VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVE RSITY OF TE CHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUS INESS AND MANA GEMENT INS TITUTE OF MA NAGEMENT
MODELOVÁNÍ PROCESŮ V IT PODNIKU MODELING BUS INESS PROCESS IN IT
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR´S THES IS
AUTOR PRÁCE
VLADIMÍR MIKYSKA
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE SUPERV ISOR
BRNO 2013
Ing. et Ing.Pavel Juřica
Tato verze DP/BP práce je zkrácená (dle Směrnice děkana č. 2/2013). Neobsahuje identifikaci subjektu, u kterého byla DP/BP zpracována (dále jen „dotčený subjekt“) a dále informace, které jsou dle rozhodnutí dotčeného subjektu jeho obchodním tajemstvím či utajovanými informacemi.
Obsah Úvod................................................................................................................................. 10 Cíle práce .......................................................................................................................... 11 1.
Teoretická část........................................................................................................... 12 1.1
Úvod do řízení projektů ....................................................................................... 12
1.1.1
Co je to projekt?.......................................................................................... 13
1.1.2
Vlastnosti projektu ...................................................................................... 13
1.1.3
Trojimperativ projektu................................................................................. 14
1.2
Co se skrývá pod řízením projektu? ...................................................................... 15
1.2.1
Oblasti poznatků pro řízení projektů ............................................................. 15
1.3
Základní definice procesního prostředí................................................................. 16
1.4
Procesní řízení .................................................................................................... 17
1.5
Proces................................................................................................................ 19
1.5.1
Cyklus procesu ............................................................................................ 20
1.5.2
Business Process Reengineering ................................................................... 23
1.5.3
Neustálé zlepšování procesů ........................................................................ 23
1.5.4
Průběžné zlepšování procesu ....................................................................... 24
1.6
Charakteristiky procesu ....................................................................................... 25
1.6.1
Cíl a měřitelné ukazatele .............................................................................. 25
1.6.2
Vlastník....................................................................................................... 26
1.6.3
Zákazník...................................................................................................... 26
1.6.4
Vstupy ........................................................................................................ 26
1.6.5
Výstup ........................................................................................................ 27
1.6.6
Efektivita..................................................................................................... 27
1.6.7
Riziko, nebo také rizika................................................................................. 27
1.6.8
Regulátory řízení ......................................................................................... 27
1.6.9
Činnost ....................................................................................................... 27
1.6.10
Zdroje ......................................................................................................... 27
1.7
Rozdělení procesů dle jejich důležitosti ................................................................ 28
1.7.1
Hlavní, neboli klíčové procesy....................................................................... 29
1.7.2
Řídící procesy .............................................................................................. 29
1.7.3
Podpůrné procesy........................................................................................ 29
1.7.4 1.8
Další možná hlediska členění procesů ........................................................... 30 Charakteristika procesního přístupu k řízení ......................................................... 30
1.8.1 1.9
Popis současného stavu procesů .......................................................................... 31
1.9.1
Charakteristika a východiska modelování ...................................................... 32
1.9.2
Cíl procesního modelování ........................................................................... 33
1.9.3
Účel procesního modelu .............................................................................. 33
1.10
2
Srovnání funkčního a procesního přístupu k řízení organizace ........................ 31
Postup procesního modelování............................................................................ 33
1.10.1
Modely procesů........................................................................................... 34
1.10.2
Procesní modelování.................................................................................... 35
1.11
Procesní tok........................................................................................................ 36
1.12
Potřeba zlepšování procesů ................................................................................. 37
1.13
Metodika FADE................................................................................................... 39
Praktická část............................................................................................................. 41 2.1
Představení společnosti:...................................................................................... 41
2.2
ARIS ................................................................................................................... 43
2.2.1
Pohledy ARIS ............................................................................................... 43
2.2.2
Popis jednotlivých symbolů v programu ARIS ................................................ 44
2.2.3
Průběh požadavku službou helpdesk............................................................. 45
2.2.4
Klientovi nechodí pošta................................................................................ 50
2.2.5
Nefunkční FTP po založení hostingu .............................................................. 55
Závěr ................................................................................................................................ 61 Seznam obrázků ................................................................................................................ 64 Seznam příloh ................................................................................................................... 65
Úvod Práce, kterou právě držíte v ruce je zaměřena na mapování modelování procesů technické podpory ve společnosti, která se zabývá IT a to zejména poskytováním internetových služeb. Mapování procesů je jednou z nejdůležitějších součástí zavádění procesního řízení ve firmě. Téma této práce, která je zaměřená na procesy jsem si zvolil proto, že procesní řízení se dnes čím dál více zavádí v různých typech podniků a jeho využití je velice přínosné, zejména proto, že umožňuje firmě neustálý rozvoj a zdokonalování v různých oblastech, což vede k rychlejšímu toku informací, zredukování zbytečných činností, snadnějšímu řízení podniku, urychlení chodu a rozvoje organizace a podobně. Celá tato práce je rozdělena do dvou hlavních celků a to teoretickou část a praktickou část. Teoretická část se ze začátku věnuje řízení projektů, neboť celá práce je pojata jako projekt. Větší část teorie je však věnována procesům a to od základní definice procesního prostředí a základních pojmů až k popisu samotného modelování procesů. V praktické části jsou pak graficky vymodelovány a popsány dva nejčastější procesy a obecný model průběhu požadavku technickou podporou. Technická podpora byla vybrána pro množství různých procesů, které zde probíhají. Z nich byly zvoleny po konzultaci s vedením dva nejčastěji řešené procesy a také obecný průběh požadavku službou helpdesk, která je součástí technické podpory. Tyto procesy jsou na základě znalostí získaných z teorie zmapovány, graficky znázorněny a popsány v praktické části této práce.
10
Cíle práce Nejdůležitějším cílem této práce je zmapovat dva nejčastěji řešené procesy na technické podpoře v IT podniku, který je zaměřen zejména na poskytování internetových služeb, a vytvořit obecný model průběhu řešení požadavku na službě helpdesk. Výběr těchto dvou konkrétních procesů bude uskutečněn společně s vedením firmy a jejími zaměstnanci. Výstupem budou přehledně vytvořené procesní mapy. Tyto mají sloužit jako podklad k budoucí optimalizaci těchto procesů a posk ytnout vedení a zaměstnancům podniku přehledné informace o současném stavu těchto procesů.
11
1. Teoretická část V této kapitole se bude pojednávat zejména o procesech, avšak protože tato bakalářská práce byla pojata jako projekt, bude se na prvních stránkách věnovat i tomuto tématu. Budou zde vymezeny důležité pojmy z oblasti procesů a některé z nich popsány pomocí schémat pro lepší ilustraci. Poznatky zaznamenané v teoretické části této práce budou východiskem pro část praktickou.
1.1 Úvod do řízení projektů Téma řízení projektů je v dnešním čase velmi diskutováno mezi lidmi a organizacemi, které se o toto nově, či opětovně zajímají. Do dovršení 80. let 20. století bylo řízení projektů zaměřeno hlavně na dodávání informací o plánovaném čase a zdrojích až k nejvyšším postům vedení a bylo používáno pouze v organizacích z oblasti vojenství a stavebnictví. (Schwalbe, 2007) Řízení projektu v dnešní době ale obnáší daleko více činností. Lidé ze všech zemí světa se věnují řízení projektů ve všech oborech jejich činnosti. Významný faktor v mnoha firmách hrají nové technologie. Počítačové komponenty, operační systémy, programy, sítě a tvoření interdisciplinárních a celosvětových pracovních týmů vytvořily podstatnou změnu v pracovním prostředí. (Schwalbe, 2007) Firmy dneška, vládní i neziskové organizace jsou si plně vědomy toho, že k tomu, aby dosáhly úspěch je zapotřebí znát dobře moderní způsoby řízení projektů a ve skutečnosti je prakticky využívat. Zároveň jednotlivci nyní chápou, že pokud budou chtít ustát tvrdou konkurenci, budou si muset vybudovat schopnosti, pomocí kterých se z nich stanou dobří a právoplatní členové projektových týmů a z některých i kvalitní projektoví manažeři. Také si uvědomují, je možné uplatnit celou škálu
principů
spojených s řízením projektů i v každodenním osobním životě při práci s lidmi a novými technologiemi. (Schwalbe, 2007) Podle Schwalbe (2007, s. 36) „mnoho organizací potvrzuje, že jim řízení projektů přináší celou řadu výhod, například:
Lepší kontrolu nad finančními, fyzickými a lidskými zdroji
Zlepšení vztahů se zákazníky
Zkrácení dob nezbytných pro vývoj
12
1.1.1
Snížení nákladů
Vyšší kvalitu a zvýšenou spolehlivost
Vyšší ziskové marže
Zlepšení produktivity
Lepší vnitřní koordinaci
Zvýšení pracovní morálky.“ Co je to projekt? Pokud bereme v úvahu řízení projektů, je důležité, abychom si nejprve
vysvětlily, co to je projekt. Projekt je podle Svozilové (2011, s. 21) „řízeným procesem, který má svůj začátek a konec a přesná pravidla řízení a regulace, jinak se jedná o sled úkolů, jejichž výsledek se nemusí v závěru snažení setkat s očekáváním, stejně jako původní předpoklad objemu vstupů nemusí odpovídat získanému výstupu.“ Za provozní, či operační práce můžeme naopak označit ty, které organizace vykonává za účelem udržení normálního chodu společnosti a jejího podnikání. Odlišností mezi projekty a běžným provozem je, že jakmile jsou splněny stanovené cíle, nebo je činnost ukončena (zastavením), končí. (Schwalbe, 2007) 1.1.2
Vlastnosti projektu Projekty se nacházejí ve všech různých modifikacích a velikostech. Projekt je
možné také dále popsat za pomoci následujících vlastností:
Projekt má přesně vytyčený cíl
Projekt je omezen časem
Řešení projektu je vypracováno postupně
Na projekt je zapotřebí často zdrojů z mnoha diferencovaných oblastí
Existuje hlavní zadavatel projektu
Součástí všech projektů je nejasnost. (Schwalbe, 2007)
Aby byl projekt realizován a také aby uspěl je zapotřebí kvalitního a zkušeného projektového manažera. Tento manažer kooperuje se zadavatelem, projektovým týmem a mnoha dalšími stranami, jenž jsou v tomto projektu nějak zúčastněny. Jasným úkolem projektového manažera je splnit cíle projektu. (Schwalbe, 2007)
13
1.1.3
Trojimperativ projektu Každý jednotlivý projekt čelí nějakým způsobem omezením. Tato omezení jsou
jeho rozsah, čas, za který je vyhotoven a náklady na něj vynaloženými. Tato omezení jsou někdy nazývána jako trojimperativ projektu. Aby bylo dosaženo úspěšné realizace projektu, je potřeba, aby projektový manažer našel mezi těmito omezeními bod, ve kterém by bylo docíleno rovnováhy. Projektový manažer tedy musí zvážit:
Rozsah
Čas
Náklady. (Schwalbe, 2007) Jakákoliv tato uvedená oblast, případně veličina má v začátku projektu neustále
stanovený nějaký cíl. Kupříkladu dokument, který má být výsledkem projektu, by měl mít maximálně sedmdesát stran, avšak minimální počet stran padesát. Projektový manažer může rozsahu projektu přidělit další specifikace. Díky zkušenostem převzatým z minulých projektů, nebo projektů okolních firem může například sestavit předběžné odhady času i nákladů spojených s projektem. (Schwalbe, 2007) Je nezbytné zvolit vhodně mezi naplněním cílů, časovým omezením a náklady nějaký kompromis. Je možné uvést příklad, že k dostání časovému plánu je třeba buď navýšit finance v rozpočtu, nebo zredukovat rozsah projektu. Konkrétní rozhodnutí je závislé na tom, jaké priority si určí projektový manažer a zadavatel. Pokud by měl pro zadavatele větší váhu čas, kdy bude projekt dokončen, bude vybrána možnost snížení rozsahu projektu. Opravdu důležité a nezbytné tedy je, aby zadavatel korektně vysvětlil své požadavky. V návaznosti na to je zároveň nezbytné, aby manažer projektu pokládal jasné otázky zadavateli. Komunikace, která probíhá navzájem mezi projektovým manažerem, zadavatelem a kompletním projektovým týmem se poté stává nezb ytnou součástí k docílení oboustranné spokojenosti. (Schwalbe, 2007) Nepostradatelnou roli mohou ale zastávat i jiné prky, tedy nejen zmíněná tři omezení projektu. Zásadním činitelem při řešení projektů obvykle bývá kupříkladu kvalita, či uspokojení zadavatele, nebo zákazníka. Z tohoto důvodu někdy hovoříme o čtyřech omezeních, do kterých nepatří jen čas, náklady na projekt a rozsah, nýbrž také kvalita. Někteří si tedy mohou myslet, že nedílná součást času, rozsahu a nákladů
14
spojených s projektem je také kvalita, ze které plyne spokojenost zákazníka. Pokud by nastala situace, kdy by se projektový tým dostatečně nevěnoval čtvrtému z omezení, kterým je kvalita, splnil by třeba včas rozsah, který byl požadován, dod ržel by náklady a dokonce i čas, ale nedošlo by ke splnění norem nebo standardů kvality. Neodkladnou povinností manažera projektu se tedy stává, aby po celý čas, kdy je projekt řešen, byl pořád v kontaktu se zadavatelem projektu, kdy by dbal, aby v celém tomto projektu splnil očekávání. (Schwalbe, 2007) Jakým způsobem je tedy možné předejít problémům a neumožnit, aby byly naplněny cíle, jako rozsah, časový plán a náklady na projekt, ale pokud se díváme pohledem zadavatele projektu nebo zákazníka, budeme se potýkat s nespokojeností týkající se kvality a nedojde k tomu, aby byli uspokojeni? Odpověď na tuto otázku dává kvalitní řízení projektů mající větší váhu, než pouze naplnit popsaný trojimperativ projektu. (Schwalbe, 2007)
1.2 Co se skrývá pod řízením projektu? Podle Schwalbe (2007, s. 41) je to „uplatnění veškerých poznatků, dovedností, nástrojů a technik na aktivity (činnosti) projektu takovým způsobem, aby byly splněny požadavky na projekt.“ Projektový manažer tedy nemá za úkol jen usilování o to, aby splnil cíle projektu při určeném rozsahu, časovém plá nu, předepsané výši nákladů a kvalitě, ale také musí zároveň v celém tomto procesu zjednodušit naplnění potřeb osob, jenž jsou v projektu zainteresovány, nebo které ovlivňují aktivity tohoto projektu. (Schwalbe, 2007) 1.2.1
Oblasti poznatků pro říze ní projektů Poznatky vhodné k použití při řízení projektů nastiňují nejzásadnější schopnosti,
popřípadě také odbornosti, které jsou nezbytné pro každého projektového manažera. Existuje celkem devět takových oblastí, avšak mezi elementární oblasti zařazujeme řízení velikosti projektu, času, nákladů a kvality. (Schwalbe, 2007) Další čtyři spektra poznatků spojené s řízením projektů jsou označovány jako podpůrné. Jedná se o řízení rizik, řízení zdrojů, řízení obstarávání věcí v projektu a řízení lidských zdrojů. Jsou to podpůrné oblasti z toho důvodu, že popisují procesy, prostřednictvím kterých je dosaženo cílů projektu. (Schwalbe, 2007)
15
Devátá oblast zahrnuje řízení integrace projektu. Je to průřezová oblast vzájemně ovlivněná naprosto všemi ostatními oblastmi zmíněných poznatků. Je tedy nutné, aby projektoví manažeři měli znalosti a zkušenosti, které odpovídají všem devíti oblastem poznatků. Všech těchto devět oblastí můžeme vidět na obrázku č. 1. (Schwalbe, 2007)
Obrázek 1 Základní rámec řízení projektů (Zdroj: Schwalbe, 2007, s. 42)
1.3 Základní definice procesního prostředí Jsme obklopeni všemi druhy procesů v takové přímé blízkosti, že je již bereme jako samozřejmé. Jejich zásadní účel již ani nevnímáme. To, co nám však vrtá hlavou, nebo nás nadchne, jsou výstupy, které užíváme, nebo důsledky problémů, jestliže nepostačují požadavkům, které na ně máme. Zde musíme zdůraznit, že je důležité porozumět, že z pohledu uživatelů výstupů procesů (výrobků, nebo služeb) většinou nebýváme schopni s jistotou rozeznat, v čem proces vlastně spočívá. Stejným způsobem jako lékař dříve, než stanoví diagnózu, nechá mluvit pacienta, učiní prvotní úsudek a potom jde pro laboratorní testy, které jsou zapotřebí, aby s jistotou pojmenoval problém pacienta, i proces, který funguje špatně, je zapotřebí podrobit zkoumání, které mu náleží, než je vyřčen jeho stav. V každodenním životě se tak často setkáváme se slovem proces, že si přítomnost tohoto slova v jakémkoliv kontextu už ani neuvědomujeme. Stejně jako dítě prochází procesem vzdělání, což není nic jiného, než postupné získávání nových znalostí v programu pro povolání i život. Procesy ve výrobě, jejich tok nebo výkonnost jsou obsaženy ve většinách porad podnikového managementu.
16
Neustále narůstající úroveň automatizování a řízení série pracovních aktivit vyžaduje tyto zvláštní procesy mapovat a promítnout do technologického plánu, ať už jde o technicky vyspělou nemocnici, státní správu nebo obchodní řetězec. Nejvíce oblíbené je slovo proces u společností zabývajících se informačními technologiemi a počítačovými systémy. Občas se může někomu zdát, že informační technologie spolu s procesy jsou jedno. (Svozilová, 2011) Skutečností je, že s hlavním smyslem procesního řízení toto nové oblíbené slovo nemá toho společného až tolik, pouze hodně zřídka. Pojem proces je totiž možné použít v mnoha významech. V této škále významů skoro zaniká ten důležitý význam skrývající se za tímto pojmem. Procesně přemýšlet znamená totiž důkladně změnit tradiční náhled na skoro všechno v organizaci. Kupříkladu jde o to, abychom opustili myšlenku hierarchické struktury, která mnohdy bývá základ organizace. Zároveň mýtus, že manažer má odpovědnost za to, jakou práci vykonají podřízení, z čehož potom plyne neodpovědnost podřízených. Zároveň to upozorňuje na pochopení podstaty smyslu ve vývoji technologií a v neposlední řadě jeho jádro role spojené s vývojem organizace. (Svozilová, 2011)
1.4 Procesní řízení Jde o úplně o jinou záležitost, než pouhé řízení procesů. Co se týče podnikových procesů a také jejich řízení, nelze říci, že je to něco nového. Podnikové procesy nějak vždy probíhaly a také byly nějakým způsobem řízeny. Evidentní je, že pokud se má v rámci tohoto pojmu skrývat přelomová záležitost, jde jistě o nějaký jiný význam. (Řepa, 2007)
Obrázek 2 S chéma podnikového procesu (Zdroj: Řepa, 2007, s. 15)
17
Podle Řepy (2012, s. 17) je definováno takto: „Procesním řízením se rozumí řízení firmy takovým způsobem, v němž business (podnikové) procesy hrají klíčovou roli.“ Jestliže organizace potřebuje ve svém fungování dynamiku, je to klíčový důvod pro zájem o podnikové procesy při jejím řízení a to proto, aby organizace mohla co nejpružněji přizpůsobit své pracovní postupy novým možnostem přinášeným vývojem technologie. Nové technologie přinášejí vylepšení hned ve dvou vzájemně odlišných rovinách. Mění povahu týkající se každého z prvků výkonu, tedy každého z funkčních míst organizace. Tímto je možné optimalizovat, nebo také zvýšit výkon. Zároveň je umožněno změnit řazení těchto elementů v pracovních postupech a tím je docíleno buďto optimalizace nebo zlepšení. Jde o nestejné záležitosti, na které je nutno mít odlišný pohled, ale vzájemně na sebe působí. Všechny nové technologické možnosti obvykle přivodí potřebu nějakým způsobem změnit pracovní postup, ale prakticky v žádném z případů nezahrnují všechny z činností organizace. Z tohoto důvodu je zapotřebí, aby organizace byla schopna provést pružnou změnu pracovních postupů, neboť musí být prostor pro začlenění nových technologických možností do koloběhu organizace a to s vyloučením současné potřeby změny těch stávajících činností, kterých se nová technologie nedotkne. (Řepa, 2012) Pojmeme- li organizaci tradičně, najdeme samostatné pracovní úkony a také kompletní dílčí pracovní postupy uchovány v samostatných částech organizační struktury, kde se nacházejí funkce. Vzájemné vztahy mezi nimi jsou potom pevně determinovány hierarchií, jež má tato struktura. Činnosti, které mají mezi sebou přirozenou návaznost, které vyžaduje podstata byznysu, jsou tím pádem v hierarchii organizace předělány tak, aby navazovaly na jednotlivá funkční místa. Podnikové procesy jsou tedy potom zašifrované do organizační struktury. Tuto skutečnost nazývají klasikové reengineeringu tzv. fragmentací přirozených procesů. Tehdy je proces rozsekán do jednotlivých dílčích částí (úseků), které odpovídají samosta tným funkčním místům. Celkově kontext procesu v organizační struktuře mizí, tedy je zastoupen vyšší funkcí v hierarchii. (Řepa, 2012)
18
1.5 Proces Již bylo naznačeno, že proces je jakýsi sled aktivit, během kterých aktivně působí personál, který tyto aktivity obsluhuje, myšleno tak, že tento personál zapojuje své manuální i intelektuální dovednosti a postupně vzniká výrobek, nebo služba. Tyto produkty mají za úkol přinést uživateli (zákazníkovi procesu) přidanou hodnotu. Proces může být slovně definován několika způsoby: (Svozilová, 2011) Dle Svozilové (2011, s. 15) je proces: „série logicky souvisejících činností, nebo úkolů, jejichž prostřednictvím - jsou-li postupně vykonávány - má být vytvořen předem definovaný soubor výsledků.“ Nebo podle Ciencialy (2011, s. 28) je proces: „množina vzájemně propojených činností měnících vstupy na výstupy za spotřeby zdrojů v regulovaných podmínkách.“ Proces
je
tím
pádem
množina
navzájem
souvisejících
nebo
spolu
spolupůsobících činností, jež poskytují přidanou hodnotu pro vstupy, přičemž je využíváno zdrojů přeměňujících tyto vstupy ve výstupy a ty mají svého zákazníka. A zároveň vstup (může jich být i více) reprezentuje pokaždé popsanou veličinu na vstupu a jako výstup je chápán výsledek činnosti. Vstup a také výstup existuje v podobě výrobku nebo služby. Další vstupující prvky, jimiž mohou být pracovníci, technika, materiál apod., nazýváme zdroji. Zákazník je chápán, jako subjekt, k terému náleží výstup procesu, který je mu předán. Chápeme-li zákazníka takto, může to být osoba, organizace nebo také proces následující po procesu, jehož výstup je právě využíván. (Grasseová a kol., 2008)
Obrázek 3 S chéma procesu (Zdroj: Grasseová a kol., 2008, s. 7)
19
Pokud se bavíme o procesech, velice často se soustředíme na navrhnutí a popis procesů pomocí procesních modelů a procesních toků. (Svozilová, 2011) Popisováním procesu je možné označit činnost, při které jsou shromažďovány a zaznamenávány informace, které se týkají sledů činností a vzájemných vztahů mezi nimi, systémů a nástrojů, které proces podporují, parametrů týkajících se výkonnosti a kvality, výkonných procesních rolí, které musí proces plnit. V nadcházejících částech diskuse týkající se iniciativy pro zlepšování, u kterých je potřeba se zaměřit na zlepšování procesů, rozšíříme tyto úvahy případnými požadavky na změny a plány implementace. (Svozilová, 2011) Jestliže zkoumáme proces, nebo jej navrhujeme, užíváme celé řady nástrojů sloužících k analýze a popisu, které obsahují vývojové diagramy, programy pro simulaci, soubory s popisem, nástroje pro statistiky a analýzy, a další z těchto pomocných nástrojů. (Svozilová, 2011) 1.5.1
Cyklus procesu Jestliže zavádíme a řídíme procesy, je potřeba brát v úvahu fakt, že jednotlivé
procesy mají jistý vývoj. Nejhorším způsobem zavedení procesů v praxi je jejich okamžité zakonzervování a ponechání bez povšimnutí. To znamená nijak nesledovat jejich výkonnost a dále je nezlepšovat. (Grasseová a kol., 2008) Vývoj procesu si nyní rozdělíme na jednotlivé etapy v časové ose a bude se jednat o proces, který je již zaveden. Jakmile je zaveden, dějí se činnosti, které tento proces obsahuje a to z důvodu, aby byl tento proces nějakým způsobem zažit a později došlo k jeho stabilizaci. Během předešlých dvou etap jsou detekovány jednotlivé odchylky, následně jsou přezkoumány a pokoušíme se je usměrnit do požadované linie. Potom, co je proces stabilizován, je potřeba jej doladit. V době, kdy proces probíhá, se zároveň vyvíjí. Během této doby vývoje získáváme zkušenosti, zjišťujeme důvody, pro které došlo k odchylkám a zápasíme s řešením problémů, které vznikají. Tímto způsobem je možné se poučit z vlastních chyb a neustále rozvíjet a zlepšovat své schopnosti. (Grasseová a kol., 2008) Zlepšovat procesy je možné pomocí tří základních přístupů. Jednou ze základních možností, jak procesy zlepšit bez opravdu velkých změn, je průběžná
20
optimalizace. V případě zjištění faktu, že v procesu vznikají nějaké podstatnější problémy a vady nebo pokud zjistíme, že nebyl korektně nastaven, popřípadě byly nějakým radikálním způsobem změněny požadavky na jeho výstupy nebo regulátory, pomocí nichž je proces řízen, je zapotřebí provést jeho celkový rozbor. Podle toho, jaké výsledky rozbor přinese, je možné proces stornovat a nahradit ho novým. Tento krok nazýváme reengineeringem procesu (nový procesní design). Dalším způsobem, jak se s tímto vypořádat, je provést zásadní vylepšení procesu současného a to tak, že ho úplně přetvoříme. Tomuto způsobu říkáme redesign. Tyto dvě poslední změny by měly být prováděny tak, že budou pojaty jako projekt. Samostatné kroky ve vývoji procesu nazýváme procesním cyklem. (Grasseová a kol., 2008) Fáze procesního cyklu Procesní cyklus zabezpečuje nepřetržitý vývoj samostatných procesů, jež jsou vykresleny do procesního modelu a který musí příčinně souviset s posláním, představou a cíli. Tím se obnoví procesní model a propojení tohoto modelu na obvyklý běh organizace a stupeň výkonnosti jejich pracovníků. (Grasseová a kol., 2008) Základním hnacím prvkem a myšlenkovým elementem cyklu procesu je naprosto jednoznačné zadání formou daného poslání naplnění vize společnosti a z toho vycházejících cílů ve strategii. Zároveň sem patří i předpisy k procesnímu řízení vyjádřené kupříkladu formou ustanovení a předpisů. Poslání dává odpověď na důvod existence organizace. Je zapotřebí si také určit způsob měření a monitoringu výkonnosti organizace. (Grasseová a kol. 2008) První fáze procesního cyklu Předmětem první fáze procesního cyklu je zavedení jednotlivých procesů. Zároveň s jeho zavedením se proces popíše (jakou má podobu v současnosti), analyzuje (dohledají se problémy) a optimalizuje (nastíní se požadovaný status) na status procesu podle cíle, popřípadě je vystřídán novým procesem, nebo je na něm provedena radikální změna. Je nutné, aby optimalizovaný proces se svým posláním měl jasnou vazbu na cíle vyšší úrovně, je nutné všimnout si, k naplnění kterého z cílů organizace přidává proces svou hodnotu. Každý proces musí mít svého vlastníka, tento vlastník je určen. Pravidlem je, že každý proces má vlastníka jednoho. Je- li proces zaveden, vyplývá
21
z toho, že je nám znám cílový stav tohoto procesu, je jasné, ze kterých činností je proces složen a že jsou určeny všechny z jeho charakteristik a jeho samostatných činností. Zároveň vybudujeme strukturu informační i komunikační. V souvislosti se zaváděním procesů je nezbytně nutné a důležité připravit pracovníky (školení, poskytnutí pomocných materiálů, průběžné informování atd.), neboť mnoho z nich bude nuceno změnit své zvyklosti, pracovní postoje a mít znalosti o procesním řízení. Dohromady se zaváděním procesů vybereme způsob, jakým se budou monitorovat, a nastavíme způsob měření jeho výkonnosti. (Grasseová a kol., 2008) Druhá fáze procesního cyklu Zde se budeme věnovat zažití procesů. Jestliže je proces skutečně prováděn, je nutné začít s hodnocením jednotlivých instancí procesu. Se zažitím procesů má souvislost hodnocení ukazatelů toho, jak je výkonný a také určování cílů a toho, jak změřit výkonnost pracovníků. Podle získaných informací a zhodnocení je možné nastavit zlepšování procesu. (Grasseová a kol., 2008) Třetí fáze procesního cyklu V této fázi dochází ke stabilizaci. Vzhledem k tomu, že procesy jsou neustále zlepšovány, dochází k redukci odchylek skutečně dosahovaných parametrů ukazatelů. V tomto stupni vývoje procesů už vepředu nestojí najití cest, přes které se bude komunikovat a přes které půjdou informace, ale starání se o informační a komunikační celek. Tím pádem nemají vlivy, které by mohly rušit, žádný dopad na výsledek procesu. (Grasseová a kol., 2008) Čtvrtá fáze procesního cyklu Nyní zbývá procesy doladit. Doladění může mít vliv na zlepšení třetí a čtvrté fáze procesního cyklu, v takovém případě je řeč o průběžném zlepšování neboli o malém regulačním cyklu. Případně v rámci cílů a vizí společnosti přijde na kompletně nové unikátní definování procesu a následně již budeme hovořit o reengineeringu procesu. Popřípadě při objevení stěžejních nedostatků u výstupu procesu a jiných důležitých změnách nynější proces silným zásahem zlepšíme. (Grasseová a kol, 2008)
22
1.5.2
Business Process Reengineering BPR, neboli Business Process Reengineering je zcela jiný přístup, na rozdíl od
průběžného zlepšování podnikových procesů. Business Process Reengineering očekává, že podnikový proces, který je v podniku doposud, je dále zcela nepoužitelný, tedy nefunkční a je zapotřebí se věnovat podstatné změně a přebudovat jej od začátku. Při nastání takovéto události mají procesní designéři možnost na proces nahlížet čistě a ostře. Mohou se úplně odklonit od stavu, ve kterém se proces momentálně nachází a mohou se koncentrovat na nový proces a to ze všech hledisek, nevyjímaje sociální. (Grasseová a kol., 2008) Na obrázku níže je možné takový reengineeringový přístup pozorovat. Začátek spočívá v tom, aby byl definován rozsah a hlavní cíle chystaného projektu reengineeringu, následuje ho důkladný rozbor (ana lýza). Po tomto důkladném rozboru si pak můžeme udělat představu o příštích procesech a analyticky pouvažovat nad tím, jak spolu vzájemně souvisí. Podle návrhu nového seskupení procesů pak potřebujeme naplánovat akce, které povedou k zavedení nového seskupení procesů. Za cíl těchto kroků se pokládá překonání rozdílu mezi stávajícím stavem a představou stavu příštího, týkajícího se jak toho, co procesy obsahují, tak i důležité organizační a technologické infrastruktury. Následuje implementace této představy (vize). (Řepa, 2007)
Obrázek 4 Model zásadního reengineeringu (Zdroj: Řepa, 2007, s. 17)
1.5.3
Neustálé zlepšování procesů Je nezbytné, aby činnost neustálého zlepšování procesů byla organizaci
strategickým cílem, takovým způsobem, aby zákazníkům přinesla užitek. Ve finálním důsledku toto povede jak ke stupňování výkonnosti jednotlivých procesů, tak ke stupňování výkonu organizace jako celku. (Řepa, 2007) Za první elementární prostředek neustálého zlepšování procesu je možné označit průběžné zlepšování postupováním po nevelkých krocích, jež jsou prováděny zaměstnanci a jsou zahrnuty v existujících procesech. V takovém případě můžeme
23
hovořit o průběžné optimalizaci procesu. Ve spojení s procesním cyklem se jedná o tzv. malý regulační cyklus. Za druhý způsob je možné označit provádění skokových projektů změn. Ty mají za následek revidování a podstatné vylepšení již existujících procesů nebo také nastolení nových procesů. (Řepa, 2007) Průběžné zlepšování procesu
1.5.4
Princip průběžného zlepšování procesu spočívá v tom, že není důležitý stupeň dokonalosti něčeho, protože pokaždé je možné, aby toto bylo lepší. Průběžné zlepšování procesu je charakterizováno jako takové, které způsobí minimální změny a tím pádem nemá velký dopad na chod organizace vůči zainteresovaným stranám (externí dodavatelé, zákazníci, ostatní zainteresované strany). (Řepa, 2007) Demingův cyklus - PDCA V odborné literatuře existuje řada přístupů, jakým způsobem postupovat během provádění zlepšovacích činností. Pravděpodobně nejvíce známá a jednoduchá doporučení nám dává cyklus zvaný PDCA, který předložil E. Deming, jenž je složen ze čtyř částí (kroků):
Plan - naplánovat, určit záměr zlepšení
Do - realizovat, uskutečnit tento záměr
Check - zkontroluj, zhodnoť výsledky
Act - naprav, nebo uprav, jestliže výsledek neodpovídá záměrům, které byly naplánovány (Veber, 2007) Předností postupu PDCA je jednoduchost a zohlednění nepřetržitosti tím, že se
cyklus neustále opakuje. Tento postup je velmi obecný, a z tohoto důvodu mnohé z firem zhotovily podrobnější návody k řešení škály problémů, neopomínaje postupy pro zlepšování. Je pravdou, že ve mnoha jednotlivých věcech se tyto problémy liší, ale obecné kroky sdílí společně:
Předmět zlepšování (řeší problémy)
Řešitelský tým
Při řešení skutečného problému zvážení nezbytnosti přijmout okamžité, provizorní opatření
Získávání a vyhodnocování údajů, které se týkají konkrétního řešení
24
Koncept variant řešení, které přicházejí v úvahu
Vyhodnocení a výběr nejlepší z variant
Propracování varianty, která byla zvolena
Rozhodnutí zavést řešení, které bylo zvoleno
Vlastní uskutečnění, kontrola postupu, shrnutí a vyhodnocení řešení
Opravy, úpravy, dodatky
Ustálení nového řešení. (Veber, 2007)
1.6 Charakteristiky procesu Pojďme se nyní podívat na samostatné charakteristiky procesu. Základními charakteristikami procesu jsou dle Grasseové a kol. (2008, s. 9): „cíl, měřitelné ukazatele, vlastník procesu, zákazník, vstupy, zdroje, výstup, riziko procesu, regulátory řízení, činnosti, vymezený začátek, konec a rozhraní procesu.“ (Grasseová a kol., 2008) 1.6.1
Cíl a mě řitelné ukazatele Je nesmírně důležité, abychom stanovili cíle procesu a měřitelné ukazatele. Je
nutné, abychom věděli, kam se má proces ubírat, tedy vědět jaký je cíl a jakým způsobem proces cíl plní. Stejně neopomenutelné je aby přispíval plnit jemu hierarchicky nadřazený cíl. Z toho, co zde bylo řečeno, plyne, že definici cílů má na starosti nejvyšší management společnosti a tam se také musí začít. Cíl procesu by měl přispívat takovým způsobem, aby naplnil vizi a také poslání celé organizace. Jinak vize vedení společnosti je taková, že společnost si je vědoma, čeho chce dosáhnout, určí si strategické cíle a následně vytyčí strategii, která je cestou ke splnění těchto cílů. Co se týče této strategie, musí být rozvinuta do cílů určených nižším úrovním řízení a tímto způsobem dochází ke konkretizování celého cíle organizace až do úrovně cílů, které náleží jednotlivým procesům. To následně značí, že zaměstnanci mají informace o tom, jaký je jejich úkol, znají cíl svého snažení a znají důvod, proč mají tuto činnost konat. Znají tedy fakt, že jde o součást strategie, pomocí které má být dosaženo cílů organizace. Takové orientování na cíle pak ukazuje, že vše je nutné hodnotit z aspektu přispění k celkovému dosažení cíle společnosti. Proces sám o sobě není hodnocen, ale hodnotíme to, jakým způsobem umožňuje tento proces naplnit cíle organizace. (Grasseová a kol., 2008)
25
1.6.2
Vlastník Dá se také použít slov majitel nebo správce. Jedná se o osobu (většinou
vedoucího zaměstnance), jež je odpovědná za postupné dosahování cílů procesu a zajištění jeho dlouho trvající a efektivní funkce, monitoringu výkonnosti procesu, spravování, systematičnosti zlepšování a dále řízení problémů v průběhu tohoto procesu. Vlastník procesu má nejen odpovědnost, ale také dostačující pravomoc. Zároveň je chápána jeho odpovědnost vztahující se k výsledku procesu a ne jen k činnostem, které jsou vykonávány. (Grasseová a kol., 2008) 1.6.3
Zákazník Zákazníkem procesu je subjekt, jemuž je soubor výsledků procesu určen. Tímto
subjektem může být dle Grasseové a kol. (2008, s. 10): „osoba, organizace, nebo následující proces. Obecně lze zákazníky rozdělit na interní a externí.“ (Grasseová a kol., 2008) Inte rní zákazník - zastává funkci organizačního prvku, nebo složky uvnitř určité organizace a využívá výstupy jiného procesu, které přeměňuje na vstupy do procesu, jenž je mu vlastním. Zákazníkem je tedy jakýsi odběratel výsledku p rocesu. (Grasseová a kol., 2008) Jde o jiný proces uvnitř organizace, kterému je výstup daného procesu vstupem pro jeho činnost. (Řepa, 2007) Externí zákazník - Jde o organizaci, nebo fyzickou osobu, které je výstup daného procesu vstupem pro její činnost, nebo řešení svého konkrétního problému. (Šmída, 2007) 1.6.4
Vstupy Vstupy jsou využívány v situaci, kdy se spouští proces. Elementy vstupující do
procesu se dají nabýt z procesů, které mu přecházejí nebo také od odběratelů. K těmto vstupujícím elementům je připojena hodnota, respektive jsou zpracovány do výstupu procesu. Zdrojů je využíváno k tomu, aby bylo možné přeměnit vstupy na výstupy. (Grasseová a kol., 2008)
26
1.6.5
Výstup Je to výsledek procesu neboli tzv. výkon. Tento výsledek je poté předán do
rukou zákazníka. Výstupem je výrobek nebo služba. Výstup z předchozího a vstup do následujícího procesu, tím je zaručena neopomenutelná efektivnost. (Grasseová a kol., 2008) 1.6.6
Efektivita Je to využití vstupů (zdrojů, technologií atd.) tak, aby přinášely co nejvyšší
možnou úroveň výstupu. (Cejthamr a Dědina, 2010) 1.6.7
Riziko, nebo také rizika Riziko procesu v sobě skrývá možnost, že během uskutečňování procesu se
dostaví jistá událost, jednání či stav, po němž následují nevyžádané následky. Z důvodu, aby byl výsledek procesu zabezpečen a dosáhnuto jeho cíle. Nežádoucím dopadem je chápán následek účinku rizika, jenž se nejvíce vyskytuje jako ohrožení nebo škoda na majetku. (Grasseová a kol., 2008) 1.6.8
Regulátory řízení Jsou to zdokumentované vědomosti a závazná pravidla, která jsou trvale platná.
V průběhu provádění procesu je neopomenutelné jejich respektování. (Grasseová a kol., 2008) 1.6.9
Činnost Činností, aktivitou, nebo úkolem označujeme jednotku práce, která je měřitelná
a má za účel transformovat vstupní prvek do výstupu, který byl předem definován. (Svozilová, 2011) 1.6.10 Zdroje Co se týče zdrojů využívaných k transformaci prvků vstupujících do procesu na výstupy, jsou za ně považovány materiál, technologie, finanční prostředky, lidské zdroje, informace a čas. (Grasseová a kol., 2008) Proces má tedy pokaždé přesně vymezený začátek, činnosti, které v něm probíhají, konec a rozhraní – toto chápeme jako navazující souvislost na procesy ostatní. Je nutné, aby výstup z předešlého procesu byl identický se vstupem do procesu
27
následujícího. Je tedy nezbytné provést detailní analýzu výstupů z procesu a porovnat ji s požadovanými výstupy. (Grasseová a kol., 2008)
Obrázek 5 Příklad návaznosti mezi procesy (Zdroj: Grasseová a kol., 2008, s. 12)
1.7 Rozdělení procesů dle jejich důležitosti Existuje celá řada různých procesů. Tyto procesy se mohou lišit například svou strukturou, obsahem, dobou existence, frekvencí opakování, významem, důležitostí a především účelem. Procesy je tedy možné členit z různých aspektů. Nejčastější členění, které je také doporučeno odborníky, je z hlediska toho, jak je proces důležitý a také jeho účelu. Když použijeme toto členění dle důležitosti a účelu, umožní nám to získat základní náhled na procesy a to z aspektu přidávání hodnoty externímu zákazníkovi, ve spojitosti k funkci organizace. Toto členění je složeno ze tří základních skupin procesů. První skupinu reprezentují procesy hlavní. Zde jsou zakomponovány všechny z procesů, jež naplňují důvod, proč organizace existuje. To značí, že tyto procesy zajišťují, že bude splněno poslání organizace. Do druhé skupiny spadají procesy řídící. Tyto procesy jsou navazujícími na hlavní procesy; patří sem procesy manažerské, jež zajišťují kvalitně
28
naplněné poslání, které má soulad s regulátory řízení. Třetí skupina jsou procesy podpůrné, do kterých spadá vše, co zajišťuje chod organizace. (Grasseová a kol., 2008) 1.7.1
Hlavní, neboli klíčové procesy Tyto procesy tvoří hodnotu, kterou jsou výrobek nebo služba určené externímu
zákazníkovi a tvoříme je řetězcem přidané hodnoty, jež reprezentuje hlavní neboli klíčovou sféru organizace. Hlavní procesy napomáhají přímo k úloze naplnit účel organizace. (Grasseová a kol., 2008) 1.7.2
Řídící procesy Vymezují a zajišťují rozvoj a vedení výkonu společnosti a produkují
předpoklady funkce zbylých procesů tak, že zabezpečují celistvost a fungování organizace. (Grasseová a kol., 2008) 1.7.3
Podpůrné procesy Zabezpečují předpoklady pro funkci zbylých procesů pomocí dodávání produktů
(hmatatelných nebo nehmatatelných), ale zároveň netvoří součást procesů hlavních.
Obrázek 6 Základní charakteristiky procesů (Zdroj: Grasseová a kol., 2008, s. 14)
29
Důvod, proč existuje každá organizace, je vždy charakterizován skupinou hlavních procesů. Výkon těchto procesů, nebo také jejich výsledek, náleží externímu zákazníkovi neboli zákazníkovi nepatřícímu do této organizace. Mezitím co řídící a podpůrné procesy dávají službu zákazníkům uvnitř organizace, ted y interním, z důvodu zabezpečení kvality výkonu procesů hlavních. (Grasseová a kol., 2008) Další možná hlediska členění procesů
1.7.4
Struktura procesu:
Datové procesy – seznam a pořadí činností je přesně popsán, pořadí nemůže být měněno např. algoritmus v programech, pásová výroba;
Znalostní procesy – seznam a pořadí činností není přesně popsán a je možné jej měnit na základě vzniklé situace, jde především o tvůrčí a znalostní procesy. (Basl, 2002)
Doba existence procesu:
Trvalé procesy;
Dočasné, tzv. jednorázové procesy – jde o procesy s časově podmíněnou platností, tyto procesy mají zpravidla charakter projektu. (Basl, 2002)
Frekvence opakování
Procesy s vysokou opakovatelností, tj. frekvence opakování je minimálně dvakrát za rok;
Procesy s nízkou opakovatelností. (Basl, 2002)
1.8 Charakteristika procesního přístupu k řízení Prvotním popisem procesního přístupu je být schopen reagovat na odlišné nároky zákazníků a splnit jejich požadavky. Procesní přístup dovoluje flexibilně přejít z jakéhokoliv zákazníkova požadavku na zcela diferencovaný požadavek. Dále procesní přístup dovoluje přemístění od početného množství jednoho výstupu k početnému množství rozmanitých výstupů (produktů), to vše při současném zintenzivnění efektivnosti, šetrnosti a vhodnosti procesů a činno stí ve firmě neboli přemístění od obsáhlé ekonomiky k ekonomice znalostí. (Grasseová a kol., 2008)
30
Podstatou procesního přístupu je jeho cíl. Podle Grasseové a kol. (2008, s. 42) je: „Cílem procesního řízení rozvíjet a optimalizovat chod organizace tak, aby efektivně, účelně a hospodárně reagovala na požadavky zákazníka a) Způsobem, který: -
Definuje pracovní postup (proces) jako ucelený sled činností napříč organizací;
-
Pro každý proces definuje jeho vstupy, výstupy a zdroje;
-
Definuje osobní zodpovědnost za proces i za každou činnost;
-
Nastavuje systém měření výkonnosti procesů;
-
Sleduje a vyhodnocuje každý proces;
b) Tak, aby -
Byla dodržována kvalita výsledků procesů daná měřenými ukazateli a jejich parametry;
-
Byly optimálně využívány dostupné zdroje;
-
Byla průběžně zvyšována výkonnost organizace dle předem známých a měřených ukazatelů.“
1.8.1
Srovnání funkčního a procesního přístupu k řízení organizace Na rozdíl od funkčního přístupu, ve kterém se považuje za základní prvek
organizačního rozdělení dovednost, z pohledu procesního řízení se orientujeme ne pouze na efekt práce, nýbrž i na průběh jeho dosažení. Práci nevykonávají jednotlivě oddělené funkční jednotky, ale tato práce jimi protéká. Komplexní systém pak řídí potřeby zákazníků, většinou způsobem řízení vzájemného působení a rozhraní, což znamená řídit produkty (výsledky procesu) a meziprodukty (výsledky subprocesu, nebo činnosti). Jestliže použijeme procesní přístup, docílíme tím nejen zlepšení výsledku práce, ale celého toku funkcí a událostí, díky kterým je tohoto výsledku dosaženo a zjednodušíme tím celý tok práce. (Grasseová a kol., 2008) Prakticky jsou předmětem neustálého zlepšování procesy, ne však organizace či útvary. (Grasseová a kol., 2008)
1.9 Popis současného stavu procesů Popsání současného stavu procesů nám pomáhá při zmapování procesů, odhalení primárních informací týkajících se procesů, toho jak probíhají a jak na sebe vzájemně
31
navazují. Procesy je možné popsat pomocí několika způsobů, a to pomocí textu, vývojového diagramu, matice, tabulky, modelu, nebo pomocí jejich kombinace. Předpokládáme-li fakt, že popis procesů musí být jasný a srozumitelný, je nevhodné jej popisovat slovně, neboť je přehledný nejméně. Nejvíce se v praxi vyskytuje popis procesů grafem, který ukazuje vývoj nebo modelem s informacemi doplňujícího charakteru, které jsou uvedeny většinou pomocí tabulky nebo matice. Způsob, kterým popisujeme procesy pomocí modelů, které obsahují doplňující informace uváděné v tabulce je nazýván procesním modelováním. Popis současného stavu, ve kterém se procesy nacházejí, má za úkol zjistit, jaké procesy v současnosti v organizaci probíhají a který subjekt je za to, jak probíhají a jakého dosáhnou výstupu, zodpovědný. (Grasseová a kol., 2008) 1.9.1
Charakteristika a východiska modelování Model lze dle Grasseové a kol. (2008, s. 59) charakterizovat jako
„strukturovaný popis reality v grafické symbolické soustavě (objekty a vazby mezi objekty) s důrazem na jednoznačnost a přehlednost“ Je na místě doplnit každý z modelů popisem, který má za úkol jeho upřesnění a to jak slovní formou, tak formou tabulky nebo matice proto, aby byl srozumitelný. (Grasseová a kol., 2008) Modelováním je pak vytvořen jakýsi obraz reálné situace, který však nenastiňuje z našeho hlediska věci, které nejsou podstatné. Na modelu zobrazíme to, co v dané chvíli vidíme jako podstatné a nejpřesněji znázorňuje reálnou situaci. Při modelování záleží vždy na tom, abychom do jisté míry prostou a strukturovanou cestou popsali reálný stav, abychom byli schopni později přejít k jeho zkoumání. (Grasseová a kol., 2008) Modelování a modely mohou mít zároveň své negativní znaky: modely mohou být kupříkladu nezbytně zjednodušující a autoři těchto modelů mají neustále sklon soustředit svou pozornost na záležitosti, které jsou nejvíce viditelné. Je potom dost možné, že nějaké z těchto věcí mohou v sobě skrývat neefektivnost a také nefunkčnost. To však nemusí na první pohled být zřejmé. Pravidlem bývá vytvářet modely pro všední situace. (Grasseová a kol., 2008)
32
Během modelování je často brán zřetel na to, že všechny věci musejí být znázorněny s maximální přesností a jsou popisovány všechny vazby a smyčky, které připadají v úvahu. Na místě tedy je si před samotným modelováním položit a zodpovědět otázku: Jak moc podrobná úroveň je nezbytná proto, aby nedošlo k omezení a zároveň se dal proces řídit a opakovat. (Grasseová a kol., 2008) Model procesu vykresluje informace sloužící k tomu, aby bylo možné procesy řídit. Model procesu tvoří objekty, které nám vykreslují důležité informace týkající se procesu. Vztah, který mezi sebou samotné objekty mají, vyjadřují vazby mezi nimi. Vztahy objektů a vazby mezi nimi existují v různých typech a to podle reality. Proces není možné řídit, respektive není možné řešení problémů vyskytujících se v jeho průběhu, jestliže mu nerozumíme. Model procesu tedy poskytuje odpověď na všechny otázky týkající se procesu. (Grasseová a kol., 2008) 1.9.2
Cíl procesního modelování Cílem modelování procesů je vytvořit procesní model organizace, nebo nějaké
její části. Co se týče charakteristiky procesního modelu, lze ho pojmout jako uspořádanou strukturu informací o všech věcech, které mají něco společného s fungováním organizace. Těmito věcmi můžeme označit zdroje, dokumentace, procesy, výrobky a služby, vize společnosti apod. Zaměstnanci pracují na zjišťování charakteru jejich vlastních procesů, jimiž jsou vytvářeny výsledky, respektive výstupy. (Grasseová a kol., 2008) 1.9.3
Účel procesního modelu Procesní model má za účel podporovat za pomoci informací řízení procesu
organizace, v rámci kterého je umožněno čerpání a využívání informací obsažených v modelu, které jsou uvedeny v jakýchkoliv vazbách pro různé užití určné všem úrovním zaměstnanců v organizaci. (Grasseová a kol., 2008)
1.10 Postup procesního modelování Procesní modelování se realizuje v mnoha krocích, které na sebe navazují. U každého z těchto kroků bude uvedeno, kterým z modelů je adekvátní určitou úroveň procesů vymodelovat. Budeme využívat software ARIS. Při využití jiného software,
33
který podporuje modelování procesů, je použita podobná logika. (Grasseová a kol., 2008) 1.10.1 Modely procesů Modely procesů jsou vytvářeny nejprve za účelem popisu oblastí procesů, které probíhají v určité organizaci. Jednotlivé celky procesů jsou pak dekomponovány za pomoci různých typů přehledových modelů a to až do úrovně sa mostatných procesů. Proces se pak nejprve identifikuje tzv. kontextovým modelem (FAD) popisujícím okolí tohoto procesu, a bezprostředně potom je pomocí modelu eEPC (extended Event driven Process Chain - roztříštěný událostmi řízený procesní řetězec) podrobně nastíněn až po úroveň samotných činností. (Grasseová a kol., 2008) Když provážeme procesy a organizační struktury za pomoci modelu vztahů funkčních míst k rolím procesů, dostaneme prvotní stavbu procesního modelu společnosti (procesy a strukturu organizace). Na to je pak možné vrstvit některé další modely (vize organizace, dokumentaci, informační technologie a další), které závisejí na záměru toho, co popisujeme. Zároveň o úmyslech organizace je nutno vědět předtím, než začne vlastní procesní modelování a z toho důvodu se hodí mít při ruce model cílů. (Grasseová a kol., 2008) Proto, abychom popsali procesy včetně jejich vazeb, máme možnost vybrat si podle Grasseové a kol. (2008, s. 63) z těchto typů modelů: „funkční strom, model tvorby přidané hodnoty (MTPH), model přiřazení funkcí (FAD) - kontext procesu a model eEPC.“ Přidání souhlasných modelů jednotlivým úrovním procesů je uvedeno níže na obrázku:
34
Obrázek 7 Přiřazení odpovídajících modelů jednotlivým úrovním procesů (Zdroj: Grasseová a kol., 2008, s. 64)
1.10.2 Procesní modelování Tato činnost je zahájena rozpoznáním oblastí a skupiny procesů. Oblasti procesů, které zjistíme, je nutno rozdělit vzhledem k tomu, jak jsou důležité, na hlavní, řídící a podpůrné. V kroku, který bude následovat je zjištěno, jaké procesy tvoří samostatné skupiny procesů, a u všech těchto procesů je nutno popsat základní informace, které se ho týkají. Jde o tak zvaný popis kontextu procesu. Každý z těchto procesů rozdělíme na subprocesy (také podprocesy). U dalšího kroku je u subprocesů zpracován popis jejich průběhu, tedy jaké činnosti je tvoří, a informací o nich. V závěru procesního modelování je potřeba zkontrolovat konzistenci a pořádnost modelu, který byl vytvořen. (Svozilová, 2011)
35
1.11 Procesní tok Procesní tok je podle Svozilové (2011, s. 15) „sled kroků (činností, událostí nebo interakcí), který představuje postupně rozvíjející se proces, zapojuje do spolupráce alespoň dvě osoby a vytváří určitou hodnotu pro zákazníka, jemuž má sloužit, nebo příspěvek pro podnik, v němž se uskutečňuje.“ Počáteční definice nahlížela na proces z aspektu jeho účelu. Účelem je vyprodukování nějakého výrobku nebo poskytnutí služby, které mají zákazníkovi procesu sloužit. Následující z definic sleduje proces z aspektu jeho vyvíjení v čase a upozorňuje na dva další prvky v procesním řízení, které jsou důležité. Prvním z těchto prvků je spolupráce mezi lidmi, kteří jsou účastníky procesu a druhým hodnota, na kterou lze pohlížet ze dvou stran a to ze strany zákazníka procesu a ze s trany organizace, ve které tento proces probíhá. (Svozilová, 2011) Majorita procesních toků začíná a končí v rámci zkoumané organizace. Jestliže však nejde o prosté a neobsáhlé posloupnosti aktivit, potom toky v procesech procházejí mnoha jednotkami uvnitř organizace. Stále častěji dochází k tomu, že toky v procesech mají relace na okolní prostředí. Tyto relace jsou vyvolány směrem k zákazníkovi i směrem k subdodavateli. (Svozilová, 2011) Je také možné, aby procesní toky probíhaly v přímé následnosti. Kterýkoliv z následujících kroků závisí na realizaci a dokončení kroku předcházejícího. Je také možnost, že tyto kroky probíhají paralelně, ale to pouze v případě, že to charakter jednotlivých činností dovoluje. (Svozilová, 2011) Činnost, úkol a aktivita Pokud diskutujeme o procesech, mnohdy jsou používány pojmy činnost, úkol a aktivita. Vzhledem k potřebám této práce bude použita jednoduchá definice. (Svozilová, 2011) Činností, aktivitou, nebo úkolem označujeme jednotku práce, která je měřitelná a má za účel transformovat vstupní prvek do výstupu, který byl předem definován. (Svozilová, 2011)
36
Z hlediska procesního nebo projektového managementu je možné výraz činnost, úkol a aktivita použít dle měřitelných údajů z mnoha dalších aspektů. Tato hlediska pak k této aktivitě logicky připojíme. Potom bereme v úvahu nejmenší jednotku práce, kterou lze změřit a která dále má: 1. Určitou dobu trvání 2. Logické spojení spolu s dalšími aktivitami v procesu, či projektu 3. Přiděleny zdroje, jež používá, a tyto zdroje jsou součástí nákladů potřebných k vykonání aktivity. (Svozilová, 2011) Zkoumáme- li procesy, často si pokládáme otázku, jakým způsobem vytyčit jednotlivé aktivity. Odpovídáme si pak tím, že je důležité vědět, v jaké úrovni podrobnosti se momentálně pohybujeme. I přesto, že tato věta je pravdivá, není pro skutečnou práci na projektu věnujícímu se zlepšování jasnou vypovídající hodnotu. Větší část odborníků, kteří jsou zkušení, používá pravidlo, které říká, že za měrnou jednotku pro činnost lze považovat to, co uvnitř procesu vytvoří jeden člověk, na jednom místě, v jednom logickém úseku času. Pravidlem bývá, že do jedné činnosti přidáme vše, co je možné udělat předtím, než předáme tuto činnost jiné osobě, případně pracovní skupině, tedy předtím, než vykonáme nějaké rozhodnutí o tom, jak se bude proces vyvíjet dále a v logickém časovém úseku, jež má možnost být diktován ku příkladu použitím odlišného nástroje či technologického postupu. Čím výše v hierarchii procesu jsme, tím více úkonů v jedné činnosti můžeme vybírat. Pravidlem však je, že respektujeme minimálně logické celky procesu. Každá činnost reprezentuje jednotlivý logický krok. Z takovýchto kroků se skládá proces. Může mít manuální, nebo automatizovaný charakter. (Svozilová, 2011)
1.12 Potřeba zlepšování procesů Zlepšovat podnikové procesy je v dnešní době naprostá nezbytnost, jestliže se chce firma udržet na trhu. V průběhu ušlých dvaceti roků si již alespoň zdravější ekonomiky zvykly na to, že podniky, které jsou nuceny ze strany svých zákazníků stále zlepšovat své výrobky a služby, neustále uvažují o tom, že budou zlepšovat své procesy. V případě, že zákazník nedostane, co požaduje, jeho právem je využít možnosti obrácení k jiné společnosti, kterých je na trhu mnoho. A to je silné konkurenční prostředí a zároveň i hlavní hodnota tržní ekonomiky. Mnoho firem tedy začíná v práci
37
se svými procesy, a to tak, že se rozhodují o jejich průběžném a neustálém zlepšování. Přístup, jako tento, má základ v porozumění stávajícímu procesu a jeho měření, z toho přirozenou cestou vyplývají podněty k jeho zlepšování. Můžeme zde hovořit o naturálním procesním přístupu. (Řepa, 2007) Na obrázku níže je možné zahlédnout základní po sobě jdoucí kroky v průběžném zlepšování takového procesu. Základním prvkem a také prvním krokem je popis současného stavu procesu. Dalším krokem je potom stanovit metriky, tedy jakési ukazatele měření procesu a to podle požadavků a potřeb zákazníka. Následuje soustavné sledování, jak proces probíhá, což poskytuje pohled na příležitosti ke zlepšení, které je nutno seřadit do vzájemných souvislostí a poté, až se stanou konzistentním celkem, zaimplementovat. Tyto změny, které v procesu byly provedeny je zajisté potřeba bezprostředně poté dokumentovat, díky čemuž se dostáváme opět na začátek celého tohoto popsaného cyklu. Následující postup je snadno odvoditelný. (Řepa, 2007)
Obrázek 8 Průběžné zlepšování procesu (Zdroj: Řepa, 2007, s. 16)
Vzhledem k tomu, že tyto procedury jsou cyklické a neustále se opakují, tedy jsou nekonečné, hovoříme o průběžném nebo také soustavném zlepšování těchto podnikových procesů. Řepa (2007) Podnikový proces je chápán jako jedna činnost nebo množina činností mezi sebou propojených, které společně pomáhají nap lnit podnikový cíl většinou v relaci na organizační strukturu definující role funkcí a také jejich vztahy. (Carda, 2001) Co je workflow? Workflow je možné vysvětlit jako informační tok v procesu podniku a zautomatizované řízení těchto procesů. Pokud jsou tyto procesy řízeny efektivněji, je
38
možné snížit náklady, časově redukovat životní cyklus, urychlit technologické změny, zdokonalit servis poskytovaný zákazníkům. (Carda, Kunstová, 2001)
1.13 Metodika FADE Měří výkonnost procesů, výstupů procesů a identifikuje případné odchylky od požadavků, které byly stanoveny a tímto vytváří podmínky pro neustálé hledání nových příležitostí pro zlepšování procesů. Za tímto účelem je možno využít celé škály nejrůznějších nástrojů a technik k řešení problémů a ke hledání průlomových řešení. Metodika FADE se hodí pro skupinové řešení problémů a lze ji rozdělit na čtyři fáze. V rámci této metodiky je pro každou z jejich fází vhodný jiný soubor technik k řešení problémů. Jestli jsou tyto techniky vhodné k použití, závisí na tom, čeho má být danou fází docíleno. (Grasseová a kol., 2008) 1. Focus (nalézt a vymezit problém) Během této fáze se sestaví seznam problémů. V následujícím kroku je vybrán jeden problém z tohoto seznamu, který by měl být kořenem dalších několika příčin celé řady existujících problémů a na tento problém se dále zaměřit a zabývat se jím. Závěrem této fáze je prověření, že se skutečně jedná o zásadní problém, jehož vyřešení je nezbytné a jednoznačně tento problém srozumitelnou formou popíšeme. Výstupem bude tedy písemná formulace problému. (Grasseová a kol., 2008) 2. Analysis (analyzovat problém) Začíná se tím, že učiníme rozhodnutí, co potřebujeme o tomto problému vědět. Je zapotřebí zjistit důležité informace a stanovit si základní záležitosti, které ovlivňují existenci a vznik problému. Výstupem této fáze budou základní informace o problému a seznam nejdůležitějších vlivů a příčin. (Grasseová a kol., 2008) 3. Development (návrh řešení problému) Na začátku vytvoříme seznam s možnými variantami řešení problému. Dále si stanovíme kritéria, na základě kterých budou jednotlivé varianty řešení posouzeny. Na základě výstupu hodnocení případných řešení je vybráno jedno řešení nejlépe splňující stanovená kritéria. Následuje zpracování plánu realizace. Za výstup z této fáze je
39
považován popis řešení problému zároveň s plánem realizace tohoto řešení. (Grasseová a kol., 2008) 4. Execution (provést plán a sledovat výstupy řešení problému) Než zahájíme plán realizace, je nutné mít podporu zaměstnanců k uskutečnění plánu a až potom je možné tento plán realizovat. Jakmile skončíme s řešením problému, nastupuje monitoring a měření dopadů praktického řešení problému. Za výstup této fáze je považován uskutečněný plán řešení problému. (Grasseová a kol., 2008)
40
Řídící pohled/Procesní pohled V pohledech, které byly doposud popsány jsou vyobrazeny kategorie včetně svých interních vztahů. Vztahy, které mají mezi sebou pohledy a také celý podnikový proces se zobrazují v řídícím či procesním pohledu. Ten vytváří sféru, ve které lze systematicky pozorovat všechny dvojstranné relace pohledů a zároveň popisuje proces jako celek.(A. W. Scheer, 2008) Tyto samostatné pohledy spolu úzce navzájem souvisí a jsou propojené svým významem. 2.2.2
Popis jednotlivých symbolů v programu ARIS
Funkce: Odborná úloha, která je vykonávána na objektu a která podporuje realizaci jedné či několika podnikových vizí (stejné, jako aktivita a činnost) Událost: Popisuje stav informačního objektu, jenž diriguje nebo ovlivňuje další průběh procesu. Ope rátory: XOR - jen jedna možnost AND - více možností současně OR - nejméně jedna možnost Implicitní pravidla modelování EPC diagramů
Každý EPC začíná alespoň jednou událostí, která ho spouští (nebo procesním rozhraním)
Každý EPC končí alespoň jednou událostí, která ho ukončuje (nebo procesním rozhraním)
Událost následuje buďto funkce nebo operátor (jedinou výjimkou je koncová událost)
Funkce může pokračovat buďto další funkcí, událostí nebo operátorem
Každá funkce vlastní jedno vstupní a také jedno výstupní propojení
Každá událost má jedno propojení na vstupu a jedno na výstupu (výjimku tvoří spouštějící událost a koncová událost)
44
SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 380 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3611-2. SVOZILOVÁ, Alena. Zlepšování podnikových procesů: tvorba, rozvoj a měřitelnost procesů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 223 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3938-0. ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě: cesta k propagaci vlastního webu. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 293 s. Průvodce (Grada). ISBN 978-80247-1679-4. VEBER, Jaromír. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2007, 201 s. ISBN 978-80-247-1782-1.
63
Seznam obrázků Obrázek 1 Základní rámec řízení projektů............................................................................ 16 Obrázek 2 Schéma podnikového procesu ............................................................................ 17 Obrázek 3 Schéma procesu ................................................................................................ 19 Obrázek 4 Model zásadního reengineeringu........................................................................ 23 Obrázek 5 Příklad návaznosti mezi procesy ......................................................................... 28 Obrázek 6 Základní charakteristiky procesů ......................................................................... 29 Obrázek 7 Přiřazení odpovídajících modelů jednotlivým úrovním procesů............................. 35 Obrázek 8 Průběžné zlepšování procesu.............................................................................. 38 Obrázek 9 Průběh požadavku službou helpdesk 1. část ........................................................ 46 Obrázek 10 Průběh požadavku službou helpdesk 2. část ...................................................... 47 Obrázek 11 Průběh požadavku službou helpdesk 3. část ...................................................... 48 Obrázek 12 Průběh požadavku službou helpdesk 4. část ...................................................... 49 Obrázek 13 Klientovi nechodí pošta 1. část.......................................................................... 51 Obrázek 14 Klientovi nechodí pošta 2. část.......................................................................... 52 Obrázek 15 Klientovi nechodí pošta 3. část.......................................................................... 54 Obrázek 16 Nefunkční FTP po založení hostingu 1. čás ......................................................... 56 Obrázek 17 Nefunkční FTP po založení hostingu 2. část........................................................ 57 Obrázek 18 Nefunkční FTP po založení hostingu 3. část........................................................ 59
64
Seznam příloh Příloha č. 1 Použité symboly programu ARIS
65
Příloha č. 1Použité symboly programu ARIS
Událost - označuje stav na začátku, nebo na konci procesu. Může být výstupem funkce, nebo funkci může spouštět. Dále může být vstupem, nebo výstupem logického operátoru.
Funkce - používá se k popisu transformace, kde je měněn vstup na výstup. Předchází ji, nebo ji následuje událost, logický operátor, nebo jiná funkce. Nikdy jí nemůže proces začínat, ani končit.
Funkční místo - slouží k označení pozice ve společnosti, například „Mzdový účetní“. Toto místo můžeme přiřadit k funkci, kterou vykonává.
Aplikace - tento symbol je používán při označení počítačového softwaru, který vstupuje do nějakého úkonu a je možné jej přiřadit k funkci.
XOR ope rátor - umožňuje použít právě jednu možnost.
OR operátor - umožňuje použít jednu a více možností současně.
66