Onderzoekend samenwerken in de jeugdzorg

KENNIS EN KUNDE

Onderzoekend samenwerken in de jeugdzorg ACTIEONDERZOEK ALS SPIEGEL VOOR BESTUURDERS Hans VERMAAK en Nicolette ENGBERS

INLEIDING Rond de zomer van 2015 deden we - een gelegenheidscombinatie van een bestuurder en een adviseur - actieonderzoek naar de leefwereld van de jeugdzorg. Het onderzoek werd verricht ten behoeve van het collectief van Amsterdamse jeugdzorgbestuurders - vanuit het streven om voeling te houden met de praktijk en daar het eigen bestuurlijk handelen op af te stemmen.1 Dit artikel doet verslag van drie inhoudelijke lessen: a het risico van contra-organiseren, b de componenten van goed samenwerken, en c de worstelingen en handelingsperspectieven op de weg daar naar toe. Daarnaast staan we stil bij de vormgeving van het onderzoek en hoe dat heeft uitgewerkt. Het artikel is bedoeld voor zowel direct betrokkenen als voor een breder publiek. Dat bredere publiek kan bestaan uit mensen voor wie de inhoudelijke lessen relevant zijn omdat zij actief zijn in jeugdzorg en onderwijs, maar ook anderen die zich druk

1

maken over grensoverschrijdende samenwerking in het sociaal domein. Daarnaast kan de aanpak interessant zijn voor veranderaars die actieonderzoek willen inzetten om complexe vraagstukken verder te helpen. CONTEXT Nederland is al een paar jaar druk met de drie grote decentralisaties van zorg, werk en jeugdzorg. Vanaf 1 januari 2015 is de jeugdzorg grotendeels overgedragen van rijk naar gemeenten: die ‘transitie’ van het stelsel is rond - uiteraard met allerlei rafels. Maar een nieuw stelsel staat niet zomaar gelijk aan betere jeugdzorg: na de transitie is daarom de komende jaren

Dr. H. Vermaak is zelfstandig gevestigd als adviseur, docent en onderzoeker en is associate partner van Sioo en van Twynstra Gudde. Website: www.hansvermaak.com. Drs. N. Engbers is bestuurder bij Altra jeugdzorg en onderwijs te Amsterdam. Website: www.altra.nl.

Tijdschrift voor Begeleidingskunde

KENNIS EN KUNDE

de transformatie van de sector hoofdzaak. Hoe dat zijn beslag krijgt verschilt per gemeente maar er zijn lessen van elkaar te leren. In Amsterdam is de jeugdzorg georganiseerd via 27 Ouder en Kind Teams (OKT’s) waarin veel disciplines (jeugdgezondheidszorg, geestelijke gezondheidszorg, jeugd en opvoedhulp, welzijnswerk, zorg voor licht verstandelijk beperkten) zijn vertegenwoordigd. Die werken samen omdat ze dan efficiënter en sneller zonder allerlei bureaucratie kunnen opereren en zo kleine problemen klein houden, de eigen kracht van betrokkenen benutten en kwaliteit en kosten in balans houden: principes die men op veel plekken in Nederland nastreeft. De teams pakken dat waar mogelijk op in samenwerking met lokale partijen (in de buurt, op scholen); voor specialistische zorg verwijzen ze tijdig door waar nodig. Deze hoofdlijnen zijn makkelijk te schetsen, maar het is nog een hele onderneming om ze te realiseren. De transformatie wordt bestuurd door een Joint Venture van de gemeente samen met 23 ‘instellingen’ die mensen uitlenen aan de teams - overigens in verschillende mate. De keuze voor het uitlenen helpt om frictiekosten laag te houden: dat mensen zich bijvoorbeeld niet druk hoefden te maken over hun baan. Er is ook iets wezenlijkers aan de hand: dat grensoverschrijdend samenwerken niet alleen rondom kinderen wordt betracht, maar dat men dat ook bestuurlijk probeert. Maar dat hybride organiseren maakt het leven niet makkelijker. Het risico ligt op de loer dat een bestuurderscollectief geleefd wordt door politieke urgenties en institutionele kwesties waardoor het zicht zoek raakt op de leefwereld van de zorg (o.a. Vermaak, 2012). Dit beseffend werd een ‘leertafel’ voor en

door de bestuurders in het leven geroepen om los van de waan van de dag te reflecteren op hoe het er met de transformatie voor staat en wat dat kan betekenen voor eigen bestuurlijk handelen. Hoe zorg je er als voor dat bij zo’n reflectief gesprek de praktijk ‘op tafel’ ligt? Die moet opgehaald en ingebracht worden. Dat kan bijvoorbeeld door ieder op werkbezoeken te laten gaan, maar dat heeft wel de beperking dat iedereen eigen conclusies trekt. Het kan door sprekers uit het veld uit te nodigen, maar die filteren ook hun ervaringen weer in wat ze zeggen. De stuurgroep van de Joint Venture zocht samen met een externe adviseur naar een vorm die zowel scherp, snel als samen zou zijn. Scherp omdat we robuuste bevindingen willen hebben die betrokkenen genoeg kunnen vertrouwen. Snel, zodat we kunnen inspelen op actuele thema’s. Samen omdat mensen meer leren van het mee op onderzoek gaan of het bediscussiëren van onderzoek dan van het consumeren van onderzoek. We kozen voor actieonderzoek: een of meer bestuurders gaan steeds samen met een externe adviseur in het primair proces een thema onderzoeken dat verdieping behoeft. Zij faciliteren vervolgens een leertafel met de andere bestuurders om over hun bevindingen in gesprek te gaan. Dit artikel betreft de eerste onderzoeksronde. METHODOLOGIE Actieonderzoek kun je zien als een combinatie van vier arena’s: 1 het verbeteren van werkpraktijken die voor de buitenwereld van waarde zijn, 2 de professionele groei van betrokkenen, 3 het wetenschappelijk oogsten van kennis, 4 de institutionele inbedding en ontwikkeling (Schuiling 2001; Vermaak, 2015).

www.tsvb.nl 2

KENNIS EN KUNDE

In elk van de arena’s boek je andere successen: bij de eerste worden diensten zoals jeugdzorg beter, bij de tweede competenties, bij de derde oogst je theorie, bij de vierde betere organisatorische condities. In elke arena verschuift ook de betrokkenheid: bij de eerste werk je vooral met betrokken jeugdhelpers, maar bij de laatste met bestuurders en managers. Voor nu willen we twee zaken benadrukken. Ten eerste dat je niet alle arena’s continue hetzelfde kan involveren: je kiest waar je het meest wil betekenen. In dit geval zagen we veel drukte in de OKT’s, in opleidingen, in de inrichting en de besturing maar het minst in het oogsten van kennis. Dus we legden daar nadruk op (donkerst gekleurd veld in figuur 1). Ten tweede geldt dat juist in de verbindingen tussen de arena’s interessante perspectie-

ven ontstaan. In dit geval achten we de koppeling tussen werkpraktijken en bestuurstafel het dunst. Daar was het traject dus op gericht, zowel inhoudelijk door kennis middels onderzoek uit de ene wereld naar de ander te brengen en daarop te reflecteren, maar ook procesmatig door participatie van bestuurder(s) (donkere pijl in figuur 1). De mensen uit de zorgpraktijk pikten vast ook wat op uit de onderzoeksgesprekken die we met ze hadden, maar dat was vooralsnog een ondergeschikt doel. Zij beleven uiteraard wel indirect plezier aan bestuurders die beter zien wat er in de praktijk speelt. De onderzoeksvraag in deze ronde was: ‘Waardoor gaat lokaal de samenwerking tussen basisonderwijs en jeugdzorg goed of juist niet goed?’ Hierbij verwijst ‘goed’ naar de genoemde transformatieprincipes

Figuur 1 Actieonderzoek als combinatie van arena’s.

3


KENNIS EN KUNDE

zoals ‘kleine problemen klein houden’. Hierna schetsen we de fasen die het onderzoek doorliep. We gaan hierna in op de hoofdbevindingen van het onderzoek die in drie delen uiteenvallen. De lessen uit het eerste deel gaan over het proces van onderzoek, de lessen uit de andere twee delen gaan over de inhoud van het onderzoek. Onderzoeksfasen Het onderzoek besloeg vier fasen, elk met een doorlooptijd van ongeveer een maand. 1 De startperiode bestond uit het matchen van adviseur en bestuurder, het preciseren van de onderzoeksvraag, het bespreken van de wijze van onderzoek en het benaderen van betrokkenen. We zochten een bestuurder die interesse en liefst aanleg had voor onderzoek en een thema waar die bestuurder warm voor liep: beide punten zijn van belang opdat het onderzoek genoeg ‘eigen’ en genoeg robuust kan worden. We speelden met de werkverdeling om de inzet doenbaar te houden. 2 De caseselectie en dataverzameling vond plaats in negen gesprekken met negentien mensen, benaderd via eigen contacten of via hun suggesties. De samenstelling was meestal gemengd (een Ouder Kind Adviseur (OKA) uit de wijk samen met een Interne Begeleider (IB) van de school met wie die werkt). Dat verdiepte merkbaar de casusbespreking. We focusten elk gesprek op enkele kenmerkende positieve en negatieve ervaringen want we wilden de chronologie en dynamiek van zo’n casus op tafel krijgen. We zochten in en na het gesprek naar mogelijke verklaringen voor die dynamiek. Elk gesprek werd

door ons samen vastgelegd. 3 De codering van verklaringspatronen vond plaats door die in de verslagen te inventariseren en te zien hoe vaak ze voorkomen. Wat verklaart waardoor samenwerking nu juist wel of juist niet werkt? Dit was een nauwgezet proces om te komen tot een stel patronen dat elkaar niet te veel overlapt (extern heterogeen), elk zeggingskracht heeft (intern homogeen) en die in woorden te vangen. Het is vaak (en ook hier) de meest confronterende fase omdat pas achteraf duidelijk wordt of het wat oplevert. 4 De constructie en representatie vond plaats door verhaallijnen te bedenken waarin de patronen een samenhangend geheel lijken te vormen. Een verhaallijn werkten we uit en scherpten we meermaals aan op basis van eigen reflectie en het voorleggen aan anderen zoals de stuurgroep. Het vormde de basis voor presentatie aan de leertafel en publicatie nadien. De tijdsinvestering schatten op twintig dagen, waarbij de adviseur wat meer voor zijn rekening nam. Die inzet lijkt wellicht bescheiden omdat het over maanden is uitgespreid, maar de beleving is anders vanwege de intensiteit van het werk - zeker in de ogen van de bestuurder op wier denken en handelen het direct effect had. Het onderzoek genereert als het ware extra (zelf) onderzoek. WAT VALT OP ALS JE SAMENWERKING ONDERZOEKT? We pikten in de gesprekken namelijk tegenstrijdige signalen op. Dat riep de vraag op welk van die signalen we moesten vertrouwen. Laten we het met

www.tsvb.nl 4

KENNIS EN KUNDE

een voorbeeld illustreren. In een van de eerste gesprekken zaten we met drie mensen aan tafel. We vroegen wat ze dachten over de samenwerking tussen jeugdzorg en basisonderwijs. We hoorden vervolgens zinnen als ‘Je moet als IB en OKA elkaars wereld wel snappen om samen te kunnen werken. Dat gaat niet vanzelf. Je moet voorgelicht worden wat er exact in het stelsel verandert. Nu merkten we dat pas na een paar werken toen er concreet iets aan de hand was met een kind. Ook moeten taken en verantwoordelijkheden scherp afgebakend zijn want anders weet je niet wat je aan de ander hebt. En de methoden en begrippenkaders moeten eenduidig worden. De een werkt vanuit ‘eigen kracht principes’ en de ander vanuit ‘de principes van handelingsgericht werken’. Dat is verwarrend.’ Wat we hier horen is dat samenwerking verlangt dat visies, taken en methoden helder en eenduidig zijn. Dat lijkt plausibel, maar als we vroegen naar een concreet voorbeeld van hoe samenwerking goed verliep dan ontstond ineens een ander beeld. We hoorden dan zinnen als ‘We pikten op dat het met een kind niet goed ging. We seinden de ander in. We wisselden uit wat we zagen en wat het kind nodig had. Zij brengt andere kwaliteiten mee, maar daardoor zagen we ook meer. We redeneerden wat het kind en het gezin nodig had. En we bedachten dan voor we uiteen gingen wie wat zou doen. We voelen aan waar we elkaar versterken en houden elkaar op de hoogte. Onze werkzaamheden raken elkaar en zijn verstrengeld’. Wat we uit dat soort zinnen ontlenen is dat juist de verschillen in zienswijzen en methoden een bonus zijn, dat taken worden verdeeld op maat van de casus en

5

dat men ontdekt wat men aan elkaar heeft door samen aan de slag te gaan. In de goede voorbeelden is taakverdeling dus niet gestandaardiseerd en zijn werkzaamheden verstrengeld. Dit zijn conclusies die 180 graden tegenovergesteld zijn aan wat we eerder in hetzelfde gesprek hoorden. Die observatie legden we ook op tafel en de betrokkenen waren er zelf net zo verrast door. Wat betekent dat? Wat ons betreft zijn hier drie lessen uit te trekken. Meningen en waarnemingen kunnen zomaar haaks op elkaar staan In het begin van het gesprek krijgen we meningen te horen en later in het gesprek waarnemingen. Die beiden hebben weinig met elkaar te maken. Argyris & Schön (1974) spreken in dit licht ook wel over het verschil tussen praattheorie (‘espoused theory’) en daadtheorie (‘theory in use’). Praattheorie gaat over de opvattingen die we met de mond belijden, daadtheorie over de opvattingen die ons gedrag blijken te verklaren. Die twee kunnen uiteenlopen door denkfouten, zoals van het verleden uitgaan, incidenten als maat nemen, zwartwitsimplificaties en dergelijke. Vooral als je transformatie beoogt, is het verleden niet de standaard, zijn uitzonderingssituaties niet maatgevend en liggen lessen verscholen in de vele tinten grijs. Praattheorie en daadtheorie komen pas weer nader tot elkaar als je de praktijk als spiegel gebruikt om te checken of de beleden opvattingen wel stroken met het vertoonde gedrag en in hoeverre dat gedrag goed uitpakt. Met andere woorden: je herijkt de opvattingen die je belijdt aan wat in de praktijk blijkt te werken, niet andersom. In dit voorbeeld betekent het dat men ta-


KENNIS EN KUNDE

ken en verantwoordelijkheden niet vlijmscherp moet maken en methoden niet moet uniformeren. Doet men dat wel, dan bouwt men op het drijfzand van een meningencircus. Wat samenwerking breekt is niet hetzelfde als wat samenwerking maakt De geventileerde meningen zijn niet onzinnig: als je geen idee hebt wat ieders verantwoordelijkheden zijn of wat er gaat veranderen blokkeert dat samenwerking. De basics moeten op orde zijn. Het gaat dan vooral over organisatorische zaken, uitgedrukt in mechanistische taal: het moet op rolletjes lopen. Maar ook als alles perfect geregeld is, heb je niet zomaar goede samenwerking. In een goede structuur kan je nog steeds incompetent acteren. Als je veel structureert, kan dat bovendien flexibiliteit in de weg gaan staan. Dit impliceert dat voor goed samenspel meer nodig is, zoals het aanvoelen van de ander, het omgaan met verschillen, het leren vertrouwen op elkaar. Het taalgebruik wordt daarbij organischer. Het gaat niet zozeer over ‘dingen’ die ‘op orde’ moeten zijn, maar over ‘activiteiten’ die je samen steeds beter in de vingers krijgt. Het gaat niet over voorwaarden scheppen om te werken, maar over meerwaarde realiseren door te werken (Vermaak, 2012) . Het onderscheid impliceert een 80/20-regel: steek de meeste tijd en finesse in wat samenwerking maakt ,niet in wat samenwerking breekt. De aandacht gaat al snel naar dissatisfiers, niet satisfiers Je ziet dat in het gesprek gebeuren: als eerste komt aan bod wat er niet deugt. Dat zijn vooral kwesties die buiten de eigen directe invloedssfeer liggen: organisatori-

sche zaken die het leven lastig maken. Betrokkenen vragen minder snel aandacht voor wat zij in hun eigen domein zo goed doen met hun collegae. Baumeister e.a. (2001) spreken daarover als het fenomeen dat ‘bad is stronger than good’. Het vervelende is echter dat wat we aandacht geven ook groeit. Als we geen tegengas geven gaan we dik doen over de voorwaardenscheppende kant: de organisatorische regelzaken. En we gaan dun doen over de meerwaardescheppende kant: hoe we concreet kinderen en gezinnen helpen. Dat net verkeerd om. Niet alleen ontsnapt daarmee aan onze aandacht wat werkzame principes zijn rondom het kind, maar het demotiveert betrokkenen ook nog eens: een negatieve spiraal. Contra-organiseren De drie lessen tonen het risico van ‘contraorganiseren’: dat men vanuit de beste intenties acties kan ondernemen die toch contraproductief zijn. Het devies - juist ook voor bestuurders - is: neem de meningen van je mensen met een korrel zout, maar neem hun ervaringen zeer serieus. Als je namelijk doet wat betrokkenen (als eerste) roepen, dan stuur je makkelijk de verkeerde kant op. Je neemt de ervaring serieus door die samen te onderzoeken. Richt daarbij je aandacht minder op probleemoplossing (voor betrokkenen) dan het steunen van vernieuwing (door betrokkenen). Daar is tenslotte de meeste diepgang nodig en dat motiveert ook nog eens. WAARUIT BLIJKT GOEDE SAMENWERKING TE BESTAAN? Als we de cases ontrafelen waar samenwerking het effectiefst was voor kind, ouder en school komen een vijftal componenten omhoog (zie figuur 2) die

www.tsvb.nl 6

KENNIS EN KUNDE

tezamen te typeren zijn als ‘onderzoekend samenwerken’. Snel handelen en onderweg bijsturen Zo valt op dat men niet lang wacht met handelen, ook omdat men pas erachter komt wat er speelt door in interactie te gaan met kind, ouder, leerkracht en eventuele anderen. Men begint ‘gewoon’, met iets kleins, samen met een of meer betrokkenen. Dat kan zijn: aanspreken in de gang, een eerste gesprek of even observeren. Elke stap is een interventie, maar ook meteen een moment voor analyse en bijsturing. Het geeft richting aan het vervolg. Je voorkomt hiermee analyseverlamming: het vast komen te zitten in diagnose omdat die nooit af of zeker is (Conklin, 2006). Tevens reduceer je zo onomkeerbare acties (zoals uithuisplaatsing) waar je spijt

van zou kunnen krijgen. Als je tijdig bent, kan je nog de stand opnemen en kleine acties uitproberen. Je hoeft niet meteen in ingrijpende acties te schieten en als dat toch moet heb je inmiddels meer informatie. In de literatuur spreken ze hier van het werken met ‘small wins’ (Weick & Westley, 1996): vele kleine stapjes die elk flexibel en raak genoeg zijn om diepgang te bereiken. Frequent informeel signaleren en afstemmen Dit alles kan niemand in zijn eentje. Verschillende betrokkenen hebben stukjes van de puzzel aan te reiken en een rol te spelen in de aanpak. Dat betekent dat je de mensen betrekt die een rol kunnen spelen. Dat geldt allereerst ouders en kind, maar het kan ook andere leden van het

Figuur 2 Onderzoekend samenwerken.

7


KENNIS EN KUNDE

OKT of mensen op school betreffen. De literatuur spreekt hier over ‘activiteitsystemen’: je sluit mensen in en uit afhankelijk van wie nodig is (Engeström, 2004). De samenstelling en frequentie van je afstemming regel je op maat van de situatie en dat gaat het best informeel. Een standaardoverleg kan soms geen kwaad, maar heeft zelden de frequentie en samenstelling die het best is. Je geeft bij voorkeur tussentijds een signalen door, seint iemand in, stemt af wie contact legt, wisselt uit wat werkt en wat nodig lijkt. Zo hou je met elkaar de vinger aan de pols en analyseer en handel je tijdig als een netwerk rondom het kind. Waardering voor contrasterende oriëntatie en professionaliteit Ieder van de betrokkenen neemt zijn eigen achtergrond, vakoriëntatie, organisatie mee. De IB heeft bijvoorbeeld andere bagage dan een OKA. Maar ook OKAs hebben vaak weer andere bagage dan andere leden van hun team. Samenwerking heeft waarde bij gratie van dit contrast: ieder heeft dan iets extra’s toe te voegen. Ieder ziet iets anders, ieder kan iets anders. Dit verlangt wel dat men zowel de professionaliteit van zichzelf als die van de ander serieus neemt. Je bent bereid uit te leggen wat voor anderen niet vanzelfsprekend is en te bevragen wat het voor jou niet is. Een ander waardevol contrast betreft waar iemands eerste loyaliteit ligt. We beluisteren hoe OKAs vooral naast het gezin staan, er zijn om hen te steunen, transparant zijn over wat ze doen - iets wat ook zorgt dat ouders er eerder op afstappen. Terwijl men vanuit de school in eerste instantie naast leerling en docent staat: doorloopt het kind de school goed? Van belang blijkt om

te zien dat het appreciëren van zulke contrasten in professie en loyaliteit niet betekent dat je niet samen op kan trekken of op elkaar kan doorbouwen. Dat staat los van elkaar. Je staat autonoom in je professie, maar bent complementair in je optreden (Besharov & Smith, 2014). Confrontatie opzoeken in het belang van het kind Bij eenvoudige gevallen kan de samenwerking beperkt zijn, maar op de grensvlakken heeft men elkaar harder nodig. Problemen kunnen zich zowel thuis, in de buurt als op school uiten en het is dan zelden meteen helder waar die vandaan komen. Het leven van kinderen houdt tenslotte niet bij de muren op: hun leefwereld gaat dwars door de systeemwerelden heen. Men zoekt elkaar dan extra op als IB en OKA. Dat kan spanning opleveren. Als dit komt doordat ieder verantwoordelijkheid neemt vanuit verschillende perspectieven, moet je die spanning niet wegpoetsen want dan verhul je wat er speelt rondom het kind en dan sneuvelt inzicht. Dit soort spanning is geen verstoring van het werk, het is onderdeel ervan. In de literatuur wordt gesproken over het contrast tussen taakconflicten en relatieconflicten: de eerste benut je om beter werk te doen, de tweede minimaliseer je om aan werk toe te komen (De Dreu, 2006). In de beste gevallen leidt zulke confrontatie tot meer inzicht, niet tot strijdige conclusies. Maar het kan soms zijn dat je het niet eens wordt omdat er nog teveel onbekend is. In een van de voorbeelden ging het over een zorgmelding voor een kind dat niet alleen op school moeite had en veel afwezig was maar ook sporen van mishandeling vertoonde. Een docent trekt aan de bel en de

www.tsvb.nl 8

KENNIS EN KUNDE

IB en directeur bespreken het met de moeder. De moeder ontkent de problemen en belooft beterschap waarop de school niet wil escaleren, maar het nog even aanziet. De OKA schat de situatie echter anders in op basis van zijn contacten thuis en in de buurt. Na ruggespraak met zijn team en Veilig Thuis doet hij de zorgmelding tegen de wil van de school. Interessant genoeg levert dat achteraf waardering op van de school. Men heeft ervaren dat het gedaan werd in belang van het kind, niet als uitkomst van een onderlinge domeinstrijd. Wie er gelijk had, is niet het hoogste goed. Dat ieder zijn verantwoordelijkheid neemt en dat met open vizier doet - ook als het spannend wordt - wel. Radar en continuïteit: voor- en natraject Tot slot horen we veel over hoe samenwerking van belang is in de aanloop naar een ‘case’ en in de hulp erna. Bij het voortraject gaat het erom wanneer men met elkaar vaststelt dat een kind en diens omgeving hulp behoeft: hoe zorg je dat je signalen tijdig oppikt, hoe bespreek je die met elkaar, wie legt het eerste contact, wie moet je om tafel vragen? Dit gaat over tijdig handelen zodat problemen klein blijven, maar ook over hoe men zorgt dat een eerste contact raak is. Een school die bijvoorbeeld een OKA op een ouder afstuurt, kan die ouder in de weerstand jagen want die ervaart dan niet dat de OKA er voor hen is. Het wordt dan moeilijker om met hen mee te denken en op ‘eigen kracht’ door te bouwen. Hoe zet je die eerste stappen zorgvuldig? Daarnaast gaat het om het natraject: terugkoppelen dat een behandeling afgelopen is, voeling houden met een

9

docent of die in de klas met het kind een weg vindt, een broertje in de gaten houden, het gezin laten weten dat beschikbaar bent voor het geval dat. De essentie lijkt dat de wereld niet uit ‘cases’ bestaat maar uit kinderen waar je aandacht voor hebt. Je wil kleine symptomen opvangen (radar) en betrokkenen volgen (continuïteit) om escalatie te voorkomen. Waar IB’s en OKA’s dat opportunistisch doen als ze ‘toch’ even op school of in de buurt zijn, blijkt dat niet heel tijdsintensief te hoeven zijn. Laden van begrippen De vijf componenten helpen principes te laden die multi-uitlegbaar zijn. Zo kan een veel beleden principe als ‘één gezin, één plan’ ook haaks op bovenstaande componenten uitgelegd worden: te lang blijven praten over een plan om het eens te worden, wat vervolgens tijdig handelen in de weg staat. De titels van de principes bieden weinig houvast voor inzicht en handelen. Knowhow schuilt in de ondertitels: het uitpakken van concepten, de relaties ertussen, de aannames erachter, de voorbeelden ervoor (Whetten, 1989). De componenten verschaffen gemeenschappelijke taal voor samenwerking. Die samenwerking wordt daar niet minder (onder)zoekend van, maar kan betrokkenen wel helpen die bewuster samen vorm te geven en situaties te onderkennen waar dat het hardst nodig is. WELKE WORSTELINGEN SPELEN OP WEG NAAR ONDERZOEKEND SAMENWERKEN? In de gesprekken ontdekten we drie soorten problemen waar men in gevangen kan raken op weg naar onderzoekend samen-


KENNIS EN KUNDE

werken. Gelukkig kwam ook naar voren hoe men daaraan kan ontsnappen. Het probleem van de klik-ongrijpbaarheid Waar samenwerking goed verloopt, gebruiken betrokkenen woorden als ‘vertrouwen’, ‘chemie’ of ‘klik’ om hun beleving te typeren. ‘Chemie’ is er of is er niet, lijkt het. Het is bijna iets magisch. Je moet mazzel hebben of mensen selecteren via ‘klik’ gesprekken. Wachten of vechten voor de ‘goede persoon’ houdt echter in stand dat schimmig blijft hoe zulke chemie ontstaat. Het maakt mensen onmachtig om chemie te scheppen waar die er nog niet is. Als we terugkijken met betrokkenen naar hoe die soms kon groeien, beluisteren we dat die ontstaat door het stapelen van vele kleine positieve ervaringen in concrete situaties.

Die positieve ervaring komt in twee varianten: productieve momenten waar de samenwerking werkte en leerzame momenten waar die niet werkte. In het eerste geval ging het erom dat men ineens een ander gezichtspunt kon waarderen, het inseinen een snelle reactie opleverde en feedback behulpzaam bleek. In het tweede geval ging het erom dat men er niet in berustte dat iets mislukt en in staat was daar samen lessen uit te trekken. Vertrouwen blijkt te groeien door frequent beide soorten kansen te grijpen (Meyerson e.a, 1996). Dat stapelen van succesjes en lessen geschiedt bij gratie van de eerder besproken complementariteit. Zonder wrijving geen glans. Daarmee kwamen we op het spoor dat niet alleen non-klik een probleem kan zijn, maar te veel klik eveneens. In gevallen waar IBs bijvoorbeeld bleven werken

Figuur 3 Hoofdworstelingen (in grijs) en handelingsperspectieven (in wit).

www.tsvb.nl 10

KENNIS EN KUNDE

met een vertrouwde OKA, die voorheen al op school rondliep als schoolmaatschappelijk werker (SMW), was de klik er al maar ook de verleiding om in vertrouwde werkwijzen te blijven hangen die niet passen bij de transformatie. Het huiswerk is dan om die routines te verstoren. Het probleem van de belastbaarheid De OKA is een nieuwe rol in de jeugdzorg. Om gevonden te worden maakten veel OKA’s zich vanaf januari zichtbaar: ze lopen rond op school, doen een nieuwsbrief uit, kunnen iets voor ouders regelen (zoals sportfonds toegang). Inmiddels blijkt geslaagde hulp aan ouders of het meedenken met leraren een aanzuigende werking te hebben. Goed werk roept zijn eigen werkdruk op. Daarnaast kost het investeren in anders werken tijd. Dat geldt niet alleen het onderzoekend werken, maar ook het ontwikkelen van een generalistisch profiel: velen ervaren hun achtergrond nu nog als te smal voor de vragen die langs komen. De optelsom van werkdrukte en leerdrukte leidt ertoe dat sommigen tegen grenzen aanlopen. Dat impliceert dat vraaggestuurd werken niet (langer) de maat kan zijn. Je wordt geleefd als je niet zelf selecteert op basis van eigen professionele inschatting waar je het vooral van waarde bent. Vraagbegrenzing kan echter irritatie oproepen bij ouders die meer wensen of scholen die meer verwachten. Dat blijkt pas hanteerbaar zodra je uit kan leggen en legitimeren wat je wel en niet doet en waarom (Zandee & Bilimoria, 2007). Sommigen hebben moeite om daar de woorden voor te vinden, mede omdat de nieuwe werkwijzen minder ‘hard’ aanvoelen dan

11

voorheen. Bij onderzoekend samenwerken werk je op maat van het kind en zoek je al doende samen uit wat het beste is. Dat mag wellicht sterker werken, maar het is ook minder voorspelbaar en eenduidig dan een standaard aanbod of vastgelegde procedures. Als een school dan roept dat het nu allemaal trager gaat en dat er meer van hen wordt verwacht dan vroeger, toen een schoolmaatschappelijk werker gewoon doorverwees of een test bestelde, dan voelen sommige OKA’s zich zwak in de schoenen staan. Rugdekking vanuit de thuisbasis van het OKT en de teamleider helpt dan terwijl OKA’s leren zelf als ‘gids’ steviger in hun schoenen te staan. Goed werk kunnen doen rond kinderen is niet genoeg, de mensen om je heen mee kunnen nemen in een nieuwe werkwijze blijkt ook deel van het werk. Het probleem van compenseren Soms is er meer aan de hand dan het managen van de eigen belastbaarheid, vooral als de partnerorganisatie structureel te kort schiet. Denk aan IBs die te hard moeten lopen om te compenseren dat het OKT in deze opstartfase te druk met zichzelf bezig is. Of het omgekeerde geval: OKA’s die moeten compenseren dat de zorgstructuur op school te kort schiet.2 In beide gevallen gaat het niet zozeer over de persoon waarmee iemand samenwerkt, maar om een institutioneel patroon dat ervoor zorgt dat kinderen in de knel komen. Een van de voorbeelden betreft een kind dat in de klas steeds minder meedraait en veel op de gang wordt gezet, waar leerkrachten niet met de ouders over in gesprek gaan en waar gehoorproblemen worden geïnterpreteerd als onhanteerbare brutaliteit.


KENNIS EN KUNDE

Omdat het de OKA aan het hart gaat, neemt die taken erbij zoals spreekbuis tussen ouders en leerkrachten, observeren in de klas en bijpraten vervangende leerkrachten. Dat blijkt een valkuil, want oppakken wat blijft liggen is grenzeloos en fixeert de status quo. Bovendien komt men nooit op het niveau wat middels goede samenwerking bereikt kan worden. Het patroon op zo’n ‘zwakke school’ kan allerlei oorzaken hebben: onkunde, oude rolopvatting, tegenzin tegen een nieuwe werkwijze, onmacht, calculerend gedrag om werk uit te besteden. Soms lijkt zelfs sprake van onrealistische verwachtingen van het nieuwe stelsel gevoed door jubeljargon. Wat het ook is, het verandert niet vanzelf. In plaats van te compenseren, hoorden we goede voorbeelden om periodiek de problemen te agenderen en samenwerking te evalueren - en dan niet alleen IB en OKA maar ook de leidinggevenden daarachter. Om patronen in de samenwerking te bespreken naar aanleiding van concrete cases en om verwachtingen te herijken. Je brengt hier de ander weer in positie en verlangt wederzijds de organisatieontwikkeling die nodig is. Men neemt elkaar als partners op deze manier serieus. Zicht op maskerende problemen en reflexmatige oplossingen De drie worstelingen staan niet los van elkaar. Sterker nog, men kan ze door elkaar halen. Zo kan een bestuurder denken dat diens mensen hun belastbaarheid niet goed managen, maar bij nadere inspectie kan blijken dat ze enorm compenseren wat hun partners laten liggen. Het is dan geen competentievraagstuk, maar een organisatievraagstuk. Je moet dan niet investeren in de professionaliteit van je mensen, maar

het vraagstuk agenderen bij de samenwerkingspartner. Kortom: alle drie problemen kunnen zich maskeren als een ander. Zo kan een schijnbaar compensatieprobleem ook zijn oorsprong vinden in een IB en OKA die niet goed gebruik te maken van elkaar. Beiden werken dan hard, maar langs elkaar heen. Dat vraagt om interventies in hun relatie, niet in de organisaties eromheen. Het is dus van belang scherp te hebben op welk schaakbord het probleem echt ligt. Een ander risico is om de worstelingen op te pakken op een manier die haaks staat op de componenten van ‘onderzoekend samenwerken’ (zie figuur 2 en 3). Een reflexmatige ‘fix’ van het ‘klik’-probleem kan bijvoorbeeld zijn dat je met een bemensingsoplossing komt (ofwel om vertrouwde partners te matchen ofwel om juist nieuw bloed in te laten stromen): je zet dan in op het schuiven met mensen, niet op het ontwikkelen van mensen. Van buitenaf probeer je samenwerking in te regelen, in plaats van met of door betrokkenen die samenwerking te onderzoeken. Het devies lijkt om de worstelingen niet als obstakels te zien op weg naar onderzoekend samenwerken maar als onderdeel van het onderzoeken van samenwerking. Het hoort erbij, behandel het ook zo. REFLECTIE In de aanpak van dit onderzoek hadden we, zoals eerder besproken, ervoor gekozen te focussen op de arena die het zwakst is (kennisvorming) en de verbinding die aandacht behoeft (van werkpraktijk naar bestuurstafel). In de reflectie staan we daarom eerst stil bij de stevigheid van de kennis, dan bij de praktijkwaarde voor bestuurders en vervolgens bij de het verbinden van twee werelden.

www.tsvb.nl 12

KENNIS EN KUNDE

Kennisoogst In hoeverre zijn de onderzoeksbevindingen te vertrouwen (validiteit) en hoe breed zijn ze geldig (generaliseerbaarheid)? Wij vinden het opvallend hoe weinig data er nodig was om duidelijke patronen te onderkennen: een paar gesprekken en een paar goede cases volstonden. Dat lijkt zo bij de gratie van nauwgezetheid: door in de gesprekken terug naar waarnemingen te gaan, direct aan verslaglegging te doen, meerdere coderingsslagen uit te voeren, en te schaven aan concepten en verhaal. Daarnaast vergroot triangulatie de stevigheid: het met verschillende mensen (samen) bespreken van cases, interpreteren van data en reflecteren op bevindingen. Op basis daarvan achten we de drie lessen in ieder geval generaliseerbaar voor een specifieke context in termen van geografie (Amsterdam), sector (jeugdzorg), samenwerkingsfocus (IB-OKT) en timing (post transitie). Wel geldt dat conceptualisering in werkingsprincipes (in plaats van bijvoorbeeld een ‘aanpak’) altijd een bredere geldigheid mogelijk maakt (Engestrom, 2004) omdat die werking niet zomaar verandert als het net een andere gemeente of andere disciplines betreft of als het een paar jaar later is. Praktijkwaarde Bij praktische toepasbaarheid van kennis gaat het erom of de bevindingen mensen raken (resonantie en originaliteit) en of ze er iets mee kunnen (verklaringskracht en handelingsperspectief). De bevindingen lijken in eerste instantie vooral houvast te geven voor mensen ‘op de werkvloer’ van de jeugdhulp. De inzichten resoneerden in de onderzoeksgesprekken al: niet omdat

13

ze haaks staan op de huidige koers of op de literatuur, maar omdat ze voor deze context gemeenschappelijke taal verschaffen. Hier lijkt wellicht iets geks aan de hand, want de opzet leek dat bevindingen bestuurders moesten voeden. Het onderzoek verschaft die bestuurders vooral meer zicht op de leefwereld van de praktijk. Dat is van waarde omdat je daar je handelen als bestuurder op wil afstemmen: het is wellicht de belangrijkste toetssteen. Gelukkig blijkt het in de eerste presentaties voer voor discussie daarover, bijvoorbeeld het risico van overmatige sturing op structuur en systeemzaken. Het resoneert en het steunt reflectie maar het blijft nog een vraag hoe zich dat gaat vertalen in het denken en doen van betrokkenen. Op dat vlak geeft het huidig onderzoek niet direct houvast. Dat verlangt dat bestuurdersgedrag (ook) object van onderzoek wordt. Wellicht iets voor een van de volgende rondes. Een dilemma bij het verbinden van twee contrasterende werelden is dat de ervaren spanningen ertussen zowel een bron kunnen zijn van vernieuwing als van defensiviteit (Jay, 2011). De vernieuwing zit erin dat ze elkaar aanvullen, elkaar iets te bieden hebben, elkaar scherp houden. Defensiviteit kan echter ontstaan als betrokkenen de spanning te veel vinden worden: de werelden gaan elkaar dan ontkennen, wegdrukken of ontwijken. De implicatie hiervan is dat een ‘losse koppeling’ van arena’s wenselijk is (o.a. Weick, 1976): je reguleert daarmee de spanning. Losjes koppelen We willen hier kort bij stilstaan middels twee illustraties. De eerste betreft de los-


KENNIS EN KUNDE

se koppeling tussen leerprocessen en besluitvormende processen aan de bestuurstafel. Er is denkruimte nodig om onderzoek te doen en een open leergesprek te hebben. Betrokkenen moeten daar van alles kunnen betwijfelen, andere zienswijzen kunnen verkennen. Dat wordt moeilijk als besluitvorming daar meteen aan gekoppeld is, want dan kunnen de inzichten ineens ervaren wordt als kritiek op recente besluiten of als munitie voor nieuw belangenspel. Onderzoeksresultaten moeten dan ‘netjes ingepast’ worden en het leren verarmt. We maakten de koppeling daarom met opzet wat los door het onderzoek op persoonlijke titel te doen (de conclusies hebben geen formele status) en door de leertafel te organiseren op een apart moment en op vrijwillige basis (wie komt, komt om te leren). Ten behoeve van de koppeling, zorgden we er wel weer voor dat de bevindingen een actueel thema betroffen, snel op papier kwamen en openbaar werden. Na dit ‘zaaien’, kan het een eigen leven gaan leiden: het ‘oogsten’ geschiedt selectief door diegenen bij wie het weerklank vindt. Dat sluit overigens aan bij de literatuur, waar innovatie vaak gedreven wordt door voorlopers die op eigen initiatief vernieuwen en die anderen meetrekken (Meyerson, 2003). Een tweede losse koppeling betreft de wijze waarop bestuurders van invloed zijn op de werkpraktijken. De bevindingen nodigen uit om het bestuurlijk ongemak te accepteren dat rechtstreekse invloed begrensd is tot het regelen van de systeemwereld. Aan de leertafel ging het gesprek erover dat dat niet betekent dat bestuurders blind vertrouwen dat de rest spontaan goed komt. Maar waar zitten de bestuurlijke mogelijkheden om indirect de leefwe-

reld te ondersteunen? Een vingerwijzing ontlenen we aan de ervaring van de bestuurlijke onderzoeker: door de praktijk te onderzoeken met (ook eigen) medewerkers, faciliteer je allereerst al lokaal een vorm professionalisering voor betrokkenen. Ten tweede vergroot je ook je eigen zicht op het (ongewenste) effect van systeemingrepen op de leefwereld (Seo & Creed, 2002). Dit gaf bijvoorbeeld aanleiding tot de vraag op of het grensoverschrijdend werken door professionals niet ook een andere vorm van besturen verlangt die minder gericht is op de stabiliteit van instituties, en meer op wisselende samenwerkingsverbanden, verkassende mensen, stromende kennis en dergelijke. Hoe zou onderzoekend besturen (van de instituties) eruit kunnen zien als evenknie van onderzoekend helpen (van de jeugd)? Kortom: het is een waardenvolle exercitie om zelf als bestuurder in eigen omgeving wat op onderzoek te gaan - losjes gekoppeld aan de reguliere bestuurdersrol. Een teken dat die koppeling te nauw is, is bijvoorbeeld de ervaring dat er nooit zomaar tijd voor is (volle agenda’s) of dat mensen enorm filteren wat ze onthullen over hun werkpraktijken. TOT BESLUIT Actieonderzoek kan een krachtige manier zijn om de arena’s te verbinden van werkprocessen, professionalisering, kennisvorming en institutionele inbedding. Het wordt effectief als de aandacht daarover niet willekeurig is verdeeld, maar wordt gefocust op de arena’s die het zwakst zijn en de koppelingen die het dunst zijn. Waar je kiest voor het ophalen van kennis uit de werkpraktijk door en voor bestuurders - zoals het hier - is een extra uitdaging om dat onderzoek genoeg

www.tsvb.nl 14

KENNIS EN KUNDE

scherp, snel en samen te doen opdat het ook robuust wordt, actueel is en doenbaar blijft. Je hebt als onderzoeker echter niet zomaar controle op de vertaling terug naar die praktijk. Dat is maar goed ook want niet alleen een gebrek aan koppeling blokkeert leren, ook een geforceerde koppeling doet dat. Ongemak met de grenzen van directe sturing is daarmee niet alleen een opgaaf voor bestuurders of jeugdhelpers, maar ook voor onderzoekers. Noten 1 Dit artikel is tot stand gekomen dankzij de openheid van mensen in de jeugd-

15

zorg en het onderwijs in Amsterdam en dankzij de steun van de Joint Venture OKT’s Amsterdam. Casuïstiek is in het artikel geanonimiseerd. De uitkomsten van het onderzoek zijn voor rekening van de auteurs. 2 We hoorden vaker dat de OKA worstelt met belastbaarheid en compensatiegedrag dan de IB. Dat zegt in onze ogen niet perse dat jeugdzorg het beter doet dan het basisonderwijs. Het is in eerste instantie te verklaren doordat de jeugdzorg sterk veranderde en de zorg op school minder.


KENNIS EN KUNDE LITERATUUR •• Argyris, C. & Schön D.A. (1974). Theory in

developmental research. http://communica-

kundig kijken naar de transitie jeugdzorg’.

Practice. Increasing professional effective-

tion.ucsd.edu/MCA/Paper/Engestrom/ex-

Bestuurdersconferentie stadsregio Amster-

ness. San Francisco: Jossey-Bass.

panding/toc.htm.

dam. Amsterdam: Campus TV. http://hans-

•• Baumeister, R.F., Bratslavsky, E., Finkenauer,

•• Jay, J. (2013) Navigating paradox as a me-

C. & Vohs, K.D. (2001). Bad is stronger than

chanism of change and innovation in hybrid

good. Review of General Psychology, 5,

organizations. Academy of management

323-370 •• Besharov, M.L. & Smith, W.K. (2014). Multi-

journal, 56, 137-159. •• Meyerson, D, Weick, K.E. & Kramer, R.M.

ple institutional logics in organizations: Ex-

(1996). Swift trust in temporary work

plaining their varied nature and implications.

groups. In R.M. Kramer & T.R. Tyler. Trust in

Academy of Management Review, 39, 364-

Organizations. Frontiers of theory and re-

381.

search (pp. 166-195). Thousand Oaks:

•• Conklin, J. (2006). Dialogue mapping: building shared understanding of wicked problems. Chichester, John Wiley & Sons. •• Dreu, C.K.W. de (2006). When too little or too much hurts: evidence for a curvilinear relationship between task conflict and inno-

Sage. •• Meyerson, D.E. (2003). Tempered radicals.

taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. (2e dr.). Deventer: Vakmedianet. •• Weick, K.E. (1976). ‘Educational organizations as loosely coupled systems’, Administrative Science Quarterly, 21, 1-19. •• Weick, K.E. & Westley, F. (1996). Organizational Learning: affirming an oxymoron. In: S.R. Clegg, C. Hardy en W. Nord (red.).

work. Boston: Harvard Business School

Handbook of organization studies (pp. 440-

Press. •• Schuiling, G. (2001). Persoonlijke ontwikkeling door organisatieontwikkeling. Werkza-

66-78.

me ingrediënten bij organisatieaanpassing.

new approach to instruction and learning in

regels-en-doodzondes-bij-grote-transities •• Vermaak, H. (2015). Plezier beleven aan

How everyday leaders inspire change at

vation in teams. Journal of management, 32, •• Engeström, Y. (1994). Training for change:

vermaak.com/blog/publicaties/video-vuist-

Deventer: Kluwer.

457). Thousand Oaks: Sage. •• Whetten, D.A. (1989). What constitutes a theoretical contribution?Academy of Management Review, 14, 490-495. •• Zandee, D.P. & Bilimoria, D. (2007). Instituti-

•• Seo, M. & Creed, W.E.D. (2002). Institutio-

onal transformation through positive textual

working life. Geneva: International Labour

nal contradictions, praxis and institutional

deviance. International Journal of Sociology

Office.

change: a dialectical perspective. Academy

and Social Policy, 27, 469-482.

•• Engeström, Y. (2004). Learning by expanding: An activity - theoretical approach to

of Management Review, 27, 222-247. •• Vermaak, H. (2012). Videolezing ‘Verander-

www.tsvb.nl 16

Onderzoekend samenwerken in de jeugdzorg

Recommend Documents