de samenstelling van de Stuurgroep. De programmamanager van de Stichting verlaat de samenwerking wegens andere verplichtingen. De vervanging van de functie blijft uit, waardoor er geen goede afstemming is met de Stichting. Hierdoor komt de sturing vanuit de Stichting in handen van de adjunct directeur te liggen, al dan niet via de voorzitter. Vanaf dat moment doen zich ook grote wijzigingen voor in de werkwijze; de formats van de Stichting blijken van groot belang en dienen nageleefd te worden wil de programmalijn goedgekeurd worden door het Stichtingsbestuur. Dit levert negatieve reacties op bij de andere Stuurgroepleden. Er wordt steeds meer langs elkaar heen gehandeld en partijen worden niet op de hoogte gebracht van belangrijke vorderingen of wijzigingen, zoals de aanstelling van de nieuwe programmamanager en de klankbordgroepleden. Terwijl extern de programmalijn steeds meer aanhang krijgt, ontstaat er intern een grote spanning over het verdere verloop van het proces. Een evaluatie van het proces moet uitmaken hoe verder gegaan moet worden.
68
HOOFDSTUK 7
GOEDE SAMENWERKING?
7.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt aan de hand van de verkregen data een analyse gemaakt van het samenwerkingsproces volgens het samenwerkingsmodel (zie figuur 4.2). De volgende paragraaf gaat in op de meest belangrijke actoren in het proces. Aan de hand van een actorenanalyse wordt een beeld geschetst van de eigen belangen, het gedrag en de meerwaarde die de betrokken partijen tijdens de eerste fase hebben geuit. In paragraag 7.3 wordt een analyse gemaakt over de samenwerking. Hierin wordt de samenwerking beoordeeld aan de hand van de key succesfactoren voor samenwerking. In de vierde paragraaf worden de gevolgen van de externe invloeden aan de orde gesteld, en wordt gekeken in hoeverre zij de samenwerking beïnvloeden. In de vijfde paragraaf wordt een algemeen oordeel gegeven over de samenwerking, waarna in paragraaf 7.6 nader in op het toekomstperspectief van de programmalijn door de analyse van de voorgaande paragraven in ogenschouw te nemen. Ten slotte sluit dit hoofdstuk af met een samenvattende paragraaf. 7.2 Actorenanalyse Om een goed beeld te krijgen van de motivatie van de verschillende partijen die betrokken zijn binnen de programmalijn, wordt in deze paragraaf aandacht geschonken aan de belangrijkste actoren binnen het proces, De Stichting Brainport, het SRE en DHV. Fontys Hogescholen is buiten beschouwing gelaten, omdat deze partij enkel in het begin van het proces invloed had op de samenwerking. Vanaf de tweede ronde is zij niet of nauwelijks meer vertegenwoordigd geweest, waardoor ook de invloed op het procesverloop is afgenomen. In deze analyse wordt weergegeven wat het eigen belang, het gedrag en meerwaarde is van de betrokken partijen binnen de programmalijn. 7.2.1 Stichting Brainport Eigen belang • Core values Met de verbreding van de scope van het programma Horizon naar Brainport, zet de Stichting Brainport zich in om een sociaal-economische structuurversterking te realiseren. “Een economische structuurversterking moet gedragen worden door een sociale, sterke omgeving. Je kunt alleen economische structuurversterking tot stand brengen als je ook een solide, sociale bedding hebt waarop die versterking kan plaatsvinden” (programmamanager Mobiliteit en Technologie, 29 maart 2007). Haar aandacht gaat uit naar het verhogen van de kwaliteit van de woon- en werkomgeving en het stimuleren van de arbeidsmarkt. Hierbij richt zij zich met name op het benutten van de kansen die de regio biedt, in plaats van enkel het oplossen van problemen. Deze kansen liggen vooral in het gegeven dat de regio gespecialiseerd is in technologische toepassingen en ontwikkelingen. Deze sociaaleconomische structuur-versterking wordt gerealiseerd in een triple helixsamenwerking. Om deze sociaal-economische structuurversterking te realiseren, is het van belang dat de mobiliteit in de regio geen belemmering vormt voor haar burgers en bedrijven. De aanwezige infrastructuur moet een positief vestigingsklimaat bieden. Brainport moet hierbij haar eigen proeftuin vormen, waarin oplossingen kunnen worden ontwikkeld en getest. • Doel Het doel van de Stichting ten aanzien van de programmalijn, is het opzetten van een programma waarbij integrale gebiedsontwikkeling van belang is. Daarnaast biedt de programmalijn mogelijkheden voor de arbeidsmarkt. Tevens kan er, in samenwerking met de aanwezige automotivesector, een icoon ontstaan binnen Brainport, waardoor het imago van
69
Brainport in fysieke projecten kan worden gestimuleerd. Dit biedt op haar beurt weer mogelijkheden voor (inter)nationale samenwerking en ontwikkeling. • Ambitie De ambitie van de Stichting is in het begin van het proces hoog; er wordt gestreefd naar een integrale gebiedsontwikkeling vanuit verschillende disciplines, perspectieven en integrale lagen. Ook wordt getracht de snelheid in het proces te bewaken, door een vrij ambitieuze planning te maken. Deze ambitie neemt echter af wanneer de programmamanager uit zijn functie stapt en wordt vervangen door een nieuwe voorzitter. De voorzitter spreekt nog steeds de ambitie uit om een integraal programma te realiseren, maar is minder kritisch op het uiteindelijke resultaat. Wanneer de adjunct directeur zich meer met de sturing van de programmalijn gaat bezig houden, blijkt dat de ambitie van de Stichting bepaald wordt door de formats van de Stichting, waardoor het vrijwel niet mogelijk is het ambitieniveau aan te passen. Meerwaarde van samenwerking • Verantwoordelijkheden De Stichting Brainport is de eigenaar van de programmalijn, aangezien deze binnen de Stichting is opgezet. De programmamanager, die vanuit de Stichting wordt aangesteld, bewaakt het verloop van het proces. Hij moet ervoor zorgen dat alles volgens de regels en verplichtingen verloopt, die vanuit de Stichting worden opgelegd. Ook bewaakt hij de financiën en stemt het verloop van het proces af met de (adjunct) directeur van de Stichting. • Middelen De Stichting heeft verschillende middelen tot haar beschikking om in te zetten binnen de programmalijn. Allereerst beschikt zij over een katalysatorbudget. Hiermee worden financiële middelen beschikbaar gesteld voor het opzetten van de programmalijn. Daarnaast zet zij mensen in, in de vorm van een programmamanager en naaste staf. Deze personen zorgen voor de afstemming met de (adjunct) directeur en het Stichtingsbestuur. Tevens beschikt de Stichting over kennis. Deze kennis heeft betrekking op de meest passende vorm van samenwerking, maar ook over de wet- en regelgeving die, al dan niet vanuit de Stichting, kan worden opgelegd. Ten slotte kan zij haar netwerk inschakelen, om de juiste partijen binnen de programmalijn aan tafel te krijgen. De Stichting zet deze middelen in mits er voldaan wordt aan de formats die de Stichting heeft opgesteld. Gedrag • Rollen De Stichting ziet zich bij aanvang van de programmalijn vooral als facilitator, regisseur op hoofdlijnen, integrator en organisator. Zij wil op afstand de touwtjes in handen houden, maar is wel bereid om wat speling toe te laten. In de eerste twee ronden van het proces neemt de Stichting deze rollen duidelijk op zich, maar laat zij ook veel ruimte aan de andere Stuurgroepleden om deze rollen gedeeltelijk op zich te nemen. In ronde drie en vier hanteert zij deze rollen in mindere mate, doordat zij plotseling haar macht inzet om het proces volgens de regels van de formats te laten verlopen. Uit interviews is gebleken dat andere partijen meer rollen aan de Stichting toekennen, dan de hierboven genoemde rollen. Met name de rol van communicator wordt aan de Stichting gekoppeld, terwijl de Stichting deze rol niet direct aan zichzelf toerekent. In de derde ronde neemt zij deze rol op zich, omdat zij meer betrokken wil zijn bij de organisatie van de conferenties. Uit het procesverloop blijkt eveneens dat zij deze rol echter maar ten dele op zich heeft genomen. Ook zou de Stichting de rol van problem owner op zich moeten nemen, aangezien zij verantwoordelijk is voor de realisatie van de programmalijn.
70
• Strategieën De programmamanager laat gedurende de eerste ronden van het proces veel ruimte aan de andere partijen, met name DHV, om haar rollen op zich te nemen en een eigen invulling te geven aan het proces. Het proces wordt hierdoor erg open, waarbij de partijen gezamenlijk veel invloed hebben op het verloop. Deze openheid kan onderdeel zijn van de strategie om coöperatief gedrag te stimuleren. Er is veel ruimte voor kansen, de snelheid wordt gestimuleerd en de plannen zijn ambitieus. Echter, de invloed en inzet van de Stichting wordt uiteindelijk zo minimaal, dat andere partijen de rollen bijna volledig op zich nemen. Hierdoor lijkt het gedrag van de Stichting eerder op freeridersgedrag, aangezien zij gebruik maakt van het vele werk dat door anderen verricht wordt. De bewaking van het verloop van het proces vindt niet plaats via de Stichting. Dit blijkt uit het feit dat de afstemming die gedurende het verloop gezocht wordt, minimaal is. De Stichting laat haar rollen steeds meer los en is niet meer in staat het proces te sturen. Nadat de programmamanager vervangen is, probeert de voorzitter, onder begeleiding van de adjunct directeur, deze rollen weer naar zich toe te trekken. Met name de rol van organisator en regisseur worden weer opgepakt. Dit heeft tot gevolg dat de Stichting een nieuwe strategie gaat hanteren. De Stichting tracht in de derde en vierde ronde duidelijk de touwtjes weer volledig in eigen hand te krijgen. Door deze plotselinge rolverschuiving loopt zij tegen de andere Stuurgroepleden aan, aangezien zij hun invloeden ineens zien afnemen. De Stichting lijkt zich meer en meer te gedragen als een traditionele overheidsorganisatie die het proces volledig in eigen hand wil houden, dan de organisatie te zijn die de samenwerking dient te stimuleren. Zij lijkt vast te houden aan de bureaucratie waarin zij zichzelf verwikkeld heeft. Daarnaast hecht zij veel waarde aan het geheim houden van interne zaken. Er moet zo min mogelijk naar buiten gebracht worden en externe partijen mogen vooral niet zien hoe het proces zich ontwikkeld, omdat zij zich er anders misschien mee zullen bemoeien. Hierdoor vertraagt het proces, ontstaat er wantrouwen bij de andere Stuurgroepleden en wordt de programmalijn minder ambitieus. De Stichting vormt zo in feite haar eigen blokkademacht, ondanks de insteek om gezamenlijk invulling te geven aan het proces. 7.2.2 Het SRE Eigen belang • Core values Binnen de 21 samenwerkende gemeenten van het SRE staat het mobiliteitsvraagstuk hoog op de politieke agenda. De aanwezigheid van congestie op de wegen door piektijden vormen het dagelijkse probleem voor veel inwoners in de regio. Het vraagstuk is echter dermate complex, dat het SRE erkent dat ze dit vraagstuk niet alleen aan kan pakken. Zij wil de mobiliteit in brede zin in de regio verbeteren. Hierbij is consensus binnen de 21 gemeenten over de aanpak van de problematiek noodzakelijk. Een belangrijk speerpunt van het SRE is de toepassing van dynamisch verkeersmanagement (DVM) in de regio. Om binnen DVM gebruik te kunnen maken van de technieken van morgen, is het volgens het SRE van groot belang dat binnen de triple helix wordt samengewerkt. Door samen te werken met het bedrijfsleven en kennisinstellingen kunnen gezamenlijk oplossingen ontwikkeld worden, die aansluiten op de regio. In de programmalijn ziet het SRE dan ook een goede mogelijkheid om haar eigen doelen ten aanzien van mobiliteit deels te bereiken. • Doel Het doel van het SRE om de mobiliteit in brede zin in de regio te verbeteren, houdt in dat er niet alleen naar verkeersproblemen gekeken wordt, maar ook naar het culturele, sociale, economische, bestuurlijke, technische en ruimtelijke aspect van mobiliteit. Dit integrale karakter komt in de programmalijn terug. Het SRE hoopt dan ook via de programmalijn partners te vinden om gezamenlijk DVM-projecten op te zetten. De overige aspecten van de programmalijn zijn volgens het SRE te complex om als speerpunt op te nemen in de eigen agenda.
71
• Ambitie Het mobiliteitsprobleem wordt niet opgelost wanneer er enkel asfalt wordt neergelegd. Het is daarom de ambitie van het SRE om gezamenlijk nieuwe technologieën te bedenken om de mobiliteit in de regio te verbeteren. Dit is mogelijk, omdat de regio een klimaat biedt waarin innovaties tot stand kunnen worden gebracht. Hierbij moet een integrale aanpak nagestreefd worden. Ten aanzien van het termijn waarop de oplossingen gerealiseerd dienen te worden, heeft het SRE verschillende ambities. Op het gebied van DVM wil zij op de korte termijn al resultaten kunnen boeken, aangezien deze technieken vrij snel toe te passen zijn en snel kunnen leiden tot grote resultaten. Maar wanneer het SRE naar de toekomst kijkt, ziet ze vele mogelijkheden op het gebied van R&D en is ze bereid om ook deze projecten aan te pakken. Uit de programmalijn moeten uitvoeringsgerichte projecten komen die op de korte en lange termijn uitvoerbaar zijn, zodat een optimale mobiliteit in de regio kan worden gerealiseerd. Meerwaarde samenwerking • Verantwoordelijkheden Het SRE is verantwoordelijk voor het verkeer- en vervoersbeleid in de regio. Zij stelt het Verkeer- en Vervoersplan op, dat gericht is op alle modaliteiten in de regio. Ook is zij verantwoordelijk voor het openbaar vervoer, dat ze aanbesteed heeft aan private busmaatschappijen. Alle projecten die in de programmalijn worden ontwikkeld, moeten door het SRE in haar beleid worden opgenomen. Hierdoor is zij een zeer belangrijke speler binnen de programmalijn. • Middelen Het SRE kan verschillende middelen inzetten binnen de programmalijn. Allereerst heeft zij een budget ter beschikking voor de realisatie van het Verkeer- en Vervoersplan. Indien projecten van de programmalijn onder dit plan kunnen worden gehangen, kan door het SRE geld vrij gemaakt worden voor de uitvoering. Daarnaast kan het SRE mensen inzetten, die expertise hebben op het gebied van mobiliteit. Hierdoor ontstaat er inzicht in de problematiek en oplossingsmogelijkheden. Ten slotte kan zij haar netwerk inzetten. Het SRE heeft nauwe contacten met de 21 gemeenten, waardoor zij gemakkelijk een platform kan creëren om samen te werken. Ook heeft zij connecties met het Rijk en de provincie Noord-Brabant, die gebruikt zouden kunnen worden. Gedrag • Rollen Het SRE neemt verschillende rollen op zich. Allereerst is zij expert op het gebied van mobiliteit in de regio. Daarnaast is zij facilitator en kan op sommige terreinen initiërend optreden. Ook neemt zij de rol van entrepreneur op zich. Niet in de zin dat zij winst wil maken, maar wel in de zin van het vernieuwende karakter van de oplossingen en aanpakken waarnaar het SRE op zoek is. Maar het SRE is vooral partner binnen dit vraagstuk. Zij ziet in dat zij dit probleem niet alleen aan kan pakken, en neemt bewust afstand van haar traditionele overheidsrollen. Zij ziet zichzelf dan ook niet direct als problem owner, terwijl zij dit gezien haar verantwoordelijkheden wel is. Deze bewuste afstand neemt zij in, om op die manier de snelheid van het proces te stimuleren en meer mogelijkheden te creëren voor technologische innovatie. Wanneer de programmalijn uiteindelijk uitgevoerd wordt, wil zij op het gebied van DVM wel problem owner, regisseur en boegbeeld zijn. • Strategieën Het SRE stapt in deze eerste fase van het proces bewust af van haar traditionele rol als overheid, om het proces te stimuleren. Zij stelt zich op als partner en is bereid om haar inzichten aan te passen aan de hand van de samenwerking. Hierbij stelt zij zich volledig coöperatief op om het proces te optimaliseren. Daarbij streeft zij wel haar eigen doel na en behoudt zij de zorg voor de consensus onder de 21 gemeenten. Het SRE is niet afhankelijk van de Stichting om haar doelen te bereiken, maar het SRE haakt aan bij de programmalijn
72
omdat het mogelijkheden biedt de oplossingen te ontwikkelen en te verbeteren. Gedurende het proces biedt het SRE geen directe inzet van capaciteit en expertise, waardoor het lijkt dat zij gebruik maakt van een freeriderstrategie. Later in het proces spreekt zij uit dat zij zich meer zal inzetten voor de programmalijn. Vanaf dat moment wordt wel gebruik gemaakt van de middelen die zij tot haar beschikking heeft. Deze inzet toont aan dat zij weer prioriteit heeft gegeven aan de programmalijn en mogelijkheid ziet om via coöperatief gedrag tot synergie te komen. 7.2.3 DHV Eigen belang • Core values DHV wordt in de regio Eindhoven nog onvoldoende erkent als een partner voor grootschalige projecten. DHV wil daarom zichzelf profileren in de regio door maatschappelijk te ondernemen. De programmalijn biedt hier de mogelijkheid toe. Door partner te zijn binnen de programmalijn heeft zij zicht op de werkwijze van de triple helix en de wijze waarop zij maatschappelijk kan ondernemen binnen de regio. Door in een vroegtijdig stadium betrokken te worden bij projectvorming, heeft DHV de mogelijkheid zichzelf te profileren als een organisatie die zich inzet voor de ontwikkeling van de regio. Hierdoor hoopt DHV zichzelf op de kaart te zetten bij overheden en andere partijen, zodat daar uiteindelijk opdrachten uit voortkomen. • Doel Het doel van DHV is commercieel; door in vroegtijdig te investeren in een programma hoopt zij uiteindelijk opdrachten te genereren. Op die manier wordt de omzet in de regio vergroot. DHV wil, door een concrete bijdrage te leveren, een stuk toegevoegde waarde halen voor de regio, inclusief de toegevoegde commerciële waarde die er voor DHV is. DHV heeft op het gebied van DVM veel ervaringen opgedaan in Los Angelos en Beijing. Zij wil deze ervaringen en inzichten in de regio toe gaan passen en wil daarom een volwaardige partner worden in de regio op het gebied van Mobiliteit en Technologie. Door aan te haken bij de programmalijn ontstaat er de mogelijkheid om DVM in de regio te introduceren en strategische visies te ontwikkelen. • Ambitie De ambitie van DHV ten aanzien van de programmalijn is hoog. Zij streeft een grootschalige integrale gebiedsaanpak na door verschillende disciplines te combineren met de te verbeteren mobiliteit in de regio. Deze integraliteit is een belangrijk aspect van de programmalijn. DVM blijft het speerpunt van DHV, maar DHV ziet de toepassing en ontwikkeling van DVM in een breed perspectief en richt zich tevens op de toepassing van verschillende vormen van R&D om de innovatie te stimuleren. De hoge ambitie van DHV komt ook terug in de snelheid waarop DHV werkt. Zij streeft een snelle aanpak na, waardoor er tempo in het proces ontstaat. De inhoud van de programmalijn moet kwalitatief van hoog niveau zijn en ruimte bieden aan tal van partijen om aan te kunnen haken bij de programmalijn. DHV geeft gedurende het proces continu prioriteit aan de voortgang van het proces en de invulling van de programmalijn. Meerwaarde samenwerking • Verantwoordelijkheden DHV heeft geen formele verantwoordelijkheid op het gebied van mobiliteit in de regio of ten aanzien van de programmalijn. Door als partner in de programmalijn op te treden, heeft zij zich gecommitteerd aan de realisatie en invulling van de programmalijn.
73
• Middelen De middelen die DHV in kan zetten ten aanzien van de programmalijn hebben met name betrekking op de expertise die DHV bezit ten aanzien van mobiliteit en gebiedsontwikkeling. DHV kan mensen inzetten die over expertise beschikken, zodat zij vanuit hun deskundige ervaringen een optimale invulling kunnen geven aan de programmalijn. Daarnaast kan DHV financiële middelen inzetten bij de ontwikkeling van de programmalijn. Ten slotte beschikt DHV over een netwerk binnen verschillende sectoren in de samenleving. Dit netwerk kan worden ingezet om potentiële samenwerkingspartijen voor de programmalijn te committeren. Gedrag • Rollen Doordat DHV geen formele verantwoordelijkheid heeft binnen de programmalijn, en omdat zij met name beschikt over het middel expertise, is facilitator voor DHV de meest geschikte rol. In de praktijk heeft zij tijdens het proces echter meerdere rollen op zich genomen. In zekere zin is zij tijdens verschillende ronden de initiator en stimulator van het proces geweest. Ook heeft zij de rol van organisator en communicator op zich genomen ten aanzien van de organisatie van de programmalijnen. Hierbij heeft zij automatisch de regisseursrol en beslisserrol aangenomen. Deze overname van rollen heeft te maken met het eigen belang dat DHV heeft ten aanzien van de programmalijn. Door de vele inzichten en ervaringen krijgt zij zicht op de markt en de belangrijkste spelers. Hieruit kunnen commerciële opdrachten volgen. Het is daarom een stimulans om actief betrokken te zijn binnen de programmalijn. • Strategieën De Stichting zette zich erg open op in de eerste ronden van het proces, waardoor voor DHV de mogelijkheid ontstond om enkele rollen over te nemen en zo het proces te trekken. DHV deed dit vanuit de perceptie dat snelheid en kwaliteit geen tegenpolen van elkaar hoeven te zijn en handelde volgens coöperatief gedrag. Doordat de Stichting en DHV gedurende het proces steeds moeilijker door 1 deur konden komen, heeft DHV haar strategie ten aanzien van de realisatie van de programmalijn ietwat aangepast. Zij streeft nog steeds coöperatieve samenwerking na. Maar omdat zij haar investeringen uit de programmalijn terug wil zien in de vorm van opbrengsten, verbindt zij zich niet meer per definitie aan het samenwerkingsverband. Wanneer het efficiënter en effectiever is voor DHV om zonder de Stichting door te gaan, zal ze dit doen. 7.3 Analyse van de key succesfactoren In deze paragraaf wordt een oordeel gegeven over de wijze waarop in de programmalijn Mobiliteit en Technologie door de betrokken partijen is samengewerkt. Aan de hand van de verschillende key succesfactoren uit hoofdstuk 4 wordt het samenwerkingsproces in de eerste fase van het besluitvormingsproces beoordeeld ten aanzien van de elementen van samenwerking, coöperatief gedrag, openheid en afstemming. 7.3.1 Erkennen van verbindend leiderschap In de beginfase van het proces realiseren de betrokken partijen het belang van verbindend leiderschap in een samenwerkingsverband volgens de triple helixmethode. Het SRE stapt af van haar traditionele overheidsrol en stelt zich op als partner, om het proces te bevorderen. Ook DHV en Fontys doen dit, door te laten zien dat zij bereid zijn te investeren in de programmalijn en zich open op te stellen. De Stichting stapt bewust af van de leidende rollen die zij normaliter op zich neemt, zodat het proces open kan plaatsvinden. Niemand neemt bewust de leiding op zich. De leidende rollen worden aan de Stuurgroep toegekend, zodat alle betrokken partijen gezamenlijk over het leiderschap beschikken. In de tweede ronde lijkt DHV de leiding op zich te nemen, doordat zij de koers bepaalt door de werkzaamheden die zij uitvoert. DHV neemt de leiding echter niet op zich, zonder te erkennen dat er sprake is van verbindend leiderschap. Er wordt immers continu afstemming
74
gezocht. Maar deze afstemming wordt, door de snelheid van het proces, moeizaam gevonden. Aangezien de overige partijen minder prioriteit stellen aan de snelle realisatie van de programmalijn, lijkt het of DHV bewust de leiding op zich neemt. DHV is wel de aanjager van het proces, door het tempo te bepalen. Maar dit houdt niet in dat zij ook de leiding neemt in termen van dat zij als enige wil bepalen hoe het proces verloopt en macht over anderen wil uitoefenen. Halverwege de derde ronde neemt de Stichting de touwtjes in handen. Door de komst van de voorzitter neemt de Stichting een actievere houding aan, en is er meer bemoeienis vanuit de Stichting, met name door de adjunct directeur. De Stichting erkent het belang van verbindend leiderschap onvoldoende. De voorzitter tracht, onder begeleiding van de adjunct directeur, duidelijk de leidende rol bij de Stichting neer te leggen, en probeert via de formats van de Stichting het proces in andere banen te leiden. Dit doet hij vanuit het perspectief dat de Stichting de leidende factor zou moeten zijn. Er wordt nog steeds gezocht naar afstemming tussen de Stuurgroepleden, maar de Stichting handelt hierin veel zelfstandiger dan voorheen. Door het hanteren van de formats is de Stichting ook niet meer bereid een deel van zijn rollen over te laten aan andere partijen en is zij bewust bezig partijen een bepaalde richting op de sturen. Zo lijkt het of de Stichting de leiding over wil nemen van de andere partijen. In de vierde ronde is er geen sprake meer van verbindend leiderschap tussen de Stichting en de overige Stuurgroepleden. De Stichting tracht met haar machtsmiddelen langs de Stuurgroep heen te werken en zo te laten zien dat zij de leiding heeft over haar eigen programmalijn. Dit wordt door de overige Stuurgroepleden als negatief ervaren, waardoor het vertrouwen in de Stichting afneemt. Ook de voorzitter geeft gedurende ronde vier aan dat hij beseft dat de Stichting alles intern tracht te regelen, zonder inspraak van de Stuurgroep, en hij ervaart dit als een slechte ontwikkeling. Tussen de Stuurgroepleden onderling is er overigens wel meer samenspraak, omdat er intensiever wordt samengewerkt. Er wordt gezamenlijk een strategie bedacht om sleutelfiguren te benaderen, waarbij geen partij de leiding op zich neemt. Oordeel: In de eerste ronden van het proces waren alle partijen zich volledig bewust van het belang van verbindend leiderschap. Dit leidde tot goede resultaten en bevorderde de samenwerking. Met de komst van de voorzitter, en daardoor de sturing door de adjunct directeur, wordt het belang van verbindend leiderschap door de Stichting steeds minder erkent. De leiding komt steeds meer in handen van de Stichting te liggen, in plaats van bij de Stuurgroep. Dit is zeer negatief voor de samenwerking. De omschakeling van leiderschap tussen de eerste twee ronden van het proces en de derde ronde, is een enorm verschil. Het feit dat de Stichting het proces meer in eigen hand wil houden, zorgt ervoor dat zij het leiderschap naar zich toetrekt. Dit is negatief voor de samenwerking. Het leidt tot wantrouwen onder de Stuurgroepleden ten aanzien van de Stichting, waardoor het samenwerkingsverband onder druk komt te staan. 7.3.2 Erkennen andermans belangen Gedurende de eerste ronde van het proces nemen de betrokken partijen bewust de tijd om de belangen van elkaar helder te krijgen en te begrijpen. Hierdoor is het mogelijk om in de beginfase belangen op elkaar af te stemmen, zodat een gezamenlijk belang geformuleerd kan worden, waarin de core values van de betrokken partijen niet worden aangetast. Ook kunnen makkelijk procesafspraken gemaakt worden waar iedereen achter staat, nu dat iedereen rekening kan houden met andermans belangen en posities. In de tweede ronde van het proces blijft de erkenning van de belangen van de betrokken partijen congruent aan de voorgaande ronde. Het gezamenlijke belang dat zij aan de programmalijn ontlenen, is in deze ronde echter minder zichtbaar, doordat de directe inzet van de partijen uitblijft. Het lijkt alsof enkele Stuurgroepleden minder prioriteit verlenen aan de realisatie van de programmalijn. In de derde ronde erkent de Stichting de belangen van de andere Stuurgroepleden onvoldoende. De voorzitter kan zich onvoldoende inleven in andermans belangen, omdat hij niet goed is ingelicht over de standpunten en posities van de betrokken partijen. Hierdoor
75
heeft hij geen zicht op het gezamenlijk belang dat in de eerste ronde tot stand is gekomen. De Stichting heeft niet door in hoeverre de partijen al op elkaar ingespeeld zijn en op welke wijze zij handelen, zodat zij met haar aanpak langs de overige Stuurgroepleden heen lijkt te werken. Door deze veranderende werkwijze en houding, lijkt het of de Stichting andere belangen heeft dan voorheen. De Stuurgroepleden en de Stichting hebben onvoldoende zicht op elkaars belangen. Dit is negatief voor het samenwerkingsverband, aangezien de partijen dan niet meer met elkaar samenwerken, maar langs elkaar heen werken. In de vierde ronde krijgt de voorzitter meer zicht op het proces en begrijpt hij beter hoe de vork in de steel zit. Hij geeft bij de Stuurgroepleden aan op welke wijze de Stichting haar macht probeert uit te oefenen en begrijpt dat er een duidelijk verschil is tussen de werkwijze en ambitie van de Stuurgroep en die van de Stichting. Uit verschillende gesprekken en vergaderingen is gebleken dat de Stichting het gevoel had dat er te weinig naar haar belangen werd geluisterd, waardoor zij zich misbruikt voelde. Maar ook DHV en het SRE voelden zich niet begrepen door de Stichting. De erkenning van andermans belangen is in deze ronde van het proces niet meer voldoende aanwezig, waardoor partijen elkaar niet begrijpen en langs elkaar heen werken. Dit schaadt het samenwerkingsproces. Oordeel: In het begin van het proces was iedereen volledig op de hoogte van de belangen en posities die door alle partijen werden ingenomen, doordat iedereen open en eerlijk met elkaar communiceerden. Hierdoor was het mogelijk om belangen op elkaar aan te laten sluiten en een gezamenlijk belang te creëren. Na de komst van de voorzitter lijken belangen plotseling anders te liggen. Partijen grijpen meer vast aan hun core business. Hierdoor zien zij in dat de Stichting geen noodzakelijke partij is om de programmalijn op te zetten. Het samenwerkingsverband komt onder druk te staan, doordat de Stichting, in de persoon van de adjunct directeur, onvoldoende rekening houdt met de belangen van andere partijen en de afspraken die in het verleden zijn gemaakt. Ondanks dat de voorzitter in de vierde ronde wel meer zicht krijgt op de verschillende belangen, is dit onvoldoende om de Stichting er intern van te overtuigen dat het opleggen van formats en controlemiddelen de samenwerking niet zal bevorderen. 7.3.3 Aanwezigheid van vertrouwen In de eerste ronde van het proces is er duidelijk onderling vertrouwen tussen de Stuurgroepleden. Het SRE en de Stichting Brainport delen positieve ervaringen uit het verleden, wat de vertrouwensband versterkt. Fontys Hogescholen en DHV hebben deze relatie in mindere mate, maar is wel aanwezig door persoonlijke contacten uit het verleden. Dit heeft tot gevolg dat alle betrokken partijen open en eerlijk naar elkaar reageren, waaruit blijkt dat zij vertrouwen hebben in de samenwerking. Ook waren zij zich volledig bewust van de belangen van anderen en werden er heldere procesafspraken gemaakt waar iedereen het mee eens was. Dit bevorderde de mate van vertrouwen. In de tweede ronde blijven de partijen, ondanks het feit dat DHV de organisatie op zich neemt, vertrouwen hebben in het verloop van het proces en de samenwerking. DHV krijgt echter een licht gevoel van wantouwen, dat ontstaat doordat de anderen geen prioriteit stellen aan de realisatie van de programmalijn en zeer weinig inzet tonen. Dit leidt binnen DHV tot vraagtekens rondom de samenwerking; werken de betrokken partijen samen, of is DHV de enige partij die aan de programmalijn werkt? Deze vraag blijft gedurende de tweede en een deel van de derde ronde binnen DHV spelen. Maar het wantrouwen is nooit zo groot geweest dat zij de samenwerking de rug toe keerde. Er is altijd voldoende vertrouwen geweest in de overige partijen om te komen tot een goede afloop. Na de eerste rondetafelconferentie vallen de resultaten voor sommige Stuurgroepleden tegen. Zij hadden verwacht dat er meer concrete oplossingen uit de conferentie naar voren zouden komen. Hierdoor hebben zij minder vertrouwen in het uiteindelijke resultaat van de programmalijn. In de derde ronde ontstaat er op twee fronten een verlies van vertrouwen. Er is weinig contact tussen de Stuurgroepleden. Het wantrouwen dat ontstaan is naar aanleiding van de resultaten van de eerste conferentie blijft doorwerken, waardoor enkele Stuurgroepleden minder vertrouwen hebben in de uitkomsten van het proces. In augustus wordt tijdens een
76
Stuurgroepvergadering uitgesproken dat alle betrokken partijen zich intensiever zullen inzetten voor de programmalijn. Er wordt een werkgroep opgericht en alle leden besluiten hun persoonlijke netwerk in te schakelen, zodat draagvlak voor de programmalijn gecreëerd kan worden binnen externe partijen. Deze uitspraken leiden tot nieuw vertrouwen in het proces. Echter, de houding en werkwijze van de Stichting leidt, door de plotselinge bemoeienis van de adjunct directeur, tot wantrouwen richting de Stichting. Enkele partijen voelen zich op sommige fronten gepasseerd door de bureaucratische houding die de Stichting plotseling aanneemt. Hierdoor hebben zij minder vertrouwen in het samenwerkingsverband en de wijze waarop samengewerkt wordt. Het vertrouwen naar de Stichting wordt verder afgezwakt wanneer blijkt dat zij haar taken niet nakomt, zoals bij de communicatorrol. Ook het achterwege laten van zeer belangrijke informatie leidt tot extra wantrouwen richting de Stichting. Het vertrouwen binnen de overige Stuurgroepleden lijkt door de intensievere samenwerking juist te groeien. Zeker wanneer blijkt dat na de derde conferentie ook externe partijen zeer enthousiast zijn over de mogelijkheden van de programmalijn. Oordeel: De mate van vertrouwen van de programmalijn is positief te noemen. Het kent een kleine dip nadat de resultaten uit de eerste conferentie bekend worden gemaakt. Dit wordt hersteld doordat DHV en de werkgroep zich inzetten voor de concretisering van de oplossingen en de invulling van het contourplan. De betrokken partijen gaan dan inzien hoeveel mogelijkheden de programmalijn biedt om het mobiliteitsvraagstuk aan te pakken. Dit wordt na de derde conferentie ook erkent door externe partijen, wat een extra vertrouwensimpuls geeft aan de Stuurgroepleden. De mate van vertrouwen in het samenwerkingsverband wordt echter steeds zwakker. In de tweede en deels in de derde ronde ontstaat er binnen DHV een licht gevoel van wantrouwen doordat de overige Stuurgroepleden zich niet concreet inzetten voor de organisatie van de programmalijn. Dit gevoel wordt hersteld tijdens de Stuurgroepvergadering in augustus, wanneer alle partijen aangeven zich in te gaan zetten. Maar het wantrouwen neemt toch weer toe tegenover de Stichting, door de houding van de Stichting ten aanzien van de andere Stuurgroepleden. De mate van vertrouwen in de Stichting is laag, omdat ze onvoldoende bijdrage levert, en juist eerder voor vertragingen zorgt door haar controlerende houding. Enkele partijen geven aan de programmalijn zonder te Stichting te kunnen realiseren. De mate van vertrouwen is dermate laag, dat het negatieve gevolgen kan hebben voor het samenwerkingsverband. 7.3.4 Aanwezigheid van draagvlak6 Bij de start van het proces was het draagvlak erg groot. De sense of urgency was dermate aanwezig, dat de betrokken partijen allen voordelen zagen in de realisering van de programmalijn, waardoor men snel bij elkaar kwam. Er was onder de betrokken partijen een gezamenlijk doel voor ogen ten aanzien van de programmalijn, waarbij alle core values van de partijen bewaakt werden. Daarnaast waren de partijen voldoende op de hoogte van de posities die ingenomen werden, waardoor men zich goed in elkaar kon inleven. Dit kwam mede door positieve ervaringen die in het verleden door het SRE en de Stichting Brainport werden gedeeld. Men zag voldoende mogelijkheden om gezamenlijk de programmalijn op te zetten. In de tweede ronde en het eerste deel van de derde ronde werd het draagvlak continu gewaarborgd door afstemming te zoeken. Over belangrijke beslissingen werd in de Stuurgroepbijeenkomsten altijd met elkaar afgestemd. Op die manier werd het draagvlak voor de samenwerking behouden. Alle partijen willen zich inzetten voor de realisatie van de 6
Bij de beschrijving van het proces wordt een onderscheid gemaakt tussen het vertrouwen en draagvlak voor het samenwerkingsverband en het vertrouwen en draagvlak voor de programmalijn. Ook in het analytische gedeelte wordt dit onderscheid gemaakt, omdat dit twee wezenlijk verschillende onderdelen zijn.
77
programmalijn. Dit is echter niet zichtbaar in dit deel van het proces; alleen DHV lijkt voldoende prioriteit te hebben voor de programmalijn, door zich als enige partij in te zetten voor de realisatie van de conferenties. Na de eerste rondetafelconferentie vielen de resultaten bij enkele partijen tegen. Hierdoor ontstond er minder vertrouwen in de uiteindelijke invulling van de programmalijn. Het draagvlak in de samenwerking en de programmalijn werden hierdoor niet minder, maar het ambitieniveau en de verwachtingen ten aanzien van de invulling van de programmalijn werden naar beneden bijgesteld. In de derde ronde neemt de voorzitter, onder begeleiding van de adjunct directeur, de touwtjes terug in handen. De plotselinge leiding van de Stichting heeft tot gevolg dat het draagvlak voor de programmalijn wel aanwezig blijft, maar dat er minder draagvlak ontstaat voor het samenwerkingsverband. Andere partijen zien geen voordelen in de werkwijze van de Stichting, en zien het eerder als een vertraging, dan een stimulans. Zij denken de Stichting niet nodig te hebben voor de realisatie van de programmalijn, aangezien de Stichting tot dan toe nog weinig aanvullende inzet heeft getoond. Er wordt nog steeds getracht afstemming te zoeken en commitment uit te spreken, maar dit gebeurt minder van harte, omdat niet alle partijen het eens zijn met het verloop van het proces dat volgens de Stichting moet plaatsvinden. In de vierde ronde verliest het draagvlak in het samenwerkingsverband haar kracht als blijkt dat de Stichting langs de andere Stuurgroepleden heeft gehandeld en niemand heeft ingelicht over de nieuwe programmamanager en klankbordgroepleden. Ook de voorzitter geeft verschillende malen aan dat de Stichting zich intern te veel richt op haar eigen procedures zonder anderen erbij te betrekken. Hij spreekt hier zijn ongenoegen over uit. Het draagvlak voor de realisatie van de ambitieuze programmalijn leeft echter bij iedere partij, behalve bij de Stichting. De Stichting wil de programmalijn wel realiseren, maar niet binnen dit ambitieniveau en op deze werkwijze. Oordeel: Gedurende het proces blijft er voldoende draagvlak bestaan voor de realisatie van de programmalijn. Alle betrokken partijen blijven hier mogelijkheden in zien en willen zich hiervoor inzetten. Dit is niet altijd even zichtbaar, aangezien de inzet van alle betrokken partijen niet even groot is. Alle betrokken partijen blijven echter wel investeren in de programmalijn, waaruit blijkt dat zij nog steeds draagvlak hebben ten aanzien van de programmalijn. Het draagvlak voor het samenwerkingsverband neemt in ronde drie geleidelijk af door de houding van Stichting. De belangen van de betrokken partijen en de vooraf vastgestelde werkwijze worden onvoldoende door de Stichting erkent. De Stichting komt met een eigen werkwijze volgens formats. Deze formats komen niet overeen met de werkwijze die de Stuurgroep voor ogen had, waardoor de betrokken partijen minder snel bereid zijn om de formats over te nemen. Dit gevoel wordt versterkt doordat de overige Stuurgroepleden denken de Stichting niet nodig te hebben voor de realisatie van de programmalijn. In de vierde ronde wordt dit aangedikt wanneer de Stichting langs de Stuurgroep heen heeft gewerkt, zonder open te communiceren. De Stichting lijkt zich de gebeten hond te voelen, en kruipt daardoor dieper in haar controlerende schulp van geheimhouding en formats. De Stichting vormt zo haar eigen blokkademacht voor de samenwerking, door onvoldoende rekening te houden met de andere partijen en afspraken die in het verleden zijn gemaakt. Deze constateringen vormen een bedreiging voor de samenwerking in verdere fasen van het proces. 7.3.5 Mate van communicatie In de eerste ronde van het proces is er voldoende communicatie tussen de Stuurgroepleden. Alle partijen communiceren open en eerlijk naar elkaar, waardoor iedereen van elkaar op de hoogte is en er gemakkelijk afstemming kan worden bereikt. Daarnaast wordt er op gemakkelijke wijze met elkaar gecommuniceerd; er is goed onderling contact en een telefoontje is zo gepleegd. In de tweede ronde wordt vanuit DHV vooral per email gecommuniceerd. Dit snelle communicatiemiddel blijkt echter niet geschikt te zijn voor afstemming tussen de partijen, aangezien zij minimaal reageren op de verzonden informatie. Het nabellen van de overige
78
Stuurgroepleden heeft een beter effect. In de vergaderingen verloopt de communicatie ook goed. Alle partijen blijven open naar elkaar communiceren. Doordat zij niet vasthouden aan hun traditionele rollen, vervallen de partijen niet terug in politiek correcte uitspraken, maar zijn zij open en eerlijk naar elkaar en pakken zij dingen gezamenlijk op. Deze afstemming werd vervolgens via telefoongesprekken en bijeenkomsten gezocht. In de derde ronde blijft de communicatie per email niet goed verlopen. De telefoon biedt nog steeds de beste resultaten en leidt tot goede afstemming. Met de veranderende houding van de Stichting, verandert ook de wijze waarop de Stuurgroepleden met elkaar communiceren. Doordat ieder Stuurgroeplid heeft aangegeven meer inzet te tonen, is er meer afstemming nodig. Dit vergt meer communicatie dan voorheen. Dit verloopt niet altijd even gemakkelijk en er is dan ook enkele malen sprake van miscommunicatie. Tijdens vergaderingen wordt er minder open met elkaar gesproken en wordt sneller teruggegrepen naar politiek correcte uitspraken. Daarnaast wordt er meer contact gezocht tussen Stuurgroepleden onderling, waardoor men langs elkaar heen gaat werken. De communicatie tussen de Stuurgroepleden verloopt in de vierde ronde intensief. Er wordt veel gebeld en gemaild. De Stichting blijkt de communicatie echter niet goed op orde te hebben, wanneer zij op de dag van het verzenden van de uitnodigingen voor de derde conferentie, de communicatorrol terugschuift naar DHV. Ook de communicatie over de nieuwe programmamanager en klankbordgroepleden is achterwege gebleven, terwijl de Stuurgroepleden intensief contact zochten met mogelijke kandidaten. De Stichting handeld te veel intern en communiceert te weinig naar buiten. De communicatie tussen de Stichting en de Stuurgroepleden verloopt daarom negatief. Oordeel: de communicatie is gedurende de eerste fase wisselvallig, maar eindigt zeer negatief doordat de Stichting de communicatorrol onvoldoende voor haar rekening neemt en terugvalt in geheimhouding. De communicatie kan op verschillende onderdelen verbeterd worden en er moet dan ook meer aandacht aan geschonken worden. De communicatie via email verloopt niet goed, terwijl telefoongesprekken wel tot afstemming leiden. Het is daarom verstandig meer gebruik te maken van snelle persoonlijke contacten om afstemming te bereiken. Daarnaast ontstaat er miscommunicatie wanneer er meer afstemming plaats moet vinden tussen de Stuurgroepleden. Hier dient extra aandacht aan te worden geschonken, zodat iedereen er zeker van kan zijn dat alle informatie helder is overgekomen. Daarnaast ontstaat er intensiever persoonlijk contact tussen verschillende Stuurgroepleden. Dit heeft te maken met het verminderen van vertrouwen jegens sommige Stuurgroepleden. Hierdoor werkt men langs elkaar heen, wat tot gevolg heeft dat er minder afstemming plaatsvindt dan voorheen. Deze toename van persoonlijke contacten is negatief voor het samenwerkingsverband, maar kan enkel worden verminderd wanneer het vertrouwen in iedere betrokken partij weer verbeterd is. De geheimhouding van de Stichting leidt ertoe dat er vrijwel geen communicatie is naar de Stuurgroepleden, waardoor de afstemming zelfs geheel achterwege blijft. Deze geheimhouding heeft geleid tot een flinke deuk in het vertrouwen in elkaar. De Stichting zal zich, zeker naar haar samenwerkingspartners, open moeten opstellen om de samenwerking te verbeteren. 7.3.6 Mate van transparantie In de beginfase van het proces was de mate van transparantie hoog. De Stuurgroepleden hadden een gezamenlijk beeld over de wijze waarop de programmalijn opgezet moest worden. Hierbij hielden de leden niet vast aan de format van de Stichting, maar kozen zij een eigen werkwijze. Daar waar het kon, moest snelheid gerealiseerd worden, zodat sommige projecten veel sneller uitvoerbaar waren, dan wanneer het volgens de format van de Stichting zou gebeuren. Gedurende de tweede en een gedeelte van de derde ronde werd de mate van transparantie nagestreefd door DHV, door continu terugkoppeling te geven over de vorderingen die gemaakt waren. Ook eventuele wijzigingen in het proces werden voorgelegd, zodat er afstemming kon plaatsvinden. De afstemming via email verliep niet goed; de overige
79
Stuurgroepleden reageerden minimaal op de toegezonden informatie, er was onvoldoende feedback. Hierdoor was het niet altijd duidelijk of de informatie voldoende was overgekomen. Tijdens de bijeenkomsten werd de afstemming wel gevonden. De transparantie werd in deze ronden dan ook wel nagestreefd, maar was van mindere kwaliteit dan in de eerste ronde, omdat er minder afstemming plaatsvond. Met de komst van de voorzitter werd getracht de transparantie van het proces te verbeteren. De voorzitter probeerde, via sturing langs de zijlijn door de adjunct directeur, het proces te bepalen door vast te houden aan de format van de Stichting. De overige Stuurgroepleden waren deze aanpak echter niet gewend; zij hadden bewust een andere aanpak voor ogen. Het gevolg is dat de betrokken partijen hierdoor langs elkaar heen gaan werken, waardoor het proces juist minder transparant wordt. De transparantie doet zich het minst voor in de vierde ronde, wanneer blijkt dat de Stichting intern al geruime tijd een nieuwe programmamanager en klankbordgroepleden hebben benoemd, terwijl de nietsvermoedende Stuurgroepleden veel energie staken in het benaderen van de juiste klankbordgroepleden. Het feit dat de Stichting de Stuurgroepleden daar niet van op de hoogte heeft gebracht, is een voorbeeld van de slechte transparantie, omdat partijen elkaar niet op de hoogte hebben gebracht van belangrijke ontewikkelingen. Oordeel: de mate van transparantie is gedurende het proces steeds verder achteruit gegaan. Het niet inlichten door de Stichting over de nieuwe programmamanager en klankbordgroep is het dieptepunt te noemen. Maar de transparantie kan, in samenhang met goede communicatie, verbeterd worden. Er zijn in het begin duidelijke afspraken gemaakt over de wijze waarop het proces zou moeten verlopen. Deze afspraken zijn echter nooit aan de voorzitter voorgelegd, waardoor deze handelde naar de sturing van de adjunct directeur. Een goede communicatie over de gemaakte afspraken helpt bij het transparant houden van het proces. Wanneer een nieuwe speler aan het proces toetreedt, moet deze weten welke afspraken er in het verleden gemaakt zijn over het proces, zodat hier geen onenigheid over kan ontstaan. De transparantie kan ook gewaarborgd blijven wanneer alle betrokken partijen voldoende prioriteit stellen aan de afstemming. Dit gebeurde in ronde twee en drie vaak onvoldoende. Ook hier zorgt een betere communicatie voor meer transparantie, zodat iedereen van elkaar op de hoogte is. Het doorbreken van de neerwaartse spiraal waarin het samenwerkingsverband zich nu bevindt, heeft echter meer maatregelen nodig. Het vertrouwen in elkaar is dermate verdwenen, dat men bewust dingen voor elkaar achterhoudt, waardoor de transparantie van het proces erg slecht is. Er moet eerst aan het vertrouwen gewerkt worden, voordat de transparantie verbeterd kan worden. 7.4 Externe invloeden op het samenwerkingsproces 7.4.1 Organisatiestructuren In hoofdstuk 4 zijn vijf organisatiestructuren geïntroduceerd. Het doel dat binnen een organisatie nagestreefd wordt, heeft gevolgen voor de te hanterende organisatiestructuur. Uit hoofdstuk 4 bleek dat voor innovatieve samenwerkingsprocessen de adhocratie het meest geschikte model is. Hierbij is het van belang dat de organisatiestructuur van de samenwerking wordt onderzocht. Wanneer gekeken wordt naar de organisatie van de Stuurgroep kan geconcludeerd worden dat de samenwerking veel kenmerken kent van de adhocratie. Verschillende deskundigen op het gebied van mobiliteit komen op ad hoc basis bijeen om gezamenlijk oplossingen te vinden voor het vraagstuk. Hierbij worden verschillende disciplines met elkaar gecombineerd om te komen tot een integrale aanpak van een complexe problematiek. Zij vormen gezamenlijk een team in de vorm van de Stuurgroep en organiseren zelf de meest passende werkwijze om het proces te stimuleren, zonder dat deze werkwijze geformaliseerd wordt. Zij ontwikkelen
80
gezamenlijk de strategie, zonder dat een van de betrokken partijen de leiding op zich neemt en besluiten gezamenlijk de strategie aan te passen wanneer dat nodig is7. Tijdens het procesverloop is gebleken dat ook de organisatiestructuur van de Stichting Brainport van invloed is geweest op het verloop van het proces. Deze organisatiestructuur wordt hier dan ook nader toegelicht. De organisatie van de Stichting kent minder kenmerken van de adhocratie. De Stichting is sterk marktgericht; zij ontwikkelt programmalijnen aan de hand van de kansen die zich binnen Brainport voordoen. Binnen de organisatie zijn verschillende deskundigen gedetacheerd, maar zij werken niet altijd op adhoc basis. Een groot gedeelte van de werknemers is bezig met administratieve werkzaamheden binnen een staffunctie. Er wordt dan ook niet op adhoc basis een team georganiseerd waarin deskundigen werken aan innovatieve oplossingen. Er worden eerder formats en regels opgesteld om de samenwerking zo veel mogelijk te structuren en te controleren. Terwijl de Stichting een facilitator en stimulator van samenwerking en ontwikkeling zou moeten zijn, is hierdoor het tegenovergestelde het geval. Door de regels en formats die zij opstelt, standaardiseert zij het samenwerkingsproces. Hierdoor kent de organisatie een sterk bureaucratisch kenmerk, namelijk de drang om processen te controleren, formaliseren en standaardiseren. Hierdoor is het voor samenwerkingsverbanden niet meer mogelijk om eigen, specifiek op het onderwerp gerichte, procesafspraken te maken. Immers, de formats zijn bindend; het Stichtingsbestuur gaat niet akkoord met een programmalijn als niet aan de formats is voldaan. Daarnaast is hiërarchie van macht binnen de Stichting erg belangrijk. Het Stichtingsbestuur is het hoogste orgaan; zij beslissen over de doorgang van de programmalijnen. Daaronder vormen de directeur en adjunct directeur de volgende machtsbevoegde laag. Zij hebben de dagelijkse leiding over het bureau van Brainport en beslissen wie tot programmamanager wordt benoemd en welke personen in de klankbordgroep komen. Hier heeft verder niemand invloed op. Het mandaat van de overige werknemers, zoals programmamanagers en voorzitters, blijkt uit deze casus niet groot te zijn. Zij moeten alles terugkoppelen en toestemming vragen aan de (adjunct) directeur voordat zij binnen hun eigen programmalijn actie kunnen ondernemen. Volgens Mintzberg mag binnen een adhocratie geen enkel kenmerk van een bureaucratie aanwezig zijn, omdat dit de innovatieve ontwikkeling stagneert. De Stichting blijkt allerminst een adhocratie te zijn, en is eerder te typeren als een machine bureaucratie. Dit is echter de verkeerde structuur om innovatie en ontwikkeling aan te jagen. De bureaucratische kenmerken van de organisatiestructuur klinken door in het proces, aangezien de macht van de Stichting, als eigenaar van de programmalijn, groot is. Hierdoor heeft de organisatiestructuur een negatieve invloed op het procesverloop. 7.4.2 Institutionele elementen Binnen het samenwerkingsproces kunnen verschillende externe effecten invloed hebben op het verloop van het proces. In deze programmalijn liggen de externe effecten, die vanuit regels, percepties en waarden en normen tot stand komen, dicht bij elkaar. Daar waar alle overige Stuurgroepleden bewust afstappen van de geldende institutionele kenmerken van de eigen organisatie om de samenwerking te stimuleren, grijpt de Stichting in de derde ronde bewust terug naar deze kenmerken. De percepties over de juiste samenwerkingsmethoden die door de jaren heen bij de Stichting zijn ontwikkeld, zijn door de Stichting tot norm Gedurende het proces lijkt DHV de leiding naar zich toe te hebben getrokken, doordat zij de snelheid van het proces wilde waarborgen. Omdat de andere betrokken partijen deze snelheid niet konden bijhouden, lijkt DHV de leiding op zich te nemen. Maar in feite is hier geen sprake van; er is altijd gestreefd naar afstemming en DHV heeft de andere partijen altijd op de hoogte gehouden van de vorderingen. Doordat de communicatie niet optimaal was, was er onvoldoende afstemming en transparantie, waardoor de leiding in handen lijkt van DHV.
7
81
verheven. Deze norm is vervolgens vastgelegd in verschillende regels, waaraan binnen de formats moet worden voldaan. De regels die binnen de Stichting zijn opgezet, zorgen ervoor dat de percepties van de Stichting in stand worden gehouden, waardoor haar visie op de meest geschikte wijze waarop binnen triple helixpartijen samengewerkt moet worden, niet verandert. Zo blijven de formats in stand. En wanneer partijen besluiten af te wijken van deze formats, gaat de Stichting niet akkoord met de realisatie van een programmalijn. Dit verdient een nadere toelichting in relatie tot de organisatiestructuren. De Stichting is via haar regels en formats zo ver gebureaucratiseerd, dat zij de samenwerking niet meer voorop kan plaatsen. Zij kijkt immers niet meer naar de meest geschikte manier van samenwerken8. Door alles in regels en formats te gieten, hoopt de Stichting meer controle uit te kunnen oefenen op de wijze waarop samengewerkt moet worden. Hierdoor stelt zij het belang en resultaat van de samenwerking niet meer voorop, maar lijkt zij meer waarde te hechten aan de beheersbaarheid van de samenwerking. Dat zij hierdoor minder resultaat, en dus ook synergie, zal bereiken, lijkt haar niet in de weg te staan. Hierdoor vormt de Stichting haar eigen blokkade binnen samenwerkingsprocessen, zonder dat dit haar intentie is. Dit heeft altijd negatieve effecten op het samenwerkingsproces, omdat het unieke aspect binnen samenwerking de kop wordt gedrukt. De externe factoren hebben binnen deze casus weldegelijk invloed op het verloop van het proces. Doordat binnen de Stichting de verkeerde organisatiestructuur gehanteerd wordt, waarbij de nadruk vooral ligt op het beheersen en controleren van de samenwerking, in plaats van het stimuleren, heeft het proces een negatieve wending gekregen, die mogelijke effecten heeft voor de toekomst 7.5 Algemeen oordeel samenwerkingsproces Aan de hand van bovenstaande gegevens is een algemeen oordeel te vellen over de praktische wijze waarop binnen het proces samengewerkt is. Ronde 1: goede start De start van de programmalijn is in termen van de key succesfactoren zeer positief te noemen. Er is voldoende vertrouwen tussen de partijen onderling, dat gestimuleerd wordt door transparantie van het proces, open communicatie en het erkennen van elkaars belangen. Er is veel ruimte om zich elkaars standpunten eigen te maken, eigen procesafspraken te maken en te komen tot een gezamenlijke visie. Hierbij wordt rekening gehouden met de interdependenties en worden er pogingen gedaan de pluriformiteit te verminderen, doordat alle partijen zich als partner opstellen in het proces. Dit uit zich vervolgens in het draagvlak dat tot stand komt en het feit dat de leidende rol bij de Stuurgroep komt te liggen, in plaats van bij een van de Stuurgroepleden. Het vraagstuk wordt in een adhocratie opgepakt, waardoor de juiste structuur wordt gekozen voor de innovatieve ambities die aan de programmalijn gekoppeld worden. Er wordt gezamenlijk een strategie gekozen die aansluit bij de aanpak van een vraagstuk binnen een samengesteld systeem, waarbij ruimte blijft bestaan voor de dynamiek binnen het vraagstuk. Dit is terug te zien in de houtskoolschets, waarin een innovatieve, multidisciplinaire visie wordt weergegeven. Er wordt bewust gezocht naar de ruimte die binnen de bestaande wet- en regelgeving aanwezig is om dit vraagstuk aan te pakken, waarbij de Stuurgroepleden zich duidelijk op de “grens van chaos en orde” bevinden.
8
Elk samenwerkingsverband is uniek vanwege de samenstelling van de partijen en de wijze waarop zij in het verband samenwerken. De soort en hoeveelheid partijen is van invloed, evenals het ambitieniveau en het gezamenlijke doel dat wordt nagestreefd. Hierdoor is geen enkel samenwerkingsverband hetzelfde, en wordt er ook nooit op dezelfde wijze samengewerkt. Dit wordt echter door de Stichting wel nagestreefd.
82
Ronde 2: samenwerking minder zichtbaar door beperkte inzet In de tweede en deels in de derde ronde zwakt de samenwerking af, doordat niet alle Stuurgroepleden zich inzetten voor de organisatie van de conferenties, terwijl deze van groot belang zijn voor het verzamelen van voldoende input. Zij lijken minder prioriteit te stellen aan de realisatie van de programmalijn. De participatie kostte veel geld en tijd, zonder dat duidelijk was wat het op zou leveren. Hierdoor toonden enkele partijen kenmerken van freeridergedrag. Ronde 3: de gevolgen van de wissel van de wacht Na de eerste conferentie werd het ambitieniveau bij een aantal partijen naar beneden bijgesteld, omdat de resultaten tegenvielen. Ook de afstemming bleef, door verkeerd gekozen communicatiemiddelen, vaak uit, wat het proces vertraagde en de transparantie verslechterde. Dit leidt tot licht wantrouwen bij DHV, maar dit wantrouwen wordt onvoldoende gevoeld om de samenwerking in gevaar te brengen. De sense of urgency blijft bij DHV aanwezig, mede vanwege de mogelijkheden die de programmalijn lijkt te bieden. Hierdoor blijft zij gemotiveerd om zich actief in te zetten voor de programmalijn. Tijdens de Stuurgroepvergadering in augustus wordt het vertrouwen en draagvlak door alle aanwezige Stuurgroepleden opnieuw uitgesproken. Hierdoor wordt de samenwerking versneld en intensiever dan voorheen. Het vertrek van de programmamanager en de komst van de nieuwe voorzitter is een zeer belangrijk moment geweest binnen het samenwerkingsproces. De persoon die de functie van voorzitter vervuld, is een ander type dan de programmamanager die in de eerste twee ronden verantwoordelijk was voor de vorderingen omtrent de programmalijn. Dit is terug te vinden in de aanpak. Daar waar de programmamanager zich volledig inzet om het samenwerkingsproces open en vol vertrouwen te laten verlopen, grijpt de voorzitter terug naar de controlerende formats van de Stichting. Dit heeft vooral te maken met de begeleiding en beïnvloeding door de adjunct directeur. Deze omschakeling heeft gevolgen binnen alle key succesfactoren van samenwerking. Deze vallen allemaal negatiever uit dan voorheen, waardoor de beoordeling van de samenwerking negatiever is dan in de vorige ronden. De samenwerking binnen de programmalijn is met de komst van de nieuwe voorzitter vertraagd en in gevaar gekomen. Dit is echter niet te wijten aan de voorzitter zelf. Wanneer hij vanuit de Stichting de opdracht heeft gekregen om de programmalijn volgens de formats van de Stichting uit te voeren, dient hij dit te doen. Hij is immers werkzaam voor de Stichting. De programmamanager uit ronde 1 en 2 leek echter in te zien dat de formats van de Stichting vertragend werken. Hij heeft besloten af te zien van de werkwijze van de Stichting, en heeft met de Stuurgroepleden een eigen werkwijze geïntroduceerd. Hiermee heeft hij waarschijnlijk een grote gok genomen, aangezien hij weet hoe krachtig te Stichting vasthoudt aan haar eigen formats. De voorzitter heeft deze gok niet durven te nemen, of heeft niet geweten dat het efficiënter is om vast te houden aan de werkwijze die door de Stuurgroep is ontwikkeld. Hierdoor is het samenwerkingsproces onder druk komen te staan, en heeft de Stichting haar eigen blokkademacht gevormd, zonder dat dit haar intentie was. Wanneer de voorzitter inziet dat de werkwijze van de Stichting negatief is voor de ontwikkeling van de programmalijn, blijkt dat hij onvoldoende mandaat heeft om hier wat aan te doen. De macht van de adjunct directeur is zo groot, dat hij de Stuurgroep buiten spel kan zetten. Ronde 4: intern handelen en kansrijke resultaten Het intern handelen van de Stichting werkt door in de vierde ronde van het proces, wanneer de Stichting, in de persoon van de adjunct directeur, volledig langs de Stuurgroep heen werkt. Terwijl alle Stuurgroepleden veel energie steken in het leggen van relaties met verschillende sleutelfiguren, vormt de Stichting eigenhandig de klankbordgroep. De Stichting heeft overigens enkele malen aangegeven dat de vorming van de klankbordgroep in handen van de (adjunct) directeur ligt. De Stuurgroep was hiervan op de hoogte. Maar de Stuurgroepleden hadden bij de start van het proces aangegeven dat zij inspraak wilden hebben op de samenstelling van de klankbordgroep. De Stichting had echter geen boodschap
83
aan deze procesafspraak, en zette haar eigen macht in om zo meer controle uit te oefenen op de programmalijn. Daar waar de Stichting de faciliterende en stimulerende factor in de samenwerking zou moeten zijn, is zij eerder een controlerende, en daardoor stagnerende, factor. Dit komt in de praktijk tot uitdrukking wanneer blijkt dat er een nieuwe programmamanager en klankbordgroep zijn ingesteld, zonder dat de Stuurgroep dit wist, laat staan dat zij er invloed op konden uitoefenen. Deze werkwijze van de Stichting botst dermate met de overige Stuurgroepleden, dat het draagvlak in het samenwerkingsverband tot een dieptepunt is gedaald. Dit kan tot gevolg hebben dat een aantal Stuurgroepleden besluit om de programmalijn zonder hulp van de Stichting op te zetten. Dit is een opvallende keuze, aangezien de Stichting officieel eigenaar is van de programmalijn. Dit is te wijten aan de organisatiestructuur die binnen de Stichting gehanteerd wordt. De innovatieve insteek van de programmalijn wordt teniet gedaan door de controlerende kenmerken van de machinebureaucratie. Zoals uit hoofdstuk vier al bleek kunnen bureaucratie en innovatie niet door een deur. De institutionele kenmerken die binnen de Stichting gelden versterken dit, doordat continu de nadruk wordt gelegd op beheersbaarheid en controle van de samenwerking. De bureaucratische houding van de Stichting is negatief voor het samenwerkingsverband. Het leidt er niet alleen toe dat het unieke aspect van samenwerking niet meer tot haar recht kan komen, ook het innovatieve ambitieniveau van de Stuurgroep kan niet bereikt worden, doordat ze belemmerd wordt door alle formats. Het leidt er tevens toe dat er continu wantrouwen bestaat tussen de Stichting en de overige Stuurgroepleden, omdat de Stichting haar zaken graag intern regelt, zonder dat iemand daar zicht of invloed op heeft. Deze geslotenheid komt terug in de mate van communicatie, de mate van transparantie en het erkennen van verbindend leiderschap, wat gevolgen heeft voor het draagvlak en het vertrouwen. Er is onvoldoende rekening gehouden met de afspraken die in het begin van het proces zijn gemaakt. De bureaucratische houding van de Stichting is opvallend, omdat het innovatie tegenhoudt. Zij is juist opgericht om uit de bureaucratische houding van traditionele overheidspartijen te geraken. Hieruit kan de conclusie getrokken worden dat de organisatiestructuur van de Stichting verkeerd gekozen is bij het doel dat de Stichting moet nastreven. Zij kan onvoldoende stimulerend en faciliterend optreden wanneer zij alles in de hand wil houden en wil controleren. De Stichting is hierdoor een belemmerende factor binnen het samenwerkingsproces. Terwijl de verhouding tussen de Stichting en de overige Stuurgroepleden steeds verder stokt, is de samenwerking binnen de Stuurgroep in ronde vier wel intensiever. Er is meer afstemming dan voorheen en iedereen is erg open naar elkaar. Dit komt mede doordat de programmalijn steeds meer mogelijkheden lijkt te bieden, en aanhang krijgt van externe partijen. Het is daarom steeds interessanter voor de Stuurgroepleden om zich in te zetten en kosten te maken voor de programmalijn nu blijkt wat het op zou kunnen leveren. Hieruit valt te concluderen dat de samenwerking op praktisch niveau tussen triple helixpartijen zeker potenties heeft. Tussen de Stuurgroepleden onderling wordt goed samengewerkt. In de tweede en derde ronde verliep deze samenwerking niet altijd even soepel, omdat niet iedereen zich evenredig inzette om de conferenties te organiseren. Dit heeft te maken met het feit dat organisaties niet graag investeren in iets, voordat ze weten wat het op gaat leveren. Dit zal daarom binnen elk samenwerkingsverband voorkomen waarbij geen duidelijkheid bestaat over de uitkomsten. Maar wanneer hier wel meer zicht op is, gaan partijen zich steeds meer inzetten. Dit is ook terug te zien in deze casus; de samenwerking in ronde vier wordt intensiever. Dit leidt weer tot meer mogelijkheden; het netwerk rondom het vraagstuk wordt gevormd en biedt steeds meer oplossingen die op integrale wijze op elkaar inhaken en het vraagstuk vanuit verschillende invalshoeken tracht aan te pakken. Triple
84
helixsamenwerking biedt daarom zeker mogelijkheden en is praktisch uitvoerbaar, mits er voldoende tijd in gestopt wordt. 7.6 Toekomstperspectief Wat zegt de bovenstaande beoordeling nu over het verdere verloop van de programmalijn? Uit de beoordeling is gebleken dat de samenwerking twee kanten op gaat. Er is een duidelijke scheiding te zien tussen de werkwijze van de Stichting en die van de overige Stuurgroepleden, waardoor onderling wantrouwen ontstaat. Maar er is tevens een intensivering te zien van de samenwerking binnen de Stuurgroep, nu blijkt dat de programmalijn kansrijke mogelijkheden biedt tot het aanpakken van het mobiliteitsvraagstuk. Hieruit kunnen twee conclusies getrokken worden. Toekomstperspectief 1: kansen voor de programmalijn De eerste conclusie is dat het draagvlak voor de programmalijn intensiveert. Dit betekent dat er mogelijkheden gecreëerd kunnen worden om het mobiliteitsvraagstuk in de regio aan te pakken. Verschillende partijen hebben immers aangegeven dat zij zich in willen zetten om een aantal kansrijke projecten op te zetten in de vorm van pilots. Dit is een positieve conclusie; de samenwerking lijkt haar vruchten af te werpen in de vorm van concrete oplossingen tegen de mobiliteitsproblematiek. Maar er is ook een kanttekening te plaatsen. De Stichting heeft immers aangegeven niet meer door te willen gaan op deze wijze. Zij heeft andere plannen voor de programmalijn en vindt het ambitieniveau van de Stuurgroepleden te hoog. Zij wil er een andere, meer abstracte invulling aan geven, waarin niet gesproken wordt van concrete projecten en pilots. Het is daarom nog niet zeker welke vruchten precies geplukt zullen worden. De Stichting is immers eigenaar van de programmalijn en zal, wanneer de invulling haar niet bevalt, haar macht uitoefenen om ervoor te zorgen dat de programmalijn die invulling krijgt die de Stichting ambieert. Hier lijkt in de toekomst een discrepantie te ontstaan tussen het ambitieniveau van de Stichting en die van de Stuurgroep. Welke gevolgen dit voor de toekomst van het proces heeft, is niet geheel duidelijk. Het lijkt erop dat de Stichting haar macht in zal zetten en daardoor de ambitieuze Stuurgroepleden buiten spel zal zetten. Maar dit hoeft niet het geval te zijn. Inmiddels staan verschillende externe partijen achter de kansrijke projecten die uit de programmalijn kunnen voortkomen. Zij zien mogelijkheden en zijn tevreden over de integrale wijze waarop het mobiliteitsvraagstuk in de regio wordt aangepakt. Verschillende partijen hebben reeds aangegeven dat zij zouden willen investeren in enkele pilots. Dit betekent dat het draagvlak voor de oplossingen binnen de programmalijn voldoende in de maatschappij aanwezig is, om zonder inzet van de Stichting, projecten op te zetten. De eerste fase van de programmalijn lijkt een discussie te hebben gestart waarin partijen bij elkaar komen en open durven te spreken over hun ambities ten aanzien van het mobiliteitsvraagstuk. Deze discussie zal, met of zonder steun van de Stichting, positieve gevolgen hebben voor het realiseren van enkele oplossingen. Het toekomstperspectief ten aanzien van het aanpakken van het vraagstuk ziet er positief uit. Toekomstperspectief 2: onduidelijke toekomst samenwerkingsverband De tweede conclusie die getrokken kan worden, heeft betrekking op de samenwerking. De samenwerking binnen triple helixpartijen biedt voldoende mogelijkheden om op praktisch niveau tot concrete oplossingen te komen. Maar binnen Brainport wordt de samenwerking op praktisch niveau belemmerd doordat de werkwijze van de Stichting Brainport zo is opgezet, dat zij continu de samenwerking naar eigen haar hand wil zetten. Hierdoor stokt het innovatieve vermogen van de samenwerking en wordt het creëren van een uniek samenwerkingsproces bemoeilijkt.
85
Dit levert drie verschillende toekomstscenario’s op. • De samenwerking binnen de programmalijn heeft tot gevolg dat er botsende ambitieniveaus zijn, waarbij de Stichting haar macht gebruikt om haar ambitieniveau op te dringen bij de overige Stuurgroepleden. Wanneer zij dit in het vervolg zal doen, zullen de overige Stuurgroepleden in het meest negatieve geval besluiten de samenwerking met de Stichting te beëindigen en gezamenlijk met enkele externe partijen trachten nieuwe samenwerkingsverbanden te vormen en enkele projecten op te starten. • Het kan ook voorkomen dat de Stichting haar werkwijze aan de kaak stelt en inziet dat zij met haar structuur de innovatiekracht belemmert. Wellicht staat zij open voor een nieuwe houding en werkwijze als zij inziet dat zij een negatieve invloed heeft op de samenwerking. Er kunnen dan nieuwe procesafspraken gemaakt worden tussen de Stichting en de Stuurgroepleden, waar iedereen zich in kan vinden. • In het derde geval kan de Stichting strategisch te werk gaan en vasthouden aan haar eigen macht. Zij keurt het contourplan dan goed en gaat over naar de tweede fase van het proces. In de tweede fase is zij bevoegd nieuwe partijen toe te laten en anderen weg te sturen. Zij kan er in het meest extreme geval voor kiezen om (enkele) Stuurgroepleden uit het samenwerkingsverband te zetten en verder te gaan met partijen die meer aansluiten om haar eigen ambitieniveau. Geen van bovenstaande scenario’s lijkt, gezien de huidige situatie, een logische keuze. Toch zal een van deze drie scenario’s de toekomst van de programmalijn vormen. Het is daarom verstandig om een evaluatie te organiseren. Tijdens deze evaluatie moeten alle partijen open en eerlijk naar elkaar zijn. Het is belangrijk dat zij elkaar recht in de ogen kunnen kijken en vertellen wat er op hun lever ligt. Hierbij is het niet de bedoeling dat partijen elkaar zwart maken. Het moet eerder ingestoken worden als een leerproces; iedereen moet ervan willen leren en openstaan voor opmerkingen van anderen. Ook moet men tijdens de evaluatie aandacht besteden aan de key succesfactoren en bekijken waarom de samenwerking op sommige punten is misgegaan. Alleen wanneer alle partijen er op die manier van leren, kunnen zij wijzigingen aanbrengen in de werkwijze en ervoor zorgen dat zij gezamenlijk verder kunnen. Een goede evaluatie over het samenwerkingsproces is daarom van groot belang. 7.7 Afsluitend In dit hoofdstuk is een uitgebreide analyse gemaakt van het samenwerkingsproces aan de hand van het beleidsproces, zoals dat in hoofdstuk 6 beschreven is. Allereerst zijn de meest belangrijke partijen in een actorenanalyse beschreven. Hierbij is aandacht geschonken aan het eigen belang, de meerwaarde van samenwerking en het gedrag dat de betrokken partijen tijdens het proces getoond hebben. Opvallend is hierbij dat het SRE haar traditionele rol als overheidspartij los laat, om als partner meer vooruitgang in het proces te kunnen realiseren. De houding van DHV is opvallend in de zin dat zij als private partij zeer veel investeert in de beginfase van de programmalijn. DHV is gedurende de eerste ronden van het proces continu de organisator van de conferenties geweest en heeft ervoor gezorgd dat de snelheid in het proces bewaakt bleef. De rol van de Stichting is opvallend vanwege de grote verandering die optreedt wanneer de programmamanager zijn functie opgeeft, en wordt vervangen door de voorzitter. De houding en werkwijze van de Stichting verandert hierdoor resoluut, omdat er meer aandacht wordt geschonken aan regels en formats. Aan de hand van de key succesfactoren die in hoofdstuk 4 aan de orde zijn gekomen, is de samenwerking geanalyseerd en beoordeeld. Hierbij valt op dat tijdens de beginfase van het proces alle key succesfactoren positief worden beoordeeld. In ronde twee en drie doen zich op sommige aspecten kleine wijzigingen voor, maar die zijn niet bepalend voor grote wijzigingen in het verloop van de samenwerking. Met de komst van de nieuwe voorzitter, die beïnvloed wordt door de adjunct directeur, doen zich echter wel grote wijzigingen voor. Vanaf dat moment worden de key succesfactoren negatiever beoordeeld, waarbij bij sommige
86
factoren wordt aangegeven dat het samenwerkingsverband gevaar loopt, wanneer er niet snel wijzigingen plaatsvinden. De key succesfactoren worden in de vierde ronde van het proces negatief beoordeeld, vanwege de bureaucratische houding van de Stichting, die compleet langs de Stuurgroep heen werkt. Ten slotte is er aandacht besteed aan verschillende institutionele externe factoren die van belang kunnen zijn voor het verloop van het proces. Hierbij is opgemerkt dat de Stichting haar regels en percepties ten aanzien van triple helixsamenwerking tot norm verheven heeft en heeft vastgelegd in verschillende formats. Alle samenwerkingsverbanden die binnen de Stichting Brainport tot stand komen, moeten aan deze formats voldoen. Hiermee stelt de Stichting de beheersbaarheid van samenwerking boven het unieke, vrije aspect dat bij samenwerking ontstaat. Hierdoor is de Stichting geen stimulator van samenwerking, maar vormt zij, via haar bureaucratische houding, eerder een blokkademacht, aangezien zij samenwerkingsverbanden onvoldoende vrijheid biedt om de samenwerking op eigen, unieke wijze in te vullen. Om de samenwerking te versterken en er weer een positieve draai aan te geven, is het van belang dat het samenwerkingsproces geëvalueerd wordt, waarbij aandacht moet worden besteed aan de key succesfactoren en knelpunten, zodat een nieuwe aanpak gecreëerd kan worden.
87
DEEL IV
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
88
HOOFDSTUK 8
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
8.1 Inleiding In dit laatste hoofdstuk worden de beschrijving van de empirie en de analyse gebruikt om de hoofd- en deelvragen te beantwoorden die in hoofdstuk 1 aan de orde zijn gekomen. Hierbij worden verschillende conclusies en aanbevelingen gegeven ten aanzien van de samenwerking. In de volgende paragraaf worden eerst de deelvragen beantwoord. Op die manier kan in paragraaf 8.3 de hoofdvraag beantwoord worden. Dit hoofdstuk sluit af met een samenvattende paragraaf. 8.2 Beantwoording deelvragen In hoofdstuk 1 zijn een achttal deelvragen opgesteld. Zij worden hier stuk voor stuk beantwoord. 1.
Welke aspecten behoren tot het referentiekader over samenwerking om het succes van de samenwerking tussen triple helixpartijen binnen Brainport te kunnen toetsen en beoordelen? In hoofdstuk vier is aandacht besteed aan deze deelvraag, door een referentiekader te ontwikkelen waaraan samenwerking getoetst kan worden (zie figuur 8.1). Het is een algemeen samenwerkingsmodel, dat toegepast kan worden op elke vorm en binnen elke fase van samenwerking. Het sluit daarom ook aan op triple helixvorm en de programmalijn Mobiliteit en Technologie. Het model is tot stand gekomen door de literatuur over samenwerking te combineren met de normatieve percepties van de Stichting over de meest geschikte samenwerkingsmethode binnen triple helixsamenwerking. Het proces van samenwerking hangt af van de eigen belangen van individuele partijen. Wanneer deze eigen belangen iets gemeenschappelijk met elkaar hebben, zou er op dat vlak samengewerkt kunnen worden. Partijen moeten een zekere link met een bepaald vraagstuk hebben dat gevoed wordt vanuit het eigen belang, anders is het voor partijen niet zinvol om samen te werken. Partijen besluiten te gaan samenwerken door de meerwaarde die zij in de samenwerking zien. Dit hangt af van de verantwoordelijkheden die partijen op een bepaald onderwerp hebben of met andere partijen delen, en van de middelen die andere partijen inbrengen. Het aanpakken van een complex vraagstuk vraagt immers vaak om een combinatie van passende middelen, zoals financiële middelen en kennis op een bepaald vakgebied. Ook kunnen partijen naar elkaar toe groeien door een aanwezige sense of urgency. Door de sense of urgency bestaat er bij bepaalde partijen een noodzakelijke drang om het vraagstuk op korte termijn aan te pakken. Deze sense of urgency kan daardoor een aansporing zijn om partijen bij elkaar te brengen. Wanneer partijen samen komen, moeten zij naar een gemeenschappelijk belang toe werken. Hierbij formuleren zij gezamenlijk wat het probleem nu eigenlijk is dat zij gezamenlijk willen aanpakken. Ook definiëren zij een gezamenlijk doel, zodat zij iets hebben waar zij naar kunnen streven. Vervolgens wordt er op zoek gegaan naar concrete oplossingen om het vraagstuk aan te pakken, zodat een gezamenlijk resultaat bereikt kan worden. De samenwerking die in deze periode tot stand komt, wordt beïnvloed door het gedrag dat actoren tijdens het proces uitoefenen. Het gedrag van partijen is afhankelijk van de rol(len) die zij op zich nemen en de strategie die zij hanteren. Zowel de rol als de strategie zijn bepalend voor de snelheid en intensiteit van de samenwerking. Daarnaast hangt de samenwerking af van een drietal elementen; coöperatief gedrag, openheid en afstemming. Deze elementen zijn onderverdeeld in een aantal key succesfactoren waaraan de samenwerking moet voldoen. Wanneer aan deze key succesfactoren wordt voldaan, verloopt de samenwerking succesvol. De key succesfactoren
89
zijn samengevoegd tot het vermogen van samenwerking, en betreffen het erkennen van verbindend leiderschap, erkennen van andermans belangen, aanwezigheid van vertrouwen, aanwezigheid van draagvlak, mate van communicatie en mate van transparantie. Het succes van de samenwerking, het uiteindelijke resultaat, wordt bepaald door het verloop van het gehele proces en de wijze waarop aan de key succesfactoren wordt voldaan. Wanneer de samenwerking succesvol is, wordt een gemeenschappelijk resultaat bereikt. Indien de samenwerking niet succesvol is, leidt dit ertoe dat partijen ieder hun eigen belangen na zullen streven, waardoor zij een individueel resultaat bereiken. Het referentiekader is bondig samengevat in het volgende samenwerkingsmodel: Figuur 8.1 Het samenwerkingsmodel
BELANGEN Eigen belang Core values Doel Ambitie
A
B D
Paragraaf 4.3 .1
RESULTATEN
C E
Totstandkoming samenwerking Sense of urgency Meerwaarde Middelen Verantwoordelijkheden
Vermogen tot samenwerken (KSF) Mate van transparantie Creëren van draagvlak Mate van communicatie Mate van vertrouwen Verbindend leiderschap Erkennen andermans belangen
Paragraaf 4.3 .2
Gezamenlijk belang Gezamenlijke probleemstelling Gezamenlijk doel
Paragraaf 4 .3.5
F
A
B D
C E
F
Gedrag Rollen Strategieën
Paragraaf 4.3 .3
Paragraaf 4 .3.4
2. Hoe verloopt het beleidsproces binnen de programmalijn Mobiliteit en Technologie? In hoofdstuk zes is een uitgebreid overzicht gegeven van het verloop van het beleidsproces van de programmalijn Mobiliteit en Technologie. Dit beleidsproces is, aan de hand van de format van de Stichting, opgedeeld in een drietal fasen. Aangezien er binnen dit onderzoek enkel zicht was op het verloop van de eerste fase, is deze fase, de inputfase, in beeld gebracht. In onderstaand figuur zijn de verschillende fasen van het beleidsproces te onderscheiden: Figuur 8.2 Het beleidsproces in fasen
cp Fase 1 - input
bp Fase 2 - ontwikkeling
Fase 3 - implementatie
Cp = contourplan Bp = businessplan
Iedere fase is vervolgens op te delen in een aantal ronden. Elke ronde begint en eindigt met een cruciaal moment. Deze cruciale momenten zijn gekoppeld aan momenten die binnen de procesafspraken een officieel kantelpunt in het proces zijn, doordat er nieuwe kennis en inzichten vergaard zijn waarmee in het proces een stap verder gemaakt kan worden. De momenten in de programmalijn zijn gerelateerd aan de ontwikkeling van de visie in een houtskoolschets en aan drie rondetafelconferenties die georganiseerd zijn, aangezien binnen
90
deze momenten tot een nieuwe stap in het proces leidde. In figuur 8.3 zijn de verschillende cruciale momenten in een tijdslijn neergezet: Figuur 8.3 Cruciale momenten in de inputfase
start
hs
rtc1
rtc2
rtc3
jul 06
nov 06
jun 07
sep 07
okt 07 opstellen werkgroep
hs = houtskoolschets rtc = rondetafelconferentie
opstellen klankbordgroep
In de eerste ronde vinden de betrokken partijen elkaar en worden snel concrete procesafspraken gemaakt. Snelheid van ontwikkeling is daarbij van groot belang. De integrale visie wordt in een houtskoolschets weergegeven, welke wordt voorgelegd aan het Stichtingsbestuur. Vervolgens wordt in ronde twee de organisatie van de eerste conferentie opgezet. Hierbij neemt DHV duidelijk de leiding op zich en houden de andere Stuurgroepleden zich afzijdig, waardoor het lijkt of DHV de programmalijn alleen opzet. De eerste conferentie wordt gehouden en de resultaten bieden mogelijkheden voor de toekomst. Echter, niet alle partijen zijn positief over de uitkomsten. Een aantal partijen geven aan dat de resultaten niet concreet genoeg zijn en spreken hun twijfels uit over de praktische haalbaarheid van de mogelijk te ontwikkelen projecten. Na de eerste conferentie doet zich in de derde ronde van het proces een grote wijziging voor in de samenstelling van de Stuurgroep. De programmamanager van de Stichting verlaat de samenwerking wegens andere verplichtingen. De vervanging van de functie blijft uit, waardoor er geen goede afstemming is met de Stichting. Hierdoor komt de sturing vanuit de Stichting in handen van de adjunct directeur van de Stichting te liggen, die, via de nieuw benoemde voorzitter, zicht houdt op het verloop van het proces. De Stichting geeft aan meer betrokken te willen worden bij het proces, omdat zij tot op dat moment het gevoel had buitengesloten te worden. Vanaf dat moment doen zich grote wijzigingen voor in de werkwijze; de plotselinge inzet van de Stichting leidt tot meer samenwerking dan voorheen, waardoor zich soms miscommunicaties voordoen. Ook wordt er plotseling meer aandacht geschonken aan de formats van de Stichting. Deze formats blijken van groot belang en dienen nageleefd te worden wil de programmalijn goedgekeurd worden door het Stichtingsbestuur. Hierdoor komen de vooraf besproken procesafspraken onder druk te staan. Dit levert negatieve reacties op, waardoor er steeds minder intensief wordt samengewerkt tussen de Stichting en de overige Stuurgroepleden. Er wordt steeds meer langs elkaar heen gehandeld en partijen worden niet op de hoogte gebracht van belangrijke vorderingen of wijzigingen, doordat steeds meer gebruikt wordt van individuele contacten. De uitkomsten van de tweede conferentie bieden echter weer een positief vooruitzicht, waardoor binnen de Stuurgroep intensiever wordt samengewerkt om de programmalijn te doen slagen. Men schakelt de persoonlijke netwerken in waarover men beschikt, om zo potentiële leden voor de klankbordgroep te verzamelen. Ook wordt er een werkgroep opgesteld die zich inzet om het contourplan op te stellen en in te vullen. Maar de relatie tussen de Stichting en de Stuurgroepleden verslechtert, zeker wanneer de Stichting haar taken onverwachts afschuift naar andere partijen en wanneer zij de Stuurgroep niet op de hoogte brengt van de aanstelling van de nieuwe programmamanager en de klankbordgroepleden. Terwijl extern de programmalijn steeds meer aanhang krijgt, ontstaat er intern een grote spanning op het verdere verloop van het proces. Een evaluatie van het proces moet uitmaken hoe verder gegaan moet worden.
91
3.
Welke betrokken triple helixpartijen zijn te onderscheiden binnen het samenwerkingsproces van de programmalijn Mobiliteit & Technologie? Tijdens de eerste fase van het proces is er een aantal partijen van belang binnen de samenwerking. Allereerst zijn de Stuurgroepleden te onderscheiden. Binnen de Stuurgroep zijn Fontys Hogescholen, het SRE, DHV en de Stichting Brainport vertegenwoordigd. Deze vier partijen vormen de kern van de samenwerking. Fontys Hogescholen, het SRE en DHV hebben eigen belangen die dicht tegen elkaar aan liggen, en te combineren zijn binnen de programmalijn die de Stichting aanbiedt. Fontys Hogescholen is tijdens de eerste fase van het proces echter steeds minder aanwezig tijdens vergaderingen en conferenties. Toch wenst Fontys Hogescholen op de hoogte te worden gehouden van alle vorderingen, omdat zij betrokken wil blijven bij de programmalijn. De vertegenwoordiging van de Stichting Brainport is gedurende het proces enkele keren gewijzigd. In de eerste twee ronden werd de Stichting vertegenwoordigd door de programmamanager. In de derde ronde werd de programmamanager vervangen door een nieuwe voorzitter, die begeleid werd door de adjunct directeur. In de vierde ronde blijft de voorzitter actief binnen de Stuurgroep, maar blijkt er ook een nieuwe programmamanager te zijn, die door de Stichting naar voren is geschoven. Opvallend binnen het proces is dat het SRE haar traditionele rol als overheidspartij los laat, om als partner meer vooruitgang in het proces te kunnen realiseren. Zij stapt bewust af van haar traditionele werkwijze om meer vrijheid te kunnen creëren binnen het proces. De houding van DHV is opvallend in de zin dat zij als private partij zeer veel investeert in de beginfase van de programmalijn. DHV is gedurende de eerste ronden van het proces continu de organisator van de conferenties geweest en heeft ervoor gezorgd dat de snelheid in het proces bewaakt bleef. De rol van de Stichting is opvallend vanwege de grote verandering die optreedt wanneer de programmamanager zijn functie opgeeft, en wordt vervangen door de voorzitter. De houding en werkwijze van de Stichting verandert hierdoor resoluut, omdat er meer aandacht wordt geschonken aan regels en formats. De partijen die binnen de Stuurgroep vertegenwoordigd zijn vormen de feitelijke samenwerkingspartijen, waarbij Fontys een aparte positie inneemt, omdat zij gedurende ronde drie en vier niet meer vertegenwoordigd was tijdens vergaderingen en hierdoor in mindere mate invloed kon uitoefenen op het proces. Naast de Stuurgroep zijn ook andere partijen bij de samenwerking betrokken. Zo was TNO in het begin van het proces een mogelijke samenwerkingskandidaat, maar heeft uiteindelijk afgezien van concrete samenwerking vanwege negatieve ervaringen uit het verleden. Ook de provincie Noord-Brabant, de uitvinder van een nieuw vervoersconcept, en in een later stadium de gemeente Eindhoven zijn partijen die bij het proces zijn aangehaakt. Zij hebben echter tot op heden nog niet concreet samengewerkt, maar wel aangegeven dat zij in de nabije toekomst wensen samen te werken binnen een aantal projecten dat binnen de programmalijn valt, omdat zij mogelijkheden zien om het mobiliteitsvraagstuk aan te pakken. Ten slotte is er tijdens de drie conferenties een netwerk aan partijen opgebouwd, die kennis hebben genomen van de vorderingen binnen de programmalijn. Ondanks het feit dat zij op dit moment nog niet concreet deel uit maken van de samenwerking, is dit in de nabije toekomst wel mogelijk. Wanneer in de tweede fase concrete projecten en pilots opgezet worden, kan het netwerk ingeschakeld worden om partijen te laten aanhaken bij de programmalijn. Dit biedt positieve mogelijkheden voor de toekomst. Deze externe partijen behoren (nog) niet tot de samenwerkingspartijen, omdat zij feitelijk niet tot de samenwerking behoren. In de toekomst behoren zij daar mogelijk wel toe.
92
4.
Welke belangen, meerwaarde, rollen en strategieën worden door de betrokken actoren gehanteerd? In hoofdstuk zeven is in een actorenanalyse aandacht geschonken aan de belangen, meerwaarde, rollen en strategieën van drie van de vier vertegenwoordigde Stuurgroepleden. Fontys Hogescholen is buiten beschouwing gelaten, omdat deze halverwege het proces niet meer aanwezig was bij vergaderingen en bijeenkomsten, en zo geen invloed heeft kunnen uitoefenen op de samenwerking. Hieronder volgt een kort overzicht van de belangen, meerwaarde, rollen en strategieën van de Stichting Brainport, het SRE en DHV. Stichting Brainport De Stichting Brainport streeft een sociaal-economische structuurversterking na via triple helixsamenwerking. Dit is haar core value. Dit wil zij bereiken door de kansen die in de regio aanwezig zijn te benutten, die zich vooral in technologische toepassingen en ontwikkelingen voordoen. Om deze sociaal-economische structuurversterking te realiseren, is het van belang dat de mobiliteit in de regio geen belemmering vormt voor haar burgers en bedrijven. Het doel van de Stichting ten aanzien van de programmalijn is het opzetten van een programma waarbij integrale gebiedsontwikkeling van belang is. Daarnaast biedt de programmalijn mogelijkheden voor de arbeidsmarkt en het ontwikkelen van een Brainport icoon, om het imago van Brainport neer te zetten. De Stichting Brainport is eigenaar van de programmalijn; de programmalijn wordt binnen de Stichting opgezet. Er wordt daarom een programmamanager aangesteld die vanuit de Stichting het verloop van het proces waarborgt. Naast deze verantwoordelijkheid heeft de Stichting ook enkele middelen in te brengen. Zij beschikt over financiële middelen, zodat elke startende programmalijn een katalysatorbudget heeft. Daarnaast kan zij haar mensen inzetten op organisatorisch vlak en kennis inbrengen over de meest geschikte samenwerkingsvorm. Ten slotte kan de Stichting haar netwerk inschakelen. De Stichting kent zich een aantal rollen toe, zoals facilitator, regisseur op hoofdlijnen, integrator en organisator. Maar tijdens het procesverloop is gebleken dat zij deze rollen ten dele op zich genomen heeft. Met name de integrator en organisatorrol is in de tweede en derde ronde achterwege gebleven, aangezien er weinig inzet is getoond om de programmalijn op te zetten. Ook de communicatorrol die zij zichzelf in ronde drie had toebedeeld, heeft zij in de vierde ronde niet meer op zich genomen. Hierdoor was de rolverdeling niet altijd even helder. Ook de strategie die door de Stichting gehanteerd wordt verschild tijdens de eerste fase. In het begin van het proces stelt de Stichting zich coöperatief op. Het proces wordt hierdoor erg open, waarbij de partijen gezamenlijk veel invloed hebben op het verloop van het proces. Er is veel ruimte voor kansen, de snelheid wordt gestimuleerd en de plannen zijn ambitieus. Echter, de invloed en inzet van de Stichting wordt in ronde twee en drie steeds minder zichtbaar omdat zij zich niet meer concreet inzet voor de organisatie van de programmalijn. Hierdoor lijkt het gedrag van de Stichting eerder op freeridersgedrag, aangezien zij gebruik maakt van het werk dat door anderen verricht wordt. In de derde ronde wordt de programmamanager vervangen door de voorzitter die, onder begeleiding van de adjunct directeur, de rol van organisator en regisseur naar zich toetrekt. Dit heeft tot gevolg dat de Stichting een nieuwe strategie hanteert. De Stichting tracht in de derde en vierde ronde duidelijk de touwtjes weer volledig in eigen hand te krijgen. Deze plotselinge rolverschuiving leidt ertoe dat de overige Stuurgroepleden het proces negatiever gaan beoordelen, aangezien zij hun invloeden ineens zien afnemen. De Stichting richt zich steeds meer op haar eigen formats en regelt steeds vaker intern het verloop van het proces, zonder dat de Stuurgroep daar zicht op. Hierdoor vertraagt het proces, ontstaat er wantrouwen bij de andere Stuurgroepleden en wordt de programmalijn minder ambitieus. Door haar houding en werkwijze vormt de Stichting in feite haar de blokkademacht van haar eigen programmalijn, omdat de samenwerkende partijen de houding van de Stichting negatief beoordelen.
93
Het SRE Het SRE vertegenwoordigt 21 samenwerkende gemeenten binnen de regio. Het mobiliteitsvraagstuk is een van de terreinen waar het SRE graag oplossingen voor wil ontwikkelen. Het SRE is zich ervan bewust dat zij het vraagstuk niet alleen kan aanpakken en ziet daarom goede mogelijkheden binnen de programmalijn. Hierbij is consensus binnen de 21 gemeenten over de aanpak van de problematiek noodzakelijk. Het doel van het SRE is om de mobiliteit in brede zin in de regio te verbeteren, wat inhoudt dat er niet alleen naar verkeersproblemen gekeken wordt, maar ook naar het culturele, sociale, economische, bestuurlijke, technische en ruimtelijke aspect van mobiliteit. Dit vraagt om een integrale aanpak, waarin het SRE extra aandacht wil schenken aan het gebruik van nieuwe technologieën om de mobiliteit in de regio te verbeteren. De ambitie van het SRE is, door de integrale aanpak, erg hoog. Daarnaast wil zij op de korte termijn al enkele oplossingen kunnen toepassen. Het SRE is verantwoordelijk voor het verkeer- en vervoersbeleid in de regio. Zij stelt het Verkeer- en Vervoersplan op, dat gericht is op alle modaliteiten in de regio. Alle projecten die in de programmalijn worden ontwikkeld, moeten door het SRE in haar beleid worden opgenomen. Hierdoor is zij een zeer belangrijke speler binnen de programmalijn. De middelen die het SRE kan inzetten zijn financiële middelen, capaciteit, expertise en haar (bestuurlijke) netwerk. De rollen van het SRE zijn veelzijdig. Allereerst heeft zij een aantal experts in huis op het gebied van mobiliteit in de regio. Deze expertise is van belang om het vraagstuk gericht te kunnen aanpakken. Daarnaast is zij facilitator en kan op sommige terreinen initiërend optreden. Ook richt zij zich op vernieuwende oplossingen en mogelijkheden, en is daarom deels als entrepreneur beschouwen. Zij streeft echter geen winst na, waardoor de rol van entrepreneur niet geheel aansluit bij de houding van het SRE. Maar het SRE ziet zich vooral als partner binnen het vraagstuk. Zij ziet in dat zij dit probleem niet alleen aan kan pakken, en neemt bewust afstand van haar traditionele overheidsrollen. Zij ziet zichzelf dan ook niet direct als problem owner, terwijl zij dit gezien haar verantwoordelijkheden wel is. Deze bewuste afstand neemt zij in, om op die manier de snelheid van het proces te bewaken en meer mogelijkheden te creëren voor technologische innovatie. Op die manier stelt zij zich volledig coöperatief op om het proces te optimaliseren. Gedurende het proces biedt het SRE echter geen directe inzet van capaciteit en expertise, waardoor het lijkt dat zij gebruik maakt van een freeriderstrategie. Later in het proces spreekt zij uit dat zij zich meer zal inzetten voor de programmalijn. Vanaf dat moment wordt wel gebruik gemaakt van de middelen die zij tot haar beschikking heeft. Deze inzet toont aan dat zij weer prioriteit heeft gegeven aan de programmalijn en mogelijkheid ziet om via coöperatief gedrag tot synergie te komen. DHV DHV wil zichzelf meer profileren in de regio door te investeren in maatschappelijk ondernemen. Door partner te zijn binnen de programmalijn heeft zij zicht op de werkwijze van de triple helix en de wijze waarop zij maatschappelijk kan ondernemen binnen de regio, zodat zij zich actiever kan richten op het strategische gedeelte van projectvorming. Hierdoor hoopt DHV zichzelf op de kaart te zetten bij overheden en andere partijen, zodat daar uiteindelijk opdrachten uit voortkomen. DHV heeft het doel om op het gebied van dynamisch verkeersmanagement (DVM) haar ervaringen en inzichten in de regio toe gaan passen en wil daarom een volwaardige partner worden in de regio op het gebied van Mobiliteit en Technologie. Ook DHV streeft een integrale aanpak van mobiliteit na door verschillende disciplines te combineren met de te verbeteren mobiliteit in de regio. DVM blijft het speerpunt van DHV. DHV wil DVM zo snel mogelijk in de regio toepassen. DHV heeft geen formele verantwoordelijkheid op het gebied van mobiliteit in de regio of ten aanzien van de programmalijn. Door als partner in de programmalijn op te treden, heeft zij zich gecommitteerd aan de realisatie en invulling van de programmalijn. Hiertoe kan zij
94
gebruik maken van de middelen die zij tot haar beschikking heeft, namelijk expertise, capaciteit, netwerk en financiële middelen. Doordat DHV geen formele verantwoordelijkheid heeft binnen de programmalijn, en omdat zij met name beschikt over het middel expertise, is facilitator voor DHV de meest geschikte rol. In de praktijk heeft zij tijdens het proces echter meerdere rollen op zich genomen. In zekere zin is zij tijdens verschillende fases de initiator en stimulator van het proces geweest. Ook heeft zij de rol van organisator en communicator op zich genomen ten aanzien van de organisatie van de conferenties. Hierbij heeft zij automatisch de regisseursrol en beslisserrol op zich genomen. DHV stelt zich daarom coöperatief op. Een nadelig feit van de overname van verschillende rollen is dat DHV te veel werk op zich heeft genomen, waardoor werk bleef liggen. Toen in de derde ronde de Stichting de touwtjes terug in handen nam, was dit een grote omschakeling voor DHV. De rollen waarin zij veel had geïnvesteerd en die zij zich ondertussen eigen had gemaakt, moesten nu weer los gelaten worden. Dit verliep niet altijd zonder horten of stoten, aangezien de werkwijze van de Stichting volgens DHV niet overeen kwam met de meest effectieve wijze om te komen tot resultaten en synergie. Doordat de Stichting en DHV gedurende het proces steeds moeilijker door een deur konden komen, heeft DHV haar strategie ten aanzien van de realisatie van de programmalijn ietwat aangepast. Zij streeft nog steeds coöperatieve samenwerking na. Maar omdat zij haar investeringen uit de programmalijn terug wil zien in de vorm van opbrengsten, verbindt zij zich niet meer per definitie aan het samenwerkingsverband. Wanneer het efficiënter en effectiever is voor DHV om zonder de Stichting door te gaan, zal ze dit doen. 5.
Op welke wijze voldoen de betrokken actoren binnen de programmalijn Mobiliteit & Technologie aan het referentiekader over samenwerking? Wanneer gekeken wordt naar de wijze waarop de betrokken partijen het referentiekader hebben gevolgd, zijn de volgende opmerkingen te maken. In het begin van het proces verloopt de samenwerking volgens het samenwerkingsmodel. De betrokken partijen kennen deels overlappende belangen en komen door de sense of urgency bij elkaar. Daarbij wordt tevens rekening gehouden met de verantwoordelijkheden van bepaalde partijen, zoals het SRE, en de middelen die iedere partij in kan brengen. De partijen worden om die redenen ook zo uitgekozen. Zij groeien in korte tijd naar elkaar toe en leggen hun gezamenlijke belangen en doelen vast in de houtskoolschets, waarin hun visie op het vraagstuk en de oplossingen wordt weergegeven. Deze snelheid in het samenwerkingsproces heeft mede te maken met de houding van de betrokken partijen; zij zijn zich allen bewust van het feit dat zij elkaar nodig hebben om tot een integrale oplossing te komen en passen hier hun rollen op aan. Zo wordt bewust afgestapt van traditionele rollen, om zo het innovatieve vermogen te vergroten. Tot op het moment van het gezamenlijk belang verloopt het proces volgens het verloop van het referentiekader. Maar wanneer de conferenties georganiseerd moeten worden, tonen enkele partijen steeds minder inzet. Op praktisch niveau verloopt de samenwerking daardoor niet soepel. Binnen de Stuurgroep worden wel afspraken gemaakt over de vorderingen rondom de conferenties, maar er wordt geen concrete steun geboden. Dit heeft te maken met het feit dat partijen in de beginfase van een proces moeizaam investeren, omdat in die fase niet altijd duidelijk is wat het proces op zal leveren. Het is niet zeker of de gemaakte kosten ook daadwerkelijk terugverdiend zullen worden. Opmerkelijk genoeg investeert DHV, als commerciële partij, juist in de beginfase veel, terwijl dit niet gebruikelijk is voor een private partij. Op praktisch niveau verloopt de samenwerking niet soepel, maar op abstract niveau blijft afstemming bestaan over het verloop. Maar ook hier doet zich in de derde ronde een
95
wijziging voor, wanneer de programmamanager wordt vervangen door een voorzitter, die gestuurd wordt door de adjunct directeur. Vanaf dat moment verloopt ook op abstract niveau de samenwerking niet soepel. Dit heeft te maken met het feit dat de voorzitter onvoldoende is ingelicht over de afspraken die gemaakt zijn in relatie tot het gezamenlijk belang. Ook de adjunct directeur blijkt over te weinig informatie te beschikken, omdat ook hij geen rekening houdt met vooraf gemaakte procesafspraken. De adjunct directeur wil dat er vastgehouden wordt aan de formats van de Stichting. Hierdoor neemt de Stichting een andere rol en strategie op zich en houdt zij onvoldoende rekening met de key succesfactoren voor samenwerking. Transparantie, verbindend leiderschap en communicatie worden niet nagestreefd, waardoor de openheid binnen de samenwerking onder druk komt te staan. Ook heeft de Stichting te weinig rekening gehouden met de belangen van de overige Stuurgroepleden. Dit heeft negatieve gevolgen voor het gevoel van vertrouwen en het uiteindelijke draagvlak voor de samenwerking. Er ontstaat een duidelijke scheiding tussen de Stichting en de overige Stuurgroepleden. Opvallend genoeg intensiveert de samenwerking binnen de Stuurgroep wanneer blijkt dat het contourplan kan rekenen op steun en draagvlak van externe partijen. Deze intensiviteit leidt ertoe dat er meer samengewerkt wordt op praktisch niveau. Deze samenwerking komt goed van de grond in zowel de werkgroep, als op organisatorisch vlak. Wel leidt de praktische samenwerking enkele keren tot miscommunicatie en blijkt de transparantie van groot belang. Afstemming van taken, rollen en in te brengen middelen tussen de betrokken partijen is van essentieel belang bij praktische samenwerking. Het samenwerkingsproces is als volgt weer te geven: Figuur 8.4: Het samenwerkingsproces BELANGEN Eigen belang Core values Doel Ambitie Paragraaf 7.2
Totstandkoming samenwerking Sense of urgency Meerwaarde Middelen Verantwoordelijkheden
tno fon tys
sb
sre
dhv stuurgroep
Paragraaf 7.2
Gezamenlijk belang Gezamenlijke probleemstelling Gezamenlijk doel Paragraaf 7.2
hs = houtskoolschets cp = contourplan
RESULTATEN
Vermogen tot samenwerken (KSF) Mate van transparantie Creëren van draagvlak Mate van communicatie Mate van vertrouwen Verbindend leiderschap Erkennen andermans belangen Paragraaf 7.3
hs
tno
sb fon tys
sre dhv
cp
Gedrag Rollen Strategieën Paragraaf 7.3
Het resultaat van de inputfase is binnen deze onderzoektermijn niet zichtbaar en uit het procesverloop is niet gemakkelijk op te maken hoe de toekomst zal verlopen. Er kunnen daarom geen uitspraken gedaan worden over het bereiken van een gezamenlijk of individueel resultaat. 6. Zijn er externe factoren van invloed op het verloop van het samenwerkingsproces? Tijdens het proces is gebleken dat twee externe factoren van invloed zijn geweest op het verloop van het proces. Allereerst moet een passende organisatiestructuur ontwikkeld worden die past bij het innovatieve doel van de programmalijn. De organisatiestructuur van de Stuurgroep is volgens de adhocratie opgericht, waarbij professionals uit verschillende disciplines op ad hoc basis samen komen in een team om te werken aan innovatieve
96
oplossingen. De Stuurgroep heeft op die manier een passende structuur gekozen voor de ontwikkeling van de programmalijn. Hierin is de juiste keuze gemaakt. Maar tijdens het proces bleek dat de organisatiestructuur van de Stichting ook van groot belang was voor het verloop van het proces. De Stichting is eigenaar van de programmalijn en ziet het als haar taak om controle uit te oefenen op het verloop van het proces. Deze controle oefent zij uit door te werken met verschillende formats waaraan ieder samenwerkingsproces moet voldoen. Op die manier wordt elke samenwerking binnen Brainport zo veel mogelijk gestructureerd en gecontroleerd, en binnen een vast stramien gegoten zodat het overzicht gemakkelijker bewaard kan blijven. Elke samenwerking wordt zo gestandaardiseerd, waardoor het unieke aspect van samenwerking, namelijk het feit dat iedere samenwerking om een eigen werkwijze vraagt, verloren gaat. Daarnaast is hiërarchie van macht binnen de Stichting erg belangrijk. Het Stichtingsbestuur is het hoogste orgaan; zij beslissen over de doorgang van de programmalijnen. Daaronder vormen de directeur en adjunct directeur de volgende machtsbevoegde laag. Zij hebben de dagelijkse leiding over het bureau van Brainport en beslissen wie tot programmamanager wordt benoemd en welke personen in de klankbordgroep komen. Hier heeft verder niemand invloed op. Het mandaat van de overige werknemers, zoals programmamanagers en voorzitters, blijkt uit deze casus niet groot te zijn. Zij moeten alles terugkoppelen en toestemming vragen aan de (adjunct) directeur voordat zij binnen hun eigen programmalijn actie kunnen ondernemen. Op deze manier kent de organisatiestructuur van de Stichting enkele kenmerken van de machinebureaucratie, die tegenstrijdig werken aan het doel van innovatieve oplossingen. Hierdoor is de houding en werkwijze van de Stichting niet gericht op het faciliteren en stimuleren van samenwerking, maar eerder op het beheersen en controleren van de samenwerking, waarbij er niet veel ruimte wordt overgelaten aan het unieke aspect van samenwerking. De Stichting is daarom allerminst een adhocratie, maar is eerder te typeren als een machine bureaucratie. Dit is echter de verkeerde structuur om innovatie en ontwikkeling aan te jagen. Niet alleen de organisatiestructuur van het samenwerkingsverband is van belang. Ook de keuze voor een organisatiestructuur van een partij die invloed uit kan oefenen op de samenwerking is zeer belangrijk voor het verloop van het samenwerkingsproces. Wanneer de verkeerde structuur gekozen is, kan dit het samenwerkingsproces, zoals in deze casus het geval is, doen afremmen. Daarnaast zijn de aanwezige institutionele elementen (percepties, regels en waarden en normen) die nageleefd worden van belang. Uit het proces is gebleken dat de partijen hun traditionele rollen bewust aan de kant hebben geschoven om het innovatieve karakter van de programmalijn mogelijk te maken. Hierdoor hebben zij hun institutionele elementen gedeeltelijk opzij gezet. Maar in de derde ronde grijpt de Stichting terug naar haar traditionele rol als regisseur en organisator en brengt met haar formats een belangrijk middel in om deze rol uit te voeren. Hierdoor spelen ook de institutionele elementen die binnen de Stichting aanwezig zijn weer een belangrijke rol. De Stichting heeft, uit verschillende ervaringen uit het verleden, haar eigen perceptie ontwikkeld over de meest geschikte wijze om binnen triple helixpartijen samen te werken. Deze perceptie heeft zij vervolgens als norm verheven en vastgelegd in regels en formats waaraan ieder samenwerkingsverband moet voldoen. Op die manier worden de normen, percepties en regels van de Stichting leidend voor het samenwerkingsverband. Maar uit het proces blijkt ook dat deze institutionele elementen van de Stichting niet aansluiten op de werkwijze en institutionele elementen van de overige Stuurgroepleden, waardoor de samenwerking een negatieve wending krijgt. Het opleggen van eigen institutionele elementen op andere partijen kan zeer negatieve gevolgen hebben voor de samenwerking en in het uiterste geval de samenwerking zelfs doen stoppen.
97
7.
Welke gevolgen heeft de wijze waarop de betrokken triple helixpartijen binnen de programmalijn Mobiliteit & Technologie samenwerken voor de toekomstige samenwerking? De wijze waarop door de betrokken partijen is samengewerkt binnen de programmalijn heeft tot gevolg dat er aan het eind van de eerste fase een negatief gevoel is over de samenwerking. Dit heeft te maken met de inzet, houding en rollen die partijen gedurende het proces op zich genomen hebben en met de wijze waarop aan de key succesfactoren is voldaan. Daarnaast bleken ook externe factoren een negatieve invloed te hebben op het proces. Het proces werd steeds meer gesloten, het draagvlak verminderde en het wantrouwen nam toe. Dit leidt ertoe dat de samenwerking tussen de Stichting en de overige Stuurgroepleden een dieptepunt heeft bereikt. Maar daarnaast is tevens een intensivering van de samenwerking te zien binnen de Stuurgroepleden nu blijkt dat de programmalijn kansrijke mogelijkheden biedt tot het aanpakken van het mobiliteitsvraagstuk. Deze splitsing binnen de samenwerking heeft geleid tot twee conclusies: • Het draagvlak voor de programmalijn intensiveert doordat externe partijen graag betrokken willen worden bij de projecten van de programmalijn. Dit betekent dat er mogelijkheden gecreëerd kunnen worden om het mobiliteitsvraagstuk in de regio aan te pakken en op die manier te komen tot een gezamenlijk resultaat. Dit is positief, aangezien de wijze van samenwerking mogelijk resultaten oplevert die zonder de samenwerking niet tot stand waren gekomen. De samenwerking binnen triple helixpartijen biedt voldoende mogelijkheden om op praktisch niveau tot concrete oplossingen te komen. Maar er is ook een keerzijde. De Stichting heeft immers aangegeven niet meer door te willen gaan op deze werkwijze. Zij heeft andere plannen voor de programmalijn en vindt het ambitieniveau van de Stuurgroepleden te hoog. Hierdoor is de voortgang van de programmalijn niet zeker. De Stichting is immers eigenaar van de programmalijn en zal, wanneer de invulling haar niet bevalt, haar macht uitoefenen om ervoor te zorgen dat de programmalijn die invulling krijgt die de Stichting ambieert. De wijze van samenwerking kan hierdoor negatieve gevolgen hebben, omdat niet duidelijk is welke resultaten er uiteindelijk geboekt zullen worden. Dit ligt grotendeels in handen van de Stichting. •
De wijze van samenwerking heeft geleid tot een discrepantie tussen de Stichting en de overige Stuurgroepleden. Samenwerking op praktisch niveau is mogelijk, maar binnen Brainport wordt de samenwerking belemmerd doordat de Stichting Brainport met het gebruik van formats de samenwerking wil standaardiseren. Hierdoor stokt het innovatieve vermogen van de samenwerking en wordt het creëren van een uniek samenwerkingsproces bemoeilijkt. De wijze van samenwerking binnen de programmalijn heeft dit in beeld gebracht. Deze conclusie heeft gevolgen voor de toekomst van het samenwerkingsproces en levert drie toekomstscenario’s op. 1. De samenwerking binnen de programmalijn heeft tot gevolg dat er botsende ambitieniveaus zijn, waarbij de Stichting haar macht gebruikt om haar ambitieniveau op te dringen bij de overige Stuurgroepleden. Wanneer zij dit in het vervolg zal doen, zullen de overige Stuurgroepleden in het meest negatieve geval besluiten de samenwerking met de Stichting te beëindigen en gezamenlijk met enkele externe partijen trachten nieuwe samenwerkingsverbanden te vormen en enkele projecten op te starten. 2. Het kan ook voorkomen dat de Stichting haar werkwijze aan de kaak stelt en inziet dat zij met haar structuur de innovatiekracht belemmert. Wellicht staat zij open voor een nieuwe houding en werkwijze als zij inziet dat zij een negatieve invloed heeft op de samenwerking. Er kunnen dan nieuwe procesafspraken gemaakt worden tussen de Stichting en de Stuurgroepleden, waar iedereen zich in kan vinden.
98
3.
In het derde geval kan de Stichting strategisch te werk gaan en vasthouden aan haar eigen macht. Zij keurt het contourplan dan goed en gaat over naar de tweede fase van het proces. In de tweede fase is zij bevoegd nieuwe partijen toe te laten en anderen weg te sturen. Zij kan er in het meest extreme geval voor kiezen om (enkele) Stuurgroepleden uit het samenwerkingsverband te zetten en verder te gaan met partijen die meer aansluiten om haar eigen ambitieniveau. Aan de hand van een evaluatie van het proces zal blijken welk toekomstscenario ingeslagen wordt.
8.
Welke onderdelen van het samenwerken behoeven aandacht en welke aanbevelingen zijn daarover te geven? Tijdens het proces zijn een viertal zaken betreffende de samenwerking naar voren gekomen waaraan in de toekomst aandacht geschonken moet worden. Aan deze vier opmerkingen zijn tevens aanbevelingen verbonden. • In deze casus bleek dat met de komst van de nieuwe voorzitter deze afstemming niet heeft plaatsgevonden. Dit heeft geleid tot een aantal negatieve gevolgen voor de samenwerking. Afstemming tussen de betrokken partijen is van groot belang voor het verloop van de samenwerking. De komst van een nieuw persoon of nieuwe partij binnen het samenwerkingsverband vraagt om nieuwe afstemming. Aanbeveling: maak tijd vrij voor de afstemming wanneer nieuwe partijen of personen toetreden binnen het samenwerkingsverband. Dit houdt in dat met de komst van nieuwe partijen of personen, wat in de volgende fase mogelijk zal gebeuren, opnieuw aandacht moet worden geschonken aan het realiseren van een gezamenlijk belang. Dit gezamenlijk belang moet op papier worden vastgelegd, zodat er duidelijkheid is, maar moet niet voor het gehele proces vastliggen; wanneer er nieuwe partijen toetreden of zich belangrijke ontwikkelingen voordoen kan het gezamenlijk belang worden gewijzigd. Het uitspreken van een gezamenlijk belang is essentieel om alle partijen op een lijn te krijgen en snel afstemming te bereiken. •
Tijdens het proces is gebleken dat de beoordeling van de key succesfactoren steeds negatiever is uitgevallen. In het begin van het proces worden alle key succesfactoren positief beoordeeld, maar naarmate het proces vordert, wordt deze beoordeling naar beneden bijgesteld. Het is daarom verstandig tijdens het proces continu aandacht te schenken aan het behalen van de key succesfactoren. Aanbeveling: gezien het feit dat er een evaluatie plaatsvindt, is het verstandig tijdens deze evaluatie aandacht te schenken aan de key succesfactoren en de volgende vragen te beantwoorden: wanneer werden de key succesfactoren positief beoordeeld en wanneer schoten zij tekort? Wat waren hier de gevolgen van? Dit onderzoek kan daarbij helpen als achtergrondmateriaal. Vervolgens kan gekeken worden welke leerervaringen hier uit te halen zijn, zodat in de tweede en derde fase van het proces de key succesfactoren gewaarborgd kunnen blijven.
•
De intensivering van de samenwerking heeft tijdens het proces enkele malen geleid tot miscommunicatie. Dit bemoeilijkt de samenwerking en kan zelfs leiden tot een verlies in vertrouwen in elkaar. Dit moet in de tweede en derde fase voorkomen worden. Aanbeveling: schenk in fase twee en drie meer aandacht aan afstemming. Dit kan door een goede, heldere taakverdeling te maken en de partijen erop te attenderen om eens per week de balans op te maken ten aanzien van ontwikkelingen binnen de programmalijn, zodat de afstemming behouden blijft. Op die manier kan bij andere partijen ook niet het gevoel ontstaan dat de een meer doet dan de ander, omdat het helder is wie wat doet.
99
•
Iedere samenwerking is uniek, omdat elk samenwerkingsverband een eigen samenstelling kent, een eigen doel voor ogen heeft en een eigen, meest passende werkwijze hanteert. In dit proces is in ronde drie en vier onvoldoende aandacht geschonken aan het unieke karakter van de samenwerking, zodat het niet mogelijk was om eigen procesafspraken te volgen en af te stappen van de traditionele rollen, strategieën en institutionele elementen. Aanbeveling: schenk tijdens de evaluatie aandacht aan het unieke aspect van deze samenwerkingsvorm en zorg ervoor dat alle betrokken partijen beseffen dat dit een andere houding en werkwijze met zich meebrengt dan zij traditioneel hanteren. De organisatiestructuur moet daarop aangepast worden, zodat deze past bij het innovatieve doel dat men met de programmalijn voor ogen heeft. Daarnaast moet de Stichting beseffen dat de organisatiestructuur die zij momenteel hanteert, belemmerend werkt voor de samenwerking, doordat zij niet uitgaat van het unieke van samenwerking, maar van standaardisatie.
8.3 Beantwoording hoofdvraag In hoofdstuk 1 is de hoofdvraag geformuleerd. In deze paragraaf zal antwoord gegeven worden op deze centrale vraag. De hoofdvraag luidt: Op welke wijze wordt door de betrokken triple helixpartijen binnen de programmalijn Mobiliteit en Technologie op praktisch niveau samengewerkt en wat is hierover de beoordeling en aanbeveling ten aanzien van het referentiekader over samenwerking? De betrokken partijen binnen de programmalijn Mobiliteit en Technologie, te weten de Stichting Brainport, het SRE, Fontys Hogescholen en DHV, hebben gedurende de eerste fase van het proces getracht op praktisch niveau met elkaar samen te werken. Daarvoor is eerst op abstract niveau een gezamenlijke visie ontwikkeld in de vorm van een houtskoolschets. Deze visie is noodzakelijk geweest om de belangen van de verschillende partijen helder te krijgen en samen te voegen tot een gezamenlijk doel en ambitieniveau. Vanuit deze visie is vervolgens een plan ontwikkeld om gedurende de eerste fase van het proces input te verzamelen binnen de samenleving. Men heeft gekozen voor het organiseren van vier rondetafelconferenties. Elke conferentie was gebonden aan een bepaald thema dat gekoppeld was aan het mobiliteitsvraagstuk. Uiteindelijk zouden de vier conferenties invulling geven aan het contourplan, het document waarmee de eerste fase wordt afgesloten. De praktische samenwerking rondom de organisatie van de conferenties verliep in ronde twee vrij moeizaam. Niet elke partij toonde evenveel inzet, waardoor het leek alsof DHV de conferenties alleen organiseerde. Dit is te verklaren uit het feit dat partijen in de beginfase van een proces vaak minder snel investeren, omdat in het begin nog niet duidelijk is wat de samenwerking uiteindelijk zal opbrengen. Doordat DHV als enige partij actief betrokken was bij de organisatie van de programmalijn, leek zij de leiding op zich te nemen. Ook bepaalde zij nu zelf de snelheid van het proces. Dit leidde ertoe dat DHV te veel werk op haar bord had geschoven, waardoor deadlines niet gehaald werden en werk bleef liggen. De data van de conferenties werden verschoven en de vierde conferentie werd geschrapt. De andere partijen besloten in de derde ronde van het proces om meer betrokken te raken bij de programmalijn. In een Stuurgroepvergadering werd afgesproken dat de Stichting en het SRE capaciteit in zouden zetten om op praktisch niveau samen te werken. Er werd een werkgroep opgericht die zich bezig hield met de invulling van het contourplan. De Stichting nam de communicatierol op zich, en hield zich samen met DHV bezig met de organisatie van de conferenties. Binnen de werkgroep werden snel resultaten bereikt en men was positief over de mogelijkheden die de programmalijn leek te bieden. De samenwerking tussen de Stichting en DHV verliep minder positief, doordat de Stichting onverwachts haar taken
100
terugschoof naar DHV. Op praktisch niveau verliep de samenwerking steeds moeizamer, mede door de verschillende miscommunicaties. Maar ook op abstract niveau verliep de samenwerking moeizamer. In de tweede ronde had de programmamanager zijn functie opgezegd en hij werd in de derde ronde vervangen door een nieuwe voorzitter, die gestuurd werd door de adjunct directeur. Vanaf dat moment ontstaat er een scheiding tussen de werkwijze van de Stichting en de werkwijze van de overige Stuurgroepleden. Er wordt onvoldoende rekening gehouden met andermans belangen en verbindend leiderschap, doordat de Stichting plotseling vastgrijpt aan de rol van regisseur en via haar formats de leiding en macht naar zich toetrekt. De overige Stuurgroepleden worden hierdoor in hun vrijheid beperkt en reageren terughoudend op de nieuwe houding van de Stichting; zij worden steeds wantrouwiger. Het draagvlak in het samenwerkingsverband brokkelt steeds verder af wanneer blijkt dat de Stichting intern bepaalde dingen regelt, zonder daarvan de Stuurgroep op de hoogte te brengen. De transparantie en communicatie verslechteren, wat tot meer wantrouwen leidt. De negatieve beoordeling van de samenwerking op abstract niveau heeft echter niet per definitie negatieve gevolgen voor de samenwerking op praktisch niveau. De overige Stuurgroepleden werken in ronde vier intensiever samen dan voorheen, waarbij de beoordeling van de key succesfactoren wel positief is. De communicatie en transparantie nemen onderling toe en men houdt vast aan de gezamenlijke belangen en doelen die in het begin van het proces geformuleerd zijn. Ondanks dat het vertrouwen in de Stichting is afgenomen, ontstaat er steeds meer vertrouwen en draagvlak voor de programmalijn. Dit komt mede door de steeds groter wordende betrokkenheid van externe partijen. De programmalijn biedt op dit moment kansrijke mogelijkheden voor projecten en pilots die binnen de regio uitgevoerd kunnen worden. De praktische samenwerking heeft geleid tot een gezamenlijk resultaat. Dit is succesvol te noemen, ondanks het feit dat de praktische samenwerking niet altijd even goed uit de verf kwam. Het is echter de vraag of deze kansrijke projecten ook daadwerkelijk uitgevoerd zullen worden. Op abstract niveau is de samenwerking tussen de Stichting en de overige Stuurgroepleden tot een dieptepunt beland. Het is daarom niet zeker dat de resultaten ook daadwerkelijk behaald zullen worden. Wanneer op abstract niveau de samenwerking niet positief verloopt, kan dit gevolgen hebben voor de samenwerking op praktisch niveau. Beide niveaus zijn met elkaar verbonden, waarbij het abstracte niveau de snelheid van het praktische niveau beïnvloedt. Maar, zo blijkt uit de casus, het beïnvloedt niet de intensiteit van de samenwerking op praktisch niveau. Het is voor de toekomst van het proces van belang dat de samenwerking uit de eerste fase wordt geëvalueerd, waarbij aandacht geschonken moet worden aan de key succesfactoren en de wijze waarop het unieke karakter van dit samenwerkingsverband versterkt kan worden zodat de nadruk meer kan komen te liggen op innovatieve oplossingen tegen de mobiliteitsproblematiek. Ook moeten heldere taakafspraken gemaakt worden en moet er tijd vrijgemaakt worden om nieuwe personen of partijen binnen het samenwerkingsverband in te lichten over het gezamenlijke doel, zodat een betere afstemming bereikt kan worden over verdere procesafspraken. 8.4 Afsluitend In dit hoofdstuk zijn antwoorden gegeven op de hoofd- en deelvragen die in hoofdstuk 1 gesteld zijn. Hierbij zijn de gegevens uit voorgaande hoofdstukken gebruikt, waardoor er een samenvattend, integraal zicht is ontstaan op de eerste fase van het proces binnen de programmalijn Mobiliteit en Technologie. Ook zijn aanbevelingen gegeven, zodat het samenwerkingsverband in de toekomst kan leren van de ervaringen die zij in de eerste fase van het proces heeft opgedaan.
101
102
LITERATUURLIJST Literatuur Ashforth, B.E. (2001). Role transitions on organizational life, An identity-based perspective. Mahwah, Lawrence Erlbaum Associates Biddle, B.J. (1966). The new media and education: their impact on society. Chicago, Aldine Pub. Co. Boddy, D. & N. Gunson (1996). Organizations in the network age. Londen, Routledge Bruin, de, J.A., E.F. ten Heuvelhof, R.J. in ’t Veld (2002). Procesmanagement. Over procesontwerp en besluitvorming. Den Haag, Sdu Uitgevers Castells, M. (1996). The rise of the network society: economy, society and culture. Cambridge, Blackwell Publishers Dawson, S. (1996). Analysing Organisations. Basingstoke, MacMillan. pp. 215-231 Fiers, S. (1998). Partijvoorzitters in België of Le parti, c’est moi? Leuven, Acco. pp. 91 - 103 Goldsmith, S. & W.D. Eggers (2004). Governing by network. Washington D.C., the brookings institution Huse, M. (2007). Boards, Governance and Value Creation. Cambridge, University Press Jessop, B. (1999). The rise of governance and the risks of failure: the case of economic development. Londen, Blackwell Publishing Jessop, B. (2003). Governance and Metagovernance: On Reflexivity, Requisite Variety, and Requisite Irony. Londen, Blackwell Publishing Kooiman, J. (2003). Governing as Governance. Londen, Sage publications Klijn, M. & E. Koppenjan (2004). Managing Uncertainties in Networks: Public Private Controversies. Londen, Routledge Leydesdorff, L. (2002). The measurement and evaluation of triple helix relations among universities, industries and government (paper). Maytnz, R. (1993). Modernization and the logic of interorganizational networks. Onbekend, Springer Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York, Harper & Row. pp. 54 – 99 Mintzberg, H. (1983). Structure in fives: designing effective organizations. Englewood Cliffs, Prentice Hall Mintzberg, H. (1991). Organisatiestructuren. Academic Service Economie en Bedrijfskunde, Schoonhoven. Mintzberg, H. & J.B. Quinn (1996). The Strategy Process. Onbekend, Englewood Cliffs Mittleton-Kelly, E. (ed.) (2003). Complex systems and evolutionary perspectives on organizations; the application of complexity theory to organizations. Oxford, Pergamon.
103
Quinn, J.B. (1980). Strategies for change: Logical incrementalism. Onbekend, Homewood Robson, C. (2002). Real World Research: A Resource for Social Scientists and Practitioner. Londen, Blackwell S Publishing Scharpf, F.W. (1994). Community and Autonomy Multilevel Policy-Making in the European Union. Paper provided by European University Institute (EUI), Robert Schuman Centre of Advanced Studies (RSCAS). Susskind, L., S. McKearnan en J. Thomas-Larner (1999). The Consensus Building Handbook: A Comprehensive Guide to Reaching Agreement. Londen, Sage publications Twist, van, M.J.W. (2002). Dubbelspel, Publiek-private samenwerking en het management van verwachtingen. Utrecht, Lemma. Teisman, G.R. (2001). Ruimte mobiliseren voor coöpetitief besturen: over management in netwerksamenlevingen. Rotterdam : Erasmus Universiteit Rotterdam, Faculteit Sociale Wetenschappen Teisman, G.R. (2005). Publiek management op de grens van chaos en orde. Den Haag, Sdu Uitgevers Teisman, G.R. (2006). Stedelijke Netwerken. Ruimtelijke ontwikkeling door het verbinden van bestuurslagen. Den Haag, Nirov Documenten AWT-advies 53 (2003). Backing winners. Commissie Regionale Kansen (2002). Programma Horizon. Kansen voor de technologieregio Eindhoven. Eindhoven: onbekend DHV (2007). Houtskoolschets Programmalijn Mobiliteit & Technologie. Eindhoven: onbekend DHV Groep (2006). Profiel DHV Groep. Eindhoven: Cendris. p. 4 Innovatieplatform (2004). Voorstellen Sleutelgebieden-aanpak. Ministerie van Economische Zaken (2006). Pieken in de Delta. Gebiedsgerichte Economische Perspectieven. Den Haag: Sdu Uitgevers Ministerie van Economische Zaken (2006). Pieken in Zuidoost-Nederland. Uitzicht op de top. Publicatienummer 06OI34 Ministerie van VROM (2004). Nota Ruimte. Ruimte voor ontwikkeling. Den Haag: Sdu Uitgevers Nuffic (2006). Archetypen van internationalisering. Jaarcongres Internationalisering van het hoger onderwijs. Verslag van bijeenkomst in Amersfoort, 11 april 2006 SRE (2006). Het geniale landschap. Ruimtelijke scenario’s voor Brainport. Onbekend Stichting Brainport (2004). Crossing borders, moving frontiers. Eindhoven: onbekend Stichting Brainport (2005). Brainport Navigator 2013. Lissabon voorbij! Eindhoven: Druk Drukkerij Jeme
104
Wit, de, E. (2006). Samenwerken op goede gronden Websites Brainport: de regio [www.brainport.nl]. 6 maart 2007 Congestie kost bedrijfsleven jaarlijks 2,2 miljard [www.tln.nl]. 20 oktober 2007 Algemene informatie SRE [www.sre.nl]. 20 april 2007 Economische hoofdstructuur van Nederland [www2.vrom.nl/notaruimte/0301020000.html]. 5 november 2007
105
Bijlage 1 Lijst met respondenten 1. Jelle Rijpma, DHV, 28 maart 2007, 2. Bjorn Hondelink, DHV, 28 maart 2007, 3. Nus Waleson, Stichting Brainport, 29 maart 2007, 4. Ton van de Kerkhof, Stichting Brainport, 24 april 2007, 5. Dhr. Verbraak, Fontys Hogescholen, 3 mei 2007, 6. Dhr. Joop Sistermans, Commissie Brainport Navigator, 25 mei 2007, 7. Dhr. Van De Vall, Kamer van Koophandel Eindhoven, 15 juni 2007, 8. Mevr. Elies Lemkes, Stichting Brainport, 22 juni 2007, 9. Dhr. Bart Swaans, Provincie Noord-Brabant, 4 juli 2007, 10. Dhr. Egbert-Jan Sol, TNO Industrie en Technologie, 6 augustus 2007, 11. Dhr. Martijn Mentink, SRE, 7 augustus 2007, 12. Dhr. Ab Oosting, SRE, 10 augustus 2007, 13. Dhr. Frans op den Beek, TNO Mobiliteit, 16 augustus 2007, 14. Dhr. Albert Kivits, gemeente Eindhoven, 21 augustus 2007, 15. Dhr. Alex Tuhuteru, Fontys Hogescholen, 19 oktober 2007.
106
Bijlage 2 Schematische weergave Stichting Brainport
Stichting Brainport - stichtingsbestuur -
Directeur B.V.
Statutair directeur
Projectontwikkeling
Projectuitvoering
Strategie
Communicatie
• • •
Backoffice Secretariaat Financieel manager directieassistent
B.V.
107
Bijlage 3 Operationalisatie interviewvragen Oriënterende interviews: Algemeen: 1.
Wat is uw functie?
2.
Hoe verhoudt uw functie zich tot de programmalijn Mobiliteit en Technologie?
Stichting Brainport: 3.
Welke partijen zijn vertegenwoordigd in de Stichting, zowel in het Algemeen Bestuur, als in het Dagelijks Bestuur, als in de Taskforce?
4.
Waarom zijn juist deze partijen vertegenwoordigd in de Stichting, wat hebben ze met elkaar gemeen?
5.
Welke middelen nemen de partijen met zich mee de Stichting in? Kunt u enkele voorbeelden geven?
Stichting Brainport algemene samenwerking: 6.
Op welke manier wordt er samengewerkt binnen de Stichting? Hoe krijgt de Triple Helix vorm in termen van concrete samenwerking?
7.
Hoe vaak vindt er overleg plaats tussen de betrokken partijen? Spreken partijen elkaar ook buiten de Stichting? Ziet u dat de triple helix buiten de Stichting ook blijft gelden, of trekken sectoren dan toch vaak weer naar elkaar toe?
8.
Zijn er bepaalde partijen die binnen de Stichting naar elkaar toe trekken? Waarom (niet)?
9.
Kunt u aangeven waarom juist deze partijen in het Stichtingsbestuur zitten? Waarom andere niet? Mist u wellicht andere partijen?
10. Kunt u aangeven in hoeverre de b.v. ingedeeld is naar aanleiding van de Brainport Navigator? Wat heeft de Stichting er aan gedaan om de visie van de navigator door te laten klinken in de organisatie? (eventueel ons organigram?) 11. Welke partijen zijn vertegenwoordigd in de b.v.? 12. Waarom zijn juist deze partijen vertegenwoordigd in de Stichting, wat hebben ze met elkaar gemeen? Wat is de meerwaarde van deze partijen in de Stichting/ b.v.? Hebben zij een gemeenschappelijk doel of een aanvullende expertise? 13. Welke middelen nemen de partijen met zich mee de Stichting in? Kunt u enkele voorbeelden geven? Mist u nog organisaties/ middelen in de samenwerking? Heeft u behoefte aan middelen/ zaken die er wel zijn, maar die niet volledig tot zijn recht komen in de Stichting/ b.v. ? 14. Hoe vaak vindt er overleg plaats tussen de betrokken partijen? 15. Hoe wordt gezorgd voor afstemming tussen het Stichtingsbestuur en de b.v.?
108
16. In de Brainport Navigator zijn vier integrale domeinen benoemd waarop de Stichting zich moet richten. Hoe zorgt u voor de afstemming tussen de Navigator en de concrete projecten? Is dit een taak van het Stichtingsbestuur, de b.v. of beide? 17. Zijn er bepaalde partijen die zich wat terughoudend opstellen (afwachtend)? Hoe verklaart u dit? 18. Is er sprake van vertrouwen of wantrouwen tussen bepaalde partijen? 19. Vindt u dat er sprake is van transparantie en openheid tussen de partijen? 20. Op welke wijze wordt openheid door de Stichting nagestreefd? 21. Vindt u dat er sprake is van bestuurlijke drukte binnen Brainport? Waarom (niet)? 22. Is er een discrepantie tussen de vroegere samenwerking tijdens het programma Horizon en de huidige samenwerking binnen Brainport? 23. Wat maakt het dat het nu Triple Helix wordt genoemd? Programmalijn Mobiliteit en Technologie: 24. Wat is het doel van de Stichting Brianport met betrekking tot de programmalijn Mobiliteit & Technologie? 25. Hoe is dit gezamenlijke doel tot stand gekomen? 26. Wat is de ambitie van de Stichting Brainport met betrekking tot de programmalijn Mobiliteit & Technologie? 27. Komt het ambitieniveau van de Stichting ten aanzien van de programmalijn overeen met het ambitieniveau van de andere betrokken partijen? Zo ja, met wie? Wanneer niet: wat zijn de verschillen? 28. Welke middelen heeft de Stichting Brainport ter beschikking om de programmalijn van de grond te krijgen? Gedrag eigen organisatie: 29. Hoe zou u de rol omschrijven die de Stichting Brainport inneemt in de programmalijn Mobiliteit & Technologie? 30. Kunt u een bepaalde strategie herkennen die de Stichting Bainport inneemt ten aanzien van de programmalijn Mobiliteit & Technologie? Kunt u deze omschrijven? Samenwerking: 31. Wat is uw beeld over de wijze waarop de betrokken partijen samenwerken binnen de programmalijn? 32. Is er voor uw idee sprake van een goede samenstelling volgens de triple helix? Krijgt dit ook vorm aan de meer praktische, uitvoerende kant? Hoe ziet u dit terug? Key succesfactoren:
109
33. Welke key succes factoren zijn volgens u noodzakelijk voor een goede samenwerking? Komen deze factoren ook voor binnen Brainport? 34. Welke ksf waren van belang in vroegere samenwerkingsverbanden? In hoeverre verschillen deze met de ksf van het huidige samenwerkingsverband? 35. Waar zou u graag verbeteringen zien?
Diepte-interviews Algemeen: 1.
Wat is uw functie?
2.
Hoe verhoudt uw functie zich tot de programmalijn Mobiliteit en Technologie?
Eigen belang: 3.
Hoe zou u de core value van uw organisatie omschrijven ten aanzien van de programmalijn Mobiliteit en Technologie?
4.
Wat is het doel van uw organisatie ten aanzien van de programmalijn Mobiliteit en Technologie?
5.
Wat wenst u te bereiken ten aanzien van het mobiliteitsvraagstuk? Waarom wenst u dit?
Meerwaarde: 6.
Welke middelen heeft uw organisatie tot haar beschikking die een bijdrage kunnen leveren aan de totstandkoming van de programmalijn Mobiliteit en Technologie?
7.
Heeft uw organisatie een bepaalde verantwoordelijkheid of waarde die zij hoog in het vaandel heeft staan die van belang is in dit mobiliteitsvraagstuk?
Gezamenlijk belang: 8.
Heeft het mobiliteitsvraagstuk volgens u een voldoende sense of urgency?
9.
Hoe zou u het mobiliteitsprobleem definiëren?
Gedrag: 10. Welke rol neemt uw organisatie op zich binnen de programmalijn? Is dit ook de meest geschikte rol voor uw organisatie binnen de programmalijn? Waarom (niet)? 11. Welke rollen zou u de andere betrokken partijen toekennen? Welke zouden zij op zich moeten nemen? 12. Waarvan denkt u dat een rol van een partij afhankelijk is? 13. Welke strategie hanteert uw organisatie ten aanzien van het mobiliteitsvraagstuk? Overig:
110
14. Welke partijen moeten volgens u betrokken worden bij de aanpak van het mobiliteitsvraagstuk en waarom? 15. Heeft u al contact opgenomen met andere partijen, en zo ja met wie? Waarom deze partijen? 16. Welke key succesfactoren voor samenwerking zijn volgens u van belang? 17. Wat zijn volgens u nog aandachtspunten waaraan gewerkt moet worden?
111
Bijlage 4 Operationalisatie key succesfactoren De zes key succesfactoren, die gekoppeld zijn aan de drie elementen van samenwerking, zijn op twee verschillende wijzen geoperationaliseerd. In de interviewvragen is direct naar elke key succesfactor gevraagd, doordat respondenten zelf moesten aangeven wat hun top 5 was van meest passende key succesfactoren bij een triple helixsamenwerking binnen Brainport (zie bijlage 3). In de praktijk is dit een top 6 geworden, die vervolgens gebruikt is in het referentiekader in de box vermogen tot samenwerking (zie figuur 4.2). De operationalisatie van de key succesfactoren bij de participerende observatie is verlopen via kenmerken die gekoppeld zijn aan elke key succesfactor. Wanneer een kenmerk zich in de praktijk voordeed, was dit een teken voor de onderzoeker. Hieraan heeft zij haar oordeel over de key succesfactoren mede tot stand gebracht. Deze kenmerken zijn: Erkennen van verbindend leiderschap: • Partijen spreken uit dat het onverstandig is wanneer iemand de leiding op zich neemt, • Geen van de betrokken partijen neemt bewust de leiderschapsrol op zich; niemand bepaald over anderen wat zij moeten doen, niemand voert macht over anderen uit, • De leiding wordt ondergebracht in een gezamenlijk orgaan. Erkennen andermans belangen: • Er wordt tijd vrijgemaakt om bewust te spreken over de belangen van andere partijen in het vraagstuk, • Partijen weten de belangen van anderen op te noemen, • Er is een terughoudende houding ten opzichte van het eigen belang; er wordt een gezamenlijk belang geformuleerd. Aanwezigheid van vertrouwen: • Er wordt een taakverdeling gemaakt, waarin iedereen een eigen deel van de ontwikkeling van het proces op zich neemt; partijen durven taken aan anderen over te laten, • Alle partijen houden zich aan de taakverdeling; niemand schuift taken over naar een andere partij en niemand neemt taken van andere partijen over. Aanwezigheid van draagvlak: • Er wordt commitment uitgesproken ten aanzien van het samenwerkingsverband, • Er wordt commitment uitgesproken ten aanzien van de oplossingen, • Partijen zetten zich actief in, er is duidelijk betrokkenheid van alle betrokken partijen. Mate van communicatie: • De hoeveelheid contacten die gelegd worden en de feedback die als respons hierop volgt, • Regelmaat van communicatie, • Het gebruik van verschillende communicatiemiddelen. Mate van transparantie van het proces: • Er worden duidelijke procesafspraken gemaakt over het verloop en eventuele wijzigingen van het proces, • Wanneer zich ontwikkelingen voordoen, wordt iedereen daarvan op de hoogte gesteld, • Er wordt gezamenlijk besloten hoe verder gegaan wordt met het proces indien zich ontwikkelingen voordoen.
112
Bijlage 5 Persoonlijke ervaringen tijdens het onderzoek Gedurende het onderzoek ben ik niet alleen onderzoeker, maar tevens stagiaire geweest. Dit gaf mij een dubbele positie, waarin ik soms moest manoeuvreren tussen de objectiviteit van een onderzoeker aan de ene kant, en het slagen van de programmalijn aan de andere kant. In het begin van het onderzoek heb ik mij voornamelijk beziggehouden met het verzamelen van algemene informatie, om zo meer grip te krijgen op Brainport, haar omgeving en werkwijze, triple helixsamenwerking en de betrokken partijen. Vanaf het moment dat ik mij ben gaan bezighouden met het de ontwikkeling van het referentiekader, kreeg ik steeds meer inzicht in hoe samenwerking zou moeten worden opgezet en welke valkuilen er bestaan. Deze inzichten heb ik soms gebruikt om het proces ietwat aan te sturen. Wanneer ik interviews gehouden had, ben ik vaak met mijn stagebegeleider of collega’s rond de tafel gaan zitten om te kijken wat de gegevens die uit het interview naar voren kwamen voor invloed konden hebben op de programmalijn. Was de respondent een mogelijke samenwerkingspartner? Welke belangen, meerwaarde en gedrag zou deze partij dan in de programmalijn vertonen? Op die manier hadden de interviews een dubbele functie. Maar ook inzichten die tijdens de ontwikkeling van de programmalijn en organisatie van de conferenties ontstonden zijn gebruikt. Ik was heel nauw betrokken bij de organisatie van de rondetafelconferenties. Samen met een collega heb ik de opzet gemaakt voor de conferenties, heb de communicatorrol op me genomen en heb stukken geschreven die tijdens de conferenties zijn gebruikt. Ook heb ik de zaalhuur, uitnodigingen, adressenlijsten en andere organisatorische zaken geregeld. Hierin was ik vrij om naar mijn eigen inzichten en ervaringen te handelen, waardoor ik het proces kon beïnvloeden. Zeker bij de eerste conferentie heb ik gebruik gemaakt van de verschillende theoretische inzichten over samenwerking. Ik heb getracht het proces te organiseren volgens theoretische inzichten om er voor te zorgen dat de samenwerking een succes zou worden. Hierbij heb ik bewust aandacht geschonken aan de elementen van samenwerking en heb ik dingen aangepast wanneer ik vond dat dat noodzakelijk was. Zo zijn er gesprekken gehouden met een communicatiedeskundige om de communicatie een juiste plek in de programmalijn te geven. Ook wanneer bleek dat de programmalijn wellicht een projectmatige invulling zou krijgen, heb ik mijn stagebegeleider erop geattendeerd, waarna er stappen genomen zijn om de programmalijn weer een integraal karakter te geven. Daarnaast kon ik gemakkelijk contact opnemen met de Stuurgroepleden en medewerkers van de Stichting en het SRE en hen vragen naar bepaalde ontwikkelingen en hier mijn eigen mening over geven. Op deze manier heb ik het proces niet alleen direct mee kunnen maken, maar ook bewust enkele malen beïnvloed, om zo de samenwerking te stimuleren en de programmalijn te doen slagen. Het slagen van de programmalijn stond voor mij voorop; ik vond het van belang dat er concrete innovatieve oplossingen gevonden werden voor het mobiliteitsvraagstuk in de regio. Ik heb op die manier in feite mijn eigen onderwerp van studie, en dus mijn beoordeling over samenwerking, beïnvloed. Het feit dat ik daarmee als onderzoeker minder objectief ben, is een nadelige consequentie. Ik merk dat ik het proces veelal vanuit mijn eigen oogpunt heb ervaren en beschreven. Ondanks het feit dat ik veel zicht had op het gehele proces, komen deze persoonlijke ervaringen soms duidelijk terug in de procesbeschrijving. Ook in de beoordeling is dit zichtbaar. Het proces zoals ik dit beschreven heb, dekt naar mijn mening het verloop, maar omdat ik sommige dingen persoonlijk heb meegemaakt, zijn die aspecten wellicht wat meer uitgelicht dan wanneer ik niet had deelgenomen aan het proces. Dit houdt overigens niet in dat deze zaken niet gebeurd zijn. Maar de objectiviteit staat wellicht onder druk door de subjectieve ervaringen die ik tijdens het onderzoek heb meegemaakt. In de procesbeschrijving en de beoordeling van de samenwerking heb ik deze subjectiviteit zoveel mogelijk gemeden.
113
Bijlage 6 Houtskoolschets Programmalijn Mobiliteit en technologie Inleiding: De ambitie van Brainport is duurzaam te behoren tot de top van technologieregio’s in Europa. Een van de grootste uitdagingen om dit te bereiken is het voortdurend bieden van adequate oplossingen in antwoord op de toenemende mobiliteit in de regio. Voor de regio is het essentieel om over goede verbindingen te beschikken naar aan de Brainport regio gelieerde stedelijke gebieden als Aken, Düsseldorf en Leuven. Behalve het belang van mobiliteitsbeheersing voor de regio, ligt Eindhoven bovendien op een kruispunt van grote verkeersaders voor het autoverkeer en is er voor het openbaar vervoer een relatie met de ontwikkeling van Brabantstad. Het is evident dat een goede ontsluiting van de regio zowel voor de vestiging van bedrijven als voor het woonklimaat van een regio van groot belang is. Het gaat daarbij niet alleen om autoverkeer, maar ook over andere modaliteiten. Zo is het noodzakelijk om over een vliegveld te kunnen blijven beschikken en via het spoor verbonden te zijn met de randstad en kerngebieden in België, Duitsland en Frankrijk. In de toekomst zal de beheersing van de mobiliteitsproblematiek in toenemende mate gepaard gaan met de ontwikkeling en toepassing van nieuwe technieken. Het kan gaan om innovatieve mobiliteitstechnieken, maar ook om technieken die helpen om de negatieve bijverschijnselen van mobiliteit te beteugelen. De beheersing van de mobiliteitsproblematiek hangt mede af van de ruimtelijke keuzes die door de regio worden gemaakt. De keuze voor (mengvormen van) ruimtelijke spreiding en concentratie van functies hangen samen met de spreiding en concentratie van mobiliteitsproblemen en heeft invloed op de mogelijke toepassing van mobiliteitstechnieken. Van groot gewicht is de vraag hoe het openbaar bestuur met de problematiek omspringt. Politieke verhoudingen binnen de regio kunnen er gemakkelijk toe leiden dat oplossingen binnen een beperkt blikveld worden gekozen of dat het bedrijfsleven en burgers niet tijdig genoeg bij de beleidsvoorbereiding worden betrokken. Naast technische- en bestuurlijke- zijn aan mobiliteit organisatiekundige en verkeerspsychologische aspecten verbonden. Ondanks moderne technologieën op het terrein van communicatie slagen we er niet of onvoldoende in om het arbeidsproces zo in te richten dat verkeersdruk gespreid wordt. Privacy, gevoel van veiligheid en het – al of niet illusoire – gevoel de eigen mobiliteit te beheersen staat lijken aan een grotere deelname aan het openbaar vervoer in de weg te staan. Omdat mobiliteit technische, bestuurlijke en psychologische aspecten kent, is het zaak een research en developmentprogramma op te zetten en te continueren waarin deze aspecten geïntegreerd benaderd worden, zodat toepassing van technische, bestuurlijke en andere oplossingen steeds tijdig en in samenhang met elkaar voorhanden zijn Het aanbrengen van een focus op het vraagstuk van mobiliteit zoals boven aangegeven zal gepaard moeten gaan met kennisuitwisseling tussen onderwijsinstellingen, (MKB) bedrijven binnen de regio die de beoogde (technische) innovaties kunnen produceren (relatie met Bussines en Design) en met het openbaar bestuur (relatie met People) zodat tijdig mogelijkheden en weerstanden kunnen worden onderkend. In het strategisch document van de Stichting Brainport, “Brainport Navigator 2013”, staat “Mobiliteit en technologie” dan ook expliciet genoemd als een van de tot programmalijn te ontwikkelen thema’s. Ingenieursbureau DHV en de Bestuursacademie Zuid Nederland, onderdeel van Fontys Hogescholen, hebben daartoe het initiatief genomen. Hoofdlijnen inhoud Bij de uitwerking van het thema wordt van meet af aan een interdisciplinaire benadering gekozen. Het thema wordt naar verschillende aspecten en gezichtspunten uitgewerkt, waarbij regelmatig de verschillende aspecten bijeengebracht worden teneinde een vruchtbare wisselwerking daartussen te bewerkstelligen. Door regelmatig divergente uitwerking te convergeren in knooppunten zal de integraliteit van de gevonden oplossingen worden versterkt en neemt de kans op succesvolle implementatie toe. Vooralsnog wordt uitgegaan van een uitwerking langs drie hoofdthema’s: • Technologie • Bestuur • Verkeerspsychologisch
114
Naast interdisciplinariteit op objectniveau kent de voorgestelde uitwerking van het thema drie integratieve “lagen”: Een intergouvernementele laag: Infrastructurele problematiek is in alle gevallen intergouvernementeel. Bestuursorganen op verschillend niveau (Rijk, provincie en gemeenten), maar ook bestuursorganen op hetzelfde - meer in het bijzonder gemeentelijk- niveau zijn gelijktijdig betrokken op de onderhavige problematiek. Deze gelijktijdige betrokkenheid – in vrijwel alle gevallen nog eens gecompliceerd door een veelheid aan bij de problematiek betrokken non-gouvernementele belangenorganisaties – maakt de aanpak van infrastructurele problemen buitengewoon complex. Bovendien worden bestuurlijke en politieke afwegingen gemaakt ten opzichte van of in samenhang met andere beleidsvelden. De afwegingen, waaronder ook de ruimtelijke afwegingen, worden in de intergouvernementele laag inzichtelijk gemaakt. Bij de uitwerking van het onderhavige thema is bijzondere aandacht voor deze -met NIMBY (not in my backyard) doordrenkte- interbestuurlijke problematiek. Een van de vragen is of – en zo ja welke- vormen van “New governance” de (bestuurlijke) aanpak van infrastructurele werken kan versoepelen. Een intereducatieve laag Met het oog op de toepasbaarheid van (vormen van) “new governance” zal de uitwerking van de programmalijn begeleid c.q. bestudeerd worden door studenten. Door studenten vanuit verschillende disciplines van universiteiten (KUB / TU/e) en van het hoger beroepsonderwijs (diverse opleidingen Fontys Hogescholen en HAS) onder begeleiding van een of meer promovendi bijeen te brengen in de programmalijn Technologie en Mobiliteit, heeft deze de potentie om op het terrein van onderwijsinnovatie trendsettend te zijn. Dat zal zeker het geval zijn indien promovendi vanuit het HBO en de universitaire wereld en lectoren en hoogleraren bij de begeleiding worden betrokken. Mogelijk wordt TNO betrokken vanuit haar kennis en kunde op het mobiliteitsvlak. Doelstelling is dat intereducatieve betrokkenheid zal leiden tot (wetenschappelijke) publicaties. Een intersectorale laag: Het is evident dat ondernemingen, onderwijsinstellingen en burgers betrokken zijn bij de infrastructurele problematiek in de regio. Bereikbaarheid is immers van belang in het dagelijkse leven, en een cruciale factor in de bedrijfsvoering van onderwijs en onderneming. Binnen Brainport is gekozen om binnen een “Triple Helix” van overheid, kennisinstellingen en bedrijven, samen te werken. De uitwerking van de programmalijn Mobiliteit en Technologie leent zich bij uitstek voor samenwerking binnen deze drie-eenheid. Het mobiliteitsvraagstuk kan worden uitgesplitst in een aantal aspecten: – Het bestuurlijke vraagstuk, ofwel de wijze waarop het openbare bestuur met de problematiek omgaat en in hoeverre bedrijfsleven en burgers bij de beleidsvoorbereiding worden betrokken; – Het technologische vraagstuk, ofwel welke innovatieve methoden en technieken kunnen worden ingezet bij het beperken van de negatieve bijverschijnselen van mobiliteit; – Het commerciële vraagstuk, waarbij het erom gaat hoe innovatieve technieken succesvol kunnen worden toegepast, bijvoorbeeld door ze een plaats te geven in het dagelijkse leven in de regio. De in de programmalijn te definiëren projecten kunnen in een matrix ten opzichte van hoofdthema’s en lagen worden uitgezet. Figuur 1:
Intergouvernementeel Intereducatief Intersectoraal
Technologisch Deelproject(en) Deelproject(en) Deelproject(en)
bestuurskundig Deelproject(en) Deelproject(en) Deelproject(en)
verkeerspsychologisch Deelproject(en) Deelproject(en) Deelproject(en)
Hoofdlijnen proces: Tussentijdse deelprojecten uitgezonderd, maakt de aard van de problematiek en het voorgenomen flankerend (wetenschappelijk) onderzoek het niet waarschijnlijk dat voor het verstrijken van de looptijd van het document Brainport Navigator, integrale oplossingen voor het mobiliteitsvraagstuk zijn uitgevoerd. Daarom is de tijdshorizon van de programmalijn vooralsnog gesteld op het jaar 2013, het expiratiejaar van het document “Brainport Navigator”. Voor het uitzetten van de projectlijnen en projectthema’s wordt 2007 gereserveerd. Vanaf 2008 zullen de geïdentificeerde projectthema’s worden uitgewerkt waarbij kenmerkend is dat tenminste eenmaal per jaar uitwisseling tussen de projectthema’s plaatsvindt.
115
Figuur 2: .
Bestuursbesluit December 06
Januari 08
Najaar 07
Maart 07
Thema a
houtskool schets
Thema b
contourplan
startdebat
Thema c convergentie
klankbordgroep
2
A
0
B
1 C
3
Januari 09
Januari 010
Januari 011
Begeleiding: Het programma wordt begeleid door een klankbordgroep waarin zitting hebben: Organisatie TNO Kamer van Koophandel Lector Hoogleraar bestuurskunde Verkeerspsycholoog BZW Telos Brabant Stad Openbaar vervoer (NS / Connection)
Naam *
Contact
* gelet op het voorbehoud en het vertrouwelijke karakter worden geen namen genoemd. Er worden wel mensen benaderd. Kosten: De kosten toerekening zal per geïdentificeerd project separaat plaatsvinden. Onderdeel van de voor besluitvorming aan het bestuur van Stichting Brainport voor te leggen project- c.q. business plannen is de financiering daarvan. Verwacht wordt dat een deel uit (onderzoeks-)gelden door de onderwijsinstellingen kan worden opgebracht, een deel door het bedrijfsleven wordt gefourneerd, maar dat het belangrijkste deel door de betrokken overheden, al of niet met een of meer aanvullende subsidies, zal worden bekostigd. Het gaat immers in essentie om de uitvoering van een publieke taak bij uitstek: de zorg voor adequate mobiliteit. Dat aan de aanpak daarvan kennisinstellingen en het private bedrijfsleven deelnemen doet niet af aan de primaire verantwoordelijkheid van de overheid in dezen. Producten: Gelet op het beoogde - voortdurend convergerend en differentiërend- ontwikkelingsproces van de programmalijn “Mobilitet en Technologie” is het vrijwel onmogelijk op voorhand concrete producten te formuleren.
116
De programmalijn voorziet in een startcongres. Een van de doelstellingen van dit congres is om zoveel mogelijk velden in de in figuur 1 weergegeven matrix te vullen met concrete projecten. Dat zal het startpunt zijn van waaruit de concrete projectproducten geformuleerd zullen worden. Bij wijze van voorbeeld en geheel indicatief zou gedacht kunnen worden aan: • • • • • • • • • •
Wetenschappelijke publicaties Research en development programma Promotieonderzoek Investeringsprogramma mobiliteit en technologie Nieuwe (innovatieve) onderwijsproducten/vormen Bedrijvennetwerken rondom Mobiliteit en technologie (vergelijk; embedded house / metaalhuis) Innovatieprogramma Governance (…) (…) (...)
117
Bijlage 7 Concept Rondetafelconferenties Opzet: Ambitie van de Stichting Brainport is om de regio Brainport te ontwikkelen tot een toptechnologische regio met internationale allure. Een goede bereikbaarheid en mobiliteit van de regio is daarbij van noodzakelijk belang. Daartoe wordt, in samenwerking met Fontys Hogescholen, SRE en DHV, binnen de Stichting Brainport de programmalijn Mobiliteit & Technologie opgezet. De rondetafelconferenties worden gehouden ter realisatie van deze programmalijn. Door te kiezen voor een debatvorm wordt inspraak en openheid gewaarborgd, alsmede de samenwerking van de Triple Helix. In totaal worden 4 conferenties gehouden. Drie conferenties kennen een inhoudelijk karakter, die betrekking hebben op respectievelijk technologie, verkeerscultuur en bestuur. Tijdens de vierde conferentie worden de oplossingen die in de eerste drie conferenties zijn aangedragen, geconcretiseerd en weergegeven in een concreet plan van aanpak. Indien mogelijk zal een intentieverklaring ondertekend worden. In dit concept wordt een overzicht gegeven van de wijze waarop de rondetafelconferenties worden ingevuld. Binnen de regio worden reeds verschillende oplossingen geboden om het mobiliteitsvraagstuk aan te pakken. Om tijdens de conferenties inhoudelijk gericht op de problematiek in te kunnen gaan, is het noodzakelijk een beeld te creëren van het vraagstuk dat zich binnen de regio voordoet, en de oplossingen die reeds geboden worden. Dit overzicht wordt vooraf naar de deelnemers van de conferenties toegezonden, zodat tijdens het debat gerichte oplossingen geboden kunnen worden.
Tijdlijn
Apr 07
Mei 07 c1
Jun 07 c2
Jul 07
Aug 07
Sep 07
c3
Okt 07
Nov 07
Dec 07
Jan 08
c4
Apr 07 Voorbereiden conferenties en benaderen partijen
Okt 07 Vierde werkconferentie intentieverklaring+ plan van aanpak (c4)
Mei 07 Eerste werkconferentie Technologie(c1) – medio mei
Nov 07 Programma voor akkoord naar Algemeen Bestuur Stichting Brainport / Dec 07 Jan 08 Start projecten en programmalijn
Jun 07 Tweede werkconferentie Verkeerscultuur(c2) – begin juni Jun 07 Derde werkconferentie Bestuur(c3) – eind juni Jul 07 Plan van aanpak
Inhoudelijk: Bovenstaand is de volgorde aangegeven van de drie conferenties. Door deze volgorde aan te houden worden de inhoudelijke mogelijkheden voor het aanpakken van de mobiliteitproblematiek in de regio steeds verder teruggebracht, zodat uiteindelijk in de vierde conferentie gesproken wordt over de innovaties die ook daadwerkelijk mogelijk zijn en waarvoor draagvlak aanwezig is. Het idee is als volgt weer te geven: 1
Conferentie 1
2
Conferentie 2
3
Conferentie 3
4
Conferentie 4 Plan van Aanpak
Binnen elke conferentie staat steeds de volgende gedachte centraal: Brainport moet groeien tot een toptechnologische regio met internationale allure. Dit vereist een goede bereikbaarheid en mobiliteit9. Door dit centraal te zetten binnen elke conferentie staat het volgende doel centraal: de mobiliteit en bereikbaarheid binnen Brainport moet verbeteren, zodat het voldoet aan de eisen van een N.B.: Er is gekozen voor een onderscheid tussen bereikbaarheid en mobiliteit. Bereikbaarheid gaat over de vraag of je van A naar B kunt komen (beheersingsvraagstuk). Mobiliteit gaat over de vraag hoe je van A naar B komt. Beide zijn met elkaar vervlochten, maar door ze te onderscheiden ontstaan er meer mogelijkheden voor innovatieve gedachten. 9
118
toptechnologische regio. Binnen de eerste conferentie wordt op technologisch gebied gezocht naar verschillende mogelijke oplossingen voor de mobiliteitsproblematiek. In de tweede conferentie worden deze technologische oplossingen aanschouwd vanuit het oogpunt van de verkeerscultuur: welke technologische mogelijkheden bieden voor de gebruiker ook daadwerkelijk oplossingen? Zit de gebruiker wel te wachten op alle technologische hoogstandjes? In de derde conferentie wordt gezocht naar de wijze waarop de problematiek bestuurlijk aangepakt kan worden. In deze derde conferentie wordt duidelijk in hoeverre de programmalijn kan rekenen op bestuurlijk draagvlak. Wanneer dit draagvlak in kaart is gebracht, kan overgegaan worden naar de vierde conferentie, waarbinnen gekeken wordt op welke wijze de programmalijn en de afzonderlijke projecten het best kunnen worden opgepakt. Het contourplan kan dan in haar definitieve vorm worden geschreven, waarna het ondertekend wordt door het Stichtingsbestuur. In de conferenties wordt gestreefd naar innovatieve antwoorden en oplossingen. Hierdoor staat steeds de volgende vraag centraal: wat is er mogelijk? Door deze vraag in combinatie met de doelstelling tijdens iedere conferentie op tafel te leggen, ontstaan er voor de betrokken partijen voldoende mogelijkheden om innovatief te werk te gaan. Conferentie 1: Technologie Deze conferentie bestaat uit drie sessies. De doelstelling van deze eerste conferentie is te komen tot een arsenaal aan verschillende technologische producten ter verbetering van de mobiliteit en bereikbaarheid, die mogelijk zijn binnen de regio. Hierbij moet aandacht worden geschonken aan: • Openbaar vervoer • Auto • Fiets • Luchtverkeer • Vervoer over water • Verminderen milieubelasting door mobiliteit Op deze wijze zijn verschillende aspecten van mobiliteit gedekt, en kunnen innovatieve oplossingen op deze terreinen ontstaan. De eerste sessie bestaat uit een brainstormsessie, waarbij de genodigden, door middel van creatief “out of the box”-denken, komen tot een scala aan innovatieve, technologische mobiliteitstoepassingen. Het is de bedoeling dat hier concrete, toepasbare producten uit komen. Een voorbeeld bij auto is DVM. Binnen het openbaar vervoer valt te denken aan de realisatie van een light rail, metronet, tramlijn e.d.. Maar een product kan ook een betere afstemming binnen het openbaar vervoer zijn, door gebruik te maken van technologische communicatiemiddelen. In de tweede sessie zullen vooraanstaande technici in een arenasamenstelling de verschillende innovatieve ideeën beoordelen en kritiek geven op de effectiviteit van de oplossingen. In de derde sessie wordt specifiek gekeken naar de regio, en staat de vraag centraal welke innovatieve oplossingen er mogelijk zijn binnen de regio. Wisselwerking tussen de rondetafel en de tribune is tijdens deze conferentie van groot belang en wordt dan ook nagestreefd. Conferentie 2: Verkeerscultuur Het doel van deze tweede conferentie is om, vanuit het oogpunt van de gebruiker, te kijken of er draagvlak en acceptatie gecreëerd kan worden voor verschillende technologische oplossingen die uit de eerste conferentie zijn aangedragen als zijnde effectief. Ook deze conferentie bestaat uit drie sessies. De eerste sessie bestaat uit een presentatie van een verkeerspsycholoog over de wijze waarop mensen denken over het oplossen van mobiliteitsvraagstukken. Na deze presentatie wordt in de tweede sessie door deskundigen gedebatteerd over de mobiliteitsproblemen die gebruikers over het algemeen ervaren en welke gevolgen dit heeft voor de regio. In de derde sessie staan de oplossingen voor de in de tweede sessie genoemde problematiek centraal. Hierbij worden de technologische oplossingen uit de eerste conferentie voorgedragen en getoetst. Deze conferentie kent niet alleen een brainstormend, maar tevens een beoordelend karakter. Daarnaast bestaat openheid voor eventueel ontbrekende oplossingen. Ook hier wordt in de tweede en derde sessie op een arena-achtige wijze gedebatteerd, waarbij de wisselwerking tussen de rondetafel en de tribune van belang is. Conferentie 3: Bestuur In de derde conferentie staat de samenwerking binnen de Triple Helix centraal. Hoe kan door middel van samenwerking binnen de Triple Helix het mobiliteitsvraagstuk in de regio worden aangepakt en hoe moet dit praktisch vorm krijgen? De derde conferentie heeft de insteek dat er draagvlak gecreëerd wordt voor de programmalijn, alsmede de concrete projecten die uit de eerste twee conferenties zijn voortgekomen. Ook hier wordt de conferentie ingedeeld in drie sessies. In de eerste sessie wordt een presentatie gegeven over het nut van samenwerking en de wijze waarop dit kan leiden tot een integrale
119
aanpak van problemen. In de tweede sessie wordt vervolgens gekeken naar het mobiliteitsvraagstuk in de regio en de wijze waarop via een praktische samenwerking oplossingen geboden kunnen worden. In de derde sessie wordt een presentatie gegeven over de oplossingen die uit de twee eerdere conferenties zijn voortgekomen. Binnen deze sessie wordt vervolgens gedebatteerd over de vraag of men open staat voor de realisatie van deze concrete oplossingen en of deze oplossingen voldoende effectief zijn. Conferentie 4: Intentieverklaring + Plan van Aanpak Tijdens de vierde conferentie wordt een concreet Plan van Aanpak op tafel gelegd. Hierin worden de oplossingen uit de drie conferenties tot projecten uitgewerkt. Deze projecten worden vervolgens nauwkeurig gedefinieerd, waarbij tevens aandacht wordt geschonken aan de concrete uitwerking per project (doelstelling project, kaders, betrokken partijen, financiën, tijdschema, inhoud van het project). Het is niet de bedoeling dat over dit plan van aanpak een discussie loskomt. Dit is immers al in de vorige drie conferenties behandeld. Het debat moet gaan over de wijze waarop de 3 integratieve lagen die in de houtskoolschets van de programmalijn worden genoemd (intergouvernementeel, intereducatief, intersectoraal), uitwerking krijgen binnen de producten. Het is de taak van de kerngroep (Fontys Hogescholen, SRE, Stichting Brainport en DHV) om afstemming tussen deze drie lagen en de uit de eerste conferentie voortkomende producten, te creëren na elke conferentie. De kerngroep moet deze afstemming bewaken en kan deze na elke conferentie overeenstemmen met de klankbordgroep. Op deze wijze blijft het integrale karakter van de programmalijn gewaarborgd. In de vierde conferentie wordt het debat dan ook zo opgezet dat ook over de invulling van de drie lagen draagvlak wordt bereikt. Mogelijk moeten hierdoor meerdere projecten aan de programmalijn worden toegevoegd als gevolg van een bepaald product (zoals het realiseren van een R&D programma, wetenschappelijke publicaties, het ontwikkelen van bedrijvennetwerken en investeringsprogramma’s). Het uiteindelijke plan van aanpak dient alle producten/ projecten te bevatten, en dient een compleet overzicht te zijn van de programmalijn, waarover uiteindelijk een intentieverklaring ondertekend kan worden. Afhankelijk van de discussie, wordt tijdens de conferentie gekeken of het intentieverklaring die conferentie nog ondertekend kan worden.
120
Bijlage 8 Opzet Draaiboek Rondetafelconferenties Vooraf noodzakelijk: -
Overzicht mobiliteitsproblematiek in de regio Oplossingen/ lopende acties die al worden toegepast Alle technologische mogelijkheden om mobiliteitsvraagstukken aan te pakken
Op 21 mei wordt dit inhoudelijke overzicht naar de deelnemers toegezonden. Algemeen: Op 2 mei worden de deelnemers van de DVM-workshop schriftelijk benaderd. Zij hebben tot 9 mei de tijd om namen aan te dragen voor de conferenties en informatie aan te leveren voor de groslijst van technologische oplossingen. 11 mei worden de uitnodigingen naar de deelnemers verstuurd. Op 21 mei wordt het inhoudelijk overzicht naar de deelnemers gestuurd. Op 30 mei vindt de eerste conferentie plaats. Conferentie 1: technologie (11 juni) Het doel van deze conferentie: innovatieve, technologische oplossingen mobiliteitsvraagstukken vergaren en draagvlak creëren onder de deelnemers.
voor
de
Vooraf aan deze conferentie krijgen de deelnemers een groslijst mee, waarop allerlei technologische toepassingen staan voor een positieve bijdrage aan de mobiliteit. Ook krijgen de deelnemers een “opdracht” mee, zodat het out of the box denken al gestimuleerd kan worden en men van tevoren al nadenkt over innovatieve oplossingen. In deze opdracht komen de volgende drie vragen naar voren: • Maak een persoonlijke keuze uit de groslijst van oplossingen waarvan u denkt dat zij een positieve bijdrage zullen leveren aan het verbeteren van de mobiliteit in de Brainportregio. • Welke oplossingen zijn volgens u van belang, maar staan niet op de lijst? Om welke reden moeten zij toegevoegd worden? • Welke innovatieve combinaties leiden volgens u tot een oplossing voor het verbeteren van de mobiliteit? Deze conferentie is als volgt ingedeeld: 1. 2. 3.
4.
5. 6.
Aanvang: 13.30 uur, start conferentie 14.00 uur. Opening door gespreksleider, met welkomstwoord en korte inleiding over de opzet van de conferentie (14.00 – 14.15 uur) Sessie 1. De eerste sessie staat in het teken van het verzamelen van innovatieve, technologische oplossingen voor de mobiliteitsvraagstukken. Het heeft een brainstormend karakter, in de vorm van een korte workshop. Aan deze korte workshop nemen alle genodigden deel en leert men “out of the box”-denken. In deze sessie staan de innovatieve oplossingen centraal: wat zijn technologische oplossingen om mobiliteitsproblemen (van de regio) te voorkomen? In deze sessie komen op creatieve wijze allerlei technologische oplossingen naar voren, die toegevoegd kunnen worden aan de groslijst die eerder is ontwikkeld (via post-it). Paulette Dicker van DHV geeft deze sessie. Deze sessie duurt 45 minuten (14.15 – 15.00 uur). Sessie 2. Nu op creatieve wijze allerlei ideeën naar voren zijn gebracht, vindt in de tweede sessie een debat plaats. Dit debat kent een arena-achtige context, waarbij aan een ronde tafel toonaangevende technici aan tafel zitten, en een cirkelvormige tribune waarop de overige genodigden zitten. De deelnemers aan de ronde tafel geven hun kritiek op de ideeën op de groslijst en de ideeën die tijdens de workshop naar voren zijn gebracht. Deze kritiek kan slaan op de toepasbaarheid, efficiëntie en effectiviteit van de verschillende ideeën. Welke oplossingen kunnen nu niet, maar morgen wel? Wat kan nu al toegepast worden? Zij geven wetenschappelijke verantwoording voor de toepassing van de verschillende oplossingen. Wisselwerking tussen de ronde tafel en de tribune is mogelijk en zelfs gewenst. Deze sessie duurt 45 minuten (15.00 – 15.45 uur). Pauze (15.45 – 16.00 uur). Sessie 3. In de derde sessie staat de toepasbaarheid van de uit sessie 1 en 2 verkregen ideeën in de regio centraal. Daarbij wordt ook de vraag gesteld of ideeën direct toepasbaar zijn, of zij meer R&D nodig hebben, of dat zij helemaal niet toepasbaar zijn in de regio. Welke oplossingen zijn het meest essentieel? Welke oplossingen zijn het meest noodzakelijk? De
121
7. 8.
samenstelling van de ronde tafel is dan ook anders dan in de tweede sessie, omdat het nu meer gericht is op de regio. Hier is de wisselwerking tussen ronde tafel en tribune van groot belang. Door te werken met een grote kaart van de regio, kunnen genoemde ideeën direct in de kaart getekend worden en kan gekeken worden of het de problematiek in de regio ook daadwerkelijk dekt, wanneer ook de problematiek in de kaart is getekend. Deze sessie duurt 45 minuten (16.00 – 16.45 uur). Afsluiting door gespreksleider, met een korte samenvatting van de conclusies van deze middag (16.45 – 17.00 uur). Borrel en inleveren evaluatie, waarin nog meer ideeën aangedragen mogen worden door alle genodigden (17.00 – 18.00 uur).
Conferentie 2: Verkeerscultuur (eind juni / begin juli) Het doel van deze conferentie is om de uit conferentie 1 verkregen ideeën te toetsen naar acceptatie van de gebruikers. Deze conferentie is als volgt ingedeeld: 1. 2. 3.
4.
5. 6.
7. 8.
Aanvang: 14.30 uur, start conferentie 15.00 uur. Opening door gespreksleider, met korte inleiding over de opzet van de conferentie (15.00 – 15.15 uur). Sessie 1. In de eerste sessie wordt een presentatie gegeven door een verkeerspsycholoog (Peeters of Wildervanck). Hierin staat de vraag centraal hoe mensen denken over het oplossen van mobiliteitsvraagstukken. Deze sessie is bedoeld om het vraagstuk vanuit het oogpunt van de gebruiker te zien. De presentatie duurt ongeveer 20 minuten (15.15 – 15.35). Sessie 2. De tweede sessie staat in het teken van het probleem. Welke problemen worden er binnen mobiliteit ervaren, en waarom worden ze als een probleem ervaren? Met deze vraag zullen de deelnemers van de ronde tafel zich bezig houden. Aan deze tafel zitten deskundigen op het gebied van mobiliteitsvraagstukken, gedragsbeïnvloeding en verkeerspsychologie/ verkeerscultuur. Zij spreken ongeveer 25 minuten over de algemeenheden van het handelen van mensen binnen het mobiliteitsvraagstuk in het algemeen en in de regio. Ook dit debat vindt in een arenasetting plaats, waarbij het in principe draait om de deelnemers aan de rondetafel, maar waarbij de tribune ook ideeën mogen geven tijdens het debat (15.35 – 16.00 uur). Pauze (16.00 –16.30 uur). Sessie 3. De ronde tafel kent nu een andere samenstelling dan in de tweede sessie, meer gericht op de regio. In de derde sessie worden oplossingen gezocht voor de problemen die in de tweede sessie naar voren zijn gekomen. In eerste instantie worden de ideeën uit de eerste conferentie als het ware getoetst aan het gedrag van de gebruiker. Zullen de oplossingen die uit de eerste conferentie naar voren zijn gekomen door de gebruiker ook als oplossing ervaren en geaccepteerd worden? Daarnaast bestaan er hier ook mogelijkheden voor het aandragen van nieuwe oplossingen/ ideeën. De wisselwerking tussen de ronde tafel en de tribune is hier van groot belang (16.30 – 17.15 uur). Afsluiting door de gespreksleider, met een korte samenvatting van de conclusies van deze middag (17.15 – 17.30 uur). Borrel en inleveren evaluatieformulieren, waarin alle genodigden hun ideeën mogen geven over de oplossingen en de conferentie (17.30 – 18.00 uur).
Conferentie 3: Bestuur (halverwege september) Het doel van deze derde conferentie is het creëren van draagvlak voor bepaalde oplossingen die uit de eerste en tweede conferentie naar voren kwamen. Welke projecten kunnen er bestuurlijk uitgevoerd worden? Deze conferentie is als volgt opgebouwd: 1. 2. 3.
Aanvang vanaf 14.30 uur, start conferentie om 15.00 uur Opening door de gespreksleider, met korte inleiding over de opzet van de conferentie (15.00 – 15.15 uur). Sessie 1. In de eerste sessie wordt een presentatie gegeven door een hoogleraar bestuurskunde (Geert Teisman?), waarin het nut van samenwerken wordt aangekaart. Door een presentatie
122
4.
5. 6.
7.
8.
met pittige en concrete voorbeelden (Randstad?) over mislukt samenwerken, wordt het belang van samenwerking duidelijk. Dit wordt in de presentatie gekoppeld aan het belang van samenwerken binnen Brainport en het mobiliteitsvraagstuk: als jullie het mobiliteitsvraagstuk in de regio willen aanpakken, zul je op praktische wijze met elkaar moeten samenwerken, anders gaat het fout (15.15 – 15.35 uur). Sessie 2. Deze sessie staat geheel in het teken van de samenwerking op praktisch niveau. De ronde tafel is gevuld met kopstukken uit de regio die praktisch moeten nadenken over de invulling van de samenwerking. In deze sessie moeten zij hun persoonlijk commitment geven voor het gezamenlijk oplossen van de mobiliteitsproblematiek; we moeten horen dat zij zelf op praktisch niveau achter de Triple Helix staan, en hoe ze dat willen invullen ( 15.35 – 16.00 uur). Pauze ( 16.00 – 16.30 uur). Sessie 3. In deze derde sessie wordt een presentatie gegeven van de uit conferentie 1 en 2 verkregen resultaten. Deze presentatie duurt ongeveer 20 minuten. Na deze presentaties wordt met de deelnemers van de ronde tafel verder gesproken over deze resultaten, om te kijken of men openstaat voor de toepassing van deze resultaten: is men bereid naar deze oplossingen te kijken? Denken zij dat de problematiek nu opgelost kan worden, of missen zij nog bepaalde zaken (16.30 – 17.15 uur)? Afsluiting door de gespreksleider, met een korte samenvatting van de conclusies van deze middag. De deelnemers krijgen de conclusies en resultaten uit de eerste en tweede conferentie mee naar huis, met de boodschap om binnen 2 weken te laten weten of zij akkoord gaan met de ideeën zoals ze op tafel liggen (17.15 – 17.30 uur). Borrel en inleveren evaluatieformulieren, waarin alle genodigden hun ideeën mogen geven over de oplossingen en de conferentie (17.30 – 18.00 uur).
123
Bijlage 9 Verslag Rondetafelconferentie 1 Inleiding Aan de hand van drie belangrijke thema’s worden in dit verslag de ideeën en opmerkingen die gemaakt zijn tijdens de eerste rondetafelconferentie in kaart gebracht. Hierbij wordt allereerst ingegaan op het vraagstuk van de mobiliteit in de Brainportregio: van welke problematiek is er in feite sprake? In navolging van de problematiek wordt stilgestaan bij de verschillende oplossingen die tijdens de conferentie naar voren zijn gekomen. De ideeën uit de brainstormsessie komen hierin naar voren. Ten slotte wordt aandacht geschonken aan het toekomstperspectief; wat zijn acties voor de toekomst, gezien de problematiek en oplossingen die naar voren zijn gekomen? 1.
Wat is het mobiliteitsvraagstuk binnen Brainport?
Tijdens de conferentie is gebleken dat, wanneer het het mobiliteitsvraagstuk betreft, er verschillende percepties zijn bij het begrip mobiliteit. Allereerst wordt het begrip in directe relatie gebracht met verkeer. De problematiek die dan aan de orde komt, heeft betrekking op de congestie die optreedt wanneer iedereen op hetzelfde moment van A naar B wil, de kwaliteit en het aanbod van het openbaar vervoer en de alternatieven die geboden worden aan reizigers. De congestie in de regio treedt op vanwege een beperkte wegencapaciteit, zowel binnen, als buiten het stedelijk gebied. Zeker gezien de toekomst kan dit voor grootschalige, onbeheersbare problemen zorgen, wanneer de capaciteit niet wordt afgestemd op de vraag. Ook het openbaar vervoer maakt onderdeel uit van de verkeersproblematiek. Zowel de geboden kwaliteit, als het aanbod is beneden de maat, gezien de grootte van de regio. De lage kwaliteit komt tot uitdrukking in de onbetrouwbaarheid. Te denken valt aan dienstregelingen die niet gevolgd worden, maar ook aan technische storingen die tot vertragingen en uitval leiden. Daarnaast biedt het aanbod (trein en bus) te weinig alternatieven voor reizigers. Hierdoor zien zij de voordelen van het gebruik van het openbaar vervoer niet in; zij vinden het niet aantrekkelijk genoeg om er gebruik van te maken. Ten slotte biedt de regio directe mogelijkheden voor verschillende vormen van vervoer (auto, fiets, bus, trein, boot, vliegtuig). Echter, deze mogelijkheden worden onvoldoende effectief en efficiënt gebruikt om de reiziger een passend alternatief aan te bieden. De beschikbaarheid van alternatieven binnen de regio past niet bij de omvang die een toptechnologische regio moet bieden. Daarnaast werd het begrip mobiliteit tijdens de conferentie meerdere malen geassocieerd met een meer maatschappelijk fenomeen. Mobiliteit is ook gerelateerd aan de heersende en toekomstige mentaliteit en cultuur. Hiermee moet rekening gehouden worden; het vraagstuk van vandaag hoeft niet per definitie het vraagstuk van morgen te zijn. Het is daarom van belang dat het vraagstuk breder getrokken wordt dan enkel de toespitsing op verkeersproblematiek. Door het begrip breder te trekken, kunnen op andere terreinen ook voordelen geboekt worden. Het moet daarom geen valkuil worden om bij de opzet van de programmalijn dit aspect niet mee te nemen. Wanneer dit toch gebeurt, los je enkel de oplossingen van nu op, en loop je in de praktijk alleen maar achter te feiten aan. Dit toekomstige, maatschappelijk onderdeel van mobiliteit moet daarom niet over het hoofd gezien worden. Dit brengt ons bij een derde perceptie over mobiliteit. Gedurende de conferentie kwam het negatieve effect van de aanwezigheid van roosters en routines in het dagelijks leven van mensen aan bod. Mensen plannen hun tijd in volgens vaste roosters en routines. Dit leidt ertoe dat men zich vaak tegelijkertijd wil verplaatsen (denk bijvoorbeeld aan het werken van 09.00 – 17.00 uur, of de schooltijden van kinderen), wat vervolgens congestie tot resultaat heeft. Wanneer mensen vast blijven houden aan deze roosters en routines, zullen er piektijden blijven bestaan. Het mobiliteitsvraagstuk heeft daarom niet alleen te maken met de hoeveelheid verkeer dat plaatsvindt, maar vooral met de tijden waarop vervoert wordt. Deze tijden liggen vast door middel van de roosters en routines die mensen zichzelf hebben opgelegd. Het algemene beeld van het mobiliteitsvraagstuk dat tijdens de conferentie naar voren is gekomen, is dat de problematiek een integraal karakter kent. De vervlechting tussen mobiliteit en maatschappelijke voorzieningen blijkt een belangrijk punt te zijn. Dit houdt in dat het probleem niet in deelproblemen onderverdeeld kan worden, daarvoor is het vraagstuk te complex. Wanneer het mobiliteitsvraagstuk in de regio aangepakt wordt, zal dit op integrale wijze moeten plaatsvinden, waarbij voldoende aandacht moet worden besteed aan alle aspecten van mobiliteit.
124
2.
Wat zijn de oplossingen binnen Brainport?
De problematiek vraagt om een integrale aanpak. De oplossingen voor het vraagstuk zijn tijdens de conferentie gevormd aan de hand van 5 “dromen”. Daar is, aan de hand van de discussie in de derde sessie, 1 “droom” aan toegevoegd. •
•
•
•
•
•
Roostervrije mobiliteit. Hier is tijdens de conferentie de combinatie gezocht tussen bestaande roosters (werk en privé). Mensen denken nu eenmaal in roosters, daar kunnen we niet veel aan veranderen. Daarom moeten we inhaken op de bestaande roosters en kijken hoe we die kunnen combineren, zodat een andere tijdsinvulling kan worden gegeven. Oplossingen zouden kunnen zijn: flexibele werktijden, flexibele tijden voor je kind/school, flexibele vakanties en flexibele werkplekken. De overheid moet hierin een voorbeeldfunctie op zich nemen. Roosters blijven altijd bestaan. Ze moeten daarom niet afgeschaft worden. Maar we kunnen ze wel flexibiliseren en combineren. Your personal assistant. Een belangrijke opmerking die tijdens de conferentie gemaakt is, is dat mensen gewoontedieren zijn en niet weten wat ze niet weten. Mensen werken gedachteloos. Een personal assistant (PA) kan ze daarbij helpen; het geeft kennis over alternatieven. Dit is de kracht van een PA. Een PA zou zich moeten kunnen aanpassen aan de hand van je gemoedstoestand van die dag: je PA biedt alternatieven voor bepaalde zaken aan de hand van je gevoel van die dag. Een PA kan ook organiseren; het kan helpen bij het vormen van een rooster. De vraag die dan naar boven komt is hoe ver je met een PA moet gaan. Het wordt nu meer een soort coach, de link met Big Brother is snel gelegd. Wel kan het je helpen met het leggen van toevallige contacten (mentale contactadvertentie door toevallige ontmoetingen op internet/ virtuele wereld; dit leidt tot nieuwe ideeën). Brainport op loopafstand. Wanneer alles op loopafstand aanwezig moet zijn, moet alles vrij geconcentreerd zijn. De vraag die vervolgens tijdens de conferentie opkwam, was de vraag waarom mensen zich dagelijks verplaatsen. Dit moet flexibeler kunnen. Er moeten goede ontmoetingsplekken komen, met goede verbindingen. Er moet maatwerk komen voor bepaalde mensen; een infrastructuur voor mensen die hetzelfde doen. Virtueel Brainport. Men begon tijdens de conferentie met het idee van de kenniswerker in het bos, zoals die is weergegeven in “het Geniale Landschap”. De kenniswerker kan in een rustige omgeving toch in contact staan met de hele wereld. Er moeten meer van dit soort plekken komen waar mensen kunnen samenkomen (al dan niet virtueel). Ook zou de productie nog verder gerobotiseerd kunnen worden. Virtueel Brainport biedt mogelijkheden om roosters en routines te doorbreken, waardoor er een andere vorm van mobiliteit kan ontstaan, die minder gevoelig is voor piektijden. Ketenmobiliteit. Er moet een comfortabele manier komen om van A naar B te komen (efficiënt en effectief). Daarom moet er gezocht worden naar goede combinaties tussen snel & langzaam, collectief & individueel, nieuw & bestaand. Wat belangrijk is, is dat er een stukje persoonlijke invulling aan gegeven moet kunnen worden; er moeten voldoende alternatieven aangeboden worden, die ook door iedereen geaccepteerd worden. Je krijgt mensen alleen uit de auto als de acceptatie er is, en als de alternatieven effectief en efficiënt zijn. Mensen moeten inzien dat het een verbetering is ten opzichte van de huidige situatie. Dynamisch Brainport. Door het toepassen van dynamisch verkeersmanagement kan de huidige capaciteit van het wegennet op een efficiëntere manier worden gebruikt. Hierdoor kan de huidige verkeerscongestie worden verminderd. Deze oplossing biedt ruimte voor technologische toepassingen binnen de automobiliteit, zoals informatie via in car-systemen.
De oplossingen kennen (deels) een integraal karakter; binnen een aantal dromen worden reeds verschillende oplossingen samengevoegd. Door deze “dromen” op elkaar te leggen kan één integraal plan ontwikkeld worden om het mobiliteitsvraagstuk aan te pakken. Tijdens de conferentie kwam de discussie naar voren over de vraag of nu enkel het verkeersprobleem aangepakt dient te worden, of dat er tevens ruimte moet komen voor meer positieve mogelijkheden. Overige mogelijkheden voor de regio die tijdens de conferentie naar voren zijn gekomen zijn: imagoverbetering door het gebruik van innovatieve technologie, het creëren van een Brainport-icoon, aantrekkelijkheid van de stad als actieve plek stimuleren door verschillende functies te bundelen, het technologisch optimisme dat in deze regio heerst gebruiken voor concrete oplossingen en het versterken van de samenwerking binnen de triple helix.
125
De oplossingen die tijdens de conferentie naar voren zijn gekomen, zijn vooral vrij abstract vormgegeven. Concrete projecten worden gedurende de volgende conferenties en tussenworkshops nader ingevuld. 3.
Toekomstperspectief: agendapunten
Gedurende de conferentie is tijdens de derde sessie een aantal zaken genoemd die van belang zijn voor het toekomstperspectief van Brainport. De gespreksleider vroeg aan de genodigden een aantal punten op te noemen, die op de agenda geplaatst kunnen worden. Tijdens de discussie kwamen echter eerder zaken naar voren waar in de toekomst, bij het ontwikkelen van de projecten, rekening mee gehouden moet worden. Deze toekomstperspectieven worden hier op een rijtje gezet: •
In het verleden zijn er al talrijke technologische uitvindingen geweest binnen dit vraagstuk. Die hebben vaak tot niets geleid. Dat mag binnen deze programmalijn niet gebeuren. Er moet daarom voor gezorgd worden dat er niet in standaard valkuilen gestapt wordt. Een goede samenwerking tussen de betrokken partijen en een duidelijke sense of urgency is hierbij van belang. Uit de conferentie bleek dat de aanwezigen open staan voor een gezamenlijke aanpak.
•
Een thema dat tijdens de conferentie aan de orde kwam (en dat mogelijk een belangrijke rol kan spelen binnen dit hele vraagstuk) is: hoe krijg je de verliezers mee? Er zijn namelijk veel mensen die (denken) iets te verliezen te hebben. Hoe kun je ook voor hen een winstpunt creëren? Vaak worden de opties die verzonnen zijn door de gebruikers niet aantrekkelijk genoeg gevonden. Mensen zien de voordelen niet en houden vast aan de vooroordelen die naar boven komen, wanneer het gaat om technologische toepassingen binnen voertuigen. Er moet daarom voldoende ruimte zijn voor proof of concept, zodat het nut van de alternatieven in de praktijk naar buiten kan worden gebracht.
•
Ook de kansen van de regio moeten tijdens dit vraagstuk optimaal benut worden (“we moeten onze nek uitsteken voor deze regio”). Door kansen te benutten kan sneller geanticipeerd worden op de toekomst, en kan het imago van Brainport versterkt worden.
•
Het openstellen van R&D van bedrijven en overheid kan tot een positieve bijdrage leiden, zodat gerichter samengewerkt kan worden voor technologische oplossingen. Wanneer kennis wordt gedeeld, komt men sneller tot nieuwe, innovatieve uitvindingen. Dit moet gestimuleerd worden.
•
Het gewoontegedrag moet doorbroken worden. Dit kan door meer en betere flexplekken, meer gebruik van de virtuele wereld, telewerken en kijken waar het bedrijfsleven af kan stappen van de standaard werktijden. Daarnaast moeten mensen af van het feit dat zij gemakkelijk in de auto stappen. Het openbaar vervoer moet een serieuze optie worden voor veel mensen. Dit heeft ook te maken met het doorbreken van het gewoontegedrag: mensen moeten het besef krijgen dat het ook anders kan, dat er alternatieven zijn. Zij moeten geprikkeld worden om gebruik te maken van de nieuwe alternatieven. Dit kan alleen wanneer zij inzien dat het alternatief hen meer voordelen oplevert dan de oude routine. Het alternatief moet voldoende positieve effecten hebben ten opzichte van de huidige situatie.
•
De oplossingen moeten onderverdeeld worden naar een R&D-programma en naar direct toepasbare projecten. Het is hierbij van belang dat nagedacht wordt over de effecten voor de volgende generaties.
•
Het gebied is te diffuus om voor bepaalde dingen een algemeen plan te maken. Daarom moet in sommige instanties naar hotspots gekeken worden.
Deze punten zullen tijdens de volgende conferenties en binnen workshops uitvoerig terugkomen, zodat gericht gezocht kan worden naar concrete oplossingen. De stuurgroep van de programmalijn zal op korte termijn contact zoeken met een aantal partijen om te verkennen welke concrete oplossingen voor handen zijn.
126
Bijlage 10: Eerste invulling contourplan Aantekeningen workshop 5 september Technologische trends (info Jan Willem van der Wiel) Waar wordt aan gewerkt: • Coöperative driving • Multimodale dynamische reisplanner (er zijn ook alternatieven tijd,kosten,alternatieven in tijd, CO2, parkeerinfo) • Schone voertuigen: met name lokaal gebonden voertuigen Gas! Kansen: Vervoerders: VOS Kennis: CO2-neutrale auto R&D Opleidingen: langere termijnontwikkelingen in de regio: programma wedstrijd à la de darpa-challenge (wedstrijd met bestuurdersloze voertuigen); organiseer het hier (volgend jaar is er een congres hierover in de regio met demonstratie) De Mobiliteitsknelpunten die het bedrijfsleven ziet zijn files en emissie
Onderwijstrends Er is nu een Minor technologie en mobiliteit (1 jaar 1 dag in de week, 15 a 20 deelnemers) Verkeerspsychologie maakt onderdeel uit van het pakket. --------------------------------------------------------------Opmerkingen/aandachtspunten: CO2 en landbouw/bosbouwproducten?
thema’s waar we iets mee moeten/kunnen: • gedragsbeïnvloeding • iets doen aan transport/logistiek • OV anders organiseren • Gaat het op de meest efficiënte wijze? • Belonen (kwaliteit wonen, etc.) Een aanpak die echte innovaties kan genereren is door uit te gaan van gewenste toekomstbeelden/dromen/concepten en vervolgens na te gaan wat er allemaal nodig is om die dromen te bereiken. Verkenning werklandschap A2: Mogelijk project: lichtsnoer A2 (Met een lichtpatroon snelheden uitlokken) Lokatie: A2 Voordelen: licht, visitekaartje, snelheidsbeïnvloeding Wie? Mogelijk project: innercityshuttle (een soort rollercoaster) Lokatie: montgomerylaan catharinaziekenhuis, winkelcentrum woensel Ikea, soniuswijk of Strijp S naar station centraal of centraal-hitech-asml of tangentlijn? ? Vragen: waar precies? Kosten? Veiligheid? Wie: bedrijf in limburg Mogelijk project: lange bus door koppeling (bussen aan elkaar koppelen 1 chauffeur = meer capaciteit) Lokatie: drukke lijnen Vragen: waar is dit probleem aan de orde?
127
Mogelijk project: flexibele weg Lokatie: Eindhoven airport BeA2 Vragen: .. Mogelijk project: technologische eyecatcher (bv. Dynamische bewegwijzering individueel voor het welkomgevoel (geluid, kleur. Beelden)) Randvoorwaarde: medewerking RWS (in het geval rijksweg is betrokken) Mogelijk project: aanlichten weg op wegniveau Voordelen: energiebesparing Mogelijk project: enkel licht als er iemand is Mogelijk project: zerorisktransport Mogelijk project: innovatieve interne distributie van goederenvervoer Wie: in helmond zit een bedrijf die maakt van dat soort wagens Mogelijk project: P+R+ in combinatie met bijzonder natransport Randvoorwaarde: parkeerbeleid dwingende noodzaak Mogelijk project: verwerkingscapaciteit P-garages virtuele poort? Vraag: is dit echt een probleem? Mogelijk project: pedelec Fiets met trapondersteuning Lokatie: relatie Veldhoven/kempen-eindhoven Wie: VDL/comfortmobiel pps SRE-lage landen (bv) Mogelijk project: Mobiliteitsmanagement en techniek Mogelijk project: VRI die vanzelf uitgaat als er te weinig verkeer is Verkenning Parklandschap Valkenswaard e.o. Mogelijk project; VRI’s weghalen: verkeer regelen zonder VRI Mogelijk project: landschapsverlichting: uit wanneer het niet nodig is, minder aanwezig, Mogelijk project: aanpak geluidhinder in Valkenswaard..antigeluid? Mogelijk project: verbetering bestuurlijke besluitvormingsprocessen Mogelijk project: PPS 2e generatie --------------------------------------------------------------------------------Bestuurlijke vraagstukken: Mogelijk project: bestuurlijk organisatorische vraagstukken rondom innovatie Lokatie: kan algemeen gehouden worden maar ook gekoppeld worden aan concrete projecten
128
Bijlage 11 Brainport beweegt Outline programma Mobiliteit en Technologie
Voorwoord Mobiliteit en bereikbaarheid zijn voor de duurzame ontwikkeling van Brainport van groot belang. De opgave om Brainport bereikbaar te houden vraagt om de inzet van vele partijen en samenwerking tussen deze partijen. Door het programma Mobiliteit en Technologie wordt een podium geschapen waarin partijen samen projecten kunnen formuleren, die bijdragen aan de Brainportdoelstellingen. Al enige tijd wordt door verschillende partijen gezamenlijk aan de opzet van het programma Mobiliteit en Technologie gewerkt. Om het programma invulling te geven, zijn twee rondetafelconferenties georganiseerd. Deze conferenties hebben input geleverd aan de voorliggende 0.1 versie van het programma Brainport Beweegt. Deze 0.1 versie is een eerste aanzet voor het definitieve programma Brainport Beweegt. U bent dan ook van harte uitgenodigd om te reageren op dit document. Wij zijn met name benieuwd naar uw oordeel, ideeën en aanvullingen op dit programma.
129
1. De gedachte achter het programma Brainport Beweegt De ambitie van Brainport Brainport, dat is de titel die eind 2004 in landelijke beleidsnota's aan de Regio Eindhoven/Zuidoost-Brabant is gegeven. Een nationale titel met een internationale uitstraling. Brainport is niet alleen het trekpaard van de Nederlandse economie, maar scoort ook in de top van Europa. Het is dan ook in het belang van de regio Zuidoost-Brabant, maar ook Nederland als geheel, om deze status te behouden. Brainport wil zich ontwikkelen als toptechnologische hotspot in Europa, waarin kwaliteit van wonen, werken en leven belangrijk zijn en economische continuïteit centraal staat. Om deze ambities te verwezenlijken slaan bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheid (de zogenaamde Triple Helix, verenigd in de Stichting Brainport) de handen ineen. Samen ontwikkelden zij het koersprogramma: Brainport Navigator 2013; Lissabon voorbij! Mobiliteit binnen Brainport verdient aandacht De ambitie van Brainport is duurzaam te behoren tot de top van technologieregio’s in Europa. Er moet daarom continu gestreefd worden naar een hoge kwaliteit van de leefomgeving en een aantrekkelijk vestigingsklimaat voor bedrijven. Één van de grootste uitdagingen om deze ambitie te bereiken, is het voortdurend bieden van adequate oplossingen in antwoord op de toenemende mobiliteit in de regio. Door als regio een passende infrastructuur aan te bieden, waarin genoeg mogelijkheden worden geboden voor gebruikers om zich effectief, efficiënt en comfortabel te verplaatsen, kan Brainport hieraan tegemoet komen. Voor de regio is het dan ook essentieel om over goede verbindingen te beschikken naar de aan de Brainport-regio gelieerde stedelijke gebieden als Aken, Düsseldorf en Leuven. Daarnaast bevindt Brainport zich op een kruispunt van grote verkeersaders voor het autoverkeer en biedt de aanwezigheid van verschillende vormen van collectief vervoer mogelijkheden. Het is evident dat een goede ontsluiting van de regio zowel voor de vestiging van bedrijven, als voor de kwaliteit van leefbaarheid van een regio van groot belang is. Het aanpakken van het mobiliteitsvraagstuk in de regio verdient daarom aandacht. Enkel de aanleg van asfalt biedt onvoldoende mogelijkheden om het vraagstuk aan te pakken. In de toekomst zal de beheersing van de mobiliteitsproblematiek in toenemende mate gepaard gaan met de ontwikkeling en toepassing van nieuwe technieken. Het kan gaan om innovatieve mobiliteitstechnieken, maar ook om technieken die helpen om de negatieve bijverschijnselen van mobiliteit te beteugelen. Programmalijn Mobiliteit en Technologie De Stichting Brainport is daarom, in samenwerking met verschillende Triple Helixpartijen, gestart met de realisatie van de programmalijn Mobiliteit en Technologie. Het doel van deze programmalijn is het bieden van verschillende oplossingen voor het mobiliteitsvraagstuk in de regio, waarbij gebruik gemaakt is van (technologische) innovatie. Het gaat daarbij niet alleen om autoverkeer, maar ook om andere modaliteiten. Zo is het noodzakelijk om over een vliegveld te kunnen blijven beschikken en via het spoor verbonden te zijn met de Randstad en kerngebieden in België, Duitsland en Frankrijk. De input voor de programmalijn is tot stand gekomen door de organisatie van verschillende rondetafelconferenties. Tijdens deze conferenties hebben partijen vanuit de triple helixsamenstelling gezocht naar verschillende innovatieve oplossingen voor het mobiliteitsvraagstuk in de regio. In deze aanzet voor het programma Brainport Beweegt, zijn de verschillende deelprogramma’s en projecten opgenomen, die uit de programmalijn naar voren zijn gekomen. Het programma is nog niet compleet en dient aangevuld te worden. Hierbij is de inzet van de partners binnen de Triple Helix samenwerking van groot belang.
130
2. Uitgangspunten voor het programma Integrale aanpak Mobiliteit staat niet op zichzelf, maar is een voorwaarde voor en het gevolg van maatschappelijke activiteiten. Mobiliteit kan daarom niet losgezien worden van maatschappelijke wensen, economische randvoorwaarden, ruimtelijke ambities en, last but not least, de wensen en handelingen van de gebruikers. Dit leidt ertoe dat gekozen is voor een integrale aanpak van het mobiliteitsvraagstuk. De integraliteit wordt bewaakt door bij de invulling van het programma aandacht te besteden aan: •
•
•
•
•
Verschillende disciplines. In dit programma worden verschillende disciplines met elkaar gecombineerd. Hierdoor worden de oplossingen voor de mobiliteitsproblematiek breder geformuleerd dan sec vanuit het verkeers- en vervoersvraagstuk. Ook de economische, sociale, culturele en ruimtelijke aspecten van mobiliteit komen in dit programma aan de orde. Integratieve lagen. Technologische oplossingen ontwikkelen zich niet vanzelf. Hier is onderzoek, bestuurlijke afstemming en samenwerking voor nodig. In het programma wordt daarom nadrukkelijk aandacht besteed aan de onderzoek- en onderwijskant die komt kijken bij het ontwikkelen van technologisch innovatieve oplossingen, alsmede aan de samenwerking en afstemming tussen de betrokken triple helixpartijen. Technologie en verkeerscultuur. In het programma wordt niet alleen gekeken naar de technologische mogelijkheden op het gebied van mobiliteit. Er wordt tevens aandacht besteed aan het verkeersculturele aspect van mobiliteit, om te komen tot gedragsveranderingen onder gebruikers. Problemen en kansen. Het programma richt zich niet alleen op de problematiek die zich in de regio voordoet. Er wordt tevens specifiek gekeken naar de verschillende kansen die deze regio biedt op het gebied van mobiliteit. Naast het aanpakken van verschillende problemen, moeten ook deze kansen benut worden. Verschillende schaalniveaus. Problemen en kansen doen zich op verschillende niveaus voor. Daarom wordt er in het programma tevens aandacht geschonken aan drie verschillende schaalniveaus (micro-, meso- en macroniveau) waarbinnen oplossingen en kansen zich kunnen voordoen.
Op deze wijze is gekozen voor een integrale aanpak van het mobiliteitsvraagstuk. Dit levert een programma op waarbij een samenhangend pakket van maatregelen en oplossingen tot stand komt om het mobiliteitsvraagstuk in de regio op innovatieve wijze aan te pakken. Bestuurlijke samenwerking met toegevoegde waarde Wanneer vanuit de integrale wijze naar mobiliteit gekeken wordt, is het mobiliteitsvraagstuk in de regio dermate complex, dat partijen dit niet meer individueel kunnen aanpakken. Partijen moeten daarom gezamenlijk overgaan tot de aanpak van het mobiliteitsvraagstuk. Innovatie komt tot stand wanneer sleutelspelers met elkaar samenwerken. Dit vraagt om bestuurlijke samenwerking. Het gaat daarbij niet alleen om de samenwerking en afstemming tussen de overheidsbestuurders onderling, maar tevens om samenwerking tussen overheden, opleidingsinstituten en ondernemers (triple helix). Door het integrale karakter van het vraagstuk, genereert de bestuurlijke samenwerking een toegevoegde waarde voor de aanpak van het mobiliteitsvraagstuk. De geselecteerde projecten in het programma vragen om het versterken van deze samenwerking. Checklist voor de te selecteren projecten Om Brainport te ontwikkelen tot een toptechnologische regio, moeten de geselecteerde projecten in dit programma voldoen aan verschillende Brainportcriteria. Dit houdt in dat de projecten in dienst moeten staan van de sociaal-economische structuurversterking. Tevens dienen de projecten ontwikkeld en uitgevoerd te worden via een triple helix samenwerking.
131
Daarnaast wil het programma focussen op innovatieve oplossingen die kansrijk zijn. Daarvoor zijn randvoorwaarden voor succes gezocht. De geselecteerde projecten dienen te voldoen aan deze randvoorwaarden, wil het programma uiteindelijk een succes worden. De voorwaarden voor succes die geformuleerd zijn op basis van de conferenties: • • • • • • • • • • •
The launching customer Een goede user case Een haalbaar project Opschaalbaarheid Ondernemende overheid Elkaar iets gunnen Organisatie rond de problematiek Klant voorop, niet de techniek Subsidies alleen als trigger gebruiken Goede marketing Wees je bewust van de toekomst
132
3. Aanpak: probleem/kans - oplossing Probleemgericht denken Binnen Brainport doen zich verschillende vormen van mobiliteitsproblematiek voor. Deze problematiek heeft voornamelijk betrekking op de huidige capaciteit, doorstroming en congestie op de wegen, door het aanwezige autogebruik. Knelpunten ontstaan daar waar teveel vraag naar capaciteit is. Door het grootschalige vrachtverkeer naar het achterland en het vele zakelijke dienstverkeer komen in dit gebied zeer veel verplaatsingen voor. Ook kent het gebied dagelijks grote forenzenstromen, die vanuit de perifere gebieden naar de steden trekken. Daarbij komt dat het bestaande wegennet onvoldoende is meeontwikkeld met de economische groei die de regio heeft meegemaakt, waardoor de verkeersintensiteit niet overeenkomt met de aangeboden wegencapaciteit.
In het bovenstaande beeld zijn zeer globaal de probleemgebieden aangeduid. Hierbij is rekening gehouden met de maatregelen die op dit moment of op korte termijn genomen worden om de verkeersproblematiek op te lossen. (zoals aanpassen capaciteit A2) Kansgericht denken Daarnaast kent de regio verschillende kansen op het gebied van mobiliteit. Door breder te kijken dan de bekende knelpunten in de infrastructuur, kunnen kansen gegrepen worden die leiden tot innovatie. Zo worden projecten geïntroduceerd waarmee Brainport zich kan onderscheiden. De aanwezige innovatiekracht in de regio dient gebruikt te worden om te komen tot innovatieve technologische oplossingen. Oplossingsgericht denken Voor de aanpak van het mobiliteitsvraagstuk in de regio, is gekeken naar de verschillende problemen en kansen die zich in de regio voordoen. De programmalijn Mobiliteit en Technologie is opgezet aan de hand van een gezamenlijk probleembesef. Dit is tot uitdrukking gekomen binnen de rondetafelconferenties. Dit gezamenlijke probleembesef dient de benadering te zijn waarbinnen in dit programma tot oplossingen wordt gekomen. Vanuit dit probleembesef wordt op zoek gaan naar innovatie en kansen voor de oplossingen. 4. Toekomstbeelden In de rondetafelconferenties zijn de aanwezige problemen en kansen in de regio in beeld gebracht aan de hand van de verschillende schaalniveaus. Tevens zijn oplossingsrichtingen
133
verkend en nader gespecificeerd. Dit heeft geleid tot een aantal toekomstbeelden met betrekking tot de ontwikkeling van mobiliteit en de oplossingsrichtingen voor (mobiliteits)problemen. Toekomstbeelden kunnen richting geven aan samenhangende innovaties. Toekomstbeelden hoeven niet af te zijn en mogen zelfs tegenstrijdig zijn. In dit programma zijn de toekomstbeelden opgesteld aan de hand van een ruimtelijke benadering. Deze ruimtelijke benadering leidt ertoe dat de toekomstbeelden worden weergegeven in verschillende landschappen. In dit programma worden vijf typen landschap van elkaar onderscheiden. Deze landschappen maken het mogelijk oplossingen of mobiliteitsconcepten te ontwikkelen, waarbij direct rekening gehouden wordt met het integrale karakter van de oplossingen. Daarnaast maken de landschapstypen het mogelijk de verschillende knelpunten die bestaan in Brainport te onderscheiden naar typen landschap en schaalniveau. De technologische innovatie is nodig om binnen de landschappen de kansen die de gebieden bieden te benutten en tot oplossing van de problematiek te komen. Landschappenbenadering: woon, werk, stad, park en weg Binnen de vijf landschappen is de bereikbaarheid van het gebied van groot belang. Bereikbaarheid wordt per gebied echter anders gedefinieerd. In de onderstaande definities wordt de bereikbaarheid per landschap omschreven.
WOONLANDSCHAP WERKLANDSCHAP PARKLANDSCHAP STEDELIJKLANDSCHAP SNELWEGLANDSCHAP
Woonlandschap Het verkeer binnen het woonlandschap staat in het teken van wonen. De leefbaarheid en veiligheid binnen het gebied zijn hierbij de belangrijkste elementen. Dit houdt in dat bereikbaarheid tot stand komt via een netwerk, dat gericht is op autoverkeer en openbaar vervoer, waaraan een ontsluitende functie wordt gekoppeld. Er wordt een fijnmazig netwerk gerealiseerd voor het langzame verkeer dat bijdraagt aan de interne bereikbaarheid. Er dient zo weinig mogelijk barrièrewerking uit te gaan van de infrastructuur in het woongebied. Verkeer wordt waar mogelijk zo veel mogelijk gebundeld rondom de woongebieden, waarbij
134
de ontsluiting van het gebied centraal staat. De goede ontsluiting van het gebied faciliteert zo optimaal mogelijk de verplaatsingen van forensen. Werklandschap Zowel woonwerkverkeer, als goederenvoer speelt een belangrijke rol in dit landschap. Bereikbaarheid is daardoor een belangrijk aspect voor het werklandschap en heeft ook economische betekenis. Het werklandschap wordt voor woonwerkverkeer ontsloten met het openbaar vervoer, een netwerk voor het gemotoriseerde en elektronische verkeer en voor het fietsverkeer. Grootschalige overstapcentra met voldoende en kwalitatief hoge alternatieve modaliteiten zijn hierbij van belang. Hierdoor wordt mobiliteitsmanagement voor de bedrijven in het gebied een belangrijke optie. Stedelijk landschap Het stedelijk landschap kenmerkt zich door de mix van functies. Wonen, werken en sociale voorzieningen vinden een plek in het stedelijk landschap. Dit betekent voor het verkeer dat de bereikbaarheid ten behoeve van de aanwezige sociale voorzieningen van goede kwaliteit moet zijn. Het gebied heeft echter ook een belangrijke verblijfsfunctie waardoor de bereikbaarheid duurzaam dient te zijn. Het stedelijk landschap bestaat uit een fijnmazig langzaamverkeernetwerk. Daarnaast is een kwalitatief hoogstaand openbaar vervoernetwerk aanwezig dat de stad met haar omgeving ontsluit. Duurzaamheid is het uitgangspunt voor zowel de voertuigen als het verkeerskundig ontwerp. De bereikbaarheid wordt gefaciliteerd door individueel en collectief vervoer. Parklandschap Het parklandschap staat in het teken van wonen naast recreatie, rust en ruimte. Er is voldoende ruimte om te wonen, te wandelen, te fietsen en te varen. Daarnaast kan het gebied een sociale functie vervullen, door de aanwezigheid van een openluchttheater, podia en voldoende horeca-aangelegenheden. Hierdoor wordt het parklandschap een gebied om binnen te genieten. De bereikbaarheid en de mobiliteit zijn afgestemd op de functies van het landschap. Het bezoekende verkeer dat in het gebied komt, wordt daarom geconcentreerd op bepaalde opvangplaatsen. Deze opvangplaatsen liggen aan de rand van het gebied. Vanuit dit punt is er voor de bezoekers volop mogelijkheid om in alle rust te fietsen en te wandelen over de fijnmazige langzaamverkeersnetwerken die zo veel mogelijk één zijn met de omgeving. Barrièrevorming door verkeersaders is hierdoor zeer ongewenst. Het doorgaande verkeer wordt daarom zo veel mogelijk gespreid over de aanwezige infrastructuur. Dynamische routeadvisering speelt bij het benutten van de beperkte capaciteit een belangrijke rol. Snelweg Snelheid, bereikbaarheid en doorstroming zijn de drie belangrijkste pijlers van de snelweg. Er moet zo veel mogelijk gemotoriseerd verkeer worden afgewikkeld in een zo kort mogelijke tijd. Hierbij is het van groot belang dat congestievorming wordt voorkom. Door de weggebruikers de juiste informatie op de juiste plaats en de juiste tijd te geven wordt de capaciteit van de snelweg optimaal benut. Droombeelden over Brainport in 2040 Om innovatieve invulling te geven aan bovenstaande landschappen, is het noodzakelijk een ambitie te formuleren voor de oplossingen die worden nagestreefd. In onderstaande droom wordt een beeld geschetst van de mogelijke mobiliteit in 2040. Deze droom vormt een inspiratiebron en toont een mogelijke ambitie waar naar toe Brainport zich kan ontwikkelen. Visie op de maatschappij De uitstraling van steden heeft zich uitgebreid, het karakter van dorpskernen is echter behouden gebleven in meerdere gemeenten binnen Brainport. Tussen Den Bosch en Helmond liggen groene bufferzones die geschikt zijn gemaakt voor recreatie en ontspanning. Binnen deze bufferzones is het aantal kleinere gemeenten verdubbeld. Wonen in het groen is hier het
135
thema. Weides en akkers zijn getransformeerd tot groene zones waar het goed wonen en werken is. Er wordt veel gewerkt vanuit huis. Wonen en werken gaan in elkaar over en kennen het onderscheid niet meer omdat werktijden niet gedefinieerd zijn in perioden van 9 tot 5; mensen werken de hele dag door en zijn hierdoor productiever. Bereikbaarheid is hierdoor geen issue meer. Hierdoor is de mobiliteit ingrijpend veranderd; zeg maar verminderd. Ook ouderen nemen nog deel aan het arbeidsproces; maar meer op projectbasis en op deeltijdbasis in het onderwijs. Winkelen is geen fun meer; boodschappen en goederen worden besteld via het web dat inmiddels een 3D functie kent; boodschappen en goederen worden thuis afgeleverd. Jezelf ontplooien is fun; hierdoor vinden ontwikkelingen versneld plaats en neemt de leefbaarheid toe. Visie op personenvervoer Leven in het groen is ook thema voor Eindhoven. Wijken uit de jaren zestig en zeventig hebben plaats gemaakt voor luxueuze duurzame woningen met veel ruimte. De infrastructuur is niet verdubbeld maar met de helft verminderd. Voorrang voor wandelen en fietsen. Winkelcentra zijn verboden voor rollators en elektrische rolstoelen; bewegende voetpaden nemen de functie over van dit soort voertuigen. De energie wordt opgewekt middels zonnepanelen. De stadskern is onherkenbaar. Hier staan duurdere woningen. De winkelfunctie van de binnenstad is veranderd in een woonfunctie. Winkelen is allang geen fun meer en definitief uit; winkelen kan alleen nog plaats vinden in een soort mall aan de rand van de stad. Eindhoven is afgesloten voor alle verkeer van buiten. Alle verkeer wordt aan de rand opgevangen in ondergrondse parkeergarages die 20 lagen kennen. Vervoer in de stad vindt plaats via onbemande motorloze intercityshuttles die boven het maaiveld bewegen. De daken van de voertuigen bestaan uit zonnepanelen die de energie doorgeven aan de infrastructuur. In de infrastructuur is de elektrische aandrijving opgenomen. Mensen spreken hun bestemming in en worden geluidloos gebracht op de plaats van bestemming. Shuttles kunnen maximaal zes mensen bevatten. Uitstappen kan zowel op maaiveldniveau als boven het maaiveld. Vervoer in de stad vindt plaats op voertuigen die verwant zijn met de fiets. Bikes met electric assistance. In de stad vindt vervoer plaats met kleine shuttles met lichte voertuigen die hun energie halen uit de zonnepanelen waarmee de schil bedekt is. De infrastructuur is met de helft verminderd omdat voor snelle verplaatsingen kiezen voor de intercityshuttles. Er zijn geen vri’s meer aanwezig; de vri-functie zit in de voertuigen die vanzelf stoppen wanneer een ander voertuig nadert die voorrang heeft. Maximale snelheid van de voertuigen is 40 km. Transport buiten de steden vindt plaats via snelle shuttles die met een snelheid van 200 km bewegen. Bij de stations kunnen mensen gebruik maken van intercityshuttles of voertuigen die verwantschap hebben met de fiets (bikes met electrical assistance). Ook hier zijn kernen niet te bereiken met eigen vervoer. Door de efficiency van het systeem is er minder behoefte aan eigen voertuigen en blijven die beperkt tot kleine duurzame vervoermiddelen die geschikt zijn voor korte afstanden.
Visie op goederenvervoer De logistieke kennis de bedrijven vaak voor hun eigen proces hadden wordt nu ingezet voor de totale logistiek. Transport vindt niet plaats via vrachtwagens maar via transportbanden die zich onder het maaiveld bevinden. In deze transportbuizen heerst een zekere onderdruk waardoor transport minder weerstand kent. Goederen worden in een shuttle geplaatst die zich van a naar b beweegt. De shuttles zijn anoniem en het totale systeem wordt betaald door de vervoerders. Zodra de shuttle op zijn bestemming is aangekomen wordt hij van de band gehaald. De shuttles zijn kleiner dan een normale oplegger maar goedkoper in productie en transport. Bij het verdeelcentra worden de kleine shuttles op kleine vervoerseenheden geplaatst die met een snelheid van 40 km per uur de goederen binnen steden verplaatsen. Door de
136
logistieke benadering van het proces bevat een shuttle een mix aan goederen voor een bepaald woongebied en levert dus alle goederen voor een bepaalde dag een bepaald gebied in een keer af. Hierdoor zijn meerdere bewegingen van transporteenheden niet meer nodig (zoals nu tientallen vrachtwagens door wijken rijden die afzonderlijk slechts 1 pakje moeten afleveren). Goederenvervoer naar het buitenland vindt plaats op shuttles die zich over een infrastructuur bewegen die verwantschap heeft met de huidige railsystemen. Op distributiecentra worden de shuttles overgezet op systemen die onderdeel zijn van het logistieke systeem zoals hierboven genoemd. Door de stabilisering van de prijzen (loonkosten in huidige lage lonenlanden van nu zijn geëvolueerd tot de loonkosten die vergelijkbaar zijn in Europa) vind ook minder goederenvervoer over langere afstanden plaats omdat productie van goederen weer gedeeltelijk in Europa plaats vindt in plaats van buiten Europa. Visie op luchtvaart De luchtvaart is toegenomen maar niet door het gebruik van grotere systemen maar juist kleinere systemen die gebruik maken van zonne-energie en de wind (zoals zweefvliegtuigen). Groepen tot maximaal 20 mensen worden per eenheid nagenoeg geruisloos verplaatst. Vliegtijden zijn hierdoor minder voorspelbaar, maar in 2020 zal er een andere benadering van tijd en plaats zijn. Vliegen over grote afstanden vind steeds minder plaats omdat de wereld virtueler is; ontwikkelingen vinden sneller plaats maar de leefstijl is slow en mellow; meer tijd voor zelfontplooiing en relaties; er is minder behoefte aan het verkennen van resorts die steeds meer op elkaar gingen lijken en culturen die steeds meer op elkaar gingen lijken; ontspanning en onthaasting vind dagelijks plaats waardoor er minder behoefte is aan ‘vakanties’ zoals we die nu kennen; vakanties in 2020 zijn momenten om een cursus spaans te doen of een cursus hanggliding of een boek te schrijven. Visie op educatie Onderwijs vindt plaats in de huiselijke omgeving waar wonen en werken door elkaar lopen. Onderwijs vindt virtueel plaats maar ook in de praktijk omdat kinderen onderdeel worden van het werken. Geen opvang meer in crèches en kinderopvang; leven krijgt weer kwaliteit. Ab Oosting
137
5. Mogelijke programma’s en projecten binnen de toekomstvisies Een van de doelen van de twee conferenties die tot nu toe georganiseerd zijn, is het zoeken naar “kansen” en projecten, die bij kunnen dragen aan de ontwikkeling van Brainport. Dit heeft geleid tot verschillende inzichten en mogelijkheden. In dit hoofdstuk zijn, met de twee bijeenkomsten als input, verschillende projecten geselecteerd. Deze projecten zijn gekoppeld aan de toekomstbeelden. De vijf landschapstypen worden aangevuld door een zesde toekomstbeeld, waaronder projecten horen die typisch gebonden zijn aan de Brainportregio. Ieder landschap vormt, vanwege haar integrale karakter, een deelprogramma. Het deelprogramma is beschreven op macroniveau. Onder deze deelprogramma’s worden verschillende projecten gehangen. Deze projecten vinden plaats op meso- en macroniveau. Sommige projecten kunnen onder verschillende deelprogramma’s hangen, aangezien zij in verschillende landschappen een oplossing bieden voor het mobiliteitsvraagstuk. Per project zijn vijf vragen gesteld: • Wat houdt het project in? • Waar kan het project uitgevoerd worden? • Wie of wat zijn partijen die aan het project mee kunnen doen? • Welke onderzoeksvragen dienen beantwoord te worden? • Wat zijn randvoorwaarden voor het project? Nb: op dit moment zijn niet alle programma’s en projecten volledig ingevuld. Programma’s en projecten die niet volledig ingevuld zijn, dienen ter inspiratie en vragen erom aangevuld te worden. Nieuwe programma’s en projecten toevoegen is mogelijk. Woonlandschap Mogelijk project; het verwijderen van VRI’s Wat: Verkeerslichten horen eigenlijk niet thuis in een woonlandschap. Het verkeer dient zich langzaam te verplaatsen, zonder geleid te worden door talloze verkeerslichten. Hierdoor verplaatst het verkeer zich volgens de normale voorrangsregels, wat een hele andere (rustige) beleving geeft aan mobiliteit. Waar: binnen woonwijken en grootschalige woongebieden. Wie: VVN, gemeenten. Onderzoeksvragen: Hoe kan het verkeer geregeld worden zonder VRI’s? Welke technologische mogelijkheden zouden dit project kunnen ondersteunen? Randvoorwaarden: Gebruikers dienen volledig op de hoogte te zijn van de geldende voorrangsregels. Mogelijk project: verkeersveiligheid Wat: In de woonlandschappen kan de verkeersveiligheid verbeterd worden door de snelheid van voertuigen te begrenzen. De begrenzing vindt plaats door technologie die vaststelt waar de auto rijdt, hoe druk het is en stemt hier de te rijden snelheid op af. Mogelijk project: schone voertuigen / luchtkwaliteit Wat: Binnen de woonlandschappen worden schone voertuigen gestimuleerd. De luchtkwaliteit in woonlandschappen dient goed te zijn, schone voertuigen dragen bij aan het realiseren van de doelstellingen. Een maatregel om schone voertuigen te stimuleren is het differentiëren van parkeerheffingen, ook in woongebieden. Mogelijk project: veilig naar school Wat: Het woonlandschap is het landschap waar de scholen zich bevinden. Verkeersveiligheid is rond scholen van groot belang. De verkeersveiligheid is gebaat bij een zeer goede bereikbaarheid van de scholen per fiets. Een koppeling met het programma verkeersveiligheid ligt voor de hand. Voertuigen in de nabijheid van een school worden door technologie qua snelheid begrensd.
138
Mogelijk project: alternatieven vervoersystemen Wat: het forensenverkeer in de woonlandschappen kan gebruik maken van alternatieve vervoerswijzen. Een doorontwikkeling van de fiets, ondersteunt met elektronische aandrijving kan een alternatief zijn voor veel verplaatsingen gemaakt door forensen. Werklandschap Mogelijk deelprogramma: realiseren werklandschap gericht op bereikbaarheid Wat: het is een werklandschap waarin vormen van mobiliteit optimaal benut en op elkaar afgestemd worden. Doel is om het landschap autovrij te maken, het interne transport vindt plaats door slimme systemen die duurzaam zijn. Individuele voertuigen worden opgevangen aan de rand van het landschap in grote overstapcentra. In deze centra maakt de gebruiker de keuze welk systeem hij kiest om zijn reis te vervolgen. Locatie: Daar waar grootschalige economische activiteiten plaatsvinden, grote campussen. De High tech campus is een voorbeeldlocatie. Wie: bedrijven in de werklandschappen, Openbaar vervoerbedrijven, aanbieders van alternatieve vervoersvormen. Overheden / SRE. Onderzoeksvragen: Hoe wordt de bereikbaarheid voor goederenvervoer georganiseerd? Hoe is het verkeer efficiënt te leiden naar de overstapcentra, zodat geen congestie optreed op de toeleidende wegen. Randvoorwaarden: bedrijven moeten zich willen vestigen in een campus omgeving, werknemers moeten bereid zijn gebruik te maken van de overstapcentra. Mogelijk project: hoogwaardige overstapcentra ontwikkelen Wat: hoogwaardige overstapcentra ontwikkelen met ruime en veilige parkeergelegenheid en een goede ontsluiting door middel van collectieve en individuele vervoersvormen. Denk aan goede busverbindingen, light rail verbindingen, hoogwaardige fietsen enz. Wie: Gemeenten, Fontys en TU/e voor ontwikkeling, aanbieders van vervoer. Locatie: Nabij de grote invalswegen, maar voor de plekken waar de files ontstaan. Onderzoeksvragen, hoe kun je modaliteiten aan elkaar verknopen? Hoe kies je de juiste locatie? Hoe organiseer je de informatievoorziening? Hoe vervoer je efficiënt mensen van de P&R locatie naar hun bestemming? Randvoorwaarden: slim parkeerbeleid in de bestemmingsgebieden is noodzakelijk. Alternatieve vervoersvormen dienen qua kwaliteit vergelijkbaar te zijn met de auto. Mogelijk project: innercityshuttle Wat: Via een collectief vervoermiddel kunnen gebruikers op snelle, milieuvriendelijke wijze vervoerd worden over het werklandschap. De haltes bevinden zich enkele verdiepingen boven de grond, soms in een kantoor. Het systeem is een technologische eyecatcher, die een gebied een sterke kwaliteitsimpuls kan geven. Waar: Over het werklandschap en vanuit het werklandschap naar het centrum van grote steden. Wie: Producenten innercityshuttle, werkgevers werklandschap, gemeenten. Onderzoeksvragen: Zullen mensen gebruik maken van collectief vervoer om naar hun werk te komen? Randvoorwaarden: Mensen moeten bereid zijn om met hun auto niet op het terrein te komen. Er moeten geen files ontstaan voor de overstapcentra. Mogelijk project: flexibele weg Wat: Door de capaciteit van wegen flexibel te maken is het mogelijk de capaciteit van de wegen af te stemmen op de vervoersvraag. Door flexibele wegen kan de capaciteit aangepast worden aan de spitsperiodes. In de ochtendspits veel capaciteit naar de werklandschappen. In de avondspits veel capaciteit van de werklandschappen naar de woonlandschappen. Mogelijk project: zerorisktransport
139
Pm Mogelijk project: innovatieve interne distributie van goederenvervoer Wat: interne logistiek op bedrijventerreinen optimaliseren, onder meer om de negatieve effecten op de omgeving te beperken. Mogelijk project: pedelec Wat: Fiets met trapondersteuning als alternatieve vorm voor dagelijkse verplaatsingen van werknemers. Directe relatie met de alternatieve vervoersystemen in het woonlandschap. Mogelijk project: Flexkantoor / drive- in kantoor Wat: Kantoor dat beschikbaar is voor medewerkers die niet in de file willen staan. Door de filerijders een alternatief aan te bieden voor de file kan tijd efficiënt benut worden. De keuze of gebruik gemaakt wordt van het flex/ drive-in kantoor wordt gemaakt door een persoonlijk advies met behulp van de in-car navigatie. Locatie: op strategische niet file gevoelige plekken, op locaties die bereikbaar zijn ongeacht de aanwezigheid van files. Wie: MKB / Middenstand, overheid Onderzoeksvragen: welke locaties en hoe kunnen alternatieve kantoren georganiseerd worden. Kan op basis van in-car navigatie gekomen worden tot een fileduur voorspeller die advies geeft? Randvoorwaarden: goede bereikbaarheid van de locatie, merknemers in Brainport mogen en kunnen er onbeperkt gebruik van maken. Stedelijk landschap Mogelijk project: rollende voetpaden Wat: door voetpaden te laten bewegen is het mogelijk als voetganger sneller van A naar B te gaan. Hierdoor is minder gemotoriseerd verkeer noodzakelijk Mogelijk project: Distributie van goederen Wat: in het stedelijk landschap zijn alle functies aanwezig. De verschillende functies hebben verschillende goederenstromen. Technologische ontwikkelingen maken het mogelijk de stromen te bundelen en efficiënter te maken. Gebruik wordt gemaakt van schone voertuigen, die stil zijn. De beste distributievorm is de vorm die niet ervaren wordt door mensen. Mogelijk project: schone voertuigen Wat: stimuleren van schone voertuigen door in de steden door het stedelijk landschap beperkt open te stellen voor niet schone voertuigen.
140
Mogelijk project: verkeerstromen leiden Wat: de wegcapaciteit in de steden is beperkt, doormiddel van navigatiesystemen en het vormen van treintjes van voertuigen is het mogelijk de capaciteit van de wegen optimaal te benutten. Navigatiesystemen geven routeadviezen op basis van de actuele verkeersituatie. Mogelijke uitwerking: Eindhoven Noord/Oost-kwadrant Probleem: centrumring Eindhoven kan de verkeersstroom vanuit Helmond niet goed verwerken Kans: doorstroming op kwaliteitsniveau brengen van een centrumring in een stad Mogelijke uitwerkingen: Basis: netwerkregeling beperkt aantal verkeerslichten Innovatie: combinatie in car-systemen en verkeerslichten Eindbeeld: verkeer regelen zonder VRI? Mogelijke volgende stap: verkenning van mogelijkheden technisch/bestuurlijk/maatschappelijk Mogelijke betrokkenheid onderwijs: stages, afstudeeropdrachten, concept-ontwikkeling Parklandschap Mogelijk programma: doorstroming bevorderen door autoluwe gebieden Wat: in parklandschappen vormen ruimte voor wonen recreatie en rust de basiskwaliteiten. In de parklandschappen bestaan in principe geen grote doorgaande wegen. Door gebruikers van het landschap wordt zo veel mogelijk gebruik gemaakt het diffuse netwerk. Het doorgaande verkeer wordt verspreid over het diffuse netwerkwerk, waardoor nergens een concentratie van verkeer plaatsvindt. Bezoekers van het gebied worden ontvangen op parkeercentra, waarvandaan zij het gebied betreden en kunnen genieten van recreatie. De parkeercentra zijn tevens goed bereikbaar met het collectief vervoer. Bewoners van het gebied mogen zich in het gebied vrij bewegen, maar bij voorkeur met duurzame voertuigen. De infrastructuur is beperkt en heeft een lage capaciteit. Waar: locaties die zich lenen voor groene recreatie Wie: natuur en landschapsorganisaties in combinatie met locale overheden. Randvoorwaarden: gebieden moeten aangemerkt kunnen worden als parklandschap, waarbij een zeer beperkte verkeersfunctie aanwezig is. Mogelijk project; VRI’s weghalen: verkeer regelen zonder VRI Wat: Door gebruik te maken van het diffuse netwerk zijn geen zware verkeersstromen aanwezig. Doormiddel van de inrichting van de wegen en de technologie zijn geregelde kruispunten niet meer nodig. De snelheid van de voertuigen wordt aangepast aan de plek waar ze zijn en aan de verkeerssituatie. De navigatiesystemen geven een routeadvies op basis van de werkelijke verkeersituatie. Auto’s communiceren met elkaar, waardoor conflicten niet op kunnen treden. Mogelijke uitwerking: N69 door Valkenswaard Probleem: slechte doorstroming en slechte kwaliteit leefbaarheid vanwege verkeersstroom door Valkenswaard. Aandachtspunt is het goederenvervoer. Kans: versterken kwaliteit parklandschap/stadskern Mogelijke uitwerkingen: Basis: netwerkregeling voor de verkeerslichten (tovergroen?) Innovatie: combinatie in car-systemen en verkeerslichten, mogelijk doelgroepbenadering goederenvervoer? Eindbeeld: verkeer regelen zonder VRI Mogelijke volgende stap: verkenning van mogelijkheden technisch/bestuurlijk/maatschappelijk Mogelijke betrokkenheid onderwijs: afstudeeropdrachten, conceptontwikkeling verkeer zonder VRI
141
Mogelijk project: landschapsverlichting: uit wanneer het niet nodig is, minder aanwezig Wat: De wegen worden niet langer door grote lantaarns verlicht, maar door led verlichting in de wegen. Deze zijn alleen “aan” als een voertuig aanwezig is. De rust in het parklandschap wordt hierdoor benadrukt. Snelweg Mogelijk project: lichtsnoer A2 (Met een lichtpatroon snelheden uitlokken) Wat: Doormiddel van lichtbanen langs de snelweg wordt de snelheid van het verkeer beïnvloed. De verkeersstroom wordt gehomogeniseerd, wat de capaciteit ten goede komt. “Licht” gebruiken voor deze doelstelling past bij de innovatieve uitstraling van Brainport. Mogelijk project: geluidsreductie Wat: wegnemen van de geluidsoverlast als gevolg van wegverkeer, door in te zetten op stille voertuigen en stil asfalt op snelwegen. Waar: Maatregelen worden vooral genomen op de ringwegen / snelwegen in Brainport, de snelweglandschappen. Wie: Rijkswaterstaat in samenwerking met de wegenbouwers. De bronmaatregelen worden uitgewerkt door de bandenfabrikanten in samenwerking met de automotive sector. Onderzoeksvragen: hoe is het weggeluid verder terug te brengen? Randvoorwaarden: Bronaanpak zal enige tijd vergen, tot die tijd werken met schermen. Mogelijk project:: de nul ongevallenweg Wat: incidenten veroorzaken niet alleen slachtoffers maar ook files en reistijdverlies. Een snelweg zonder incidenten is goed voor veiligheid en bereikbaarheid. Wie: Rijkswaterstaat in samenwerking met onderwijs en onderzoeksinstituten zoals het SWOV Onderzoeksvragen: Is het mogelijk om met nieuwe technieken de weg veiliger te maken dan het ambitieniveau van Duurzaam Veilig? Mogelijke uitwerking: zonder ongelukkenweg A2 Probleem: De A2 tussen knooppunten Best en Leenderheide is een kwestbare schakel omdat er geen alternatieve route is. Een incident op deze route heeft direct gevolgen voor de verbindingen tussen de regio’s Vlaanderen, Ruhrgebied en Randstad. Kans: doorstroomkwaliteit op snelwegniveau Mogelijke uitwerkingen: Basis: gebiedsgerichte regelscenario’s voor incidenten op de Schakel A2 Best-Leenderheide. Innovatie: netwerkregelingen verkeerslichten op strategische routes, start incidentpreventie+ op de A2 (weinig ongelukkenweg). Eindbeeld: volwaardige incidentpreventie (zonder ongelukkenweg) op de A2 (in combinatie met de flexibele weg). Mogelijke betrokkenheid onderwijs: afstuderen, stages maar ook conceptontwikkeling van de zonder ongelukkenweg in samenwerking met de SWOV en Europese programma’s.
142
Brainport regio Mogelijk project: aanlichten weg op wegniveau Wat: De wegen worden niet langer door grote lantaarns verlicht, maar door een Led in de wegen. Deze zijn alleen “aan” als een voertuig aanwezig is. Mogelijk project: roostervrij leven Wat: loskomen van de negen tot vijf cultuur, hierdoor ontstaan geen files meer in de ochtend en avondspits. Waar: Brainport Wie: bedrijven en overheden Onderzoeksvragen: welke patronen zijn te veranderen? Daarna experimenteren met groepen in Eindhoven? Randvoorwaarden: dit vereist een omslag in de economie, en heeft daardoor een grotere impact dan alleen de Brainport regio. Mogelijk project; langzaam rijden gaat sneller geautomatiseerd Wat: het concept ‘langzaam rijden gaat sneller’ gaat uit van het principe van ‘treintjes’ van auto’s. Auto’s rijden dan als het ware gekoppeld achter elkaar (de voorste auto rijdt het langzaamst), zodat het kruisende verkeer in hiaten makkelijk kan oversteken. Nu wordt dit principe fysiek afgedwongen maar het is ook mogelijk dit te automatiseren via in car technieken en adaptive cruisecontrol. Waar: op alle niet autowegen en snelwegen. Wie: TNO, Automotive partijen, RWS, SRE. Onderzoeksvragen: Bij welke snelheden is dit project het meest geschikt en heeft het het meest resultaat? Randvoorwaarden: in car-technieken breed beschikbaar in combinatie met adaptive cruisecontrol. Mensen moeten gebruik durven te maken van deze techniek. Mogelijk project: Verplaatsingen beperken / flexibel werken op projectbasis Wat: Het aantal verplaatsingen (forensenstromen) proberen te beperken door flexibilisering van arbeid. Telewerken moet mogelijk gemaakt worden, maar ook moet het eenvoudiger worden je baan af te stemmen op de plek waar je wilt wonen. Locatie: Brainport. Wie: grote bedrijven, Philips, Atos Origin, ASML, gemeenten. Deelnemende bedrijven moeten flexibel kunnen werken. Onderzoeksvragen: welke mogelijkheden zijn er om flexibiliteit van arbeid mogelijk te maken, welke randvoorwaarden stellen werkgevers? Welke kansen worden geboden aan werknemers? Waarom veranderen mensen nu niet snel van werkgever om van woonwerkverkeer verlost te raken? Randvoorwaarden: werknemers moeten een bepaalde mate van zekerheid geboden worden ten aanzien van de continuïteit van inkomen. Gebruik tijdelijke contracten. Mogelijk project: netwerkbenadering verkeerskundige knelpunten Wat: afstemmen van beleid en maatregelen bij het aanpakken van verkeerskundige knelpunten. Afspraken kunnen gemaakt worden over, prioritering vervoersstromen, hoe doorgaand verkeer geleid kan worden, regionale regelscenario’s ontwikkelen voor grote incidenten, gezamenlijke netwerkvisie ontwikkelen en realiseren. Locatie: in de gehele Brainport regio Wie: SRE, RWS en overige overheden in Brainport Onderzoeksvragen: hoe ziet het optimale netwerk voor Brainport er uit dat er voor zorgt dat de Brainport doelstellingen gerealiseerd kunnen worden. Randvoorwaarden: samenwerking en open communicatie over doelstellingen en ambities. Mogelijk project: Energie Ringen
143
Wat: De kwaliteit van de leefomgeving verbeteren door ringen te onderscheiden die alleen open gesteld zijn als voertuigen aan milieu eisen voldoen. Het vernieuwende aan het concept Energie Ringen is dat onderscheid gemaakt wordt tussen energievormen die gebruikt toegelaten worden. Locatie: Brainport Wie: OV maatschappijen, ondernemers verenigingen, Burgers, onderwijs, provincie / SRE / EZ Onderzoeksvragen: definiëren van de mogelijkheden en haalbaarheid. Hoe geef je de overgang tussen de ringen vorm en hoe wordt de koppeling gelegd tussen de ring waarin je, je bevindt met de aandrijftechniek van de voertuigen? Randvoorwaarden: Wettelijk realiseerbaar en aanwezigheid van collectieve vervoersvormen binnen de ringen die een voorbeeld functie hebben. Mogelijk project: Vliegtijden aanpassen Wat: Passagiers buiten de spits houden door de vertrektijden van grote vliegtuigen zo te plannen dat passagiers niet in de spits hoeven te reizen. Locatie, rondom vliegveld Eindhoven Wie: Eindhoven Airport, SRE, Gemeenten Eindhoven, Rijkswaterstaat, Vliegtuigmaatschappijen Onderzoeksvragen: is het mogelijk de vertrektijden aan te passen op de filedrukte? In hoeverre is dit een oplossing voor de fileproblematiek? Randvoorwaarden: vertrektijden moeten worden aangepast, beschikbare tijd op de luchthaven moet gebruikt kunnen worden voor vrachtverkeer. Mogelijk project: Multimodale dynamische reisplanner Wat: weggebruikers worden doormiddel van informatie op de hoogte gehouden van file vorming. Aan de hand van deze informatie worden de weggebruikers automatisch geadviseerd over de te kiezen modaliteit, de route, kosten, CO2 uitstoot en moment van reizen op basis van de gewenste activiteiten die in je (digitale) agenda staan. De weggebruikers zijn dan zelf in staat om de keuze te maken hoe zij naar de gewenste bestemming komen. De multimodale dynamische reisplanner is tevens te gebruiken als een in car navigatiesysteem. Het systeem anticipeert op de actuele en toekomstige situatie op de weg. Op basis deze informatie vindt routeadvisering plaats. Lokatie: Brainport Wie: Automotive sector, SRE, provincie Noord Brabant Rijkswaterstaat, ICT dienstverleners, alle aanbieders van vervoer. Onderzoeksvragen: Welke informatievoorzieningen moeten aan elkaar gekoppeld worden om te komen tot een individueel reisadvies? Wie geeft het reisadvies, is dit een onafhankelijke organisatie of een bestaande instelling zoals SRE of een ICT provider? Randvoorwaarden: alle partijen stellen hun informatie beschikbaar. Informatie is ieder moment van de dag voor iedereen beschikbaar. Het systeem dient zo betrouwbaar te zijn, dat gebruikers het daadwerkelijk raadplegen en gebruiken. Mogelijk project: Betalen voor mobiliteit Wat: Bereikbaarheid is niet alleen te bereiken door de capaciteit te vergroten. Minder voertuigen op de wegen draagt ook bij aan de verbetering van de bereikbaarheid. Betalen voor mobiliteit draagt bij aan het maken van een weloverwogen keuze. De technologie in Brainport kan bijdragen aan het ontwikkelen van een systeem voor betalen voor mobiliteit. Laat Brainport de eerste regio zijn in Nederland waar de technologie voor handen is en het draagvlak aanwezig is. Bestuurlijke vraagstukken Mogelijk project: toolbox succesvol samenwerken tussen overheid en bedrijfsleven
144
Wat: overheid en bedrijfsleven hebben andere doelen en verwachtingen. Dit leidt regelmatig tot spanningen en soms tot wederzijdse teleurstelling. De vraag is of werkvormen kunnen worden ontwikkeld die succes bevorderen. Dat is met name bij het thema mobiliteit van belang omdat de overheid op dit gebied een belangrijke partner is als wegbeheerder. Lokatie: het ontwikkelen van de toolbox kan samengaan met experimenten of onderzoek binnen andere brainport-projecten. Wie: onderwijs en onderzoeksinstituten in samenwerking met overheden en ondernemers. Mogelijke uitwerking: toolbox en werkvormen succesvol samenwerken tussen overheid en bedrijfsleven Basis: inzicht in randvoorwaarden, uitgangspunten en succesfactoren voor samenwerking in de triple helix Innovatie: experimenten en onderzoek naar nieuwe werkvormen Eindbeeld: constructieve samenwerking triple helix Mogelijke betrokkenheid onderwijs: concept-ontwikkeling, research, experimenten.
Mogelijk project: Sneller innoveren, sneller implementeren Wat: de doorlooptijd van innovaties van idee tot resultaat kan jaren in beslag nemen. Zijn er methoden denkbaar die de doorlooptijd verkorten? Wie: onderwijs en onderzoeksinstituten. Praktijk-experimenten in samenwerking met bedrijfsleven en overheid. Mogelijk project: andere rollen, ander resultaat Wat: Is het mogelijk door rolverandering betere en snellere resultaten te boeken? Stel de overheid is niet meer alleen verantwoordelijk voor het leveren van bereikbaarheid maar één van de partijen die belang heeft bij bereikbaarheid. Stel dat (een consortium van) leveranciers bereikbaarheid levert in plaats van een plak asfalt of een verkeerslicht. Lokatie: elk project binnen dit programma kan worden benut om te experimenteren met andere rolopvattingen. Wie: onderwijs, overheid en bedrijfsleven.
145