Masarykova univerzita Brno Ekonomicko správní fakulta BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Zuzana SITAROVÁ

Masarykova univerzita Brno Ekonomicko – správní fakulta

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

2007

Zuzana SITAROVÁ

Masarykova univerzita Brno Ekonomicko – správní fakulta

Studijní obor: Management

MARKETINGOVÁ STRATEGIE VYBRANÉHO PODNIKU Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

Ing. Petr Suchánek Ph.D.

Zuzana SITAROVÁ

Brno, červen 2007

Masarykova univerzita Brno Ekonomicko-správní fakulta

Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2006/2007

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Pro:

S I T A R O V Á Zuzana

Obor:

Management

Název tématu:

Marketingová strategie vybraného podniku The marketing strategy of choosen enterprise

Zásady pro vypracování Vymezení problému: Strategie firmy je stěžejní otázkou, kterou musí každý podnik řešit, má-li být úspěšný. Vzhledem k tomu, že marketing je oblastí, která má vliv a vztah na veškerá podniková dění, je zřejmé, že stanovení správné marketingové strategie bude mít podstatný vliv na další hospodářské směřování podniku. Úkolem autorky je tedy nejen posoudit tento vliv na hospodářskou úspěšnost podniku, ale také zhodnotit vzájemný vztah podnikové a marketingové strategie Cíl práce: Analyzovat marketingovou strategii vybraného podniku. Postup zpracování bakalářské práce: 1. Úvod - uvedení do problematiky a zdůvodnění výběru tématu práce - vymezení hlavního cíle, dílčích cílů a pracovních hypotéz práce - vymezení metod použitých při zpracování práce - vymezení zamýšleného přínosu práce 2. Teoretický část - vymezení základních pojmů a jejich definice dle různých literárních zdrojů - vznik a historický vývoj marketingu (s důrazem na marketingovou strategii) ve světě i v ČR

vymezení a analýza marketingové strategie (s důrazem na prvky autorkou používané v praktické části práce) 3. Praktická část - profil podniku (zařazení dle OKEČ, velikost vlastního kapitálu, počet zaměstnanců, právní forma, oblast působení ad.) - analýza marketingové strategie podle teoretické části práce - výsledky analýzy, detekce problémových oblastí, zhodnocení stavu a úrovně marketingové strategie s ohledem na celkovou strategii a úspěšnost podniku - doporučení autorky ohledně změny, event. úprav marketingové strategie, ve vztahu k hospodářské úspěšnosti podniku 4. Závěr - zhodnocení naplnění cíle a dílčích cílů práce, potvrzení či vyvrácení pracovních hypotéz - uvedení stěžejních závěrů analýzy marketingové strategie vybraného podniku (včetně doporučení) - zhodnocení přínosu bakalářské práce Použité metody: Literární rešerše, analýza, syntéza. -

Rozsah grafických prací:

Předpoklad cca 10 tabulek a grafů

Rozsah práce bez příloh:

35 – 40 stran

Seznam odborné literatury: ALSBURY, A. Marketing: to nejlepší z praxe. Praha : Computer press, 2002. ISBN 80-7226617-9, 280 s. FORET, M. Marketingová komunikace. Brno : MU, 1997. 157 s. ISBN 80-210-1681-7. KOTLER, P. Marketing management. Praha : Grada, 2001. 719 s. ISBN 80-247-0016-6. MEFFERT, H. Marketing & management. Grada : Praha, 1996. 551 s. ISBN 80-7169-329-4. SVĚTLÍK, J. Marketing: cesta k trhu. Ekka : Zlín, 1994. 253 s. Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Petr Suchánek, Ph.D.

Datum zadání bakalářské práce:

24.11.2006

Datum odevzdání bakalářské práce:

25.5.2007

…………………………………… Vedoucí katedry

………………………………………… Děkan

V Brně dne: 24.11.2006

Jméno a příjmení autora:

Zuzana Sitarová

Název bakalářské práce:

Marketingová strategie vybraného podniku

Název v angličtině:

The marketing strategy of choosen company

Katedra:

Podnikového hospodářství

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Petr Suchánek Ph.D.

Rok obhajoby:

2007

Anotace Předmětem bakalářské práce „Marketingová strategie vybraného podniku“ je seznámení se s marketingovou strategií vybraného podniku a komparace této marketingové strategie se strategií konkurence. První, teoretická část práce zahrnuje obecný výklad marketingu spolu s historickým vývojem. V druhé, praktické části dochází k aplikaci této teorie do praxe, analyzování současné marketingové strategie společnosti Austrian Airlines Group a srovnávání s konkurencí.

Annotation The aim of this bachelor assignment “Strategic management in a chosen company” is to familiarise readers with a strategy of a chosen company and comparing its marketing strategy with strategy of the competition. The theoretical part covers general interpretation of marketing together with history and development. In the second practical part the theory is put into practise by analyzing current marketing strategy of Austrian Airlines Group and its competitors

Klíčová slova Marketing, marketingová strategie,marketingový plán, marketingový mix

Keywords Marketing, marketing strategy, marketing plan, marketing mix

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Marketingová strategie vybraného podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Petra Suchánka Ph.D. a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

V Brně, dne 22. června 2007

vlastnoruční podpis autora

Poděkování Mé poděkování patří zejména paní Lucii Ondříškové, manažerce pro oblast Moravy, ze společnosti Austrian Airlines Group, která mi poskytla nejen spoustu cenných informací, ale především svůj čas při našich diskuzích ohledně témat mé bakalářské práce. Rovněž bych ráda poděkovala vedoucímu práce Ing. Petru Suchánkovi Ph.D. za jeho velmi cenné a inspirující vedení, kterým přispěl k vypracování této bakalářské práce.

OBSAH Úvod

9

1 Marketing

10

1.1 Pojem marketing

10

1.2 Definice marketingu

10

1.3 Historický vývoj marketingu

11

1.4 Marketing v kontextu vývoje podnikatelských koncepcí

12

1.4.1 Podnikatelská koncepce leteckých společností

13

1.5 Cíle marketingu

2 Marketingová strategie

14

16

2.1 Pojem marketingová strategie

16

2.2 Definice marketingové strategie

16

2.2.1 Marketingová strategie leteckých společností

3 Strategický řídící a strategický marketingový proces

17

18

3.1 Definice strategického řídícího a marketingového procesu

18

3.2 Etapy strategického marketingového procesu

18

3.2.1 Plánovací etapa

19

3.2.1.1 Marketingová situační analýza

19

3.2.1.2 SWOT analýza

20

3.2.1.3 Stanovení marketingových cílů

21

3.2.1.4 Formulování marketingových strategií

21

3.2.1.5 Marketingový mix

23

3.2.2 Realizační etapa

24

3.2.3 Kontrolní etapa

24

4 Austrian Airlines Group

25

4.1 Profil společnosti

25

4.2 Historie společnosti

26

5 Marketingová strategie společnosti

27

5.1 Současná marketingová strategie společnosti

27

5.2 Cílová marketingová strategie společnosti

28

6 Analýza

29

6.1 Marketingová situační analýza

29

6.1.1 Analýza faktorů vnějšího prostředí

29

6.1.2 Analýza konkurence

30

6.1.2.1 Srovnání ceny letenky s konkurencí

31

6.1.2.2 Srovnávací analýza s konkurencí

32

6.1.2.3 Boj s konkurencí

33

6.1.3 Analýza trhu

34

6.1.4 Analýza prodejů společnosti Austrian

35

6.1.5 SWOT analýza společnosti Austrian

38

7 Marketingový mix

39

7.1 Výrobek

39

7.2 Cena

40

7.3 Distribuce

40

7.4 Komunikační politika

41

7.4.1. Reklama

41

7.4.2 Podpora prodeje

41

7.4.3 Public relations

41

7.4.4 Osobní prodej

42

7.4.5 Přímý marketing

42

8 Shrnutí praktické části

43

Závěr

46

Seznam tabulek a grafů

47

Seznam použité literatury a dalších pramenů

48

Úvod Letecká doprava je dlouhodobě symbolem špičkové kvality služeb, dobré organizovanosti, přesnosti a komplexnosti poskytované služby nejen na palubách letadel, ale také při rezervacích letenek, placení, zajišťování bezpečnosti a v doprovodných službách na letištních terminálech. V současné době existují desítky leteckých přepravců, jak na poli nízkonákladových tak i standardních přepravců. Pokud nejsou zrovna sdružené do přepravních aliancí tak jsou si vzájemnou konkurencí. Konkurenční boj mezi nimi je tvrdý, založený jednak na cenách, tak i na poskytovaných službách. Na zákazníkovi samotném, pak zůstává, pro kterou společnost se rozhodne.

Aby letecké společnosti mohli poskytovat lepší anebo alespoň srovnatelný servis musí znát svoji konkurenci. Potřebují znát konkurenční cíle, strategie, přednosti a slabiny a obvyklé reakce, přičemž získat tyhle cenné informace není vůbec snadné. Nejbližší konkurenti jsou ti, kteří se zaměřují na tentýž cílový trh a používají stejnou strategii. Hlavní rysy strategie v leteckém odvětví jsou image kvality a vertikální integrace. Cíle konkurentů jsou určovány mnoha faktory, velikostí firmy, její historií, současným řízením, ekonomikou.

Marketing leteckých společností je značně propracován a využívá silnou argumentaci směrem ke klientům (aspekty spolehlivosti, bezpečnosti, tradice). V současnosti má na marketing a strategii leteckých společností nejsilnější vliv nástup nízkonákladových leteckých společností.

Cílem této práce je provést analýzu stávajícího tržního postavení letecké společnosti, spadající mezi standardní letecké dopravce, Austrian Airlines Group (dále jen Austrian), na evropském trhu. Na základě této analýzy pak pochopit současnou marketingovou strategii tohoto podniku a jím používané marketingové nástroje. Na základě komparace s konkurencí pak případně navrhnout úpravy zjištěné marketingové strategie.

V úvodu mé práce bych se ráda zaměřila, s využitím literárních rešerší, na historický vývoj marketingu a vymezení základních pojmů a jejich definic. Po takovémto seznámení se s potřebnou teorií, bych ráda pokračovala aplikací této teorie do praxe. Analýzou stávajícího tržního postavení podniku, současné marketingové strategie podniku a komparace této strategie s konkurencí a následné syntézy zjištěných poznatků.

9

1 Marketing 1.1 Pojem marketing Slovo marketing pochází z anglického slova market neboli trh a koncovky –ing, která zpravidla v angličtině vyjadřuje nějaký děj, pohyb, akci. Ve slovnících cizích slov je marketing popisován jako koncepce obchodní a výrobní politiky firmy.

1.2 Definice marketingu Existuje celá řada definic, jak ze strany autorů odborných knih zabývajících se marketingem, tak i řady renomovaných institucí a společností. Jejich odlišnost spočívá zejména v různém záběru, v užším nebo širším chápání marketingu.

Marketing bývá v literatuře vymezen mnoha způsoby. Moderní a uznávanou je definice přijatá American Marketing Association (AMA) v roce 1985: „Marketing je proces plánování a provádění koncepce, tvorby cen, marketingové komunikace a rozšiřování myšlenek, výrobků a služeb za účelem vyvolání směny, uspokojující požadavky jednotlivců i organizací“. 1

Světoznámý marketingový odborník a autor řady publikací prof. Philip Kotler o marketingu říká: „Marketing je společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci i skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot.“. 2

Při volné interpretaci můžeme říci, že marketing má pomoci tomu,aby bylo požadované zboží (či služba) nabídnuto správným skupinám zákazníkům, a to v pravý čas a na pravém místě, za správné ceny a s přispěním přiměřené propagace.3

1

FORET, M., DOLEŽAL,M., DOLEŽALOVÁ, K., ŠKAPA, R.: Marketing, (2) str. 14

2

KOTLER P., ARMSTRONG G. Marketing (1), str. 30

3


10

1.3 Historický vývoj marketingu Kolébkou marketingu jsou Spojené státy americké. Marketing zde vznikl ve 20. letech 20. století, kdy došlo k přebytku některého zboží a nastal problém s jeho odbytem. Vrchol rozvoje marketingu nastává v 50. a 60. letech 20. století. V padesátých letech převládala se zaváděním hromadné výroby silná orientace na výrobu a prodej. První pokusy, týkající se profilování značkových výrobků a metod tržní segmentace, jsou považovány za „odstartování“ marketingu. Marketing byl v těchto dobách interpretován především jako distribuční funkce. V šedesátých letech byl marketing již více, díky tlaku trhu kupujícího, chápán především jako funkce řešení úzkého profilu. V této fázi byl marketing označován především jako operativní technika ovlivňování zákazníka. Do centra pozorování se dostaly nástroje marketingového mixu. V sedmdesátých letech, díky rostoucí poptávce ze strany obchodu, dochází konečně k zesílení zájmu o vertikální marketing. Jsou vytvářeny marketingové nástroje orientované na obchod. Což vede k většímu použití technik analýzy vztahů podnik-trh (gap analýza, analýza silných a slabých stránek apod.), jakož i k přechodu na dlouhodobější orientaci marketingu. Přesto bylo v této fázi podnikové strategické plánování chápáno jako samostatný podnikohospodářský úkol managementu, který se teprve postupně měl stát styčným bodem emancipujícího se marketingu. Tak se začíná marketing v této fázi etablovat jako paralelní funkce vedení.

Později v souvislosti s ropnou krizí a následnou recesí, dochází počátkem osmdesátých let, vzhledem k omezení surovinových zdrojů, nasycení trhů a vzhledem k pozorovatelnému fenoménu vytlačování konkurence, k silnějšímu zaměřování na marketing. S nástupem devadesátých let se počíná spektrum působení marketingu opět rozšiřovat v souvislosti s postupující orientací na okolí. Tím, že se stává marketing funkcí vedení, posunuje se celková interpretace marketingu na tržně orientovanou koncepci řízení. Přitom je marketing vnímán jako duální koncepce vedení, tj. za prvé je interpretován jako vůdčí koncepce managementu v duchu stávající hodnoty podniku a za druhé jako rovnoprávní podniková funkce.4

V České republice se s marketingem setkáváme prakticky teprve od počátku 90. let minulého století, nejedná se však o disciplínu zcela novou. Tento termín se začal používat od konce 2. světové války, i když mnohé jeho prvky se uplatňovaly už před staletími. Tyto prvky ale měly charakter jednotlivých činností, které nebyly nijak propojené. Teprve ve 20. století byl vypracován komplexní systém vzájemně propojených marketingových aktivit a byl definován pojem „marketing“. 5

4

MEFFERT, H.: Marketing & management, (3)str. 20

5

KOTÍKOVÁ, H. ZLÁMAL, J.: Základy marketingu, (8)str. 7

11

1.4 Marketing v kontextu vývoje podnikatelských koncepcí Marketingové řízení, podle P. Kotlera6 lze chápat jako aktivity vedoucí k dosažení směny na cílovém trhu. Přitom si podnik klade otázky, jakou koncepcí by se měl řídit, jakou pozornost by měl věnovat svým zájmům, zájmům zákazníků či společnosti jako celku. V praxi často dochází ke konfliktu zájmů různých skupin, proto musí podnik zvažovat, kterou koncepci řízení pro naplnění svých cílů zvolí. Máme koncepci výrobkovou, výrobní, prodejní, marketingovou a sociální:

Výrobková koncepce, kterou bychom časově mohli zařadit na začátek 20. století, vychází z toho, že spotřebitelé favorizují ty výrobky, které jsou vysoce inovativní, kvalitní, mají vyšší výkon či poskytují uspokojení nových potřeb. Výrobková koncepce vede ke slepé závislosti na technologii a manažeři věří, že technická dokonalost je klíčem k úspěchu na trhu.

Výrobní koncepce předpokládá, že spotřebitelé budou nakupovat ty výrobky, které jsou široce dostupné a které jsou zároveň i cenově přístupné. Tato koncepce patří mezi nejstarší koncepce, kterými se řídili výrobci.

Prodejní koncepce, pozornost výrobců se přesouvá z výroby na prodej. Je spojována s nasyceným trhem, kdy nabídka převyšuje poptávku a kdy existuje konkurence mezi výrobci.

Marketingová koncepce vychází z orientace na zákazníka. Do popředí zájmu podniku se dostává (vrací) zákazník a dominantní snahou se stává poznání a uspokojení jeho potřeb, a to lépe a efektivnějším způsobem než konkurence. Tato koncepce vychází z přesně definovaného trhu, soustřeďuje se na zákazníka a také dosahuje zisku prostřednictvím spokojenosti zákazníka.

Sociální koncepce vychází z požadavku, aby činnost výrobců a prodejců nejenže vedla k dokonalému uspokojování potřeb zákazníků,ale aby také neměla nepříznivý vliv na kvalitu životního prostředí a na fungování lidské společnosti. Sociální koncepce se snaží uvést do souladu zájmy jednotlivců s prospěchem celé lidské společnosti a předpokládá kompromisní řešení vztahů mezi zisky podniků, uspokojováním lidských potřeb a zájmy veřejnosti.

6

KOTLER P., ARMSTRONG G. Marketing (1) str. 47

12

Obr. č.1: Rozdíly mezi prodejní a marketingovou koncepcí PRODEJNÍ KONCEPCE

MARKETINGOVÁ KONCEPCE

VÝCHODISKA

podnik

trh

ZÁKLADY

stávající produkty

potřeby zákazníků

NÁSTROJE

prodej a podpora prodeje

integrovaný marketing

zisk je výsledkem

zisk je výsledkem

objemů prodeje

spokojenosti zákazníků

VÝSLEDKY

Zdroj: upraveno dle Kotlera

1.4.1 Podnikatelská koncepce leteckých společností Letecké společnosti využívají marketingovou koncepci – charakteristickou orientací na zákazníka. Snahou společností je uspokojování zákazníka účinněji a efektivněji než konkurence. Pro tuto koncepci je charakteristická provázanost následujících rysů: soustředění se na trh, orientace na zákazníka, koordinovaný marketing a výnosnost. S marketingovou koncepcí souvisí koncepce hodnoty pro zákazníka.

Úspěšná je taková služba nebo produkt, který zákazníkovi nabízí maximální užitek a to při nejnižších nákladech na jeho vyrobení a užití.Úměrou mezi užitím a cenou je tzv. hodnotová prezentace, lišící se na základě různé hodnoty pro zákazníka.

Letecké společnosti uplatňují následující hodnotové prezentace:

Víc za víc

- jedná se o nejdokonalejší servis (luxusní zboží, dodávající zákazníkovi prestiž),

charakteristické výkonem, kvalitou provedení, trvanlivostí a stylem. V této kategorii se nachází první a business třída.

Totéž za míň – společnosti nabízejí stejný produkt, ale díky své kupní síle levněji. Na českém trhu mezi takovéto společnosti, nabízející prodej letenek, neodmyslitelně patří Student Agency.

Míň za mnohem míň – znamená servis mnohem vyšší užitek než požaduje zákazník, tento jev se vyskytuje především u palubního servisu: „Nechte si jídlo a dejte mi slevu“.

13

1.5 Cíle marketingu Cílem marketingu je zajistit podniku dlouhodobý odbyt jeho výrobků a služeb. Tím zajišťuje jeho úspěšnost, která je založena na spokojenosti zákazníků. Realistické stanovení cílů podniku vyžaduje dokonalou znalost schopností firmy tj. jejich předností a nedostatků, jejich silných a slabých stránek. Tyto schopnosti jsou dány nejen současnými a budoucími zdroji (hmotnými i finančními), ale také úrovní zaměstnanců (jejich kvalifikací, znalostmi, schopnostmi, ochotou ke spolupráci apod.).7 Každý podnik si stanovuje svůj cíl, některé podniky si stanoví hned několik cílů, které je potřeba nejen sledovat,ale snažit se i o jejich naplnění. Cíle podniku mohou být pro jednotlivé služby, výrobky, segmenty zákazníků.

Zásady podnikání Identita podniku Hlavní cíle podniku Cíle úseků (marketing)

Mezicíle (obory podnikání)

Nižší cíle (části marketingového mixu)

Přebývající počet cílů

Zdroj: upraveno dle Mefferta 7


14

Prováděcí cíle

Vztah prostředek - účel

Postupná konkretizace cílů

Účel podnikání

Nadřazené funkce

Obr. č.2: Hierarchie úrovně cílů

Podle H. Meffera8 můžeme podnikové cíle rozdělit hned do několika kategorií mezi něž patří: -

cíle tržního postavení (tržní podíl, obrat, uplatnění na trhu, nové trhy)

-

cíle rentability (zisk a rentabilita obratu, vlastního a celkového kapitálu)

-

cíle finanční (podmínky úvěru, likvidita, stupeň samofinancování, kapitálová struktura, )

-

sociální cíle – ve vztahu ke spolupracovníkům (uspokojení z práce, příjmy a sociální jistota, sociální integrace, osobní rozvoj)

-

tržní a prestižní cíle (nezávislost, image a prestiž, politický vliv, společenský vliv)

-

cíle k ochraně životního prostředí (omezení spotřeby zdrojů, zabránění a zmírnění zatěžování životního prostředí – ovzduší, půda, voda)

Cíle nám určují, kam se chce podnik dostat, jak se tam chce dostat, určuje strategie. Strategický marketing je součástí marketing managementu.

8

MEFFERT, H.: Marketing & management, (3)str. 102, 103

15

2 Marketingová strategie 2.1 Pojem marketingová strategie Slovo strategie je odvozeno od starořeckého slova stratéga a znamená umění vést válku a řešit válečné operace tak, aby bylo dosaženo vítězství. V přeneseném slova smyslu se pak pod pojmem strategie rozumí umění řídit činnost určitého kolektivu lidí způsobem, který umožní splnit hlavní vytyčené cíle.9

2.2 Definice marketingové strategie Marketingová strategie je ucelený způsob jednání organizace vůči zákazníkům (v rozšířeném pojetí i vůči zaměstnancům firmy a jejím dodavatelům), zahrnující orientaci na určité segmenty zákazníků, výběr marketingových nástrojů, marketingového mixu, způsobu marketingové komunikace (včetně distribučních kanálů, způsobu propagace, reklamy, cenové politiky atd.). Marketingová strategie by měla být v souladu, měla by být součástí, celkové strategie firmy.

V obecném slova smyslu se strategií rozumí určitý směr, návod postupu, který podniku naznačuje, jak za daných podmínek dosáhnout vytyčených cílů (jak se chovat na cestě vedoucí k dosažení cílů). Je to přehled možných kroků a činností, které jsou přijímány „s vědomím“ částečné neznalosti všech budoucích podmínek, okolností a souvislostí, kdy nejsou poznány všechny přípustné alternativy a nelze přesně označit jednotlivé výhody a nevýhody pro potřeby budoucího rozhodování. 10

Marketingové strategie určují základní směry postupu (základní schéma postupu), vedoucí ke splnění cílových úkolů (k dosažení stavu zvoleného pro budoucnost). Jsou jedním z faktorů, na základě kterých jsou odvozovány výkonnostní marketingové i podnikové cíle. 11 Určují směr, které se daný podnik rozhodl sledovat v určitém časovém období a který jej směřuje k nejúčinnější alokaci zdrojů, určených k dosažení vytyčených cílů.

Jejich snahou je vytvořit výhodnou, nejlépe

dlouhodobou, tržní pozici a s její pomocí dosáhnout účinných výsledků. Musí vycházet z podnikové politiky, respektovat ji a ctít podnikové cíle. 12

9


10

HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing, (4) str. 11

11


12


16

2.2.1 Marketingová strategie leteckých společností Přestože je letecká doprava nejmladším členem velké dopravní rodiny, většina z nás si již dnes nedokáže přepravu na delší vzdálenosti bez ní představit. Letecká doprava patří v dnešní době k nejbezpečnějšímu, nejpohodlnějšímu a nerychlejšímu způsobu dopravy nejen osob, ale také zboží. Letecké společnosti se většinou snaží o získání maximálního tržního podílu, doufají že nízké ceny v ekonomické třídě zaujmou zákazníky, kteří nakonec zůstanou věrní značce. V případě první a business třídy se snaží o vedoucí pozici na trhu, co se týká poskytovaného servisu, což však vyžaduje vyšší náklady a s tím bývá logicky spojená i vyšší cena. Snahou leteckých společností je silná argumentace směrem ke klientům, jedná se například o spolehlivost, bezpečnost či tradici společnosti. Pro marketing leteckých společností je charakteristická propracovaná marketingová strategie, propojující letecké společnosti s poskytovateli dalších služeb. Provozovatelé dopravy se ve stále větším měřítku snaží rozšířit svůj produkt dodatkovými službami, které přinášejí více příjmů a také uspokojují více potřeb zákazníkům.13 Z hlediska marketingu je zajímavé, že většina charterových aerolinií je ve vlastnictví cestovních kanceláří jako součást strategií vertikální integrace. Proto také často nemají své vlastní strategie, ale jsou součástí svých mateřských společností. Souvisí to se skutečností, že doprava se někdy prodává jako samostatný produkt a někdy je součástí většího kombinovaného produktu. Například v kombinaci s ubytováním a dalšími případnými službami může tvořit zájezd. 14

Soukromé i státní dopravní společnosti také používají cenové obchodní taktiky, například slevy. Slevy na poslední chvíli jsou běžné, protože neobsazená místa v letadlech jsou neskladovatelné produkty, které ztrácejí hodnotu, jakmile letadlo vzlétne. Díky této skutečnosti a díky vysokým fixním nákladům aerolinie obvykle snižují ceny letenek na poslední chvíli, aby získaly ze sedadel alespoň minimální příjem. Mnoho dopravních společností, zejména z veřejného sektoru, nabízí slevy ze sociálních důvodů skupinám zákazníků, které jsou nějakým způsobem znevýhodněné, například důchodcům nebo studentům.15

13

HORNER, S. SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času, (6) str. 307

14


15


17

3 Strategický řídící a strategický marketingový proces 3.1 Definice strategického řídícího a marketingového procesu Strategický řídící proces je souborem činností a rozhodnutí vedoucích k formulování plánu podniku i jeho realizaci. Umožňuje dlouhodobé směrování firmy,tak aby byly naplněny jeho poslání a zajištěny jeho cíle. Strategické marketingové řízení je proces, který ve své komplexnosti přesahuje marketing a je podstatnou součástí aktivit každého podniku, přičemž se týká všech činností podniku. Vzhledem ke strategickému marketingovému procesu si zaslouží zdůraznění následující aktivity řídícího procesu: 16 -

Definování poslání podniku

-

Specifikace cílů a nástin strategií

-

Identifikace příležitostí podniku

Každý podnik musí nalézt pro určitý časový horizont v rámci prostředí nejlepší způsob přizpůsobení se situaci. Proto nejdříve definuje poslání, které následně transformuje do konkrétních cílů. Jestliže chce podnik uspět na trhu, čili dosáhnout stanovených cílů, je nezbytné vybrat vhodný strategický směr pro jejich naplnění a vytipovat příležitosti, které mají zásadní vliv na plnění cílů, a tím i na úspěšnost podniku.

Strategický marketingový proces respektuje cíle a omezení vyplývající ze strategického řídícího procesu a vychází ze zásadních rozhodnutí, která byla v rámci procesu na úrovni vrcholného řízení provedena.17

3.2 Etapy strategického marketingového procesu Strategický marketingový proces dělíme do tří etap. Jednotlivé etapy se uskutečňují ve specifickém kontextu, v návaznostech a propojeních. Jejich sled nelze měnit. V rámci marketingového procesu jsou chápany jako celek, který obsahuje jak zpětné vazby, tak kontrolní mechanismy. Marketingový proces je nepřetržitý. Skládá se ze tří po sobě následujících etap: 18 -

plánování

-

realizace

-

kontrola

16


17


18


18

3.2.1 Plánovací etapa Základem marketingového plánování je schopnost vytvořit, udržet a rozvíjet žádoucí vazbu mezi cíli podniku stanovenými na základě jeho poslání a mezi strategiemi volenými pro uskutečnění cílů v návaznosti na vyhrazené zdroje a v rámci měnících se podmínek. Plánovací etapa zahrnuje následující kroky: 19 -

marketingová situační analýza

-

stanovení marketingových cílů

-

formulování marketingových strategií

-

sestavení marketingového plánu

3.2.1.1 Marketingová situační analýza Provedením marketingové situační analýzy začínáme plánovací proces. Marketingová situační analýza je kritické, nestranné, systematické i důkladné zkoumání vnitřní situace podniku a šetření postavení podniku v daném prostředí s důrazem na analýzu trhu.20 Jejím prostřednictvím, na základě zhodnocení minulosti a současnosti, jsme schopni naznačit předpoklady pro budoucí vývoj. Pomáhá firmě najít její místo na trhu v němž funguje a naznačit směr pro budoucí vývoj.

Představuje dva typy analýzy – interní a externí. Interní podmínky (které jsou do jisté míry z pozice podniku ovlivnitelné a kontrolovatelné) vypovídají o vnitřní situaci podniku.21 Patří sem např. knot-how, značka, vnitropodniková struktura apod. Externí podmínky, které jsou z pozice podniku neovlivnitelné a nekontrolovatelné, silně ovlivňují podnikovou situaci. Aby byla situační analýza účinná, musí pokrývat všechny základní marketingové aktivity podniku, musí být komplexní.22

Marketingové prostředí podniku existuje ve dvou úrovních: jako makroprostředí a mirkoprostředí. Makroprostředí tvoří širší okolí podniku. Do jisté míry podnikům diktuje, co a jak mohou a nemohou provozovat. Mikroprostředí je to nejbezprostřednější okolí podniku a podnik sám je jeho základním prvkem. Dalšími prvky mikroporstředí (vedle podniku) jsou jeho dodavatelé, distribuční mezičlánky, zákazníci, konkurence a veřejnost.23 Na základě spojení vyhodnocení mikroprostředí a makroprostředí vzniká SWOT analýza.

19


20


21


22


23


19

3.2.1.2 SWOT analýza Je to základní analýza prostředí, ve kterém se podnik nachází. Podniky ji většinou umisťují na její závěr, jelikož sumarizuje klíčové silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení. Může být samozřejmě prováděna i jako samostatný krok v rámci marketingového procesu.24 SWOT analýza zahrnuje nejen interní vlivy představující silné a slabé stránky (někdy nazývané interní audit), ale i externí vlivy představující příležitosti a hrozby (někdy nazývané externí audit).

Zkratka SWOT vznikla z počátečních písmen příslušných anglických termínů:

STRENGTHS – silné stránky – neboli přednosti podniku (schopnosti, dovednosti), které významně ovlivňují postavení podniku na trhu. Jsou to odlišné způsobilosti (schopnosti,dovednosti, zdroje) zvýhodňující podnik vzhledem k trhu a konkurenci. Nejvítanějšími silnými stránkami jsou takové, které je těžko okopírovat, a kde je předpoklad, že budou po dlouhou dobu přinášet zisk, čili znamenají konkurenční výhodu.25 Mezi silné stránky podniku patří: kvalitní služby, tradice značky, kvalifikovaní zaměstnanci, kvalitní management, fungující servis a jiné.

WEAKNESSES - slabé stránky – znamenají určitá omezení nebo nedostatky a brání plnému efektivnímu výkonu.26 Mezi slabé stránky podniku můžeme zařadit nekvalitní služby či výrobky, špatná pověst podniku, zadluženost podniku, nemotivovaní zaměstnanci a další.

OPPORTUNITIES – příležitosti – představující takové další možnosti podniku, s jejichž realizací stoupají vyhlídky na lepší využití disponibilních zdrojů a účinnější splnění vytyčených cílů. Je to velmi příznivá situaci v podnikovém prostředí, která podnik zvýhodňuje vzhledem ke konkurenci. Aby mohl podnik příležitosti využít, musí je nejprve identifikovat.27 Jako příležitost můžeme označit například neexistenci konkurence nebo snadný vstup na nové trhy.

THREATS – ohrožení - je to výrazně nepříznivá situace v podnikovém okolí, znamenající překážky pro jeho činnost a dobré postavení.28 Jako hrozba může na podnik působit nově příchozí konkurent či vlastní snižující se konkurenceschopnost.

24


25


26


27


28


20

Jednotlivé silné a slabé stánky nemají pro podnik stejnou důležitost a váhu a tedy ani stejnou schopnost ovlivňovat jeho činnost. Silná stránka jednoho podniku může být posuzovaná v další organizaci jako slabá. Automaticky nelze předpokládat, že každá silná stránka znamená konkurenční výhodu. Domněnka, že existující silná stránka je nejvyšším možným maximem dosažitelnosti bez možnosti dalšího zdokonalení, nemusí být rovněž pravdivá. V řadě případů lze zlepšit i to, co podnik dělá dobře.29

3.2.1.3 Stanovení marketingových cílů Dalším navazujícím krokem plánovací etapy procesu je stanovení marketingových cílů. Marketingové - druhotné cíle jsou spojeny s cíli primárními – podnikovými, které jsou východiskem pro určení marketingových cílů. Marketingové cíle předpokládají splnění daných úkolů během určitého časového období. Marketingové cíle by měly být:30 - Stanovené na základě potřeb zákazníků – zásada „náš zákazník, náš pán. - Identifikovány a uvažovány při respektování vnitřních a vnějších omezení. - Přesně, jasně a konkrétně vymezené – kterých výrobků a segmentů trhů se cíle týkají. - Případné (vhodné) – zapadat do souboru základních cílů podniku. - Srozumitelné – zřetelnost a pochopitelnost pro všechny podnikové úrovně. - Měřitelné v určitých časových etapách – neměřitelný cíl není uspokojivě formulován a nemá smysl. - Reálné (dosažitelné) - transformaci cílů do reálných úkolů. - Akceptovatelné – soulad cílů s prioritami podniku. - Vzájemně sladěné, sdílné a podnětné - stanovené cíle musí být v harmonických vztazích. - Hierarchicky uspořádané – dosažení určitého cíle musí předcházet splnění cíle jiného. Marketingové cíle jsou stanoveny v marketingovém plánu a představují číselné hodnot, které vyjadřují určitou výkonnost.

3.2.1.4 Formulování marketingových strategií Marketingová strategie musí být v rámci plánovací etapy nejprve formulována. Formulování marketingové strategie je důležitou manažerskou funkcí, navazující na etapu stanovení marketingových cílů. Každá firma si vytváří jiné strategie, podle své vlastní potřeby, můžeme tak říci, že každá marketingová strategie je jedinečná. 29

HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing, (4)str. 43

30

HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing, (4)str. 62

21

Na druhé straně lze však sledovat mezi marketingovými strategiemi určitou podobnost a to v důsledku použití podobných postupů a nástrojů, vedoucích k dosažení marketingových cílů.

Marketingové strategie určují základní směry postupu (základní schéma postupu), vedoucí ke splnění cílových úkolů (k dosažení stavu zvoleného pro budoucnost). Jsou jedním z faktorů, na základě kterých jsou odvozovány výkonnostní marketingové i podnikové cíle. Účelem je vytvoření výhodné tržní pozice (pokud možno dlouhodobé a na jejím základě dosažených účinných výsledků. Jsou vyjádřením snahy předem ovlivnit podnikové činnosti a jejich výkonnost. Je to řada kroků a operací navržených managementem pro podání dobrého výkonu organizace.31

Strategií existuje velká spousta, pro podniky zabývající se jedinou oblastí podnikání je jistě výběr strategie snazší než pro podniky zabývající se více činnostmi. Některé může použít jakýkoliv podnik, jiné jen např. podnik výrobní, další jsou vhodné pro podniky poskytující služby. Michaelu Porterovi se je však podařilo shrnout do tří základních: 32 -

Nákladová priorita: firma tvrdě usiluje o to, aby dosáhla co nejnižších nákladů na výrobu a distribuci, mohla tak nabídnout produkty za nižší cenu než její konkurenti a dosáhnout většího podílu na trhu. Firmy, které tuto strategii používají, musejí výborně ovládat inženýrské práce, zásobování a fyzickou distribuci. Nepotřebují však vysokou zručnost v marketingu. Typickým reprezentantem této strategie je společnost Texas Instruments. Problematičnost této strategie tkví v tom, že i řada dalších firem dosahuje nižších nákladů, které mohou snadno poškodit firmu, jejíž základní strategií je dosahování nejnižších nákladů.

-

Diferenciace: firma se soustřeďuje na dosažení dokonalého výkonu v oblasti, která je důležitá pro velký počet zákazníků. Může například usilovat o to,aby získala vedoucí postavení v oblasti služeb, jakosti, stylu, technologii atd. Je pochopitelné, že jen těžko může být vedoucí firmou ve všech směrech. Pěstuje ty silné stránky, které jí poskytují konkurenční výhodu a užitky v některé oblasti. Pokud usiluje o vedoucí postavení v oblasti jakosti, musí vyrábět nebo nakupovat komponenty špičkové kvality, vysoce odborně je sestavovat, pečlivě je kontrolovat atd. Dobrým příkladem je společnost Intel, která neuvěřitelným tempem zásobuje trh novými typy špičkových mikroprocesorů.

-

Ohnisko soustředění: firma se zaměřuje spíše na jeden či více úzkých segmentů trhu místo toho,aby usilovala o celý trh. Soustřeďuje se na to, aby co nejlépe poznávala potřeby těchto segmentů a usiluje o vedoucí postavení v ceně nebo jiné odlišné oblasti zájmu užšího okruhu zákazníků. Tak se například společnost Airwalk specializovala na výrobu obuvi pro extrémní sporty.

31


32

KOTLER, P. Marketing management, (5) str. 94

22

3.2.1.5 Marketingový mix „Marketingový mix je soubor taktických marketingových nástrojů – výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu. „33 Marketingový mix představuje a konkretizuje všechny kroky, které podnik dělá, aby vzbudil poptávku po produktu. Tyto kroky se rozdělují do čtyř proměnných, někdy se také označují jako „4P marketingu“, podle anglických výrazů slov: výrobek (produkt), cena (price), distribuce (place) a komunikační politika (promotion).

Pod pojmem produkt rozumíme výrobky i návazné služby, které firma nabízí zákazníkům na cílovém trhu.34 Jedná se nejen o samotný výrobek nebo službu, ale také sortiment, kvalitu, design, obal, image výrobce, značku, záruky, služby a další faktory, které z pohledu spotřebitele rozhodují o tom, jak daný produkt uspokojí jeho očekávání. Cena představuje sumu peněz, kterou musí zákazník vynaložit, aby výrobek získal.35 Její stanovení je pro management podniku jednak velmi důležité, zároveň však i velmi obtížné. Důležitost stanovení ceny vyplývá z její schopnosti zajistit podniku příjem, obtížnost pak proto, že je nutné brát v úvahu řadu okolností, jako jsou náklady, vnímání ceny spotřebitelem a jiné.

Distribuce zahrnuje veškeré aktivity směřující k tomu, aby se výrobek stal pro cílové zákazníky fyzicky dostupným.36 Udává kde a jak bude prodávat, včetně distribučních cest, dostupnosti distribuční sítě, prodejního sortimentu, zásobování a dopravy. Pojem komunikační politika zahrnuje veškeré aktivity směřující k tomu, aby se zákazník seznámil s výrobkem a aby si jej zakoupil.37 Většina lidí si pod pojmem propagace představí reklamu, ta je však jen částí tzv. propagačního (komunikačního) mixu, mezi další složky řadíme: podporu prodeje, prodejní síly, Public relations a Direct marketing.

33


34


35


36


37


23

3.2.2 Realizační etapa Pouze vytvoření dobrého marketingového plánu není zárukou úspěchu podniku, plán musí být totiž také úspěšně realizován. Realizace znamená soustředění podniku na činnosti, které musí být provedeny po výběru a formulování strategií tak, aby bylo skutečně dosaženo vytyčených cílů. 38

3.2.3 Kontrolní etapa Poslední etapa marketingový procesu je rozhodující pro úspěšné marketingové fungování podniku. Kontrolní etapa strategického marketingového procesu (třetí a závěrečná) komplexně sleduje a posuzuje výsledky marketingového úsilí podniku. Zkoumá v rámci realizace dodržování předpokladů stanovených marketingovým plánem (do jaké míry podnik dosahuje vytyčených cílů), a pokud se tak neděje, potom sleduje, kde tkví příčiny (má diagnostickou úlohu).39

38


39


24

4 Austrian Airlines Group 4.1 Profil společnosti Austrian Airlines Group je se svým ročním obratem přesahujícím 79,4 milionu Eur jedna z největších firem v Rakousku, která zaměstnává přes 7700 zaměstnanců v 88 pobočkách po celém světě. Sloučení se soukromou leteckou společností Lauda Air a regionálním dopravcem Tyrolean Airways bylo startovním impulsem pro bohatý a dynamický rozvoj společnosti. V současné době vlastní Austrian Airlines Group 5% akcií, 39,7% vlastní rakouští akcionáři, 10,3% rakouský ústavní syndikát, 1,5% Air France a 43,5% je volně přístupných.

Austrian Airlines Group používá vlastní letovou síť k rozšíření letiště Vídně v obou pravidelných a nákladních letových segmentech dokud se nestane nejefektivnějším středovým systémem ve střední a východní Evropě. S vyváženým evropským přestupovým systémem, zaměřeným i na dálková spojení a optimalizovaným zapojením do Star Aliance si zabezpečuje udržitelnou vůdčí tržní pozici ve východní a západní Evropě. Podporuje své zákazníky, jelikož usilují o vytvoření nadhodnoty v centrální a východní Evropě, poskytnutím účelové infrastruktury uvnitř husté a vzrůstající sítě.

Austrian Airlines Group je charakterizována svým záměrem získat opakovaného zákazníka a snahou o rozvoj stabilních obchodních vazeb a schopností, rakouskou pohostinností a péčí o potřeby svých zákazníků.

Austrian Airlines Group může nabídnout široké a atraktivní portfolio servisů na pravidelných a speciálních letech i přepravě nákladu. Prostřednictvím vysoké úrovně servisu a zajímavých cen se společnosti úspěšně daří separovat se od konkurence.

25

4.2 Historie společnosti 30. září 1957 došlo k založení společnosti Austrian Airlines s kapitálem 60 milionů ATS. Počátky letového provozu se pak vztahují k 31. březnu 1958, kdy byl uskutečněn 1. let mezi Vídní a Londýnem a to se čtyřmi najatými Vickers Viscount 779.

V srpnu 1967 vzrostl akciový kapitál Austrian Airlines ze 140 milionu ATS na celkových 290 milionu ATS. V dubnu roku 1969 byl uskutečněn transatlantický let mezi Vídní, Bruselem a New Yorkem, Boingem 707 najmutým od Sabeny. Tímto letem byly započaty transatlantické služby.

V 70. letech dochází k technické inovaci, modernizaci letového parku a expanzi středních letů. Dochází opět k navýšení akciového kapitál, a to na 1 bilion ATS. V roce 1974 je zřízena nová udržovací základna pro Austrian Airlines na vídeňském letišti.

Rok 1985 se stává zlomovým, co do počtu přepravených osob, v tomto roce je poprvé přepraveno více něž 2 miliony cestujících.

V 90. letech se začíná rozvíjet alianční spolupráce, v květnu roku 1990 Austrian Airlines spolu se Swissair, Finnair a SAS formuluje kvalitní evropskou alianci. Toto období je také typické pro rozvoj zámořských linek, např. do Jižní Afriky a nebo do Číny. V roce 1992 je poprvé zaznamenáno více než 3 miliony přepravených cestujících.

V březnu roku 1998 Austrian Airlines přebírá 100% podíl v Tyrolean Airways. O rok později v roce 1999 dochází k navýšení akciového kapitálu z 2,6 bilionu ATS na 3,4 bilionu ATS. V tomtéž roce dochází také k překročení 8mi milionové hranice přepravených cestujících za rok.

26. března 2000 vstoupili Austrian Airlines, Tyrolean Airways a Lauda Air do Star Aliance. V říjnu 2001 přebírá Austrian Airlines 100% podíl v Lauda Air.

V roce 2004 získala společnost ocenění „letecká společnost roku 2004 v Evropě“, ocenění udělované časopisem Capital Magazíne.V roce 2005 se pak umístila celosvětově na 2. místě v pohoštění na dálkových letech v ekonomické třídě a na 4. místě v pohoštění na dálkových letech v business třídě.

Na základě úspěšného navýšení kapitálu společnosti, došlo v roce 2006 k urychlení cílových strategických měřítek. V tomto roce vzniká také nová spolupráce s Air Union, za účelem rozšíření působnosti společnosti Austrian Airlines v rámci Ruské federace. V počtu přepravených cestujících dochází k rekordnímu nárůstu o 7,1% oproti roku předcházejícímu.

26

5 Marketingová strategie společnosti 5.1 Současná marketingová strategie společnosti Tak jako pro ostatní letecké společnosti, je také pro společnost Austrian charakteristická propracovaná marketingová strategie.

Obr. č.3: Strategie společnosti Austrian

orientace na hodnotu

FOCUS EAST

segment obchodní strategie pravidelné nepravidelné přeprava doprovodné lety lety nákladu služby tržní strategie

strategie aliance

komunikační strategie

zaměstnanecká strategie

Zdroj: Výroční zpráva Austrian Airlines Group

27

zákaznická strategie

Z organizačního diagramu „Strategie společnosti Austrian“ vidíme, že kromě běžně užívaných strategií (tržní, komunikační, zaměstnanecké, zákaznické) používá společnost i další, které je třeba si zde podrobněji vysvětlit:

Orientace na hodnotu - úspěšná je taková služba nebo produkt, který zákazníkovi nabízí maximální užitek a to při nejnižších nákladech na jeho vyrobení a užití. A jak už bylo uvedeno výše, úměrou mezi užitím a cenou je tzv. hodnotová prezentace, lišící se na základě různé hodnoty pro zákazníka. V předcházejícím textu jsou tyto hodnotové prezentace (Víc za víc, Totéž za míň, Míň za mnohem míň) užívané v letecké dopravě popsány detailněji.

„FOCUS EAST“ – je program zaměřený na východ, kterým firma sleduje vysoce hodnocenou strategii specializace. Stanoveným strategickým cílem společnosti Austrian, v návaznosti na otevření potenciálu místního trhu ve vídeňském regionu, je udržet a to co nejúčinněji, jak je jen možné, vedoucí pozici v obousměrné přepravě mezi západní a střední/východní Evropou.

Segment obchodní strategie – jako pravidelný dopravce se společnost Austrian neustále snaží zdokonalovat kvalitu své sítě nabízených destinací, s vysoce opakujícími se spojeními a nad průměrnou úrovní kvality servisu. V tomto sama sebe vidí jako upřednostňovaného dopravce na obchodních i turistických trzích.

Pravidelné lety – v rámci tří partnerů skupiny Austrian Airlines Group: Austrian, Lauda Air a Austrian arrows (dříve Tyrolean Airways), je to společnost Austrian, která se zaměřuje na pravidelné lety, Austrian arrows je pak zaměřena především na lety regionální a konečně Lauda Air doplňuje nabídku o charterové lety.

Jako doprovodné služby společnosti Austrian chápeme údržbu letadel, palubní servis (občerstvení během letu) a tankování pohonných hmot.

5.2 Cílová marketingová strategie společnosti Cílovou strategie, stanovenou společností Austrian do roku 2009, můžeme shrnout do čtyř následujících bodů: -

jasné zlepšení CVA (přidaná hodnota pro zákazníka) do roku 2009

-

překonání MSCI Europe Airlines Index o 3%

-

zvýšení poměru aktiv k vlastnímu kapitálu na 25%

-

snížení celkových nákladů pod průměrnou úroveň evropské konkurence

28

6 Analýza V analýze marketingové strategie letecké společnosti Austrian se zaměříme na pravidelnou leteckou dopravu a jako území tohoto segmentu budeme opět uvažovat Evropu. V tomto odvětví dopravy působí v Evropě celá řada leteckých společností, můžeme je rozdělit na národní a soukromé, přičemž národní společnosti se zaměřují spíše na globální trh letecké dopravy (tím máme na mysli mezikontinetální lety, lety s tradičním rozdělením sedadlové kapacity letadel na třídu obchodní a turistickou, nákladovou přepravu) a majoritním vlastníkem je stát. Společnosti soukromé se pak výhradně zaměřují na časté a krátké přímé lety zejména z místních letišť druhé kategorie.

6.1 Marketingová situační analýza Prostřednictvím marketingové situační analýzy se zaměříme na prostředí ve kterém se společnost Austrian nachází.

6.1.1 Analýza faktorů vnějšího prostředí Pro analýzu faktorů vnějšího prostředí firmy použijeme faktory společenské, technologické, ekonomické a politicko-právní. Společenské faktory - krátké vzdálenosti letů v Evropě - vysoká konkurence - hustota zalidnění vyšší než v USA Technologické faktory - provozní životnost letadel je 5-25 let s možností dodání modernizačních prvků - inovace údržby a palubního servisu - prezentace prostřednictvím moderních IT Ekonomické faktory - cena paliva, která je spojená s pohybem ceny ropy a kurzů zahraničních měn - provozní náklady vyšší než v USA - daňové sazby vyšší než v USA - poplatky za přistávání, pozemní handling a řízení letového provozu vyšší než v USA Politicko-právní faktory - ochrana životního prostředí - zrušení bezcelního prodeje zboží v rámci EU - zavádění jednotné měny v rámci EU - úzce souvisí také s děním ve světě (válka v Iráku, teroristické útoky v září 2001,ničivá vlna Tsunami)

29

6.1.2 Analýza konkurence Jak již bylo dříve zmíněno evropský trh leteckých společností si můžeme rozdělit na velké letecké společnosti (národní) mezi které kromě námi sledované společnosti Austrian, můžeme zařadit i společnosti Air France, British Airwyas a Lufthansa. Druhou skupinu pak tvoří „levné“ letecké společnosti. Právě tyto levné, nízkonákladové letecké společnosti vytvářejí pro společnost Austrian, v dnešní době, velmi podstatnou část konkurence.

První zmínky o nízkonákladových leteckých společnostech spadají do roku 1991. Záměrem bylo nabídnout základní servis, který by byl konkurenceschopným monopolním gigantům každé země. Podstatou nízkonákladové letecké přepravy je přepravit co největší počet zákazníků z místa A do místa B s co nejnižšími provozními náklady. Přepravou se rozumí pouze přímý let, bez garance přestupů na jednotlivých letištích a následných přípojových letů. Cena letenky nízkonákladových dopravců je tím ovlivněna, nízkonákladové společnosti nejsou schopny nabídnout žádné dálkové lety (Amerika, Asie, Afrika, Austrálie) a tím se jejich síť destinací omezuje jen na evropské lety. Aby byli nízkonákladové společnosti schopny zachovat nízké provozní náklady, jsou nuceny nabízet své služby s určitými omezeními oproti ostatním leteckým společnostem.

Hlavní omezení nízkonákladových přepravců: Objednání letenky K objednání letenek dochází velmi často prostřednictvím internetu. Zákazníkovi jsou tak pouze sděleny aktuální stavy obsazenosti a volnosti letu a cena letenky. Má také samozřejmě možnost si letenku okamžitě rezervovat a letenku zaplatit platební kartou, při jejímž použití však musí počítat s tím, že tentokrát zaplatí i poplatky, jindy hrazené prodejcem. Navíc takto objednanou a zaplacenou letenku však zákazník nedostane, její tištěná podoba totiž vůbec neexistuje. Zákazník dostane pouze přidělený kód. Jedná se o nejlevnější typ letenky, s jejímž zakoupením musí zákazník počítat také s tím, že letenka je již nevratná, ani datum za poplatek se nedá změnit a dokonce ani umístění v letadle neví zákazník předem, to se dozví až těsně před odletem na letišti. Cena letenky Cena letenky se řídí dle obsazenosti kapacity letadla, což znamená, že čím dříve si letenku po zahájení jejího prodeje zákazník koupí, tím lépe. V případě velkého zájmu si společnost může dovolit cenu letenky náhle zvednout, což může znamenat, že cena letenky na stejný let stojí s časovou relací +/- den rozdílně a může stoupat i v řádu sto korun. Palubní servis Zákazníkům nízkonákladových letů není na palubě letadla poskytován bezplatný servis obvyklý u ostatních leteckých dopravců, v podobě občerstvení. Jestliže cestující mají zájem o jídlo a pití během letu, musí si za takovýto servis připlatit. Stejně tak nelze očekávat televizní obrazovky či jiné technické vymoženosti dnešní doby přispívající ke zpestření letu. Snad je možné nyní zmínit i výběr

30

sedadla v letadle, který u nízkonákladových společností není možný, narozdíl od ostatních leteckých společností. Přepravní limit zavazadel Většinou bývá limit na přepravu zavazadel zdarma u nízkonákladových společností omezen na 15 kg a přespočetná nadlimitní váha je potom zpoplatněna daleko víc než u ostatních leteckých dopravců. Menší letiště Jelikož letištní poplatky se významně promítají do ceny letenky a snahou nízkonákladových dopravců je minimalizace nákladů, využívají tyto společnosti většinou menší letiště na okraji měst. Zodpovědnost za zrušení či opoždění letu Jak jsme si již uvedli výše, nízkonákladoví přepravci zajišťují přepravu pasažérů z místa A do místa B. Což znamená, že pokud si zákazník zakoupí ještě další navazující let u jiné letecké společnosti a u nízkonákladového přepravce dojde ke zpoždění nebo zrušení letu, nemůže zákazník uplatnit žádný nárok za zmeškání přípojového letu způsobené nedodržením letového řádu nízkonákladového přepravce, neboť ten nenese za zpoždění či zrušení letu žádnou zodpovědnost. Právem společností je také zrušení letu bez náhrady, tedy vrátit zákazníkovi samozřejmě peníze za neuskutečněný let. Další možností je také náhradní let. Výběr možnosti však zůstává na přepravci samotném.

6.1.2.1 Srovnání ceny letenky s konkurencí Pro srovnání cen letenek s konkurencí byli vybráni dva zástupci nízkonákladových leteckých společností (FlyNiki, Air Berlin) a jedna národní společnost (Lufthansa). Jedná se o srovnání ceny letenek na stejné trase: Vídeň – Frankfurt – Vídeň, s cenovou relací za zpáteční letenku ve třech nejlevnějších úrovních (tarifech):

Tab. č.1: Srovnání ceny letenky s konkurencí Letecká společnost

Cena zpáteční letenky v Eur na trase Vídeň – Frankfurt – Vídeň ve třech nejlevnějších tarifech

Austrian Airlines

2

89

159

Lufthansa

1

89

159

FlyNiki

10

30

50

Air Berlin

10

30

50

Zdroj: Austrian Airlines Group

Nízká cena letenek u společností Austrian a Lufthasa je reakcí na ceny nízkonákladových leteckých společností. Vyšší ceny těchto dvou národní leteckých společností jsou totožné, neboť se jedná o partnerskou smluvní linku na které nesmí být ani jedna společnost cenově zvýhodněná.

31

V posledních letech dochází ke světovému trendu snižování cen letenek, a to nejen z důvodu zpřístupnění letecké přepravy stále širšímu rozsahu světové populace, ale právě také vstupem nízkonákladových přepravců na trh. Pro ilustraci je uveden vývoj ceny letenky u dopravce s pravidelnou přepravou do určité destinace před vstupem nízkonákladového dopravce na trh a následné usměrnění ceny letenky v důsledku vstupu konkurenta na trh: Austrian Airlines 1 - cena letenky před vstupem nízkonákladového dopravce na trhu FlyNiki – nízkonákladová letecká společnost Austrian Airlines 2 - cena letenky po vstupu nízkonákladového dopravce na trhu

Tab. č.2: Vývoj ceny letenky Cena zpáteční letenky v Eur na trase Vídeň – Frankfurt - Vídeň Austrian Airlines 1

FlyNiki

Austrian Airlines 2

317

70

170


6.1.2.2 Srovnávací analýza s konkurencí Tab. č.3: Srovnávací analýza s konkurencí Austrian Airlines

Nízkonákladové

Group

letecké společnosti

Strategie nízkých cen

ANO

ANO

Celosvětová síť destinací

ANO

NE

Silnější vliv

Malý vliv

60-65%

25-40 % *

Bezplatné občerstvení

ANO

NE

Partnerské návazné lety

ANO

NE

Program pro stálé zákazníky

ANO

NE

Rozmanitost letového parku

ANO

NE

Celosvětové obchodní zastoupení

ANO

NE

Možnost cestování bez letenek

ANO

NE

Průměrné stáří letadel

6,2 let

15 let

Vlastní síť prodeje letenek

ANO

NE

Odbory Podíl na trhu

*procentuální podíl na trhu je v rámci zemí Evropy značně rozdílný Zdroj: Austrian Airlines Group

32

Ze srovnávací analýzy uvedené v tabulce č.3 jasně vyplývají rozdíly v nabízených službách a poskytovaném servisu společnosti Austrian na jedné straně a nízkonákladových leteckých společností na straně druhé. Jak už bylo uvedeno výše, nízká cena letenky pro konečného zákazníka s sebou nese také určitá omezení. Výsledky srovnávací analýzy jasně hovoří ve prospěch společnosti Austrian, pomineme-li první čtyři řádky tabulky, jsou ostatní řádky, představující nabízené služby a servis, nabízeny pouze společností Austrian. Výjimkou je řádek informující o průměrném stáří letadel, který však v konečném výsledku také hovoří ve prospěch společnosti Austrian. S průměrným stářím letadel 6,2 roku je společnost značně nad evropským průměrem a její letadlová flotila tak patří mezi nejmodernější na světě.

6.1.2.3 Boj s konkurencí Již

v úvodní

části

této

práce

bylo

nastíněno

že,

jestliže

chtějí

být

podniky

konkurenceschopnější a efektivnější ve svém oboru podnikání, jsou v dnešní době nuceny vyhledávat partnery. Také vstup nízkonákladových leteckých společností na trh přiměl řadu leteckých společností poskytujících pravidelnou přepravu ke snižování nákladů v podobě slučování se do světových aliancí, vyjednávání podmínek pro užší spolupráci a tím vytvoření konkurenceschopnosti.

V návaznosti na tyto změny v letecké dopravě se společnost Austrian stala členem momentálně největšího světového sdružení leteckých společností Star Aliance. Star Aliance zahrnuje 18 leteckých společností: Adrian Airways, Air Canada, Air New Zealand, All Nippon Airways, Asiata Airlines, Austrian Airlines Group, Blue 1, British Midland, Croatia Airlines, LOT Polish Airlines, Lufthansa, SAS Scandinavian Airlines Systém, Singapure Airlines, Spainair, Thai Airways International, United Airlines, US Airways a Varig.

Obr. č.4: Podíly světových výnosů v %

26%

31% Star Alliance Sky Team Oneworld Ostatní

19% 24%


33

V konkurenčním boji leteckých společností zaujímá Star Aliance vedoucí pozici, se světovým podílem 31%, převyšuje následující Sky Team o 7%. Dění na trhu v dnešní době řídí tři sdružení – Star Aliance, Sky Team a Oneworld v čele s British Airways. Mezi zakladatele těchto společností patří také velké letecké společnosti ze Spojených států, tyto společnosti však lze považovat spíše za slabinu sdružení, neboť v současné době mnohé bojují s tím, aby se samy dostaly z finanční krize.

Výhody plynoucí z členství ve Star Aliance lze rozdělit na: marketingové výhody - častá letová propojení a přístup do husté sítě působnosti po celém světě - dravý servis, snaha konkurovat jako celek a stát se nejagresivnější na světovém trhu - ucelená cenová politika a schopnost kombinace jednotlivých leteckých společností v rámci jedné letenky - program pro věrné zákazníky Miles and More a ekonomické výhody - v rámci společné rezervace a prodeje letenek, dochází k značným provozním úsporám (na pracovních silách, pronájmu ploch) - úspora na provozování letadel (spolupráce na letech) - společné nakupování ( např. vybavení letadel, pohonné hmoty) - úspora při nákupu letadel se sjednoceným vybavením (interiér, vzhled sedadel,kuchyně)

6.1.3 Analýza trhu V analýze trhu se zaměříme na strukturu trhu s pravidelnou leteckou dopravou a jako území tohoto segmentu budeme uvažovat opět Evropu.

Tab. č.4: Analýza struktury trhu

Levné letecké společnosti

Velké letecké (národní) společnosti

Smart Wings (patří pod Travel Service)

Austrian Airlines

Ryanair EasyJet

Air France

Sky Europe Air Berlin

British Airways

BA – GO(patří pod British Airways) Fly Niki

Lufthansa


34

6.1.4 Analýza prodejů společnosti Austrian První dva ukazatele, počet přepravených cestujících a procento vytíženosti letadel byli zvoleny, protože pro mnoho zákazníků či ještě nerozhodnutých spotřebitelů se mohou jevit jako velmi důležité. Tyto ukazatele jim totiž naznačují počet pasažérů, kteří byli zřejmě spokojeni se službami společnosti a dle něj potom posuzují spolehlivost a image letecké společnosti.

Obr.č.5: Počet přepravených cestujících

11

miliony

10,5

Rok 2006: 1,739 (charter – speciál)

10

9,096 (plánované lety)

9,5 9

9,405

10,12

10,835

2004

2005

2006

8,5 rok


Tab. č.5: Počet přepravených cestujících v mil. rok

2004

index přepravení cestující

9,405

2005

2006

+7,6

+7,1

10,120

10,835


Tab. č.6: Vytíženost letadel v % rok

2004

2005

2006

vytíženost letadel

72,1

73,8

74


35

Dalšími ukazateli v analýze prodejů jsou EBIT a zisk společnosti. I když na první pohled se pro koncového zákazníka nemusí tyto ukazatele jevit až tak důležité. Letecká společnost totiž nemusí výnosy uskutečňovat jen z přepravy osob a tím pádem nemusí ukazatel zisku zcela jednoznačně vypovídat o kvalitě právě přepravních služeb. Avšak zisk je vytvářen především z hlavní činnosti společnosti, čemuž u společnosti Austrian odpovídá právě přeprava osob.

miliony eur

Obr.č.6: Zisk nebo ztráta před zdaněním

60 40 20 0 -20 -40 -60 -80 -100 -120 -140

48,4

-129,6

-138,1

2005

2006

2004

rok


Tab. č.7: Zisk/ztráta v mil. Eur Rok

2004

2005

Zisk/ztráta

48,4

-129,6

2006 -138,1


Přestože se společnost v posledních dvou letech dostala do ztráty, v návaznosti na informace získané z výkazu Cash flow se dá tvrdit, že společnosti se daří.

Tab. č.8: Peněžní tok v mil. Eur Rok

2004

2005

2006

Peněžní tok z provozní činnosti

210,4

259,8

360,2

Peněžní tok z investiční činnosti

-190,6

-81,2


36

-2,0

Nejdůležitějším ukazatelem Cash flow je totiž peněžní tok z provozní činnosti, který po celé sledované období vykazuje kladných hodnot, což je dobré. Znamená to, že podnik je schopen z provozní činnosti vyprodukovat kladné saldo peněžních prostředků. Peněžní tok z investiční činnosti naproti tomu vzhledem k neustále probíhajícím (a i do budoucna plánovaným) investičním aktivitám společnosti je za celé sledované období záporný.

miliony Eur

Obr.č.7: EBIT – výsledek z provozních aktivit

80 60 40 20 0 -20 -40 -60 -80 -100

74,4

2004

-100

-89

2005

2006

rok Zdroj: Výroční zpráva Austrian Airlines Group

Tab. č.9: EBIT v mil. Eur Rok

2004

2005

2006

EBIT

74,4

-100

-89


37

6.1.5 SWOT analýza společnosti Austrian STRENGTHS – silné stránky -

společnost Austrian je symbolem moderní a dynamické letecké dopravy

-

domovské letiště ve Vídni Schwechat je přestupovým bodem mezi západní a východní Evropou

-

celosvětová letecká síť – Evropa, Asie, Austrálie, Amerika

-

obchodní zastoupení a rezervační střediska po celém světě

-

návaznost letů jiných leteckých společností ( v rámci Star Aliance)

-

propracované doplňkové služby (partnerské lety, pronájem automobilů, rezervace hotelů)

-

orientace na nižší, střední i náročnou klientelu

-

elektronické letenky (cestování bez letenek – nelze ztratit)

-

mílový program Miles and More

-

rozmanitost leteckého parku

-

maximální využití letadel

-

důsledně dodržované časy letů

-

spolehlivé nakládání se zavazadly

-

výkonnostní mzdové tarify

-

zaměstnanecké výhody ( možnost využití vlastního servisu za zvýhodněné ceny)

WEAKNESSES – slabé stránky -

nulové provize pro cestovní kanceláře

-

vysoké náklady na údržbu letadel a pravidelné detailní kontroly letového parku

OPPORTUNITIES – příležitosti -

dlouholetá tradice

-

letité zkušenosti a znalosti

THREATS – hrozby -

konkurence nízkonákladových společností

-

neustále stoupající ceny pohonných hmot a s tím související palivové poplatky

-

teroristické útoky

38

7 Marketingový mix Již dříve bylo uvedeno, že marketingový mix představuje a konkretizuje všechny kroky, které podnik dělá, aby vzbudil poptávku po produktu. Tyto kroky se rozdělují do čtyř proměnných, někdy se také označují jako „4P marketingu“, podle anglických výrazů slov: výrobek (produkt), cena (price), distribuce (place) a komunikační politika (promotion).

7.1 Výrobek Hlavní činností společnosti Austrian je poskytování služeb v oblasti pravidelné a nepravidelné letecké dopravy v rámci nabízených destinací. Přestože jako segment pozorování byla zvolena Evropu, není možno opomenout, že své služby společnost nabízí celosvětově. Austrian ve spolupráci s Lauda Air a Austrian Arrows nabízí lety do 130 destinací v 66 zemích na 5 kontinentech. Produkt společnosti je rozdělen do obchodní a turistické třídy, v návaznosti na segmentaci trhu nabízí zvýhodněné slevy pro studenty, seniory a děti.

Obchodní třídu, tzv. business třídu, většinou využívají klienti vyššího managementu.Tuto třídu je možné naleznout u všech významných celosvětových leteckých společností, které se v ní předhánějí v poskytování co nejkomfortnějšího a nejprofesionálnějšího servisu. Tento typ cestovní třídy se vyskytuje jak na dálkových letech o průměrné letové době 8 a více hodin, tak i na středních a kratších mezinárodních linkách. Flexibilní tarifní struktura je pro obchodní třídu téměř jednotná, cenová hladina se nepohybuje až do takové výše jako u první třídy. Cestující, kteří si zakoupí letenku v této třídě mají záruky možnosti změny data i trasy ve většině případů bez jakéhokoliv dodatečného poplatku, volný vstup do V.I.P. salónků na letištích po celém světě v rámci aliančních partnerů, povolení k přepravě větší váhy zavazadel, případně i možnost vrácení letenky bez stornovacího poplatku a platnost letenky 1 rok

Turistická třída, také tzv. ekonomická třída, tvoří převážnou část kapacity letadel. Tato třída je rozdělena na nejvíce rezervačních tříd, z důvodu různých tarifních struktur. Cenové relace jsou dosti pohyblivé a závisí právě na již zmíněné flexibilitě, do které spadá minimální a maximální platnost letenky, možnost změny data a trasy, vrácení, sezónní a víkendové omezení cestování, lhůta pro vystavení letenky před odletem, studentské, seniorské, dětské, pracovní a jednosměrné slevy.

Přestože společnost Austrian nabízí pouze dvě cestovní třídy, již krátce zde bylo pojednáváno i o třetí cestovní třídě, první třídě. První třída nebývá často zastoupena ve všech typech letadel, nalezneme ji pouze u dálkových letů a to na vyhraněných linkách a jen u některých světových leteckých dopravců. Jedná se o třídu luxusní, nabízející klientům nejvíce komfortu na palubách letadel, cena letenky je logicky nejdražší, tarifní struktura potom nejflexibilnější. Klientovi takto

39

zakoupená letenka přináší spoustu výhod: přednostní právo odbavení, volný vstup do V.I.P. salónků na letištích po celém světě, zdarma několik kg nadváhy zavazadel, jakoukoli změnu trasy a data cesty, případně i možnost plného vrácení letenky bez stornovacího poplatku, platnost letenky 1 rok.

7.2 Cena Další proměnnou marketingového mixu je cena, která jako jediná, ze všech čtyř proměnných přináší podniku zisk.

Cena není libovolná, je výsledkem vývoje v jednotlivých segmentech. Důležité pro stanovení výše ceny je postavení společnosti vůči konkurenci a celková konjunktivní situace v dané lokalitě a odhadovaná potenciální kupní síla obyvatelstva. Cenu samozřejmě ovlivňuje i ekonomika každého konkrétního státu, do kterého jsou uskutečňovány lety společnosti.

Aby se společnost stala vedoucím lídrem určitého trhu musí neustále zvyšovat a nacházet nejlepší hodnotu pro zákazníka. Musí na trhu vítězit buďto vyšší jakostí koncepce servisu, nebo v podobě poskytnutí lepších služeb klientovi či prostřednictvím nižších cen.

Snižování cen letenek za účelem dostupnosti pro nejširší veřejnost se v posledních letech stává světovým trendem. Právě za tímto účelem se na trhu začaly objevovat již zmiňované nízkonákladové letecké společnosti. A jak již bylo řečeno vzniklá situace pak nutí letecké společnosti poskytující pravidelnou přepravu ke snižování nákladů v podobě slučování se do světových aliancí, vyjednávání podmínek pro užší spolupráci a tím vytvoření konkurenceschopnosti. Důsledkem tohoto marketingové boje pak dochází k omezování služeb na palubách letadel a výraznějšímu poklesu cen na linkách s velkou konkurencí. Na štěstí se však v poslední době nízká cena nestává rozhodujícím faktorem a na trhu se objevuje stále větší počet lidí, kteří si raději za lepší produkt připlatí, někteří z nich již však bohužel v návaznosti na negativní zkušenosti.

7.3 Distribuce V rámci silných stánek ve SWOT analýze společnosti bylo uvedeno, že obchodní a rezervační střediska společnosti Austrian naleznou zákazníci po celém světě. Obchodní zastoupení letecké společnosti nabízejí zákazníkům nejen telefonickou, ale také osobní možnost komunikace. Další možností prodeje produktů společnosti Austrian je prostřednictvím cestovních kanceláří a pro klienty, kteří upřednostňují možnost vlastního výběru a porovnání, vytvořila letecká společnost internetové stránky s možností on-line rezervace.

40

7.4 Komunikační politika Mezi propagační nástroje patří reklama, podpora prodeje, Public Relations, osobní prodej a přímý marketing. Neboť společnost Austrian využívá všechny uvedené nástroje propagace, je třeba se jimi zabývat postupně.

7.4.1 Reklama V dnešní době nás reklama obklopuje téměř ze všech stran a tak se této formy propagace snaží společnost Austrian plně využívat a být tak svým zákazníkům téměř neustále na blízku. Reklamu společnosti Austrian lze tedy nalézt nejen v denním tisku (MF DNES), ale také v magazínu Business Brno, který se zabývá tématy obchodního a společenského života v Brně. A přináší důležité informace pro brněnskou podnikatelskou veřejnost, kulturní a politické představitele města i návštěvníky Brna z řad zahraničních firem. Další formou reklamy, kterou společnost využívá je reklama v rozhlasovém vysílání, u příležitosti sponzoringu Mistrovství světa v hokeji ve Vídni, ji bylo možno slýchat z éteru rádia Evropa 2. Také v televizi se objevila reklama společnosti Austrian, venkovní reklamní plochy ve formě bilboardů (ČR, Rakousko, Maďarsko) a reklamních tramvají (Brno, Ostrava) taktéž společnost využívá ke své propagaci. Za zmínku snad ještě stojí, že i na internetu, konkrétně na serveru Seznam se již objevila reklama společnosti Austrian.

7.4.2 Podpora prodeje Do podpory prodeje lze zařadit tzv. sezónní nabídky, jsou to vlastně parkovací VOUCHERY, na 24 hodinové parkování zdarma na domovském letišti Schwechat v Rakousku. S čímž také velmi úzce souvisí zřízení autobusové linky Brno – Vídeň – Schwechat – Brno. Společnost Austrian rovněž dodává spoustu propagačních materiálů a propagačních předmětů do svých obchodních míst.

7.4.3 Public relations Společnost pořádá informativní cesty do vybraných destinací, pro svá obchodní zastoupení. Zaměstnanci těchto obchodních zastoupení a přirozeně i zaměstnanci společnosti Austrian pak mohou využívat zvýhodněných cen na produkty společnosti. Také pořádání informačních společenských setkání pro obchodní zastoupení společnosti Austrian, jejichž součástí bývá i doprovodný program, je jednou z forem public relations. V roce 2005, kdy se konalo Mistrovství světa v ledním hokeji ve Vídni se společnost Austrian stala jedním ze sponzorů této akce. Každoročně sponzoruje také některý z koncertů světových populárních zpěváků.

41

7.4.4 Osobní prodej K této formě propagace lze zařadit účast společnosti na veletrzích a výstavách vztahujících se k podnikání v oblasti cestovního ruchu. Již dlouhá léta mezi tyto veletrhy patří brněnský Mezinárodní veletrh cestovního ruchu GO a mezinárodní veletrh turistických možností v regionu. Stejně jako Veletrh cestovního ruchu Holiday World, který se koná každoročně v Praze. Společnost Austrian se pravidelně účastní obou těchto veletrhů a svou účast rozšířila i na veletrhy zahraniční, konkrétně se účastní Mezinárodního veletrhu cestovního ruchu ITF Slovakiatour v Bratislavě.

7.4.5 Přímý marketing K přímému marketingu v dnešní době již neodmyslitelně patří internet, jeho existence a používání je dnes zcela samozřejmé, stejně jako se samozřejmostí stává i prezentace podniku prostřednictvím webových stánek. Webové stránky se odlišují především graficky, neboť takové grafické zpracování je velmi důležité pro správnou orientaci a nalezení hledané informace. Webové stránky společnosti Austrian jsou zpracovány na vysoké úrovni, dnes již je možné jejich prostřednictvím získat veškeré potřebné informace o společnosti, ať se již jedná o historii společnosti, management společnosti, přehled letových destinací, přehled kontaktních míst, ale také výroční zprávy společnosti. Po projití úvodních stánek, zjistíme, že všechny detailnější informace jsou uvedeny v anglickém jazyce, jakožto firemní řeči. Webová prezentace společnosti je dostupná na adrese www.aua.com/cz/cze/.

42

8 Shrnutí praktické části V praktické části této práce byla zhodnocena stávající marketingová strategie společnosti Austrian. Tak jako u ostatních leteckých společností, i u společnosti Austrian se jedná o velmi propracovanou marketingovou strategii, která je orientována především na zákazníka. Cílem společnosti je nabídnout maximální užitek při co možná nejnižších nákladech, za účelem udržení si zákazníka. Jedná se o získání opakovaného zákazníka, který v reakci na nabídnuté služby a servis, zůstává věrný značce.

V tomto směru zavedla také společnost Austrian věrnostní program Miles & More. V rámci tohoto věrnostního programu si mohou zákazníci společnosti připisovat body na svoje konto, na základě kterých pak mohou čerpat různé slevy a využívat různých zvýhodnění. Připisování bodů na svoje konta však neznamená pouze využívat služeb společnosti Austrian, do programu je zahrnuta celá řada partnerských společností, které tak zákazníkům umožňují sbírání bodů nejen ve vzduchu,ale i na souši. V současné době se v marketingové strategii společnost Austrian rozhodla zaměřit především na oblast východní Evropy. Evropa se rozrůstá a letecké linky Austrian do východní Evropy rovněž. Zavedením nových destinací – Jekatěrinburg v Rusku, Donětsk na Ukrajině, Iasi v Rumunsku a Ostrava v České republice – rozšířily v loňském roce Austrian své působení o další klíčové destinace ve střední a východní Evropě. Čímž došlo k upevnění vedoucí pozice na trhu v této oblasti. Tímto směrem se společnost Austrian hodlá rozvíjet a investovat i dále do budoucna. Její snahou je udržet a to co nejúčinněji, jak je jen možné, vedoucí pozici v obousměrné přepravě mezi západní a střední/východní Evropou.

Aby letecká společnost mohla poskytovat lepší nebo alespoň srovnatelný servis musí znát svoji konkurenci. V posledních letech se začali velmi intenzivně rozvíjet na trhu letecké dopravy nízkonákladové letecké společnosti. Právě tyto společnosti tvoří podstatnou část konkurence společnosti Austrian. Z výše uvedených analýz jasně vyplývají podmínky existence nízkonákladových přepravců na trhu. Vzhledem ke snaze udržet si co nejnižší ceny letenek na trhu, jsou tito přepravci nuceni šetřit na provozních nákladech, což se logicky promítá na službách a poskytovaném servisu. Zákazník tak musí počítat s řadou omezení, která ho s výběrem takovéto nízkonákladové společnosti čekají. Vše začíná již při samotném objednávání, rezervaci a platbě vybrané letenky. Omezení ve formě slabšího či úplně nulového palubního servisu jsou pak samozřejmostí. Je nutné si také uvědomit, že na trh letecké přepravy stále vstupují nové nízkonákladové letecké společnosti, ale zároveň jsou také často vytlačovány konkurencí, jejich další působení na trhu je ohroženo a některé z nich již dokonce zanikly. Dnešní nízkonákladové letecké společnosti již neuplatňují konkurenční strategii pouze proti standardním přepravcům, nýbrž už i samy proti sobě, jelikož jejich náklady a tím pádem i cenová hladina nabízených letenek je až neuvěřitelná. V takovémto konkurenčním prostředí je

43

možno přežít jen velmi krátce, a proto nás v budoucnu jistě čeká ještě celá řada bankrotů nízkonákladových společností na trhu letecké přepravy. Přesto je potřeba, ze strany standardních leteckých společností, aktivně bojovat proti konkurenci nízkonákladových společností. Společnost Austrian se také rozhodla reagovat na nízké ceny letenek nízkonákladových společností a nabízí svým zákazníkům možnost využití různých cenových tarifů, kde ten nejlevnější, uvedený v naší analýze, za zpáteční letenku na trase Vídeň – Frankfurt – Vídeň je téměř za symbolickou cenu 2 Eura. Společnost Austrian se snaží o získání maximálního tržního podílu, věří že nízké ceny nabízející servis v ekonomické třídě přilákají mnoho klientů, kteří po té zůstanou věrní značce. Naopak u business třídy chtějí dosahovat vedoucí pozice na trhu v kvalitě poskytovaného servisu. Vyšší kvalita přináší vyšší náklady a u takového servisu se s výší ceny počítá. Záleží už pak jen na zákazníkovi samotném, pro kterou společnost z konkurenční nabídky se rozhodne. Se vstupem nízkonákladových leteckých společností se společnost Austrian rozhodla vypořádat nejen zavedením levnějších tarifů ceny letenek, ale také užší spoluprací s jednotlivými konkurenčními leteckými společnostmi. V roce 2000 se společnost Austrian stala členem momentálně největšího světového sdružení leteckých společností Star Aliance, tvořeného 18 členy leteckých společností a na světovém leteckém trhu představujícího největší (31%) podíl. Toto členství poskytuje společnosti Austrian řadu marketingových, ale i ekonomických výhod v boji s konkurencí. V rámci těch marketingových výhod je třeba ještě jednou zmínit věrnostní program Miles and More, neboť právě věrnostní programy jsou postaveny na partnerech, čím více partnerů, tím kvalitnější program. Zkrátka letecké aliance jsou fenoménem dnešní doby a letecké společnosti, ať už z řad nízknákladových či standardních přepravců, stojící mimo alianci jsou ve velké konkurenční nevýhodě.

Ze srovnávacích analýz společnosti Austrian s konkurencí je jasně patrné, že i přes velkou konkurenci na evropském trhu leteckých společností, se společnosti Austrian stále daří udržovat vedoucí pozici na trhu a to i přes nepříznivý hospodářský výsledek posledních letech. Přesto, že analýza peněžních toků patří spíše do finanční analýzy, bylo potřeba si zde tyto výsledky uvést, neboť právě z nich je patrné, že společnost je schopna z provozní činnosti vyprodukovat kladné saldo peněžních prostředků. Z výše uvedených informací lze pak vypozorovat, že není nejdůležitější, zda společnost dosáhla vysokého zisku v určitém časovém období, ale zda vytrvale buduje svou pověst a oblibu mezi zákazníky. A jelikož z dalších ukazatelů používaných v analýze prodejů, vyplývá, že počet přepravených cestujících společnosti Austrian má vzrůstající tendenci, stejně jako je tomu i u vytíženosti letadel, můžeme říci, že i obliba mezi zákazníky stoupá. Společnosti se tak daří naplňovat její vize o spokojeném (snad i opakovaném) zákazníkovi.

Z analýzy SWOT je pak možné vyčíst další faktory přispívající k dobrému postavení společnosti na trhu. Dobré postavení společnosti je nejvíce ovlivňováno produktivitou práce jejich zaměstnanců, snahou neignorovat postoje odborů, výborným geografickým postavením domovského

44

letiště Vídeň Schwechat a v neposlední řadě také kvalitním manažerským vedením a strategií. Je patrné, že silné stránky společnosti, které významně ovlivňují její postavení na trhu jsou v převaze oproti slabým stránkám. Jednou ze slabých stánek společnosti jsou vysoké náklady na údržbu letadel a pravidelné detailní kontroly letového parku. Bezpečnost je však pro společnost Austrian jednou z největších priorit. Školení zaměstnanců podílejících se na létání, údržba technologií a letadel, a další bezpečnostní opatření jsou však již v dnešní době nezbytná. A přeprava cestujících bez neustálých kontrol, domovských i mezinárodních organizací pro bezpečnost letecké dopravy, je nepřípustná. V rámci marketingového mixu byly zmíněny všechny kroky v podobě čtyř proměnných (výrobek, cena, distribuce a komunikační politika), kterých společnost Austrian plně využívá ke zviditelnění se a zvýšení poptávky po svém produktu na trhu. U produktu bylo zmíněno, že oproti jiným leteckým společnostem, společnost Austrian nenabízí letenky všech cestovních tříd, ale pouze třídy obchodní a turistické. Letenky první třídy tedy chybí. Jelikož se však typy těchto letenek vyskytují především u dálkových letů a my se zabýváme sledováním evropské letecké dopravy, lze tuto mezeru v nabídce společnosti, pro naši analýzu, považovat za nepodstatnou. Přesto by možná stálo za zvážení, zda takový luxus, jako poskytuje první cestovní třída, by společnost neměla, byť třeba jen ve velmi omezeném počtu sedadel v každém letadle, nabízet. Rozšířilo by se tak potenciální portfolio zákazníků i o ty nejnáročnější, kteří jsou možná v současné době nuceni hledat uspokojení svých potřeb u konkurence. Přestože se v poslední době nízká cena letenek nestává rozhodujícím faktorem pro koupi letenky, rozhodla se společnost Austrian konkurovat nízkonákladovým společnostem, jako jednomu z nejvýznamnějších konkurentů na trhu, a zavedla pro své zákazníky možnost využití řady cenových tarifů, mezi které patří i ty nejlevnější cenové tarify. V rámci distribuce produktu společnosti, mají pak zákazníci možnost vybrat si hned z několika variant. K dispozici je nejen síť obchodních a rezervačních středisek po celém světě, ale také prostřednictvím cestovních kanceláří mají zákazníci společnosti Austrian možnost zakoupit si letenky. V tomto případě je pro zákazníky výhodou, že cestovní kanceláře nabízejí vyřízení veškerých formalit týkajících se letu, případně i dalších potřebných kroků v cílových destinacích. Pro ty, kteří ať už z časových či jiných důvodů, by neměli možnost využít některý z výše uvedených způsobů distribuce, společnost vytvořila internetové stránky, jejichž prostřednictvím je klient sám schopen provést on-line rezervaci vybrané letenky. Poslední položkou marketingového mixu je komunikační politika, která zahrnuje reklamu, podporu prodeje, Public Relations, osobní prodej a přímý marketing. Jak již bylo výše vše podrobněji popsáno, je jasné, že všechny čtyři propagační nástroje společnost Austrian dostatečně využívá a snaží se tak dostat do podvědomí nejen svých současných zákazníků, ale celé široké veřejnosti a oslovit tak případné zákazníky budoucí.

45

Závěr Austrian Airlines Group je se svým ročním obratem přesahujícím 79,4 milionu Eur nejen jedna z největších firem v Rakousku, ale patří také mezi největší národní letecké společnosti v Evropě. Sloučení se soukromou leteckou společností Lauda Air a regionálním dopravcem Austrian Arrows pak odstartovalo bohatý a dynamický rozvoj společnosti.

V důsledku postupných, neodvratitelných změn v rámci letecké dopravy se však společnost rozhodla k užší spolupráci s jednotlivými konkurenčními leteckými společnostmi. Společnost Austrian Airlines Group se stala členem momentálně největšího světového sdružení leteckých společností Star Aliance, tvořeného 18 členy leteckých společností. Star Aliance zaujímá největší podíl (31%) na světovém leteckém trhu. Prostřednictvím tohoto sdružení se společnost Austrian Airlines Group rozhodla aktivně bojovat s konkurencí nízkonákladových leteckých společností.

Z provedených analýz společnosti je patrné, že i přes velkou konkurenci na evropském trhu se společnosti stále daří udržet svoji pozici na současném trhu, zároveň se však také neustále snaží o další dynamický rozvoj. Dobré postavení firmy je ovlivněno především produktivitou práce jejich zaměstnanců, snahou neignorovat postoje odborů, výborným geografickým postavením domovského letiště Vídeň Schwechat a určitě také kvalitním manažerským vedením a v neposlední řadě i zvolenou marketingovou strategií.

Strategie zvolená společností Austrian Airlines Group se mi jeví jako dlouhodobě udržitelná. Dosavadní průběh hospodaření společnosti ukazuje, že se jí neustále daří, a to i přes problémy v podobě nízkonákladových dopravců a stále rostoucí ceny pohonných hmot a s tím souvisejících palivových poplatků, udržet si jednu z nejvyšších pozic na trhu letecké přepravy.

Jako cíl své práce jsem si stanovila provést analýzu stávajícího tržního postavení letecké společnosti Austrian Airlines Group na evropském trhu a na základě komparace s konkurencí pak případně navrhnout úpravy zjištěné marketingové strategie. Jelikož se domnívám, že zvolená strategie společnosti je správná, navrhovala bych i nadále pokračovat stejným směrem. To znamená neustále monitorovat konkurenční nabídky, nejen národních pravidelných leteckých přepravců, ale samozřejmě především také nízkonákladových leteckých společností. Stejně jako i nadále efektivně investovat do marketingových kampaní společnosti, proškolovat zaměstnance k udržení poskytování již vybudované vysoké úrovně servisu a k vzájemné firemní provázanosti za účelem uspokojování potřeb zákazníků.

46

Seznam tabulek a grafů:

Obr.č.1: Rozdíly mezi prodejní a marketingovou koncepcí Obr.č.2: Hierarchie úrovně cílů Obr.č.3: Strategie společnosti Austrian Tab.č.1: Srovnání ceny s konkurencí Tab.č.2: Vývoj ceny letenky Tab.č.3: Srovnávací analýza s konkurencí Obr.č.4: Podíly světových výnosů v % Tab.č.4: Analýza struktury trhu Obr.č.5: Počet přepravených cestujících Tab.č.5: Počet přepravených cestujících v mil. Tab.č.6: Vytíženost letadel v % Obr.č.6: Zisk nebo ztráta před zdaněním Tab.č.7: Zisk/ztráta v mil. Eur Tab.č.8: Peněžní tok v mil. Eur Obr.č.7: EBIT – výsledek z provozních aktivit Tab.č.9: EBIT v mil. Eur

47

Seznam použité literatury a dalších pramenů:

(1)KOTLER, P., ARMSTRONG, G.: Marketing, Grada: Praha. 2004, ISBN 80-247-0513-3, 856 s. (2)FORET, M., DOLEŽAL,M., DOLEŽALOVÁ, K., ŠKAPA, R.: Marketing, Brno. 2004, ISBN 80210-3500-5, 178 s. (3)MEFFERT, H.: Marketing & management, Grada: Praha. 1996, ISBN 80-7169-329-4, 551 s. (4)HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing, Grada: Praha. 2003, ISBN 80-247-0447-1, 204 s. (5) KOTLER, P. Marketing management, Grada: Praha. 2001, ISBN 80-247-0016-6, 719 s. (6) HORNER, S. SWARBROOKE, J. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času, Grada: Praha 2003, ISBN 80-247-0202-9, 488 s. (7) FORET, M. Marketingová komunikace, Computer Press: Brno. 2003, ISBN 80-7226-811-2, 275 s. (8) KOTÍKOVÁ, H., ZLÁMAL, J.: Základy marketingu, Olomouc. 2006, ISBN 80-244-1489-9, 77s. (9) Výroční zpráva Austrian Airlines Group za rok 2004 – v anglickém vydání Výroční zpráva Austrian Airlines Group za rok 2005 – v anglickém vydání Výroční zpráva Austrian Airlines Group za rok 2006 – v anglickém vydání (10) webové stránky společnosti Austrian Airlines Group www.aua.com (11) webové stránky společnosti FlyNiki www.flyniki.com (12) webové stránky společnosti Air Berlin www.airberlin.com (13) webové stránky www.air-lowcost.cz

48

Masarykova univerzita Brno Ekonomicko správní fakulta BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Zuzana SITAROVÁ

Recommend Documents