Organisch of ontworpen netwerk

community vormen: wat en hoe?

Figuur 1b: een netwerk van bedrijven die een gemeenschappelijke bestuurder hebben

Prof. Dr. Patrick Kenis (Antwerp Management School) Community formation is een vaak gebruikt begrip. Maar wat houdt het precies in? Om dat te begrijpen worden uit alle conceptvarianten twee algemene vormen van community formation gedistilleerd. Beide vormen bieden verschillende winstmogelijkheden voor bedrijven en organisaties. Om community formation goed toe te passen is het nodig rekening te houden met een aantal kritische succesfactoren en pijnpunten. Het belang van community formation neemt stelselmatig toe en is zelfs essentieel voor de economische reconversie van Limburg. Samenwerken is ook hier de sleutel tot succes.

Organisch of ontworpen netwerk De recente interesse in community formation bij bedrijven, organisaties en beleidsmakers heeft te maken met het feit dat we er steeds vaker achter komen dat innovaties – zowel product-, proces- als businessmodelinnovaties – nood hebben aan partijen die zich op één of andere manier aan elkaar binden. Waar het eerder vooral ging om competitive strategies en unique selling propositions van individuele organisaties gaat het vandaag steeds vaker om collaborative strategies en dito modellen. Wat nu zoveel aandacht trekt in de praktijk kennen we in de sociale wetenschappen al een hele tijd. Al sinds de jaren ‘30 van de vorige eeuw ontstond de netwerkwetenschap (toen vaak sociografie genoemd). Deze heeft sindsdien een stevige basis gegeven aan het relationele paradigma. Dat zet zich af tegen de vele en dominante perspectieven die ervan uitgaan dat mensen en organisaties vanuit hun eigen kracht doelstellingen kunnen bereiken. De waarde van een denken dat aandacht heeft voor de relationele inbedding heeft zich ondertussen bewezen. Het zorgt ervoor dat we een beter begrip hebben van recente fenomenen zoals het verschil in innovatiekracht tussen bedrijven, oorzaken van de financiële crisis, integratieve zorg, het succes van green technology, etc.

netwerken, collaborative governance, netwerkorganisaties, service networks, cross organizational innovation, network society, the flat world, shared value, etc. Gelukkig zijn al die begrippen varianten van twee meer algemene vormen van community formation die we conceptueel goed kunnen onderscheiden, nl. (1) organische relationele structuren en (2) ontworpen relationele structuren. (1) Organische relationele structuren zijn het gevolg van relaties tussen mensen en organisaties. Mensen ontmoeten elkaar, zitten in elkaars bestuursraden, werken samen in projecten, zien elkaar op het voetbal, volgen elkaar via Twitter, etc. Als we zo’n set van bilaterale relaties samenvoegen wordt het fenomeen community formation zichtbaar. Zo zien we in figuur 1a het resultaat van mensen die individueel beslissen om iemand via Twitter te volgen. In figuur 1b zien we een visualisering van organisaties die met elkaar verbonden zijn door het feit dat een persoon in elk van hun bestuursraden zetelt.

Niemand heeft de organische relationele structuren (figuur 1a) ontworpen. Ze ontstaan door individuele beslissingen van personen. Interessant is dat ze toch ‘structuur’ vertonen en niet lijken op een toevallig en onordelijk samenraapsel. Zo zien we bijvoorbeeld dat er blijkbaar clusters van actoren zijn: mensen of organisaties die onderling veel meer relaties onderhouden dan met anderen.

We zien ook dat er een enorm verschil is in de positie die actoren in dat soort structuren hebben. Sommigen hebben zeer veel directe relaties, terwijl anderen er maar één, twee of drie hebben. De waarde die ontstaat voor een individu of organisatie in zo’n netwerk noemen we ‘sociaal kapitaal’ of ‘relatiekapitaal’. Relatiekapitaal is de som van de middelen die iemand ter beschikking krijgt door de positie in de netwerken waarin hij/zij is ingebed. (2) Ontworpen relationele structuren zijn samenwerkingsverbanden van organisaties waartussen informatie, middelen, activiteiten en competenties worden gedeeld om een concreet doel te bereiken, maar waartussen geen eenheid van eigendom of eenheid van bestuur (authority) bestaat. Het gaat hier dus om een netwerk of community van organisaties die bewust samenwerken om dingen voor mekaar te krijgen die geen van de organisaties apart aankan. Dat kan gaan om het creëren van een innovatie (bv. een HIV-vaccin), een unieke gebruikservaring (bv. een smartphone of de Kindle), een maatwerkoplossing (bv. maatwerkopleiding voor moeilijk plaatsbare jongeren), enz. In onderstaande grafiek presenteren de auteurs het enorme en nog steeds groeiende succes van Nespresso (waarvan het patent trouwens in 2012 is afgelopen). De auteurs argumenteren dat het succes vooral te danken is aan het organisatienetwerk dat Nespresso in de loop van de jaren heeft ontwikkeld.

Figuur 1a: een netwerk van mensen die elkaar via Twitter volgen

Ondertussen is het relationele denken zo belangrijk geworden en is er een zodanige veelheid van concepten ontstaan dat we nog nauwelijks door de bomen het bos kunnen zien: social networks, ecosystemen, open innovatie, triple, quadruple and quintuple helix, organisatie-

6 - ECONOMISCH RAPPORT POM-ERSV LIMBURG – mei 2015

ECONOMISCH RAPPORT POM-ERSV LIMBURG – MEI 2015 - 7

community vormen: wat en hoe?

Figuur 1b: een netwerk van bedrijven die een gemeenschappelijke bestuurder hebben

Prof. Dr. Patrick Kenis (Antwerp Management School) Community formation is een vaak gebruikt begrip. Maar wat houdt het precies in? Om dat te begrijpen worden uit alle conceptvarianten twee algemene vormen van community formation gedistilleerd. Beide vormen bieden verschillende winstmogelijkheden voor bedrijven en organisaties. Om community formation goed toe te passen is het nodig rekening te houden met een aantal kritische succesfactoren en pijnpunten. Het belang van community formation neemt stelselmatig toe en is zelfs essentieel voor de economische reconversie van Limburg. Samenwerken is ook hier de sleutel tot succes.

Organisch of ontworpen netwerk De recente interesse in community formation bij bedrijven, organisaties en beleidsmakers heeft te maken met het feit dat we er steeds vaker achter komen dat innovaties – zowel product-, proces- als businessmodelinnovaties – nood hebben aan partijen die zich op één of andere manier aan elkaar binden. Waar het eerder vooral ging om competitive strategies en unique selling propositions van individuele organisaties gaat het vandaag steeds vaker om collaborative strategies en dito modellen. Wat nu zoveel aandacht trekt in de praktijk kennen we in de sociale wetenschappen al een hele tijd. Al sinds de jaren ‘30 van de vorige eeuw ontstond de netwerkwetenschap (toen vaak sociografie genoemd). Deze heeft sindsdien een stevige basis gegeven aan het relationele paradigma. Dat zet zich af tegen de vele en dominante perspectieven die ervan uitgaan dat mensen en organisaties vanuit hun eigen kracht doelstellingen kunnen bereiken. De waarde van een denken dat aandacht heeft voor de relationele inbedding heeft zich ondertussen bewezen. Het zorgt ervoor dat we een beter begrip hebben van recente fenomenen zoals het verschil in innovatiekracht tussen bedrijven, oorzaken van de financiële crisis, integratieve zorg, het succes van green technology, etc.

netwerken, collaborative governance, netwerkorganisaties, service networks, cross organizational innovation, network society, the flat world, shared value, etc. Gelukkig zijn al die begrippen varianten van twee meer algemene vormen van community formation die we conceptueel goed kunnen onderscheiden, nl. (1) organische relationele structuren en (2) ontworpen relationele structuren. (1) Organische relationele structuren zijn het gevolg van relaties tussen mensen en organisaties. Mensen ontmoeten elkaar, zitten in elkaars bestuursraden, werken samen in projecten, zien elkaar op het voetbal, volgen elkaar via Twitter, etc. Als we zo’n set van bilaterale relaties samenvoegen wordt het fenomeen community formation zichtbaar. Zo zien we in figuur 1a het resultaat van mensen die individueel beslissen om iemand via Twitter te volgen. In figuur 1b zien we een visualisering van organisaties die met elkaar verbonden zijn door het feit dat een persoon in elk van hun bestuursraden zetelt.

Niemand heeft de organische relationele structuren (figuur 1a) ontworpen. Ze ontstaan door individuele beslissingen van personen. Interessant is dat ze toch ‘structuur’ vertonen en niet lijken op een toevallig en onordelijk samenraapsel. Zo zien we bijvoorbeeld dat er blijkbaar clusters van actoren zijn: mensen of organisaties die onderling veel meer relaties onderhouden dan met anderen.

We zien ook dat er een enorm verschil is in de positie die actoren in dat soort structuren hebben. Sommigen hebben zeer veel directe relaties, terwijl anderen er maar één, twee of drie hebben. De waarde die ontstaat voor een individu of organisatie in zo’n netwerk noemen we ‘sociaal kapitaal’ of ‘relatiekapitaal’. Relatiekapitaal is de som van de middelen die iemand ter beschikking krijgt door de positie in de netwerken waarin hij/zij is ingebed. (2) Ontworpen relationele structuren zijn samenwerkingsverbanden van organisaties waartussen informatie, middelen, activiteiten en competenties worden gedeeld om een concreet doel te bereiken, maar waartussen geen eenheid van eigendom of eenheid van bestuur (authority) bestaat. Het gaat hier dus om een netwerk of community van organisaties die bewust samenwerken om dingen voor mekaar te krijgen die geen van de organisaties apart aankan. Dat kan gaan om het creëren van een innovatie (bv. een HIV-vaccin), een unieke gebruikservaring (bv. een smartphone of de Kindle), een maatwerkoplossing (bv. maatwerkopleiding voor moeilijk plaatsbare jongeren), enz. In onderstaande grafiek presenteren de auteurs het enorme en nog steeds groeiende succes van Nespresso (waarvan het patent trouwens in 2012 is afgelopen). De auteurs argumenteren dat het succes vooral te danken is aan het organisatienetwerk dat Nespresso in de loop van de jaren heeft ontwikkeld.

Figuur 1a: een netwerk van mensen die elkaar via Twitter volgen

Ondertussen is het relationele denken zo belangrijk geworden en is er een zodanige veelheid van concepten ontstaan dat we nog nauwelijks door de bomen het bos kunnen zien: social networks, ecosystemen, open innovatie, triple, quadruple and quintuple helix, organisatie-



Figuur 2: De ontwikkeling van het duurzaamheidsprogramma van Nestlé Nespresso 2003-2004

Het organisatienetwerk als vorm van productie verschilt van de klassieke manier van denken en organiseren waarbij de waardebepaling altijd wordt gedefinieerd op het niveau van de organisatie of het bedrijf zelf. Hier gaat het integendeel om een waardebepaling van een community van organisaties die alleen tot stand komt als het organisatienetwerk goed functioneert (wat overigens vaak niet het geval is). We zien de nood aan deze vorm van organiseren steeds vaker omdat er een groeiende vraag is naar oplossingen voor complexe uitdagingen. In figuur 3 wordt de ontwikkeling verduidelijkt van het belang van een solitaire organisatie naar een meer extern gefocuste organisatie en ten slotte naar het belang van een organisatie die deel moet zijn van een netwerk van organisaties. Figuur 3: Open Innovation 2013. Directorate-General for Communications Networks, Content and Technology, European Commission, 2013.

2005

Profiteren van community

Profiteren van community formation Einde 2007

Bron: Gabriela Alvarez, Colin Pilbeam, Richard Wilding, (2010) “Nestlé Nespresso AAA sustainable quality program: an investigation into the governance dynamics in a multi-stakeholder supply chain network”, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 15 (2): 165 – 182.


Als het inderdaad zo is dat community formation in de vorm van enerzijds organische en anderzijds ontworpen relationele structuren belangrijk is, dan stelt zich de vraag hoe bedrijven en organisaties hiervan kunnen profiteren. De positie van een bedrijf of organisatie in organisch relationele structuren is heel erg bepalend voor het ontsluiten van en toegang hebben tot goodwill, informatie, middelen, expertise, etc. De mate waarin men op de hoogte is van nieuwe ontwikkelingen en opportuniteiten wordt zeer sterk bepaald door de inbedding en positie in netwerken. Neem het voorbeeld van de rood omcirkelde persoon (O) in het Twitter-netwerk in figuur 1a. In tegenstelling tot de meeste andere personen in dat netwerk krijgt hij/zij informatie vanuit zeer verschillende groepen en zal dus eerder innovatieve opportuniteiten zien dan de anderen. Maar ook als een organisatie nieuwe producten en processen wil ontwikkelen of een bepaalde markt wil exploiteren, dan is het heel belangrijk dat je iemand gemakkelijk kan bellen en op basis van goodwill zeer snel accurate informatie kan krijgen. Hoe meer gedifferentieerd je netwerk is en hoe meer goodwill je ter beschikking hebt, hoe beter je toegang tot middelen. Je positie in netwerken is hierbij dus bepalend.

Ontworpen relationele structuren kunnen worden gebruikt om dingen voor mekaar te krijgen die erg belangrijk en waardevol zijn, maar die geen enkele organisatie individueel aankan. Steeds vaker is er vraag naar producten, services of oplossingen die de competenties van de individuele organisatie overstijgen (bv. een bijdrage leveren aan levenskwaliteit en niet het voorschrijven van een pilletje). Een organisatie of bedrijf kan zelf als initiator optreden voor het optuigen van een organisatienetwerk (zie het voorbeeld van Nespresso in figuur 2) of ze kan beslissen deel te nemen in een dergelijk organisatienetwerk om haar bijdrage te leveren aan het creëren van waarde op het niveau van netwerken. Dit kan vooral interessant zijn voor kleinere bedrijven en organisaties. Deelnemen in een organisatienetwerk kan vaak zeer lucratief zijn zoals wellicht de bedrijven ondervinden die deel uitmaken van het Apple- of Android-ecoysteem.

Do’s-and-don’ts en slaagkans Welke zijn de kritische succesfactoren? Ook hier moeten we weer een onderscheid maken tussen organische en ontworpen netwerken. Bij organische netwerken is het erg belangrijk dat er een match is tussen het type netwerk waartoe iemand behoort en de doelen die je wil bereiken. Indien je vooral geïnteresseerd bent in lobbyen en macht of als je de dingen wil behouden zoals ze zijn dan is het van belang om deel uit te maken van gesloten en weinig gedifferentieerde netwerken (zogenaamde old boys networks). Dit zijn netwerken van ‘sterke relaties’. Sterk omdat het relaties zijn tussen mensen en organisaties die elkaar zeer goed kennen, elkaar vaak spreken en zien en elkaar vertrouwen. Deze netwerken kunnen misschien wel macht uitoefenen maar hebben enorme nadelen als het gaat om innovatie, vernieuwing, ontwikkeling van nieuwe producten en processen of het bedenken en waarmaken van nieuwe modellen voor waardecreatie. De uitdaging voor een organisatie of persoon is dus deel te worden van netwerken met ‘zwakke relaties’. Netwerken waar andere inzichten, competenties, middelen aanwezig zijn dan die in het oude netwerk waar het vooral gaat om bestendigen. Dat veronderstelt openheid naar organisaties zonder vooroordelen, anderen iets gunnen en acties ondernemen die niet altijd een directe return genereren (maar wel een basis van goodwill creëren).

(4) de ontwikkeling van een organisatienetwerk tijd gunnen en begrijpen dat het een investering noodzaakt, die bovendien vaak meer is dan alleen financiële middelen. Dat klinkt in theorie allemaal relatief eenvoudig maar de praktijk blijkt toch een stuk weerbarstiger. We moeten organisatienetwerken 2 à 3 jaar tijd gunnen, maar zelfs dan blijkt 75% niet succesvol te zijn. Deze nieuwe organisatievorm succesvol inrichten vergt kennis en kunde die erg verschilt van onze kennis over het aansturen van de klassieke, solitaire organisaties. Zo is bijvoorbeeld het vaak gehoorde adagium ‘de neuzen in dezelfde richting’ eerder niet gewenst bij deze organisatievorm. Dit motto leidt vaak tot weinig performante organisatienetwerken. Diversiteit van inzichten, professionele achtergrond, sector, etc. is geen noodzakelijk kwaad, maar een kwalijke noodzaak. Naast resultaten voor de organisatie of een bedrijf levert community formation een context op waarin organisaties en personen elkaar makkelijk weten te vinden om nieuwe initiatieven van welk type dan ook van de grond te krijgen en duurzaam te maken. Daarbij is echter een belangrijke kanttekening te maken. We moeten ons hoeden voor de idee dat community formation an sich iets goeds zou zijn. Er is slechte en goede community formation. De waarde van community formation moet ten eerste worden bepaald door deze te relateren aan een concrete doelstelling. Zo kan bv. bij het aanbieden van duurzamer voedsel en het ontstaan van een nieuwe markt community formation ertoe leiden dat een aantal bedrijven samengebracht worden om de productie en verkoop van algen tot stand te brengen. Anderzijds kan community formation er ook toe leiden dat financiële producten gemaakt worden die mede de oorzaak zijn voor een financiële crisis. Ten tweede kan community formation in bepaalde gevallen ook niet functioneren (d.w.z. de beoogde doelen niet opleveren). Zoals ik al eerder probeerde aan te tonen zijn er een hele reeks voorwaarden die noodzakelijk zijn om community formation productief te laten zijn.

Het succes van goed functionerende ontworpen netwerken heeft vooral te maken met: (1) werken naar een resultaat dat bezielt; (2) deelname van die organisaties die de noodzakelijke competenties hebben om die resultaten te realiseren (hoe verschillend de organisaties verder ook van elkaar zijn); (3) de ontwikkeling van governance- of integratiemechanismen om organisaties (waartussen geen eenheid van bestuur of eigendom bestaat) een gemeenschappelijk resultaat te laten produceren;


Figuur 2: De ontwikkeling van het duurzaamheidsprogramma van Nestlé Nespresso 2003-2004

Het organisatienetwerk als vorm van productie verschilt van de klassieke manier van denken en organiseren waarbij de waardebepaling altijd wordt gedefinieerd op het niveau van de organisatie of het bedrijf zelf. Hier gaat het integendeel om een waardebepaling van een community van organisaties die alleen tot stand komt als het organisatienetwerk goed functioneert (wat overigens vaak niet het geval is). We zien de nood aan deze vorm van organiseren steeds vaker omdat er een groeiende vraag is naar oplossingen voor complexe uitdagingen. In figuur 3 wordt de ontwikkeling verduidelijkt van het belang van een solitaire organisatie naar een meer extern gefocuste organisatie en ten slotte naar het belang van een organisatie die deel moet zijn van een netwerk van organisaties. Figuur 3: Open Innovation 2013. Directorate-General for Communications Networks, Content and Technology, European Commission, 2013.

2005

Profiteren van community

Profiteren van community formation Einde 2007

Bron: Gabriela Alvarez, Colin Pilbeam, Richard Wilding, (2010) “Nestlé Nespresso AAA sustainable quality program: an investigation into the governance dynamics in a multi-stakeholder supply chain network”, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 15 (2): 165 – 182.


Als het inderdaad zo is dat community formation in de vorm van enerzijds organische en anderzijds ontworpen relationele structuren belangrijk is, dan stelt zich de vraag hoe bedrijven en organisaties hiervan kunnen profiteren. De positie van een bedrijf of organisatie in organisch relationele structuren is heel erg bepalend voor het ontsluiten van en toegang hebben tot goodwill, informatie, middelen, expertise, etc. De mate waarin men op de hoogte is van nieuwe ontwikkelingen en opportuniteiten wordt zeer sterk bepaald door de inbedding en positie in netwerken. Neem het voorbeeld van de rood omcirkelde persoon (O) in het Twitter-netwerk in figuur 1a. In tegenstelling tot de meeste andere personen in dat netwerk krijgt hij/zij informatie vanuit zeer verschillende groepen en zal dus eerder innovatieve opportuniteiten zien dan de anderen. Maar ook als een organisatie nieuwe producten en processen wil ontwikkelen of een bepaalde markt wil exploiteren, dan is het heel belangrijk dat je iemand gemakkelijk kan bellen en op basis van goodwill zeer snel accurate informatie kan krijgen. Hoe meer gedifferentieerd je netwerk is en hoe meer goodwill je ter beschikking hebt, hoe beter je toegang tot middelen. Je positie in netwerken is hierbij dus bepalend.

Ontworpen relationele structuren kunnen worden gebruikt om dingen voor mekaar te krijgen die erg belangrijk en waardevol zijn, maar die geen enkele organisatie individueel aankan. Steeds vaker is er vraag naar producten, services of oplossingen die de competenties van de individuele organisatie overstijgen (bv. een bijdrage leveren aan levenskwaliteit en niet het voorschrijven van een pilletje). Een organisatie of bedrijf kan zelf als initiator optreden voor het optuigen van een organisatienetwerk (zie het voorbeeld van Nespresso in figuur 2) of ze kan beslissen deel te nemen in een dergelijk organisatienetwerk om haar bijdrage te leveren aan het creëren van waarde op het niveau van netwerken. Dit kan vooral interessant zijn voor kleinere bedrijven en organisaties. Deelnemen in een organisatienetwerk kan vaak zeer lucratief zijn zoals wellicht de bedrijven ondervinden die deel uitmaken van het Apple- of Android-ecoysteem.

Do’s-and-don’ts en slaagkans Welke zijn de kritische succesfactoren? Ook hier moeten we weer een onderscheid maken tussen organische en ontworpen netwerken. Bij organische netwerken is het erg belangrijk dat er een match is tussen het type netwerk waartoe iemand behoort en de doelen die je wil bereiken. Indien je vooral geïnteresseerd bent in lobbyen en macht of als je de dingen wil behouden zoals ze zijn dan is het van belang om deel uit te maken van gesloten en weinig gedifferentieerde netwerken (zogenaamde old boys networks). Dit zijn netwerken van ‘sterke relaties’. Sterk omdat het relaties zijn tussen mensen en organisaties die elkaar zeer goed kennen, elkaar vaak spreken en zien en elkaar vertrouwen. Deze netwerken kunnen misschien wel macht uitoefenen maar hebben enorme nadelen als het gaat om innovatie, vernieuwing, ontwikkeling van nieuwe producten en processen of het bedenken en waarmaken van nieuwe modellen voor waardecreatie. De uitdaging voor een organisatie of persoon is dus deel te worden van netwerken met ‘zwakke relaties’. Netwerken waar andere inzichten, competenties, middelen aanwezig zijn dan die in het oude netwerk waar het vooral gaat om bestendigen. Dat veronderstelt openheid naar organisaties zonder vooroordelen, anderen iets gunnen en acties ondernemen die niet altijd een directe return genereren (maar wel een basis van goodwill creëren).

(4) de ontwikkeling van een organisatienetwerk tijd gunnen en begrijpen dat het een investering noodzaakt, die bovendien vaak meer is dan alleen financiële middelen. Dat klinkt in theorie allemaal relatief eenvoudig maar de praktijk blijkt toch een stuk weerbarstiger. We moeten organisatienetwerken 2 à 3 jaar tijd gunnen, maar zelfs dan blijkt 75% niet succesvol te zijn. Deze nieuwe organisatievorm succesvol inrichten vergt kennis en kunde die erg verschilt van onze kennis over het aansturen van de klassieke, solitaire organisaties. Zo is bijvoorbeeld het vaak gehoorde adagium ‘de neuzen in dezelfde richting’ eerder niet gewenst bij deze organisatievorm. Dit motto leidt vaak tot weinig performante organisatienetwerken. Diversiteit van inzichten, professionele achtergrond, sector, etc. is geen noodzakelijk kwaad, maar een kwalijke noodzaak. Naast resultaten voor de organisatie of een bedrijf levert community formation een context op waarin organisaties en personen elkaar makkelijk weten te vinden om nieuwe initiatieven van welk type dan ook van de grond te krijgen en duurzaam te maken. Daarbij is echter een belangrijke kanttekening te maken. We moeten ons hoeden voor de idee dat community formation an sich iets goeds zou zijn. Er is slechte en goede community formation. De waarde van community formation moet ten eerste worden bepaald door deze te relateren aan een concrete doelstelling. Zo kan bv. bij het aanbieden van duurzamer voedsel en het ontstaan van een nieuwe markt community formation ertoe leiden dat een aantal bedrijven samengebracht worden om de productie en verkoop van algen tot stand te brengen. Anderzijds kan community formation er ook toe leiden dat financiële producten gemaakt worden die mede de oorzaak zijn voor een financiële crisis. Ten tweede kan community formation in bepaalde gevallen ook niet functioneren (d.w.z. de beoogde doelen niet opleveren). Zoals ik al eerder probeerde aan te tonen zijn er een hele reeks voorwaarden die noodzakelijk zijn om community formation productief te laten zijn.

Het succes van goed functionerende ontworpen netwerken heeft vooral te maken met: (1) werken naar een resultaat dat bezielt; (2) deelname van die organisaties die de noodzakelijke competenties hebben om die resultaten te realiseren (hoe verschillend de organisaties verder ook van elkaar zijn); (3) de ontwikkeling van governance- of integratiemechanismen om organisaties (waartussen geen eenheid van bestuur of eigendom bestaat) een gemeenschappelijk resultaat te laten produceren;


De lange termijn Zeker als het om de organische variant gaat, is community formation van alle tijden. Mensen gaan met elkaar relaties aan en het sociale kapitaal dat hier ontstaat wordt vaak later in de vorm van goodwill gebruikt. Wat we wel zien is dat mensen en organisaties zich er bewuster van zijn door de introductie van de sociale media en er ook meer gebruik van maken door de beschikbaarheid van technologieën. We zien vandaag een enorme toename van ontworpen relationele structuren. Steeds vaker worden voorstellen geformuleerd die onmogelijk door een enkele organisatie tot stand kunnen worden gebracht. Voorbeelden daarvan zijn voorstellen zoals het verhogen van levenskwaliteit voor verschillende groepen van mensen (complexe diabetes, oncologische patiënten, etc.), onderwijs op maat, een breed gebruik van de elektrische auto of nieuwe voedingsgrondstoffen zoals algen. Deze trend zal alleen maar toenemen en de vraag naar inzichten in het ontwikkelen, ontwerpen en managen van deze organisatievorm wordt ook steeds groter. Organisaties en bedrijven zullen steeds vaker de druk krijgen en de noodzaak zien om dingen met anderen samen te doen. Wat niet wil zeggen dat organisaties niet nu en in de toekomst ook nog heel veel dingen zelf kunnen.

Het belang voor de Limburgse economie Community formation is essentieel in een succesvolle reconversie van de Limburgse economie. De kwaliteit van de organische relationele structuren is belangrijk omdat deze een bron zijn van middelen en goodwill. Vooral zwakke relaties worden daarbij belangrijk omdat die iets nieuws toevoegen. Het voordeel van regio’s met een sterke identiteit (‘ons kent ons’) is dat ze in bepaalde omstandigheden een sterk blok kunnen vormen. In tijden van verandering en vernieuwing (re-conversie) kan dat echter een enorm nadeel zijn omdat er te weinig toegang dreigt tot goede ideeën en interessante kanalen buiten de eigen groep.

Het belang van ontworpen relationele structuren is nog groter in de vooropgestelde reconversie. Afgezien van het feit dat SALK zelf een ontworpen relationele structuur is, staat het SALK-rapport bol van de uitdagingen die een goed functionerend organisatienetwerk vereisen om tot resultaten te komen. Zonder gewag te maken van de mogelijke betrokken of te betrekken structuren en organisaties, noem ik een aantal te realiseren resultaten die die waarde creëren voor burgers en bedrijven: • • • • • • • • • • •

arbeidsplaatsen voor op zich moeilijk te plaatsen mensen, Limburg als een attractieve werkplaats voor jonge afgestudeerden, makkelijke toegang tot buitenlandse markten voor kleine ondernemingen, ontginnen van brede toepassing van 3D-printing, concepten die de levenskwaliteit verhogen, aanbod van hoogkwalitatieve toerisme- of vrijetijdservaringen, innovatieve producten op het gebied van landbouw, milieu en cultuur, attractief technologieonderwijs, slimme (d.w.z. snelle en milieuvriendelijke) logistiek, een attractieve omgeving voor starters, enz.

Dergelijke resultaten staan centraal in het SALK en stuk voor stuk zullen ze alleen tot stand komen door samenwerking van een gediversifieerde set van organisaties in een organisatienetwerk. Het zijn typische voorbeelden waarbij het ondenkbaar is dat één solitaire organisatie dergelijke resultaten kan bereiken. De inzet is hoog en de hoop is dan ook dat er veel aandacht zal worden besteed aan het slim ontwerpen en onderhouden van de organisatievormen die deze resultaten wel kunnen bereiken.

Het is dan belangrijk die organisaties en individuen te identificeren die juist minder tot de incrowd behoren en deel uitmaken van andere performante organische netwerken maar om één of andere reden toch een hart (en dus goodwill) voor de regio hebben. Bijvoorbeeld de mensen en organisaties die voor om het even welke reden ooit de regio hebben verlaten. Uit eigen ervaring blijkt dat deze ‘exil-Belgen’ graag een bijdrage willen en kunnen leveren, o.a. gezien de unieke en vaak internationale netwerken waarvan ze deel uitmaken. Zij worden echter vaak over het hoofd gezien of zijn niet welkom bij de incrowd.



De lange termijn Zeker als het om de organische variant gaat, is community formation van alle tijden. Mensen gaan met elkaar relaties aan en het sociale kapitaal dat hier ontstaat wordt vaak later in de vorm van goodwill gebruikt. Wat we wel zien is dat mensen en organisaties zich er bewuster van zijn door de introductie van de sociale media en er ook meer gebruik van maken door de beschikbaarheid van technologieën. We zien vandaag een enorme toename van ontworpen relationele structuren. Steeds vaker worden voorstellen geformuleerd die onmogelijk door een enkele organisatie tot stand kunnen worden gebracht. Voorbeelden daarvan zijn voorstellen zoals het verhogen van levenskwaliteit voor verschillende groepen van mensen (complexe diabetes, oncologische patiënten, etc.), onderwijs op maat, een breed gebruik van de elektrische auto of nieuwe voedingsgrondstoffen zoals algen. Deze trend zal alleen maar toenemen en de vraag naar inzichten in het ontwikkelen, ontwerpen en managen van deze organisatievorm wordt ook steeds groter. Organisaties en bedrijven zullen steeds vaker de druk krijgen en de noodzaak zien om dingen met anderen samen te doen. Wat niet wil zeggen dat organisaties niet nu en in de toekomst ook nog heel veel dingen zelf kunnen.

Het belang voor de Limburgse economie Community formation is essentieel in een succesvolle reconversie van de Limburgse economie. De kwaliteit van de organische relationele structuren is belangrijk omdat deze een bron zijn van middelen en goodwill. Vooral zwakke relaties worden daarbij belangrijk omdat die iets nieuws toevoegen. Het voordeel van regio’s met een sterke identiteit (‘ons kent ons’) is dat ze in bepaalde omstandigheden een sterk blok kunnen vormen. In tijden van verandering en vernieuwing (re-conversie) kan dat echter een enorm nadeel zijn omdat er te weinig toegang dreigt tot goede ideeën en interessante kanalen buiten de eigen groep.

Het belang van ontworpen relationele structuren is nog groter in de vooropgestelde reconversie. Afgezien van het feit dat SALK zelf een ontworpen relationele structuur is, staat het SALK-rapport bol van de uitdagingen die een goed functionerend organisatienetwerk vereisen om tot resultaten te komen. Zonder gewag te maken van de mogelijke betrokken of te betrekken structuren en organisaties, noem ik een aantal te realiseren resultaten die die waarde creëren voor burgers en bedrijven: • • • • • • • • • • •

arbeidsplaatsen voor op zich moeilijk te plaatsen mensen, Limburg als een attractieve werkplaats voor jonge afgestudeerden, makkelijke toegang tot buitenlandse markten voor kleine ondernemingen, ontginnen van brede toepassing van 3D-printing, concepten die de levenskwaliteit verhogen, aanbod van hoogkwalitatieve toerisme- of vrijetijdservaringen, innovatieve producten op het gebied van landbouw, milieu en cultuur, attractief technologieonderwijs, slimme (d.w.z. snelle en milieuvriendelijke) logistiek, een attractieve omgeving voor starters, enz.

Dergelijke resultaten staan centraal in het SALK en stuk voor stuk zullen ze alleen tot stand komen door samenwerking van een gediversifieerde set van organisaties in een organisatienetwerk. Het zijn typische voorbeelden waarbij het ondenkbaar is dat één solitaire organisatie dergelijke resultaten kan bereiken. De inzet is hoog en de hoop is dan ook dat er veel aandacht zal worden besteed aan het slim ontwerpen en onderhouden van de organisatievormen die deze resultaten wel kunnen bereiken.

Het is dan belangrijk die organisaties en individuen te identificeren die juist minder tot de incrowd behoren en deel uitmaken van andere performante organische netwerken maar om één of andere reden toch een hart (en dus goodwill) voor de regio hebben. Bijvoorbeeld de mensen en organisaties die voor om het even welke reden ooit de regio hebben verlaten. Uit eigen ervaring blijkt dat deze ‘exil-Belgen’ graag een bijdrage willen en kunnen leveren, o.a. gezien de unieke en vaak internationale netwerken waarvan ze deel uitmaken. Zij worden echter vaak over het hoofd gezien of zijn niet welkom bij de incrowd.



Organisch of ontworpen netwerk

Recommend Documents