MANAGEMENT ZMĚN PODNIKOVÉ KULTURY V KONKRÉTNÍM PODNIKU Management of change of organizational culture (case study)

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

MANAGEMENT ZMĚN PODNIKOVÉ KULTURY V KONKRÉTNÍM PODNIKU Management of change of organizational culture (case study) Bakalářská práce

Vedoucí práce: doc. Ing. Ivan HÁLEK, CSc.

Autor: Zuzana NESRSTOVÁ

Brno, 2010

2

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2009/2010

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro:

NESRSTOVÁ Zuzana

Obor:

Podnikové hospodářství

Název tématu:

MANAGEMENT ZMĚN PODNIKOVÉ KULTURY V KONKRÉTNÍM PODNIKU Management of change of organizational culture (case study)

Zásady pro vypracování Problémová oblast: Stav podnikové kultury a její přeměna v procesu organizační změny. Cíl práce: Navrhnout způsoby formování podnikové kultury tak, aby podporovala především dosaţení ekonomických cílů podniku, a dále jako prostředku pro nejúčinnější uspokojování relevantních potřeb a zájmů vnitřních i vnějších subjektů a pro obnovu a rozvoj jejich potenciálu. Postup práce a použité metody: Studium relevantní literatur, zaměřené na změnu podnikové kultury, jako faktor podporující organizační změnu v podniku. Vyuţití teoretických znalostí na poznání stavu podnikové kultury (podnikového klimatu) reálného prostředí podniku. Na základě poznání skutečného stavu podnikové kultury a předpokládané organizační změny navrhnout ţádoucí změny hodnotových orientací pracovníků a podmínek, které tyto změny podpoří. Rozsah grafických prací:

2 strany

Rozsah práce bez příloh:

36 stran

3

4

Seznam odborné literatury: Jančíková, Alexandra. Česká národní kultura v kontextu managementu. Personál časopis pro rozvoj lidských zdrojů, Praha : Pratr, a.s., Ročník XI., březen, od s. 22-23, 2 s. ISSN 1213-8878. 2005. Management změny. Edited by František Kovář - Kateřina Hrazdilová Bočková. Vyd. 1. Praha : Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 248 s. ISBN 9788086730424. Management změny :[příručka pro všechny, kteří na pracovišti proces změny řídí, nebo jím procházejí : analýza situace, popis procesu a možnosti řešení]. Edited by Neil Russell-Jones. Vyd. 1. Praha : Portál, 2006. 110 s. ISBN 80-7367-142-5. Jančíková, Alexandra. Organizační kultura a výkonnost. Praha : Pratr, a.s., 2008. Lukášová, Růţena. Organizační kultura českých firem - rozdíly ve vnímání vrcholových, středních a niţších manaţerů. Personál, roč. XI, září, od s. 18-19, 2 s. ISSN 1213-8878. 2005. Lukášová, Růţena. Organizační kultura jako faktor ovlivňující výkonnost. In Personální management. 12. aktualizace. Praha : Dr. Josef Raabe, s.r.o., 2004. od s. 114, 14 s. část D 1.2. ISBN 80-86307-05-0. Vedoucí bakalářské práce:

doc. Ing. Ivan Hálek, CSc.

Datum zadání bakalářské práce:

23. 11. 2009

Termín odevzdání bakalářské práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

………………………………………… děkan

V Brně dne 23. 11. 2009

5

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Management změny podnikové kultury vypracovala samostatně pod vedením pana docenta Ing. Ivana Hálka, CSc. a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. ……………………………………………….. Zuzana Nesrstová

Chtěla bych poděkovat svému vedoucímu práce za potřebnou pomoc a vedení, dále pak zaměstnancům, spolupracovníkům a managementu obou podniků za jejich vstřícnou spolupráci a především svým rodičům a přátelům za jejich podporu.

6

Obsah: ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE .................................................................................................................... 3 OBSAH: .................................................................................................................................................................. 7 ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 9 Způsob řešení ................................................................................................................................................. 9 A: TEORETICKÁ ČÁST ................................................................................................................................... 10 1

VYMEZENÍ PODNIKOVÉ KULTURY ................................................................................................. 10 1.1 PRVKY PODNIKOVÉ KULTURY .............................................................................................................. 11 1.1.1 Artefakty materiální povahy ........................................................................................................... 11 1.1.2 Artefakty nemateriální povahy ....................................................................................................... 11 1.1.3 Vlivy utvářející podnikovou kulturu (zdroje) ................................................................................. 12 1.1.4 Vliv okolního prostředí................................................................................................................... 13 1.2 VÝKONNOST ORGANIZACE .................................................................................................................. 13 1.2.1 Modely organizační kultury ........................................................................................................... 14 1.3 STŘETY KULTUR .................................................................................................................................. 14 1.3.1 Se zákazníkem a dodavatelem, kooperace...................................................................................... 14 1.3.2 Akvizicí a fůzí ................................................................................................................................. 15 1.3.3 Identita ........................................................................................................................................... 15 1.3.4 Míra dopadu .................................................................................................................................. 15 1.3.5 Možnosti zmírnění .......................................................................................................................... 17

2

UTVÁŘENÍ KULTURY............................................................................................................................ 18 2.1 POSTUP K ŢÁDOUCÍ PODNIKOVÉ KULTUŘE........................................................................................... 18 2.1.1 Rizika ............................................................................................................................................. 18 2.2 INVENCE JAKO ZMĚNA ......................................................................................................................... 19 2.2.1 Měření změny ................................................................................................................................. 19 2.2.2 Zdroje invencí – výzkum ................................................................................................................. 19 2.3 ROZHODOVÁNÍ O ZMĚNĚ ..................................................................................................................... 20 2.3.1 Kritéria rozhodování ...................................................................................................................... 20 2.3.2 Návrhy na změnu, výběr akcí ......................................................................................................... 21 2.3.3 Zásady managementu změny .......................................................................................................... 21 2.3.4 Kontrola projektu změny ................................................................................................................ 22

B: PRAKTICKÁ ČÁST ...................................................................................................................................... 23 ÚVODEM K PRAKTICKÉ ČÁSTI ................................................................................................................... 23 HYPOTÉZY PRÁCE .............................................................................................................................................. 23 3

CHARAKTERISTIKA PODNIKOVÉ KULTURY PŘED ZMĚNOU ................................................. 25 3.1 HISTORIE PODNIKU .............................................................................................................................. 25 3.1.1 Vývoj podniku................................................................................................................................. 25 3.1.2 Produkce ........................................................................................................................................ 26 3.2 FORMA MANAGEMENTU ...................................................................................................................... 27 3.2.1 Charakter podniku obecně ............................................................................................................. 27 3.2.2 Charakter řízení ............................................................................................................................. 27 3.2.3 Hodnocení managementu zaměstnanci .......................................................................................... 28 3.3 SYSTÉM ORGANIZACE .......................................................................................................................... 29 3.3.1 Organizační skupiny ...................................................................................................................... 29 3.3.2 Zodpovědnost zaměstnanců vůči managementu ............................................................................. 29 3.3.3 Způsob kontroly výsledků produkce ............................................................................................... 29

4

PŘÍČINY ZMĚNY V PODNIKOVÉ KULTUŘE ................................................................................... 30 4.1 PRODEJ PODNIKU ................................................................................................................................. 30 4.1.1 Podmínky prodeje, požadované transformace dceřiného podniku................................................. 30 4.2 CHARAKTERISTIKA MATEŘSKÉ SPOLEČNOSTI ...................................................................................... 30 4.2.1 Oblast podnikání mateřské společnosti .......................................................................................... 30 4.2.2 Velikost mateřské společnosti ........................................................................................................ 30

7

4.2.3 Tržní možnosti mateřské společnosti vůči dceřiné společnosti ...................................................... 31 4.3 MOTIVY PRODEJE VLASTNÍKŮ DCEŘINÉ SPOLEČNOSTI ........................................................................ 31 5

PROBĚHLÉ ZMĚNY V ROCE 2009 ...................................................................................................... 32 5.1 ZMĚNY POŢADOVANÉ PŘÍMO MATEŘSKOU SPOLEČNOSTÍ .................................................................... 32 5.2 ZMĚNY VZNIKLÉ PO VZÁJEMNÉ DOHODĚ OBOU PODNIKŮ A S NIMI SPOJENÉ PROBLÉMY ...................... 32 5.2.1 Účetní systém ................................................................................................................................. 32 5.2.2 Manipulace s finančními prostředky ............................................................................................. 34 5.2.3 Výkaznictví..................................................................................................................................... 34 5.2.4 Benefity .......................................................................................................................................... 35 5.2.5 Plány.............................................................................................................................................. 35 5.2.6 Konflikt s odběratelem ................................................................................................................... 36 5.2.7 Rozdílný obor výroby ..................................................................................................................... 36 5.3 KONTROLA ZE STRANY MATEŘSKÉ SPOLEČNOSTI................................................................................ 37 5.3.1 Kdo je zodpovědný v mateřské společnosti za implementaci ......................................................... 37 5.3.2 Kdo zprostředkovává komunikaci a jak ......................................................................................... 37

6

VYHODNOCENÍ ZMĚN V PODNIKU ZA ROK 2009......................................................................... 38 6.1 NÁHLED PRACOVNÍKŮ PODNIKU NA VELIKOST A EFEKTIVNOST ZMĚN ................................................ 38 6.1.1 Náhled zaměstnanců ...................................................................................................................... 38 6.1.2 Náhled managementu .................................................................................................................... 39 6.1.3 Náhled zodpovědných osob mateřské společnosti ......................................................................... 39

7

VYHODNOCENÍ HYPOTÉZ A VÝZKUMNÝCH OTÁZEK ............................................................. 40

ZÁVĚREM .......................................................................................................................................................... 43 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY .......................................................................................................................... 44 SEZNAMY TABULEK, GRAFŮ, OBRÁZKŮ A SCHÉMAT .......................................................................................... 44 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................................................................ 45

8

Úvod V práci se budeme zabývat transformací podniku, který byl akvizicí zahrnut pod holding jiného podniku, který se stal jeho jediným vlastníkem. Pomocí znalostí z teorie zabývající se změnami podnikové kultury v podniku budeme studovat změny, které probíhají v jiţ zavedeném dceřinném podniku s ručením omezeným, který přijímá podmínky zadané novou mateřskou akciovou společností. Konkrétně se budeme zabývat změnou organizační struktury a strategie, podmínek práce zaměstnanců i managementu, delegováním pravomocí, změnami přístupu k odběratelům a dodavatelům a také změnami ve financování a vedení účetnictví podniku. Účelem práce je zobrazit průběh implementace, reflektovat její příčiny a předpokládané důsledky u obou podniků a pomocí nástrojů analýzy předpovědět její naplnění na konci transformace a ohodnotit úspěšnost dosavadních proměn s návrhem jiných řešení, pokud některé z nástrojů nebudou efektivně pracující.

Způsob řešení Empirickým šetřením se pokusíme zobrazit podnik před akvizicí a při jejím naplňování. Abychom mohli dostatečně reflektovat změnu, je třeba nejdříve teoreticky vymezit, v jakých oblastech je třeba ji hledat. Poté se pomocí analýz dokumentů, rozhovorů a dotazníků s managementem, zaměstnanci i zodpovědnými osobami, dostaneme k vyhodnocení významných procesů, jejich dopadů a také jejich řešení. Téma práce vyţaduje techniku zaloţenou na postupném poznávání majoritně subjektivních zdrojů, pro coţ je empirické šetření efektivní. Dále nelze předem stanovit všechny otázky zájmu, neb podniková kultura je variabilní pojem, tedy se při výzkumu můţe utvořit větší hloubka problému a je tedy nutné přizpůsobit šetření. Studium teoretických zdrojů ukázalo vhodné oblasti studia pro praktickou část a ta bude rozvrţena do bodů dle dostupné teoretické literatury a vymezených výzkumných otázek do několika oblastí. Základními oblastmi budou Původní stav podnikové kultury a Změny prováděné s dopadem na podnikovou kulturu. Zdroje se dají vymezit do tří druhů a to jsou faktická data (účetnictví, smlouvy, prostředí), dotazování se osob iniciujících změnu a dotazování se osob, na něţ má změna dopad. Tyto zdroje budeme analyzovat studiem dokumentů a analýzou prostředí podniku, dále řízenými rozhovory s vrcholným managementem podniku dceřinného a zodpovědným pracovníkem podniku mateřského a dále také účetní dceřinného podniku. Dále pak budou vyhotoveny dotazníky zaměstnancům podniku KONZEFO, aby ohodnotili prostředí a změnu podniku.

9

A: Teoretická část 1 Vymezení podnikové kultury K tomu, abychom řádně rozebrali management změny v našem konkrétním podniku, musíme nejdřív řádně vymezit existenci a strukturu podniku samotného. K tomu, abychom pochopili, jak se podnik mění, musíme řádně pochopit, ve kterých oblastech se proměňuje. Je nutné, abychom se v první řadě zaměřili na výchozí bod. Velmi podobně jako v matematice, nemůţeme totiţ začít počítat problém od jeho středu. Musíme znát pravidla, kterým jeho výpočet podléhá, zaznamenat původní podobu příkladu a nakonec také pochopit, proč příklad počítáme. Stejně tak se u snahy popsat změny, které v podniku probíhají, musíme začít u podniku na začátku, kdy ještě ţádoucí faktory do změny nezasáhly. Jasně z teoretického hlediska vymezíme pojem, jehoţ změnu studujeme, nalezneme jeho prvky, dále podmínky, abychom je mohli zobrazit v praktickém hledisku. Dále pak uvedeme postup utváření kultury, abychom lépe pochopili, jak probíhají změny při její proměně a podle čeho se transformace řídí a čím je ovlivňována. Nakonec rozebereme moţné metody implementace změn a po dokončení praktické části je porovnáme se skutečným průběhem změn v podniku KONZENFO. Teoretici se shodují na tom, ţe podniková kultura je pojem, který nemá jasné hranice. Dokáţeme sice říci, které prvky do ní patří, které ji ovlivňují, ale nedokáţeme přesně vymezit začátek a konec tohoto pojmu. Uţ fakt, ţe podnikovou kulturu poznáváme především skrz logiku, rozum a ve velké míře intuici, nám říká, ţe podniková kultura je v kontextu ekonomických pojmů mnohem volnější neţ ostatní, ale v ţádném případě méně významná. Její význam vychází uţ z faktu, ţe lidský ţivot a i jeho profesní zaměření není moţné bez výjimek zařadit do nějakých kategorií. Lidské jednání a vztahy nelze spočítat, nelze zakreslit do grafu jinak neţ přibliţně. Rozhodující pro jeho zobrazení je lidské poznání. V podnikové kultuře, jak uţ její název asociuje, je tedy závislé na kognitivním vnímání, které je často velmi subjektivní. Tento fakt jistě velmi úzce souvisí se skutečností, ţe teoretici sloţku ekonomického prostředí nazvali právě kulturou. Bylo by nejspíš ortodoxní nazvat tuto kategorii ekonomickým uměním, ale lze ji srovnat například se studií filmové vědy, která se snaţí co nejpřesněji vymezit hodnotící prvky pro kulturní prvek jako je film, který by se mohl zdát obecně a objektivně nezhodnotitelný. Samozřejmě je velmi vágní srovnávat film a podnik, ale mohli bychom skrz toto srovnání naleznout jednoduchá vysvětlení a moţnosti vnímání. Reţisér filmu, jakoţto jedna z hlavních organizačních jednotek tvorby, má velký rozhodovací vliv na to, jak finální dílo bude vypadat. Stejně tak má majitel či nejvyšší manaţerská jednotka podniku velký vliv na to, jak by měl vypadat podnik. Můţe ovlivnit jeho velikost, zemi, strukturu organizace, formální pravidla velmi podobně jako tvůrce filmu. Méně jiţ můţe ovlivnit prvky, jako jsou zaměstnanci. Můţe na ně klást nároky, ale v jiných faktorech, které následně vstupují do jejich práce, uţ je ovlivnit nemůţe. Nemůţe přímo ovlivnit jejich myšlení, jejich ţivotní zkušenosti či jiné interní faktory, které všechny nedokáţe korigovat a stejně jako ostatní ovlivňují jeho původní představu. Podobně je omezen i tvůrce filmu. Nesmíme zapomínat ani na faktory externí, které do obou mohou zasáhnout. Podnik podléhá vlivu okolního prostředí, národním vlivům, ekonomickému okolí, které ho transformuje do finální podoby. Podobně zasahuje do celkového vnímání filmové díla názor diváků, situace, v níţ vznikl, a jak byl chápán po svém dokončení, coţ jsou faktory, které interní organizační sílá můţe ovlivnit jen stěţí. Nicméně vţdy je moţnost dosáhnout ideálního dokonalého náhledu, který by jim umoţnil předvídat a počítat s kaţdou skutečností, která by jejich představu ovlivnila. Těchto faktorů je ale ovšem tolik, ţe v lidských moţnostech není uskutečnitelné je plně obsáhnout předem. Můţeme se snaţit je alespoň co nejlépe poznat a zařadit potom, co uţ byla kultura utvořena. Co je tedy podniková kultura, jak ji můţeme poznat nejlépe? Teoretici uvádějí mnohá vymezení, shodují se ovšem na tom, ţe většina nejdůleţitějších hodnot má abstraktní formu jako „Vnímání“, „Hodnoty“, „Postoje“. Dále také dávají důraz na to, ţe se jedná o abstraktní pojmy společné pro nějakou skupinu, jejíţ „názory“, jak bychom mohli generalizovat tyto pojmy, jsou nějakým způsobem sdílené. Existují mezi nimi souvislosti a nelze říci, ţe by vznikly samy o sobě. Při vyzdvihování role

10

„názorů“ ale nesmíme zapomínat také na jejich výsledky, materiálnější důkazy projevení těchto názorů, které do komplexní představy kultury patří taktéţ. Tímto výsledkem jsou zvyky, jednání, osvojené principy a symboly. Tak bychom opět mohli obecně přiblíţit podnikovou kulturu. Lukášová a Nový 1 vyvozují z různých teoretických smýšlení vymezení podnikové kultury jako „soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech materiální a nemateriální podoby“. Je tedy jasné, ţe obecně můţeme vymezit škálu prvků podnikové kultury.

1.1 Prvky podnikové kultury Jsou jimi základní stavební sloţky, ze kterých je podniková kultura utvořena. Jak uţ jsme zmínili, mají různých charakter. V teoretických studiích jsou nazývány „artefakty“. Ty jsou potom vymezovány na artefakty materiální povahy a artefakty nemateriální povahy.

1.1.1 Artefakty materiální povahy Jak jiţ termín vypovídá, jedná se o prvky, které jsou jasněji definovatelné. Je jednoduché si na ně sáhnout, vymezit je, pochopit více objektivně. Můţe se jednat o materiální artefakt prostředí nebo pracovního nástroje. Jako příklad se nejčastěji uvádí budovy, produkty či dokumentace. Jak ale vstupují právě do podnikové kultury? Lze to jednoduchým způsobem vysvětlit například na artefaktu, kterým je budova podniku. Prostředí, tedy místo, kde podnikem prochází prvky externí i interní, můţe být rámcem chápání firmy. Luxusní budova s dobrým umístěním a prominentními sluţbami můţe kladně ovlivnit hodnocení práce zaměstnancem, který nejenom kupříkladu bude raději chodit do práce, ale současně to můţe znamenat, ţe má některé sluţby blíţe a můţe se klidněji věnovat práci. Je pro něj moţné s ostatními zaměstnanci navštívit blízkou příjemnou restauraci, coţ přispívá k mezipracovním vztahům, ty pomáhají k lepší organizaci práce, a tak se tento artefakt otiskne do dalších linií podnikové kultury.

1.1.2 Artefakty nemateriální povahy Jejich vymezení je o něco sloţitější. Jsou to prvky abstraktnějšího charakteru neţ materiální, jejich škála je mnohem širší a jejich významy se od subjektu k subjektu výrazně liší. Jak uvádí Lukášová a Nový 2 , jedná se o „jazyk, historky a mýty, firemní hrdinové, zvyky, rituály, ceremoniály…“ Protoţe se tyto prvky v mnohém liší, je jednodušší je vymezit samostatně. Základní předpoklady – jedná se o podvědomé dojmy, které člověk, jakoţto součást organismu, přejímá z prostředí. Nepochybuje o nich a racionálně si je neuvědomuje. Jsou pro něj zcela samozřejmé a těţko změnitelné. Jsou základním předpokladem podnikové kultury. Vznikají činností, vlivem nebo prostředím, které je známé a často se opakuje. Můţe mít podobu obecně přijímané ideologie, chápání pojmů ve sladěném významu s ostatními v lingvistickém kontextu nebo očekáváním v souvislosti s pocitem sounáleţitosti se skupinou, subjektivní pozicí v této společnosti a očekávanými důsledky a právy, které z toho stavu vyplývají. Hodnoty, jak uvádí Lukášová a Nový jsou „obecným vyjádřením preferencí, promítajících se do rozhodování jednotlivce či organizace“.2 Jsou tím tedy myšleny názory na určitě věci, zda li jsou povaţovány za dobré či špatné. Organizace vytváří často odlišnou hodnotovou hierarchii, neţ by měl člověk sám o sobě. Z hodnot často vychází i způsob, jak se organizace prezentuje navenek. Utváří si podle nich nějakou podobu – image, jako například podniky, které se prezentují svojí kvalitou, mají v hodnotách organizace kvalitu na prvním místě. Je ovšem ale velmi časté, ţe kladné hodnoty, které zákazníci rádi slyší, nemusí být ničím jiným neţ pózou společnosti, která ve skutečnosti 1

Pojem kultura, LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1.vyd-. Praha: Grada, 2004. 174 s. ISBN 8024706482 2

Prvky organizační kultury, LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1.vyd-. Praha: Grada, 2004. 174 s. ISBN 8024706482

11

prezentováním hodnot nesleduje nic jiného neţ dobrý reklamní tah a v ţebříčku hodnot je kvalita aţ daleko za ziskem a poraţením konkurence. K hodnotám se pak pojí postoj, který je „produktem hodnocení, v němţ jsou integrovány kognitivní, emotivní a konativní sloţky psychiky.“3 Jedná se tedy o spojení toho, co se člověk naučil a poznal, co vůči objektu cítí skrze emoce a kontext situace, která určuje, jak člověk na věc aktivně zareaguje. Ve zjednodušeném případě zareaguje li kladně či záporně, v malé či velké míře. Normy chování jsou pak sloučením těchto postojů organizace. Jsou to vzorce chování, které se u jedinců předpokládají, a přitom se nevyţadují nějakým formálním způsobem, jako jsou pravidla. Vycházejí především z klasických norem chování, které jsou přizpůsobovány prostředí a kolektivu v podniku. Kdyţ nejsou dodrţovány jedincem, je moţné, ţe bude takový člověk „potrestán“, například chováním ostatních, pro které jednání není přípustné. V banálním případě se můţe jednat i o zvyk pravidelného umývání hrnku od kávy nebo zanechání ho pouze v umyvadle. Fungování těchto norem podporuje harmonické prostředí, kde jedinec ví, co můţe od kolektivu čekat, a nebude znepokojen moţností nestability okolí. Jazyk má spojitost právě se základními předpoklady ve sladěném lingvistickém chápání výrazů. Organizace si vytváří „vlastní“ jazyk, či utváří jeho upravenou podobu, která vyhovuje práci a organizaci. Je důleţitý pro porozumění, komunikaci a spolupráci, neboť jakékoliv překáţky v jazyce většinou zapříčiňují disharmonie. Do tohoto pojmu by se dal zařadit i firemní slang, kdy je pro pracovníky přirozené a jednoduché si nějaký výraz unikátně upravit tak, aby se současně stal něčím interním, co je spojuje, protoţe nikdo jiný mimo společnost mu nerozumí, coţ podporuje jednotnost organizace. Zvyky, ale také rituály a ceremoniály jsou „ustálené vzorce chování, které jsou v organizaci uchovávány a předávány“. 4 Rámují prostředí organizace a zajišťují pocit jistoty jednotlivcům. Pomáhají s motivací, angaţovaností jednotlivců a mohou navozovat příjemné prostředí práce a vytrhávat z přílišné jednotvárnosti. Jsou to mimořádné události ve smyslu odlišné od běţné pracovní činnosti, které spojují jednotlivce mezi sebou. Přijatým zvykem můţe být například obdarovávání při narozeních jednotlivců, oslavy při úspěchu, povýšení nebo odchodu do důchodu. Tradičním rituálem v pracovním prostředí jsou pak třeba společné obědy v polední pauze, způsob a postup zdravení. Ceremoniály jsou pak speciální slavnostnější událostí neţ zvyky a jsou v podstatě podtrhováním podnikové kultury.

1.1.3 Vlivy utvářející podnikovou kulturu (zdroje) Vzhledem k šíři pojmu podnikové kultury se dá očekávat, ţe šíře jejích pramenů taktéţ nebude skromná. Mluvíme li o kultuře, uţ je nám jasné, ţe mluvíme o pojmu, který je typický právě tím, ţe přijímá podněty ze všech okruhů lidských činností a transformuje je do homogenního celku, který vţdy podléhá nějaké formě náhody. Mohli bychom tedy říct, ţe stejně jako u umění, neexistují dvě totoţné kultury, neb ţádné nemohou mít v zásadě stejné podmínky vzniku. Právě tyto podmínky, prameny či vlivy, podle toho, jak si je nazveme, zaručují unikátnost jednotlivých kultur a dokazují, ţe kaţdá práce s nimi sice můţe pouţít jistá generalizovaná pravidla, ale nikdy ji nelze poznat či úspěšně ovlivnit bez elementu přizpůsobení se okolí. Taková „neschopnost“ ji přesně určit podle daných pravidel můţe být ale naopak velmi uţitečná. Pomáhá nám chápat proměnlivost lidské společnosti a mnohem lépe pak předvídat budoucí situaci, na kterou se pak můţeme lépe připravit. Abychom ale, jak se v umění říká, mohli tvořit podle svého, musíme znát základy, abychom ve svých teoriích mohli stát na pevnějších podkladech. 3

3 Prvky organizační kultury, LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1.vyd-. Praha: Grada, 2004. 174 s. ISBN 8024706482

4

4 Prvky organizační kultury, LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1.vyd-. Praha: Grada, 2004. 174 s. ISBN 8024706482

12

1.1.4 Vliv okolního prostředí Obsahuje větší počet pojmů. Jednak je jím myšlen vliv národní kultury, která zahrnuje důleţité sloţky, které jsou pro daný národ, ve kterém se podniková kultura nachází a jehoţ je součástí. Jedná se o náboţenství, historii národa, stejně tak jako politický systém. Jinak jsou určené podnikové vztahy u nás a jinak například v Japonsku, kde národní zvyky určují zcela jiné normy chování a jiné zvyky.5 Dalším je vliv tržního prostředí, který je v teoriích přirozeně povaţován za klíčový. Jiná bude panovat situace v zemích třetího světa, kde chybí investice k rozvoji a jinak v metropolích, kde je přirozená určitá úroveň kultury. Záleţí také na odvětví, kterým se podnik zabývá nebo na konkurenci, které čelí. Dále bychom mohli vydělit i vliv profese samotné, protoţe vykonávaná práce a odvětví se pojí s určitou skupinou vzdělání, povahových a osobnostních rysů. Často se díky tomuto vlivu můţou tvořit rozdíly v kultuře velkých podniků, které jsou právě rozděleny na sekce dle profesí, jejichţ prostředí se významně liší. Vliv zakladatele respektive vůdce je zaloţen na faktu, ţe kaţdý podnik získá první rysy své podoby právě z představy člověka či skupiny, kteří tento podnik zaloţili. Na začátku samozřejmě nikdy není jisté, zda li se taková podoba, kterou utvořila tato primární jednotka, udrţí a zůstane v esenci zachována. Záleţí na tom, zda li při vývoji obstojí v podmínkách, kterým je vystavena. Podobnou roli hraje i v jiţ vytvořeném podniku nějaký silný charakter – vůdce, který propaguje a rozhoduje o klíčových normách chování a názorů. Ostatní v něm často mohou vidět vzor a přizpůsobovat se právě jeho vzorcům chování a hodnot. Vliv technologií se v moderní době čím dál tím více zvyšuje. Nejedná se jen o vybavení samotné pracovní činnosti, ale především technologií týkajících se proměn komunikace. Kultura se výrazně mění například omezením osobního kontaktu. Podnik můţe jednat s dodavateli či zákazníky skrz telefon nebo, ještě více neosobně, skrz internet, vše je zrychleno a často komunikace i mezi pracovníky se můţe přesunout na jiné neţ osobní kanály. Vliv vnímání jedince je důleţitým faktorem především proto, ţe podniková kultura se otiskuje právě v jednotlivcích, kteří ji zpětně naplňují. Kaţdý jednotlivec kulturu přijímá a přetváří vlastním způsobem, interpretuje ji a respektuje jinak neţ ostatní. Mluvíme tedy o významnosti vztahu k podnikové kultuře, který se projeví tolerancí a adaptivností (i negativní) určitého jedince. Vliv trvání a velikosti organizace určuje vývoj podnikové kultury v různých fázích vývoje jak v časovém, tak mnoţstevním měřítku. Je přirozené, ţe menší jednotka bude udrţovat homogennější kulturu neţ větší a sloţitější jednotka. Jak uţ jsme zmínili, při svém začátku je podnik závislý na přístupu zakladatele. Při dalším „stárnutí“ a vývoji podniku musí čelit jiným podmínkám, a tudíţ se jeho interní struktura mění stejně jako jeho kultura. To samé platí pro rozšiřování podniku, který při větším počtu organismů v něm ztrácí homogennost a má tendenci vytvářet a rozdělovat se dalšími subkulturami, které mají společný základ. Organizační struktura sama je samozřejmě spíš dopadem podnikové kultury neţ jejím vlivem. Je ale nutné vzít v úvahu, ţe uspořádání, které je v podniku formálně nastaveno, nazpět ovlivňuje podnikovou kulturu zevnitř. Proto je nezanedbatelným vlivem celkové podoby podnikové kultury.

1.2 Výkonnost organizace Je v ekonomickém kontextu poměrně mladá disciplína, její teorie byly rozpracovány aţ ke konci 20. století na studiích úspěšných firem. V průběhu 80.tých let byla myšlenka, ţe podniková kultura ovlivňuje výkonnost podniku, přijata, coţ odstartovalo vlnu teoretických rozborů snaţících se vysvětlit spojitosti a vlivy podnikové kultury. Teorie bychom mohli shrnout do několika kategorií dle Lukášové a Nového. Teorie „silné kultury jako determinanty výkonnosti firmy, „participativní kultury jako determinanty výkonnosti firmy“, „kontextuálně a strategicky vhodné kultury jako determinanty

5

WORONOFF, Jon; REZEK, Jiří. Mýtus japonského managementu. Praha : Victoria Publishing, 1996. 126.s ISBN

8085605481

13

výkonnosti firmy“, „adaptivní kultury jako determinanty výkonnosti firmy.“ a „kulturní přiměřenosti manaţerských praktik jako determinanty výkonnosti firmy.“. Mohli bychom tedy říct, ţe teorie se různí v tom, jakou formu by měla kultura mít, aby podporovala rozvoj podniku. Někteří prosazují silnou, jiní spíše přizpůsobivou, někteří dávají důraz na „adaptivnost“, tedy proměnu dle potřeby. Kaţdá z těchto teorií je podloţena mnohými studiemi, které studují podnik jako tělo. Svým způsobem bychom mohli tvrdit, ţe ţádné tělo není stejné a proto, kdyţ bychom mluvili kupříkladu o vhodné dietě, kaţdý dietolog by nám řekl, ţe pro kaţdé tělo v určitém prostředí či určitým ţivotním stylem je dieta vhodná jiná. To by nejspíše v tomto pohledu mělo platit i pro podnik a jeho kulturu.

1.2.1 Modely organizační kultury Model „soupeřících hodnot“ B.Quinna aj.Rohrbaugha Ve svém modelu naznačují rozpor mezi pruţností kultury a schopností ji usměrňovat a kontrolovat, podobně pak jako v předchozím modelu podléhá kultura interním a externím faktorům, respektive zaměřením na ně. Dále také rozdělili čtyři skupiny kritérií organizační efektivnosti, u nichţ v levém dolním kvadrantu najdeme „konzervativnější“ řešení zaměřené na interní procesy a pevnou kontrolu, zatímco v pravém horním kvadrantu „otevřené systémy“ reprezentují flexibilnější a na vnější okolí soustředěná kritéria. Schéma 1: Model efektivnosti organizace (Quinn, Rohrbaugh, 1983, podle Thierry, Koopman a De Gilder, 1998 s. 202)

Zdroj: LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. str.61

1.3 Střety kultur Dojem, ţe obsah kultur podniku je jednotný a sladěný v úplné míře, je mylný. Prakticky není podniku, který by v rámci své existence nepřišel do styku s jinou kulturou, která by ho ovlivnila. Zvláště pak je li moţné, ţe i sám podnik v sobě můţe mít vzájemně se odlišující subkultury, coţ je běţné u středních a velkých podniků. Během svého působení se podnik setkává s mnoha různými formami střetů, které můţeme rozdělit do několika menších skupin

1.3.1 Se zákazníkem a dodavatelem, kooperace Rozhodně není minoritní, ale nedochází zde k takovému silnému tlaku se homogenizovat jako u jiných střetů. Zákazník, zvláště je li to opět nějaký podnik, přináší svými poţadavky jinou formu

14

kultury, která určuje přání zákazníky a jeho podmínky, kterým se podnik samotný musí nějakým způsobem přizpůsobit. Tyto vztahy jsou určeny touhou po dohodě, kdy kaţdá strana něco získává, a tudíţ dochází ke střetu na okrajové bázi. Hlubším střetem jsou pak například druhy kooperace, kdy je podnik vázán například zakázkou, aby jeho výstup odpovídal výstupům jiného podniku, a tudíţ je nutné, aby tyto dva podniky konfrontovaly nejenom produkt, ale také vlastní kulturu.

1.3.2 Akvizicí a fůzí V době globalizace je uţ velmi samozřejmým úkazem spojování či pohlcování firem, vytváření podnikových nehomogenních kolosů. Zpravidla se jedná v prvním kroku o právní spojení a v druhém o náročnější zuţování spolupráce a identifikace více sloţek. Důvodem a ospravedlněním je vůle upevnit postavení na trhu, získání vědomostí a výhod druhé společnosti. Průzkumy ale ukazují, ţe ne vţdy byly tyto transformace úspěšné. Velké podniky si často neuvědomují, ţe těmito spojeními narušují vnitřní struktury a opomíjejí své poţadavky přizpůsobovat sladění těchto citlivých sloţek, kterými podniková kultura je. Kdyţ si představíme například fúzi dvou národně i místně rozdílných, lidská jednotka obou částí je pod vertikálním tlakem, poţadující „aby si nějak poradili a dali to dohromady“, jak by se banálně daly pojmenovat poţadavky na spolupráci. V tu chvíli jsou dvě diametrálně rozdílné části jednoho celku nuceny jednat a spolupracovat nebo se dokonce přizpůsobovat kultuře, kterou neznají, nedůvěřují jí a ve srovnání s jejich zvyky jim přijde nesmyslná. Podle teoretiků trvá ve většině společností alespoň tři roky, neţ mezi takovými fragmenty dochází ke slazení a plnohodnotné kooperaci. Mezitím ale podnik ztrácí dynamiku, často zapomíná na orientaci na zákazníky, a jak se symbolicky říká: „bojuje sám se sebou“. Tento střet nazýváme kulturním šokem6, rozumíme: „pocit dezorientace, spojený s tím, ţe lidé jsou vystaveni nutnosti komunikovat s někým, kdo vnímá situaci odlišně a kdo dělá věci jinak.“ Z toho vyplývá, ţe můţe být zcela opačný výsledek, neţ byl poţadavek na kooperaci. Lidé v podniku pak mohou podléhat nejistotě a jejich výkonnost, společně s výkonností celého podniku, můţe velmi klesnout. Výraznější šok můţe nastat u akvizicí a fúzí na úrovni mezinárodní spolupráce, kdy je k faktorům nejistoty a střetu přidána ještě existence základních národních kulturních předpokladů, které jsou náročné pro přijetí pro jednotlivce i v normálním ţivotě, o to více pak v kontextu pracovního prostředí.

1.3.3 Identita Je pojmem, který se předchozímu výkladu pojí, neb je právě příčinou disharmonických střetů. Pojem identity můţeme chápat na poli psychologickém u jednotlivce, ale stejně tak jej můţeme převést do terminologie kultury podniku, která je vlastně také jemnou komplexní psychologií. Identita je pro jednotlivce polem jistoty, způsob myšlení, ve kterém se cítí sebevědomý a sám sebou. Kultura podniku, která se skládá z dalších individualit, je ještě křehčí. Podnik, který obsahuje jedince, kteří jsou na vzájemné ustanovení vztahů zvyklí, cítí se bezpečně a jsou produktivnější, pokud se cítí součástí této podnikové identity. Postavit takovou identitu do nutnosti ovlivnit nebo dokonce ovládat se jinou, vyvolá to reakce podobné, jako má člověk, kterého se někdo násilím pokouší měnit. Zvláště viditelné je to u spojení dvou podniků, kdy jeden je menší. Ten můţe pociťovat, ţe je tlačen do přizpůsobení druhému a čím je původní kultura pevnější, tím negativnější bude reakce. Nastane pocit ohroţení, vlastní degradace a potřeba se bránit. Je velmi časté, ţe s nesprávným přístupem si některá strana „postaví hlavu“ a odmítne přijmout jakoukoliv spolupráci a pokusy.

1.3.4 Míra dopadu Závisí především na odlišnosti kultur a také síle tlaku, který je na transformaci vynakládán. Odlišnost kultur je určena nejenom samotným obsahem podnikové kultury, ale je dále určována základnějšími rozdíly, kterými můţe být právě národní odlišnost, které uţ jsme zmínili v předchozích 6

strana 65, Střet kultur v rámci fúzí a akvizicí, LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1.vyd-. Praha: Grada, 2004. 174 s. ISBN 8024706482

15

kapitolách. Znamenají odlišné myšlení, rozdílné hodnoty i jiné poţadavky, coţ následně pak vede k jinému obsahu kultury podniku. Larsson a Risberg7 se snaţili zachytit právě míru střetu, ke kterému můţe dojít. Teorie ale ukazují, ţe ne vţdy musí být střet různých kultur negativní. Je dokázáno, ţe často dochází k pozitivnímu uvědomění vlastní národní identity těchto kultur a právě posílení vnitřního obsahu kultury jednotlivých částí. Toto posílení můţe pomoci při eliminaci vnímání nejistoty a frustrace způsobené změnou a spolupráce tak můţe být mnohem lépe přijata neţ u kultur mnohem podobnějších.

7

Střet kultur v rámci fúzí a akvizicí, LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1.vyd-. Praha: Grada, 2004. 174 s. ISBN 8024706482

16

Schéma 2: Střety organizačních a/nebo národních kultur ve fúzích a akvizicích (podle Larsson a Risberg, 1998, s.45)

Zdroj: LUKÁŠOVÁ, Růžena; NOVÝ, Ivan. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku, s.67)

1.3.5 Možnosti zmírnění Nejlepším moţným řešením jak předejít střetům by mohlo být „vybírat pro akvizici a fúzi partnera kulturně podobného.“ To by zjednodušilo proces komunikace a nepřinášelo by tolik rozporů a odlišností, které by mezi sebou dvě různé kultury musely vyřešit. Problematická ale pro obě strany je jednak nedůvěra, která v ekonomickém prostředí funguje vţdy, protoţe nikdo takříkajíc nechce „odhalit své karty dopředu“, takţe tím eliminuje moţnost poznat druhu kulturu předem a odhadnout zda li by mohly společně fungovat. Druhým problémem je právě omezená škála moţností, které na trhu podniky mají. Pokud jsou nějakým způsobem motivovány k fúzi či akvizici, není pravděpodobné, ţe budou moct vybírat z velkého počtu podniků a najít ten jim nejpodobnější. Je proto nutné přemýšlet nad jinými řešeními. Tím by mělo být nastavení podmínek, které by co nejmarkantněji zjednodušovaly vzájemné přijetí kulturami. Coţ znamená sníţení tlaku a nesnaţení se o úplné splynutí dvou rozdílných útvarů, ale spíše usilovat o „přemostění kultur a nalezení cesty ke konstruktivní spolupráci.“8. Postupem v takovém případě by ihned po zahájení spojení měl být „kulturní audit“, který zobrazí podobu obou kultur a zaznamená její rozdíly. Dalším mírněním jsou různé nástroje, které pomáhají přizpůsobení se střetu nebo změně, se kterou je podnik konfrontován. V základě se jedná o vědomý zásah top managementu, který na tyto střety dohlíţí. Tyto činnosti v praxi bychom mohli rozdělit na činnost „informační, organizační, dále personální a v neposlední řadě vzdělávací.“9

8

Strana 70, Střet kultur v rámci fúzí a akvizicí, LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1.vyd-. Praha: Grada, 2004. 174 s. ISBN 8024706482 9

BECK, Jiří; HLAVATÝ, Karel. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce. Vyd. 1. Praha : Vysoká škola manaţerské informatiky a ekonomiky, 2007. 86 s. ISBN 9788086847276

17

2 Utváření kultury 2.1 Postup k žádoucí podnikové kultuře Lukášová a Nový vymezují devět základních kroků, které by měly vymezovat hladkou proměnu na poţadovanou formu podnikové kultury.10 První se týká strategie firmy. Měla by být jasná, srozumitelná a především stabilní při rozvoji. Tedy aby jeden ze základních kamenů podnikové kultury nebyl zbytečně komplikovaný či myšlenkově protichůdný. Druhý krok má na mysli „očekávání firmy vůči zaměstnancům.“ Tím se myslí, aby kaţdý v podniku měl jasno, jak je představována podoba „ideálního zaměstnance“ a k němu se pojících poţadavků. Třetí krok má formulovat co nejpřesněji představu budoucí formy poţadované podnikové kultury ve vztahu k ostatním prvkům řízení. Čtvrtý má za úkol definovat stávající stav, vyhodnotit současnou podnikovou kulturu v závislosti na ostatních faktorech řízení. V pátém kroku se vymezují okruhy řízení, které s procesem změny nejvíce souvisí, aby bylo při transformaci jasné, na co se zaměřit a čeho se změna nejvíce dotkne. Šestým, ale velmi důleţitým krokem k přijetí změny podnikové kultury, je její oznámení stavebním prvkům kultury, tedy zaměstnancům, aby se necítili pod tlakem a dokázali se sladit s poţadavky na změnu. Sedmý krok obsahuje poţadavky na proces samotný, tedy podporu zvykání zaměstnanců skrz jejich „vzdělávání, vysvětlování a trénink“. Osmý pak zmiňuje kontrolu výsledků i kontrolu průběţnou, popřípadě tresty za chyby a nedodrţení, aby se transformace nesklonila jiným neţ poţadovaným směrem. K čemuţ se váţe poslední krok, který doplňuje počáteční analýzu podnikové kultury studiem finální podoby.

2.1.1 Rizika V lidské přirozenosti je zakódovaná nevole ke změně. Lidé mají návyky, entity a hodnoty, na které jsou zvyklí a přirozeně budou klást nějakou formu odporu, pokud je jim nátlakem podsouvaná nějaká transformace. Odpor či nevole je tím horší, čím je člověk či samotná organizace starší, neb má všechny hodnoty a zvyky hluboce zakořeněné a zakonzervované. V této souvislosti bychom mohli zmínit lidové rčení „starého psa novým kouskům nenaučíš“, stejně tak jako si vzpomenout na problémy starších lidí vypořádat se byť i s malými změnami jako je stěhování se nebo jiná forma stravování. Proč to tak je? Kaţdý člověk nebo organizace, která je z lidí sloţená, si během svého začátku a rozvoje buduje základní jistoty, ve kterých se cítí bezpečně. Současně zde figuruje fakt, ţe jednotlivé pohledy jednoho jedince nezobrazují celek, který změnu třeba můţe přímo vyţadovat. Proto je v organizaci, která je sloţena z mnoha subjektivních náhledů patřících jednotlivým osobám, které se všechny do jednoho brání to, na co jsou zvyklé, problém vysvětlit těmto fragmentů, ţe celek vyţaduje nový zcela jiný přístup. To jsou faktory, se kterými se ti, kteří změnu provádějí, musí vypořádat, aniţ by jim doopravdy mohli zabránit. Ovšem předpokládejme, ţe ţádný stav, jakkoliv zakonzervovaný, není neovlivnitelný a se správným přístupem lze docílit, aby jednotlivé sloţky přehodnotily svůj náhled a přistoupily na transformaci. Čemu by se pak měli ti, jeţ změnu vykonávají, vyvarovat, aby byly implementace nástrojů, co nejlépe přijaty?

10

Utváření ţádoucí organizační kultury, LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1.vyd-. Praha: Grada, 2004. 174 s. ISBN 8024706482

18

Nebezpečí vychází právě z bodů správného postupu, který jsme zmínili v předchozí části. Jsou to chyby, kterých je moţné se dopustit. Lukášová a Nový uvádějí11 následující rizika: „Absence jasné a srozumitelné strategie“, která zabraňuje pochopení cílů a správnému vymezení poţadavků vůči zaměstnancům. Dále pak „Nerozhodnost v rozsahu kontinuity a diskontinuity“, tedy rozhodnutí, do jaké míry ponechat původní podobu prvků podnikové kultury a v jaké míře je ji třeba pro lepší rozvoj podniku změnit. Třetí chybou či rizikem je „Nedostatečná operacionalizace očekávání a požadavků vůči zaměstnancům“. Jednoduše řečeno: nebezpečí, ţe v abstraktních pojmech zaměstnanci nenajdou konkrétní řešení a návod, jak změnu provést, protoţe nebyla rozpracována v praktických kontextech. Dále pak uvádí „Nedůslednost“ a malý tlak ze strany hierarchické či odborné autority, související s tím, ţe se ti, kteří změnu mají implementovat, tedy manaţeři, se s ní dostatečně neidentifikovali. Další chyby souvisí s přesvědčením a chybnými závěry ohledně cíle podnikové kultury. Například iluze, ţe existuje jen jedno správné řešení, které je absolutní a konečné.

2.2 Invence jako změna Pokud přemýšlíme o změně jako celkovém procesu, musíme si uvědomit, ţe je třeba celkovou transformaci rozloţit na dílčí přehlednější části. Tato nutnost vychází z potřeby jasně formulovat jednotlivé cíle, uzpůsobit celou změnu pochopení jednotlivcem. Pro takové dělení můţeme dle Kováře a Bočkové12 uvést termín invence. Pod tímto pojmem si kaţdý představí něco nového, co má nějaký prozatím neznámý přínos. Literatura 13 termín formuluje jako „Kvalitativní změnu struktury vědění sociálního systému nebo jeho prvku – lidského subjektu“. Triviálně bychom tento termín mohli vysvětlit jako nový poznatek ve vědomostech a poznání člověka. Dále je pak můţeme dělit podle toho, na jakou oblast se v inovování soustřeďují z výrobního hlediska: na zdokonalování „produktů; technologií a řízení a managementu.“

2.2.1 Měření změny „Management změny“ uvádí pro zachycení velikosti a kvality různých změn obecnou „stupnici úrovně změny“, kdy je míra změny zařazena dle „řádů“ na stupnici od nultého do sedmého řádu. (viz příloha) Kdy nultý řád ještě neznamená změnu prakticky ţádnou, ani mnoţstevní ani kvalitativní a je označován jako „regenerace“ a sedmý znamená, ţe je „překonán základní princip nějakým novým, který znamená převrat v kontextu výroby. Oblasti, kde se dá stupeň či řád invence nejlépe zaznamenat jsou ve “Změně organizace, Změně pracovní síly, Změna energie, Změna surovin, Změna strojů a zařízení, Změna technologie a Změna produktu.“14

2.2.2 Zdroje invencí – výzkum Kdyţ mluvíme o invenci, myslíme tím jistou formu převzaté informace, která nějakým způsobem musí být vytvořena a získána. Záleţí na tom, zda li je získána z vlastních zdrojů nebo cizích a tedy je přejímána. Pokud mluvíme o cizích zdrojích (a vezme v úvahu ty legální), můţeme navrhnout buď formu „licence“, která je zakoupena jako právo na získání a pouţívání nějaké znalosti

11

strana 119, Rizika, LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1.vyd-. Praha: Grada, 2004. 174 s. ISBN 8024706482 12

strana 61, Kovář, František - Hrazdilová Bočková, Kateřina. Management změny. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 248 s. ISBN 978-80-86730-42. 13 Kapitola 2 Kovář, František - Hrazdilová Bočková, Kateřina. Management změny. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 248 s. ISBN 978-80-86730-42. 14 Kovář, František - Hrazdilová Bočková, Kateřina. Management změny. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 248 s. ISBN 978-80-86730-42.

19

– invence nebo „poskytování technické pomoci“15, pokud se jedná o technicky slabší cílový objekt a podobně. Další důleţitou moţností je získání z vlastních zdrojů. Pak mluvíme o invenci získané z „Výzkumu a vývoje“, kdy se jedná o poznatek přímo vztaţený k oblasti, kterou potřebujeme, kdy není třeba adaptovat pro vlastní potřebu cizí znalosti. Lze ho rozdělit do tří stupňů, kdy nejobecnější je „Základní výzkum“, který je moţno aplikovat v dalším stupni a potom rozvíjet.

2.3 Rozhodování o změně V jakémkoliv kontextu mluvíme o rozhodování, víme, ţe se jedná o proces dělící se na více částí. Pokud chceme nasměrovat úsilí správným směrem, tedy rozhodnout o tom, jak bude změna probíhat, je primární analyzovat výchozí situaci. Neţ li začneme rozhodovat, musíme připravit „analýzu současného stavu“ a předpokládaného vývoje budoucnosti. Dále je nutná „analýza prostředí“.16 Dále pak Management změny uvádí potřebu „informační základny“, tedy zdroje informací z různých časových hledisek. Dále vymezíme šíři „objektu“, o kterém rozhodujeme a podle jakých faktorů se na něj díváme („Kritéria rozhodování“). Postup 19 bychom mohli tedy vymezit následovně: - stanovení „cílů rozvoje“ a dále pak rozhodování o jednotlivých poloţkách a úkolech, které k dosaţení cílů je třeba provést, kdy jsou nejdříve vytvořeny „náměty“ na tyto úkoly, potom jsou vyhodnoceny a porovnány, aby bylo moţné z nich na konci vybrat nejvhodnější řešení. Takovéto úkoly na změnu nebo inovaci můţeme také nazvat „akce“. 19 Konečnou fází je pak kontrola a sledování průběhu a po ukončení kontrola výsledků.

2.3.1 Kritéria rozhodování17 Management změny vymezuje kritérium rozhodování jako „rozlišovací znak, který rozhodovací subjekt charakterizuje a podle něhoţ je pak moţné posuzovat alternativní cíle či jejich variantní cíle a následovně o nich rozhoduje.“ Tedy jsou tím myšleny rysy cíle, který očekáváme a na kterém ze základu trváme. Můţeme je rozdělit na „absolutní kritérium“, které je závazné a bez jehoţ splnění je varianta pro rozhodování nepouţitelná a „relativní kritérium“ které můţe mít různé preference a vyskytovat seč pouze v některých variantách. Z těchto formulací vychází také termín „hodnotící kritérium“, které je rozlišovacím znakem, který je v podobě nějakého měřítka, kterým můţeme variantu posuzovat.  Typologie akcí Pokud chceme rozdělit akce týkající se změn, tedy vykonávaných úkolů, můţeme se zaměřit na hledisko, proč jsou aplikovány a jestli je znám jejich průběh. Z triviálního hlediska by se jednalo o rozdělení na akce, o kterých víme, proč je děláme a o kterých nevíme, proč je děláme. Respektive „akce cílového charakteru, zvané akce normativní“ 18 a „akce, před jejichţ započetím není známa věcná podoba cíle“. Taková situace samozřejmě nastat můţe i bez podmínek, ţe akce jsou prováděny mimo jakoukoliv rozhodovací organizaci. Normativní akce jsou přirozeně prováděny za účelem dosaţení onoho cíle, ať uţ známým předem naplánovaným úkolem nebo úkolem, jehoţ provedení je teprve nalézáno. Na druhé straně můţeme nalézt úkoly/akce, kdy je důleţitý právě proces akce samotné a cíl samotný je věcí výzkumu či pokud je proces teprve vytvářen, prozkoumáváním moţností.  Projekt a obsah změny

15

Zdroje invencí, Kovář, František - Hrazdilová Bočková, Kateřina. Management změny. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 248 s. ISBN 978-80-86730-42. 16 Strategie rozhodování o změně a inovaci, Kovář, František - Hrazdilová Bočková, Kateřina. Management změny. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 248 s. ISBN 978-80-86730-42. 17 Kritéria rozhodování, Kovář, František - Hrazdilová Bočková, Kateřina. Management změny. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 248 s. ISBN 978-80-86730-42. 18 Typologie akcí, Kovář, František - Hrazdilová Bočková, Kateřina. Management změny. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 248 s. ISBN 978-80-86730-42.

20

Pokud mluvíme o projektu, míníme tím nějaké jedinečné uskupení akcí přizpůsobené právě podmínkám individuálního cíle, který jsme si stanovili. Projekt je vytvářen jednorázově a je tvořen tak, aby uspokojil konkrétní poţadavky těch, kteří inovaci vyţádali. Bývá podmíněn dobou splnění. Management změny19 pak uvádí definici projektu jako: „Jednorázový, prostorově a časově ohraničený soubor technologicky a organizačně souvisejících činností, jejichţ účelem je dosaţení stanoveného cíle při zadaném čase, nákladech a kvalitě.“

2.3.2 Návrhy na změnu, výběr akcí Nebudeme po několikáté opakovat postupy zaloţené na znalosti prostředí a průběhu vytváření návrhů. Zaměříme se na tvorbu jednotlivých variant, které jsou vyhodnoceny dle zadaných kritérií, majících různé preference, priority. Kaţdému návrhu-variantě je pak věnována individuální pozornost, kdy je vyhodnocován z různých hledisek, vypočítávány jeho výhody a nevýhody, které jsou klasifikovány k tomu, aby mohly být lépe porovnány s ostatními. Dalším faktorem je vyhodnocení vlivu prostředí, které můţe nastat v mnoha variantách, ve kterých návrhy mají různou úspěšnost. Je třeba tedy zapojit modely, které berou v úvahu pravděpodobnosti různých prostředí či budoucnosti, která můţe nastat. Dalším faktorem variant je jejich realizovatelnost, tedy dostupnost pro podnik, který změnu vytváří. Můţeme vytvořit varianty, které budou technologicky na nejvyšší úrovni, ale následně vyhodnotíme, ţe si je jednotka (podnik) nemůţe dovolit buď kvůli přílišným technickým, nebo finančním nárokům. V takovém případě dle „Srovnávací analýzy technicko-ekonomických parametrů“ 20 můţeme vymezit hladinu nejvyššího současného stavu realizovatelné techniky oproti nejvyššímu známému stavu techniky v podobě nerealizovatelných invencí. Varianta, která je nejblíţe hranici současného stavu realizovatelné techniky, je z pohledu těchto dvou faktorů nejvhodnější variantou invence.

2.3.3 Zásady managementu změny Zásady se odvíjejí od základních oblastí, kterých se management změny dotýká. Jsou to: předmět inovace, způsob, jak by měla inovace probíhat, subjekt, který inovaci provádí a časové vymezení, kdy se změna provádí. F. Valenta 21 z těchto předpokladů vyvodil sedm pravidel pro provádění managementových změn. Jedná se o: Zásadu kontinuity vývoje ekonomického organismu, čímţ se přibliţně myslí poznat a respektovat, jak je ekonomický organismu uspořádaní, jak funguje, jakým způsobem v něm co nejpřirozeněji pracovat. Zásadu horizontálního řetězení změny nebo inovace, která se zabývá uspořádáním vnitřně neuspořádaného prostředí a tím, jak změnu provést tak, aby se neuspořádanost sniţovala a ne naopak. Zásadu vertikálního řetězení změny nebo inovace bere v potaz respektování vazeb, které uţ stanoveny jsou a slazení změny s jejich existencí. Zásadu progrese, která zdůrazňuje důleţitost zvoleného tempa a rozloţení změn k optimálnímu efektu. Zásadu rozhodné krátké doby, jejíţ význam spočívá ve snaze zabránit rozvleklým, těţko sledovatelným změnám místo dobře reflektované změny, která bude mít synchronizovanou pozornost všech důleţitých faktorů. Zásadu akčního rádia, kterou upozorňuje na důleţitost určit přesné pravomoci a odpovědnost vůči prováděným změnám. 19

Management projektu změny a inovace, Kovář, František - Hrazdilová Bočková, Kateřina. Management změny. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 248 s. ISBN 978-80-86730-42. 20 Tvorba námětů, úkolů a akcí na změnu nebo inovaci, Kovář, František - Hrazdilová Bočková, Kateřina. Management změny. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 248 s. ISBN 978-80-8673042. 21 Zásady managementu změny, Kovář, František - Hrazdilová Bočková, Kateřina. Management změny. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 248 s. ISBN 978-80-86730-42.

21

Zásadu vhodného okamžiku změny nebo inovace, která pak dává důraz na to, aby naplánované inovace byly prováděny za ideálních podmínek okolního i interního prostředí a neopozdily se a tím nedošlo k pokřivení původních záměrů.

2.3.4 Kontrola projektu změny Kontrolou se nemyslí jen finální autoritativní zhodnocení projektu, ale současně také průběţné sledování průběhu prací. Kontrolu provádí jedinci, kteří mají jiţ na začátku určené pravomoci a povinnosti a dohlíţení na to, aby zůstal projekt v předepsané dráze. Kontrola souvisí s dodrţováním plánu a průběţná kontrola je pak srovnávání jednotlivých plnění v čase oproti plánu a zhodnocení, zda li jsou odpovídající a následují opatření pro opravný chod přibliţující se k plánu. Průběţná kontrola je také důleţitá ke zjištění, zda li v plánu nejsou nějaké chyby. Chceme li těmto úkonům dát řádné názvosloví, můţeme vycházet z rozdělení, které uvádí Management změny 22 . Tedy „kontrola plnění“, kterou myslíme průběţnou kontrolu pomocí plánovacích dokumentů. K ní se pojí pojem „analýza přínosu“, která hodnotí průběţné fáze projektu pomocí finančních rozpočtových nákladů na plánované práce nebo na provedené práce, popřípadě skutečné náklady za provedené práce. Dále mluvíme o „kontrole projektu“, která zahrnuje jak plánování, tak průběţné plnění a jejich porovnání, přijímá opatření a zajišťuje spolupráci mezi různými sektory, ve kterých jsou inovace implementovány. Kontrola se zpravidla provádí především v kontextu nákladů, tedy jejich odhadu a finálního vyčíslení, neb se jedná o nejexaktnější vyjádření jakékoliv podnikatelské činnosti. Zahrnuje důleţitost opravných akcí, neb kvůli neúplné předvídatelnosti budoucího okolního prostředí je nutné počítat s nutnými odchylkami od původního plánu, který musí být modifikován. Způsob, kterým se informace o provádění změn dostávají k oprávněným osobám, jsou různé formy zpráv a výkazů především právě v oblasti nákladů, ale taktéţ ohledně postupu provedení. Důleţitá je jejich přehlednost, která má především za úkol shrnout celkové dostupné informace. V teorii je upřednostňováno tvořit úkoly, jejichţ výkazy jsou dílčí a časově frekventovanější, aby byla dodrţena stálá a plynulá kontrola a nedošlo k tlaku na všechny strany projektu, který by závěry mohl pokřivit. Obecně pro kontrolu platí stejná pravidla jako pro celý management změny v kontextu teorie: pomalu, postupně, ale jistě.

22

Nástroje ke sledování průběhu projektu, Kovář, František - Hrazdilová Bočková, Kateřina. Management změny. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 248 s. ISBN 978-80-86730-42.

22

B: Praktická část Úvodem k praktické části Tématem práce je, jak uţ jsme zmínili, management změny. Tedy konkrétněji se budeme zabývat procesem změn, které v podniku probíhají za určitých podmínek, snaţit se upřesnit z jakých důvodů a s jakými cíli. Téma budeme studovat na příkladu podniku KONZENFO, který byl začátkem akvizicí připojen k podniku ITSAFE. Kontextuálně se tedy budeme zabývat malým podnikem, který byl převzat podnikem násobně větším a nyní je transformace určována z pozice silnějšího a většího z páru. Proto se zaměříme na změny a procesy, které se dějí v malém podniku. Podnik KONZENFO bychom mohli zařadit do kategorie malých podniků vzhledem k počtu zaměstnanců, ale svým obratem spíše spadá do kategorie středních a tedy podléhá podmínkám jeho vedení. Podnik ITSAFE pak bez diskuzí spadá do velkých podniků, zvláště pak počítáme li s faktem, ţe k němu přináleţí mnoho dalších menších podniků připojených akvizicí podobně jako studovaný podnik. Podnik KONZENFO byl zakoupen teprve nedávno a tudíţ je vhodný čas na aktuální pozorování změn, kdy je ještě moţné další proměny ovlivnit. Mezi podnikem KONZENFO a ITSAFE vznikla dohoda o pozvolném přebírání kontroly, která je plánovaná na tři roky. My se zaměříme na první rok proměn, tedy rok 2009. Vzhledem k tomu, ţe podniky se taktéţ dohodly na tom, ţe akvizice a vzájemný těsný vztah prozatím nevyjde ve veřejném kontextu najevo, můţeme lépe pozorovat právě interní proměny, neb trh a okolí na akvizici zatím neměly příleţitost působit ve větší míře. Ovšem proměny se budeme snaţit zachytit ve všech faktorech. V první části práce se pokusíme co nejlépe podnik KONZENFO přiblíţit, abychom pochopili, jak podnik pracuje, za jakým účelem a v jakých podmínkách. V druhé se pak pokusíme zobrazit podmínky a kontext probíhající změny, rámcově přiblíţit podnik ITSAFE a zjistit, jaké byly podněty z jednotlivých stran transakce. Zabývat se budeme hlavně provozními změnami, dále finančními změnami podniku a vnímáním změn jednotlivých stran. A nakonec se pokusíme zodpovědět na naše hypotézy ohledně důsledků a forem procesu změny podnikové kultury v podniku KONZENFO. Poznatky budeme sbírat nejčastěji z personálních zdrojů, jako jsou zaměstnanci a management, ale abychom odpověděli na otázky a hypotézy týkající se finančních výsledků a porovnání, nahlédneme téţ do účetnictví a budeme konzultovat s účetní a zodpovědnými osobami z podniku ITSAFE. Své otázky a výzkum budeme přizpůsobovat dle předpokladů, které bychom mohli vyvodit z našeho kontextu akvizice.

Hypotézy práce Na základě předpokladů o efektu akvizice dvou společností můţeme vytvořit následující hypotézy, z nichţ následně odvodíme výzkumné otázky, které budeme následným vypracováním textu zodpovídat. Na konci práce pak pomocí odpovědí na otázky vyvrátíme či potvrdíme hypotézu. Snaha mateřské společnosti promění podnikovou kulturu původně nezávislého podniku na dceřinnou společnost, která bude vykazovat velmi podobné rysy podnikové kultury jako mateřská společnost. Nakonec můţeme usoudit, ţe snaha mateřské společnosti promění podnikovou kulturu původně nezávislého podniku na dceřinou společnost, která bude vykazovat velmi podobné rysy podnikové kultury jako mateřská společnost. Porovnáním původní kultury a změn, které tuto kulturu pozměňují, zobrazíme předpokládanou podobu a srovnáme ji se společnými prvky té mateřské. Výzkumné otázky: Jakou formu měla podniková kultura dceřinné společnosti před implementací? Jakou přibližnou formu podnikové kultury má mateřský podnik? Jak se staví jednotliví nositelé podnikové kultury ke změně?

23

Ztráta nezávislosti se nedotkne prosperity dceřinného podniku. Mateřská společnost současně očekává, ţe se jí akvizice menšího podniku vyplatí, tedy je ţádoucí a očekává se, ţe ztráta nezávislosti se nedotkne prosperity dceřinného podniku. Tuto hypotézu bude těţké potvrdit, neb se její odpovědi bude úzce týkat ekonomická krize, ale můţeme rámcově posoudit, zda li si ekonomicky podnik KONZENFO nevede hůře neţ před akvizicí a pokud ne, zda li je to vina akvizice, či nikoliv. Výzkumné otázky: Byly provedené změny pro dceřiný podnik užitečné či nikoliv? Jak si vedl dceřinný podnik před akvizicí? Nově zavedené metody pomůžou dceřinnému podniku k hladší spolupráci mezi odběrateli a dodavateli. Vzhledem k procesu můţeme také usuzovat, ţe větší podnik s více zkušenostmi menšímu podniku implementací vlastních metod či metod, které od podniku KONZENFO vyţaduje, usnadní spolupráci s dodavateli a odběrateli. Budeme posuzovat změnu vztahů a spolupráce mezi subjekty, se kterými dceřinný podnik spolupracuje. Výzkumné otázky: Jak se proměnily vztahy s odběrateli a dodavateli během roku transformace? Dceřinná společnost dosáhne provozně i finančně lepších výsledků při spolupráci s mateřskou společností. Předpokládáme, ţe oba podniky měly k akvizici důvod, tedy můţeme vytvořit hypotézu, která říká, ţe stav podniku KONZENFO, dceřinné společnosti, se zlepší z finančního i provozního hlediska při spolupráci s mateřskou společností. Je sice málo pravděpodobné, ţe se změna projeví teprve po roce z finančního hlediska, můţeme ale posoudit, zda li byly provozní změny uţitečné skrz závěry managementu a zaměstnanců. Výzkumné otázky: Jaké negativní a pozitivní dopady přinesla transformace v produkci, v organizaci a v plánování budoucího chodu podniku? Mateřská společnost získá přehled a požadovanou kontrolu nad svým dceřinným podnikem a dosáhne transformace dceřinného podniku pomocí implementovaných nástrojů. Nerovný vztah mezi podniky určuje předpoklad, ţe mateřská společnost během proběhlého roku a teoreticky i dalších let získá přehled a kontrolu nad svým dceřinným podnikem a dosáhne transformace podniku KONZENFO pomocí vlastních implementovaných nástrojů. Posoudíme míru kontroly, kterou skrz nastalé změny podnik ITSAFE získal, a do jaké míry se mu podařilo pozměnit dceřinný podnik. Dále skrz předpovědi seznámených osob usoudíme, zda li a kdy můţe být plná kontrola a spojení podniků úspěšně dokončeno. Výzkumné otázky: Jaké změny v podniku mateřská společnost provádí? Kdo řídí a kontroluje implementaci? Jak se projevila implementace nástrojů v prvním roce? Jaké jsou předpovědi budoucnosti dceřinného podniku zainteresovaných osob? Akvizice posílí oba dva podniky.

24

Současně také předpokládáme, ţe dohoda mezi podnikem ITSAFE a KONZENFO je vzájemně výhodná, tedy akvizice posílí oba podniky. Zde se budeme snaţit potvrdit či vyvrátit, zda li kaţdý z podniků získal něco uţitečného pro svůj chod. Výzkumné otázky: Proč došlo k akvizici a následné transformaci? Jaká očekávání má mateřská společnost a jaká dceřniná? Co nového přináší mateřská společnost do dceřinného podniku?

Jaký přináší akvizice přínos pro mateřský podnik?

3 Charakteristika podnikové kultury před změnou V této kapitole se zaměříme především na podobu dceřinného podniku před akvizicí, pokusíme se charakterizovat jeho vedení, vznik a obor, které ho ovlivňují. V textu budeme především zodpovídat následující výzkumné otázky: Jak si vedl podnik před akvizicí? Jakou formu měla podniková kultura dceřinné společnosti před implementací?

3.1 Historie podniku 3.1.1 Vývoj podniku Podnik KONZENFO byl zaloţen v roce 1993 čtyřmi absolventy a vyučujícími na Vojenské akademii. V porevoluční době, kdy se otevíraly velké moţnosti podnikání, to umoţnilo malé skupině vojenských důstojníků vstoupit na trh, který je ze základu tvořen obory informatiky a vojenství. Všichni čtyři disponovali hlubokými znalostmi vojenského prostředí a současně byli seznámeni s oborem informatiky a výpočetní techniky. Tyto znalosti chtěli vyuţít v komerční sféře, kde na tomto trhu očekávali nedostatek výrobců, kteří by potencionální zájem armádní sféry uspokojili. Na začátku ovšem poskytovali jiné sluţby, neţ provozují dnes. Se svými zkušenostmi a znalostmi mohli pokračovat ve vyučovací činnosti v oboru informatiky a vojenství, poskytovali poradenství a podobně. Vlastníci a současně jednatelé podniku byli v oboru známí odborníci, coţ jim nejvíce pomohlo při získávání zákazníků. Svůj věhlas jako podnikové jednotky, ale podle nich nezískali během prvních let díky činnosti, ale díky svému působení na konferencích zaměřených na výpočetní techniku. Jedná se o veletrh Invex, který vznikl v roce 1991 skrz vojenskou akademii, kde se k jeho organizaci dostali právě budoucí vlastníci podniku. Po zaloţení podniku jim byla organizace konferencí Invexu svěřena po několik dalších let, kde se jim naskytla velká příleţitost k získávání lepšího jména, dalších zákazníků a otevíraly se jim budoucí nové trhy. Na konferencích Invexu byly pravidelně přítomny velké a významné společnosti v oboru, stejně tak jako armádní sloţky, se kterými se podnik KONZENFO jako poměrně malá firma dostal do kontaktu a v rámci jednání spolu pracovaly jako rovný s rovným a získaly ţádoucí uznání a pozici partnera. V roce 1997 se konečně dostali k zakázce, která se týkala výroby informačních systému pro armádu. V této zakázce figurovali jako subdodavatel částí systému ve spolupráci s větším podnikem. Díky důvěře, kterou získali tímto projektem, se dostali k další zakázce, která s původní okrajově souvisela, kterou jiţ dostali svěřenu celou jako hlavní dodavatelé v roce 1999. Dalším významným rysem v prosazování firmy byla organizace konferencí veletrhů IDET, který se věnuje obranným technologiím. Podnik byl významnou organizační sloţkou od roku 1997 aţ do roku 2005 a dnes, kvůli vlastní specializaci a nemoţnosti se věnovat i organizacím, na veletrhu uţ jen vystavují. Kromě armádních technologií se podnik v části svého působení věnoval i produkci pro jiný neţ vojenský státní sektor. Jednalo se o zakázku započatou v roce 1997 pro Státní zemědělskou potravinářskou inspekci. Projekt informačního systému v oboru, kde předtím nepůsobili, dokončili úspěšně v roce 1999. Dnes většina z původních majitelů podniku povaţuje za chybu to, ţe měli moţnost na zakázku navázat, ale rozhodli se pro uţší specializaci v oboru obranných technologií.

25

Ačkoliv měli v této době moţnost výrazně rozšířit škálu odběratelů a vlastní trh, vzali spíše v úvahu nebezpečí rizika, ţe jim nebudou stačit kapacity k tomu, aby dostáli závazkům ve vojenském sektoru a zabránili tak potencionálnímu dynamickému rozšíření podniku. V dalších letech podnik postupně a lineárně roste, jak z finančního, tak z personálního hlediska. Bezpečně se prosadil na českém a slovenském poli obranných informačních systémů, a přestoţe se mu prozatím nepodařilo prorazit na zahraniční trh (slovenský povaţují z hlediska totoţných podmínek produkce za společný s českým), jeho růst aţ do roku 2008 nezaznamenal ţádný výrazný výkyv. Přelomem ve vývoji podniku je aţ jeho akvizice mateřským podnikem časově spojená s nastupující ekonomickou krizí.

3.1.2 Produkce Produkce specializovaného informačního systému předpokládá speciální podmínky, které ho výrazně odlišují od jiných informačních systémů. Důleţitý a základní rozdíl je, ţe vojenský systém se výrazně liší od civilního a je velmi těţké aţ nemoţné se v něm řádně vyznat, pokud výrobce nemá do tohoto systému přístup. Proto je nutné, aby se podnikoví analytici ve vojenském prostředí velmi dobře vyznali, byli seznámeni s aktuálním stavem všech bojových a vojenských souvislostí. Druhou podmínkou k produkci vycházející z první je pak důvěrnost a choulostivost informací, které k práci vyuţívají. Vzhledem k tomu, ţe často se jedná o informace nejen důvěrné, ale i tajné, je od podniku vyţadována ve všech jeho projektech certifikace od Národního bezpečnostního úřadu. To definuje způsob práce a také pracovníky v oboru pracující. Výroba samotného produktu se pak dělí na tři etapy, které vytvářejí specializovaní pracovníci. V první etapě se analyzuje prostředí, ve kterém má informační systém fungovat, druhá fáze spadá do programátorské práce, kdy se programy vytváří, a ve třetí fázi se program testuje a uvádí do provozu, neţ je předán zákazníkovi v kompletní formě.

Odběratelé Můţeme říct, ţe odběratelé podniku se zuţují striktně na státní sektor. A kromě výjimky zakázky pro potravinářskou inspekci, se jedná pouze o armádní sektor, tedy Ministerstvo Obrany. Díky neexistenci komunikačních bariér a stejnému věhlasu díky společnému základu (mnoho osobností z Armády Slovenska studovalo na stejné akademii jako zakladatelé společnosti), má podnik stejné moţnosti i na Slovensku, kde nabízí své sluţby taktéţ. Jedinou výjimkou je, ţe v dřívějších letech spolupracovali se Slovenskem skrz prostředníka ve formě soukromého podniku. Odběratel ve formě Ministerstva obrany vyţaduje jiţ zmíněné certifikáty utajení, které v nějaké míře má jiţ kaţdý ze zaměstnanců. To velmi zasahuje do poţadavků na pracovní sílu, která musí být ochotná přijmout, ţe jejich osobní údaje budou přístupné v databázích MBÚ. Současně je třeba poţadavku na bezpečnost přizpůsobit prostředí práce, zajistit bezpečí dokumentů a podobně. Konkurence Na českém trhu uţ je v posledních přibliţně osmi letech tak silná, ţe je na úzkém poli prakticky monopolem. Existuje sice několik podniků s podobným zamřením, ovšem existují spíše vedle sebe a doplňují své sluţby do komplexního celku. Teprve v posledních letech se na trh dostávají podniky se související výrobou, které by mohly do trţního segmentu podniku KONZENFO okrajově zasáhnout. Dalším konkurenčním tlakem je samozřejmě zahraničí. Především velké společnosti z USA, Holandska nebo Francie. Jedním ze základních důvodů, proč zatím podnik úspěšně čelí velkému zahraničnímu tlaku, je významně levnější pracovní síla a tím levnější produkt. Vojenský sektor zatím nemá tendence investovat větší částky do informačních technologií, které by v případě zahraničních dodavatelů byly dodány v komplexní hotové formě dříve neţ u české společnosti, která teprve IS postupně vyvíjí. Původní zakladatelé podniku se prozatím nedokázali dostat na zahraniční trh, byť kvalitou a schopnostmi zřejmě nezaostávají. Důvodem je nejspíš jejich nezkušenost na poli odbytovém, neb

26

většinou těţí ze vztahů a známostí, kterými svou produkci dobře reprezentují a které při kontaktu se zahraničím často chybí. Pro nového majitele se tím otevírá velká příleţitost vyuţít produkci, která je výrazněji levnější neţ u zahraničí, a prosadit ji na mezinárodním trhu.

3.2 Forma managementu 3.2.1 Charakter podniku obecně Charakter podniku je daný nejvíce právě tím, ţe byl zaloţen čtyřmi muţi z vojenské akademie v rozmezí věků 45 aţ 60 let, kteří byli zvyklí na určitá vojenská pravidla, hierarchii a poměrně konzervativní řízení. Tito zakladatelé dále figurovali v podniku také jako vrcholný management a vzhledem k tomu, ţe se podnik nikdy masivně nerozrostl, si přímý vliv na podobu podniku zachovávají i dnes. Typickým rysem pro podnik KONZENFO je, ţe všichni rozumí informačním technologiím, které jsou typickým odvětvím, které se rychle rozvíjí, a tudíţ je pro ně i pro podnik samotný automatické přizpůsobovat se pruţně novým postupům v oboru. Jinak je to v organizačním kontextu. Jak se zmíníme později, jedná se o podnik vnitřně konzervativní, kdy je hierarchie pevná a byť je benevolentní vůči níţe postaveným pracovníkům, je dané, ţe silnější pozici má vţdy zkušenější ve firmě a je zvykem, ţe se tomuto faktu přizpůsobuje chování. Podnikové jednání je zaloţeno na zdvořilém a formálním chování, kdy je nadřízený ve vztahu k zaměstnanci v pozici patriarchální. Otcovský postoj vyplývá i z názorů jednotlivých zakladatelů podniku. To plyne z faktu, ţe zakladatelé jednak neměli přímé zkušenosti s vedením podniku a na druhé straně ze společenské kultury, která jejich postoje vytvářela, která je oproti dnešní více konzervativní v jednání a vztazích.

3.2.2 Charakter řízení Do roku 2009 existovalo v podniku vedení v podobě jednoduché hierarchie, kdy byla oddělena výrobní sloţka od ostatních funkcí managementu. Čtyři zakladatelé – společníci mají právo rovným dílem rozhodovat o chodu společnosti a o tom, jak se naloţí s jejich finančními prostředky. Prozatím je běţné nepsané pravidlo, ţe hlas výkonného ředitele společnosti můţe mít v případě nerozhodnosti čtyř společníků větší váhu. Současně výkonný ředitel vykonává funkci marketingového vedoucího, řídí odbyt a zajišťuje hlavní kontakt s odběrateli i významnými dodavateli. Sloţitější členění ovšem funguje ve výrobním odvětví podniku. Tam má hlavní slovo „projektová rada“, která ustanovuje pořadí a způsob řešení úkolů, zadává jednotlivým pracovníkům práci a popřípadě je rozděluje do projektových týmů. Členy rady jsou čtyři společníci (nyní bývalí, dnes uţ jsou pouze jednatelé a pracovníci podniku), vedoucí organizačních skupin (analýzy, programování a provoz-testování) a projektoví architekti. Projektovou radu vede právě jeden z architektů, který má rozhodovací pravomoc o rozdělení a způsobu práce v týmech na úkolech. Do roku 2009 práce byla organizována předmětnou specializací, tedy úkol byl předáván z jedné organizační skupiny do druhé. Časem se v podniku ukázalo, ţe vzhledem k unikátnosti kaţdého projektu je smysluplnější utvořit jeden tým, který by byl kompletně zodpovědný za celou produkci, a tím se zjednodušil systém předávání úkolů. Podnik přešel spíše na funkční specializaci a projektová rada začala vytvářet pro kaţdý úkol či zakázku vlastní tým, který vedl zvolený „vedoucí projektové etapy“. Zodpovědností linie jsou naznačeny ve schématu projektové rady:

27

Schéma 3: Projektová rada podniku KONZENFO Schéma: Projektová rada

Výkonný ředitel

Hlavní architekt

Tři další jednatelé společnosti

2. architekt

Vedoucí organizačních skupin

Analýza Programování Testování

Rozhodování o výrobě Rozdělování do týmů Sloţení pracovních týmů

Vedoucí projektových etap

Zdroj:Vlastní zpracování

3.2.3 Hodnocení managementu zaměstnanci Většina zaměstnanců povaţuje podnik KONZENFO za společnost, která je pro ně příjemná, jak organizačně, tak kolegiálně i lokálně vzhledem k umístění pracoviště. Zaměstnanci většinou pocházejí ze dvou věkových skupin. Buď se jedná o vrstevníky a často i přátele bývalých společníků, se kterými se dobře znají uţ z předchozího působení na vojenské akademii. Druhá skupina jsou většinou mladí programátoři, v drtivé většině je KONZENFO jejich první zaměstnavatel, vůči nimţ jejich nadřízení nastavují velmi patriarchální postoj, neb se cítí zodpovědní za své mladší zaměstnance a snaţí se starat o to, aby jim mohli poskytnout pomoc i v soukromém ţivotě. Sami říkají, ţe jim záleţí na tom, aby je „vychovali“ pro podnik. Jejich nábor volí především dle osobních zkušeností vlastních či zaměstnanců, coţ je pro ně dle kvalitativních poţadavků nejúčelnější.23 Proto je nejspíš pro zaměstnance běţné, ţe mají v management důvěru a více neţ polovina z nich by hledala pomoc v řešení osobních problémů právě u vedení. Na formu managementu si spíše nestěţují a povaţují ji za adekvátní. Vztahy mezi sebou povaţují za přátelské, v menší míře rivalské, ale ani jeden nepovaţuje své kolegy pouze za pracovní známosti. Svoje pracovní prostředí hodnotí aţ na výjimky kladně a pravidla podniku samotného nepovaţují za omezující, přestoţe je podnik evidentně organizován velmi konzervativně. Celkově by většina z nich ocenila finanční zlepšení ohodnocení a poskytované benefity pro ně jsou pozitivním, ale ne příliš významným aspektem. Dalo by se říci, ţe svoji práci v kontextu podniku a jeho vedení povaţují za pohodlnou a příjemnou, ale současně jsou otevřeni zlepšování managementu obecně. Graf 1: Hodnocení podniku KONZENFO jeho zaměstnanci Počet zaměstnanců Vy so ké

Hodnocení podniku zam ěstnanci 10 8 6 4 2 0

ne ga tiv ní

ní zk é

vy šš í ne ut rá ln í

Spokojenost s vedením

Hodnocení

Ocenění prostředí

Zdroj: Vlastní zpracování

23

AMBROSOVÁ, Hana d'; KLÍMOVÁ, Růţena. Vedení personálních a mzdových agend v praxi od roku 2004. 1. vyd. Praha : Pragoeduca, 2004. 266 s. ISBN 8073100126

28

3.3 Systém organizace 3.3.1 Organizační skupiny Pracovní organizační skupiny jsou v podniku tři a váţí se na různé fáze vývoje zakázek, tedy informačních systémů. Kaţdá zaměřuje své pracovníky na svůj úkol, ale je běţné, ţe pracovníci často získávají zkušenosti a znalosti z jiných odvětví a přesouvají se za lepším vyuţitím v úkolu. První organizační skupinou je analýza. Jde o práci zamřenou na poznávání prostředí, ve kterém informační systémy budou vyuţity. Jedná se o práci s nejsilnější podmínkou důvěryhodnosti a s tím spojeným certifikátem MBÚ. Pracovníci z této skupiny se často účastní vojenských konferencí i jako civilisté, aby získali lepší přehled. Programátoři jsou pak pracovníci, kteří program tvoří dle analýz předchozí skupiny. Tato fáze úkolu je nejvíce nezávislá na zkušenostech, ale mnoho z pracovníků je postupně získává a jejich dovednosti jsou vyuţívány v analytické skupině. Třetí skupinou jsou pracovníci, kteří vyhotovený program testují s ohledem na analýzy, zjišťují, jestli odpovídá a vyhovuje patřičným poţadavkům zákazníka. Jsou zodpovědní za kontrolu kompletního navázání informací analýzy na praktické provedení programátorů a navrhují moţnosti lepších řešení.

3.3.2 Zodpovědnost zaměstnanců vůči managementu Kromě zodpovědnosti dané zákoníkem práce, jsou v podniku zaměstnanci povinni vytvářet vlastní výkazy práce, aby veškeré úkoly mohly být řádně účetně zařazeny. Výkazy jsou odevzdávány vedoucím jejich organizačních skupin, především kvůli tomu, ţe od doby přechodu na funkční specializaci, tito vedoucí ztratili dokonalý přehled o tom, co který pracovník z jejich skupiny dělá. Rozloţení těchto pravomocí není zatím formálně zapsáno, podnik si na systém prozatím zvyká a jistě by bylo ţádoucí ošetřit spolupráci vedoucích organizačních skupin a projektových etap, aby byly vzájemně sladěny k vyšší kontrole práce. Mnozí zaměstnanci, zvláště po organizační úpravě, mají za to, ţe je výkazy a sloţitá hierarchie zdrţují, jiní oceňují práci v týmech, kdy nedochází ke konfliktům zapříčiněných oddělením výkonů organizačních skupin. Mateřská společnost, která prozatím do hierarchie managementu a výroby nezasáhla, za to ovšem vyţaduje přehled cestou výkazů práce, by nejspíše měla zadat pevnou strukturu či upevnit stávající formálně zapsanými pravidly.

3.3.3 Způsob kontroly výsledků produkce Ve funkci kontrolního orgánu v podniku KONZENFO je třetí fáze výroby, kdy dochází k testování informačního systému. Technici simulují podmínky fungování systému a opravují ho vůči praktickým závěrům analytiků. Tak je prozkoušena funkčnost finálního výrobku, aby byl připraven k uvedení do provozu. Následně pak samozřejmě zaručují záruční provoz zákazníkovi. Podnik v roce 2009 přecházel na poţadavek větší zpětné vazby vykonané práce zaměstnanců a začal vyţadovat výkazy kaţdého úkolu a na něm strávených hodin. Výkazy obsahují metody práce a především časové rozlišení práce, aby management získal větší kontrolu nad tím, co právě pracovníci vykonávají.

29

4 Příčiny změny v podnikové kultuře V této kapitole se budeme zabývat především kontextem změny, proč nastala a za jakých formálních podmínek. Dále také přiblíţíme mateřský podnik. Tohoto tématu se týkají výzkumné otázky: Proč došlo k akvizici a následné transformaci? Jaký přináší akvizice přínos pro mateřský podnik? Jaká očekávání má mateřská společnost a jaká dceřinná? Jakou přibližnou formu podnikové kultury má mateřský podnik?

4.1 Prodej podniku Podnik KONZENFO byl převeden do majetku podniku ITSAFE v prosinci 2008. Podnik KONZENFO dle auditu nebyl v ţádných finančních potíţích, vykazoval zisk a předpokládaný vývoj byl pozitivní. Čtyři bývalí společníci podniku KONZENFO prodali svůj podnik společnosti ITSAFE v plném rozsahu. Ze strany dceřinného podniku se jednalo o prodej bez tlaku provozních či finančních problémů. Jednalo se především o důvody osobní a důvody spojené s moţností většího rozvoje podniku. Rozhodování o prodeji bylo rovným dílem na všech čtyřech společnících, neb drţel kaţdý stejný podíl podniku. Rozhodování o akvizici ze strany mateřského podniku bylo majitele podniku ITSAFE a dále na průběh akvizice dohlíţí členové vrcholného managementu.

4.1.1 Podmínky prodeje, požadované transformace dceřiného podniku Základní podmínkou prodeje ze strany mateřské společnosti, bylo, aby stávající vedení, tedy bývalí společníci, setrvali v řízení po další tři roky, během nichţ má dojít k transformaci, která by přizpůsobila dceřinný podnik mateřskému. Poţadavky smluvně zadány nebyly a společníci tedy jsou zodpovědní pouze za provedení poţadovaných změn. Zodpovědné osoby z mateřského podniku dále předkládají své poţadavky vedení dceřinného podniku. Ze strany dceřinné společnosti byla stanovena podmínka, ţe zásahy mateřské společnosti budou minimální a jejich management bude vykonáván vedením podniku KONZENFO.

4.2 Charakteristika mateřské společnosti 4.2.1 Oblast podnikání mateřské společnosti Podnik ITSAFE je jedním z větších podniků ve střední Evropě, které se zabývají integrovanými softwarovými řešeními. Své produkty nabízejí v několika sférách, především ve správní státní sféře. Vyvíjejí například informační systémy pro lékařské obory, organizaci státní správy a další.

4.2.2 Velikost mateřské společnosti Původně společnost vznikla ze 14 malých podniků se zaměřením na vývoj IT softwaru, které byly pohlceny právě společností ITSAFE v roce 1997. Zajímavostí je, ţe se tedy jedná o společnost mladší neţ je akvizovaná společnost KONZENFO. Dnes se zisk společnosti blíţí 100 milionům ročně a má kolem 570 zaměstnanců. Společnost se rozšiřovala od svého zaloţení do dnes především akvizicí podobně zaměřených podniků, tedy společností zabývající se IT softwarem, často zaměřeným na informační systémy státní správy. Tím postupně ITSAFE pokrývá jednotlivé části trţního prostředí na poli zajištění IT softwaru pro státní sektor. Společnost KONZENFO jim zajišťuje první vstup na trh informačních systému zaměřených na armádu.

30

Podle své prezentované vize by rádi vstoupili významněji na zahraniční trh a získali pozici ve sféře IT ve střední a východní Evropě.

4.2.3 Tržní možnosti mateřské společnosti vůči dceřiné společnosti Podnik ITSAFE na rozdíl od podniku KONZENFO nemá zkušenosti ani pracovní moţnosti s armádním oborem a současně plánují celkové pokrytí těchto státních sluţeb. Podnik KONZENFO oproti tomu nemá kapacity na svoji propagaci a jakoţto malá firma vţdy musela jednat opatrněji kvůli tomu, ţe nedisponovala oporou ve formě větší korporace a laicky řečeno, si vţdy musela poradit sama. Výhodou tedy je, ţe podnik ITSAFE můţe své nové dceřinné společnosti poskytnout dostatečné zázemí a také potencionální vstup na zahraniční trhy skrz jejich konexe. Tato moţnost je omezena dalšími fakty, kterým se budeme věnovat později.

4.3 Motivy prodeje vlastníků dceřiné společnosti Jak uţ jsme zmínili, v době prodeje podniku KONZENFO, je většina původních společníků v důchodovém věku. Vedení podniku je obrovská zátěţ a zabírá mnoho času i v soukromí. Vzhledem k tomu, ţe podnik nemá příliš rozšířený systém delegací pravomoci, vychází z toho, ţe společníci vykonávali mnoho funkcí, které za vrcholný management vedení a výroby vykonává marketingové, finanční nebo obchodní oddělení. Po sedmnácti letech se tedy jedná hlavně o příčiny prodeje z osobních důvodů, kdy se majitelé chtěli vzdát zodpovědnosti ve prospěch jednotky (mateřské společnosti ITSAFE), která by dokázala dovézt jejich podnik k většímu úspěchu. Sami společníci doznávají, ţe kvůli své neznalosti orientace na trhu, která vycházela pouze ze zkušeností aktuálního vedení podniku, nedokázali nikdy vyuţít potenciál jejich společnosti. Nikdy nevstupovali do jakékoliv transakce s nebezpečím rizika, ale současně tím omezovali moţnost úspěchu. Dále také zmiňují svoji neschopnost dostat podnik KONZENFO na mezinárodní trh. Jako důvod uvádějí obor, ve kterém pracují, a fakt, ţe k získávání zakázek a odběratelů je v něm nezbytné jméno nejenom společnosti, ale především těch, kteří ji reprezentují. Tuto pozici sice mají velmi dobrou u nás a na Slovensku, neboť z armády ČR stále mají dostatečné mnoţství kontaktů jak u nás, tak na Slovensku. Bohuţel na poli mezinárodního trhu jsou vedle obrovských korporací málo významní. Při rozhodování komu nabídnout nebo čí nabídku na akvizici přijmout, se rozhodovali především z pohledu zodpovědnosti za zaměstnance, který je dán charakterem jejich otcovského vedení. Měli moţnost pravděpodobně úspěšně nabídnout převzetí právě velkým zahraničním firmám nebo českému státnímu sektoru. Byla důleţitá záruka, ţe podnik KONZENFO bude ve své stávající formě zachován a akvizice se zaměstnanců dotkne v nejniţší moţné míře.

31

5 Proběhlé změny v roce 2009 V této kapitole přiblíţíme změny a problémy, které akvizice přinesla a zodpovíme na následující výzkumné otázky: Jaké změny v podniku mateřská společnost provádí? Co nového mateřská společnost přináší do dceřinného podniku? Jak se projevila implementace nástrojů v prvním roce? Jak se proměnily vztahy s odběrateli a dodavateli v prvním roce transformace? Jaké negativní a pozitivní dopady přinesla transformace v produkci, v organizaci a v plánování budoucího chodu podniku? Kdo řídí a kontroluje implementaci? Na začátek je třeba říci, ţe veškeré změny, které během roku 2009 probíhaly, byly vystaveny výraznému vlivu nastupující ekonomické krize a nebude moţné dopady akvizice a krize plně oddělit, neb spolu významně souvisí. Současně se nejednalo o změny uvedené v kupní smlouvě, ale o součást dohody, ţe vedení podniku KONZENFO bude spolupracovat s podnikem ITSAFE na plynulém přizpůsobování chodu dceřinného podniku a to na jejich poţadavky, ale dle vlastních pravidel.

5.1 Změny požadované přímo mateřskou společností Nejvýraznější změny, které v podniku KONZENFO její mateřská společnost poţadovala, se týkala účetnictví a finančního vedení podniku. Jednak se jednalo o účetní systém, který se dle poţadavku má uzpůsobit účetnictví větší společnosti. Na další straně společnost ITSAFE poţadovala, aby byly volné finanční prostředky dceřinného podniku převedeny na společný účet všech dceřinných podniků, tedy cashpoolingový účet. Dále si ITSAFE vyţádala pokročilejší formu výkazů práce zaměstnanců KONZENFO. Kvůli lepší kontrole podniku, který sídlí v Brně, zatímco podnik ITSAFE má centrum v Praze, mateřská společnost vyţádala přesnější rozdělení úkolů a zakázek, které KONZENFO vyrábí. Původní způsob zaznamenávání práce obsahoval menší počet zakázek, které byly vedeny částečně společně. ITSAFE tedy rozhodl, ţe budou rozděleny do více částí, aby bylo pro ně moţné lépe zaznamenat jejich úspěšný průběh. Dalo by se tedy říci, ţe po dceřinném podniku poţadovala podrobnější záznam vynaloţených nákladů a to především mzdových, neţ podnik KONZENFO vedl dříve. Další poţadovanou změnou byl přechod podniku KONZENFO na systém hodnocení, který je zavedený v mateřské společnosti. Ta má systém bodových benefitů, z jejichţ škály si zaměstnanci vybírají dle toho, kolik bodů dostali a co si mohou dovolit. Podnik KONZENFO má svůj vlastní systém, kdy je z fondu FKSP (Fond) vymezena kaţdému zaměstnanci přímo finanční částka (aktuálně se jedná o 10000 korun, coţ je v porovnání s podporou jiných podniků příslušné velikosti poměrně nadprůměrný benefit.) Rozdíl je především ve faktu, ţe v podniku KONZENFO je částka pro všechny stejná, zatímco ITSAFE rozděluje třídy zaměstnanců a přiděluje jim různé mnoţství benefitových bodů. Dále od podniku KONZENFO začala poţadovat rozplánování budoucnosti, ve formě tříletých plánů vývoje podniku, aby je dále mohla porovnávat se zaznamenaným pokrokem. Podnik KONZENFO od roku 2009 dle zákona podléhá povinnosti firemního auditu a jeho mateřská společnost si vyţádala, aby audit společnosti byl vykonáván v rámci společného auditu ITSAFE.

5.2 Změny vzniklé po vzájemné dohodě obou podniků a s nimi spojené problémy 5.2.1 Účetní systém V první části implementace podnik ITSAFE chtěl hlavně získat kontrolu a přebrat vedení z finančního hlediska podniku KONZENFO. Spojili se s účetní, která vedla účetnictví podniku

32

KONZENFO, a rozebrali jednotlivé poloţky způsobu, jakým účetnictví vedou, a porovnali je. Společnost ITSAFE vede účetnictví v systému SAP, tedy pokročilejším systému účetnictví, který pracuje s podrobnějším rozdělením nákladů, s plánováním a sloţitějším souborem nástrojů, neţ je prosté podvojné účetnictví, které bylo v podniku běţné. Pro vedení společnosti, aby dostála závazkům na poskytování přehledu mateřské společnosti, to znamenalo násobně vyšší časovou náročnost na uspořádání podnikových přehledů a výkazů práce jednotlivých zaměstnanců na jednotlivých zakázkách. A současně také zvýšení nákladů na účetní sluţby, které tyto výkazy musely zpracovat, a další výsledky teprve poskytovat účetnímu oddělení ITSAFE. Podnik měl nastoupit na účetní společný systém původně ještě v roce 2009 a to přímo na konci svého fiskálního roku (KONZENFO začíná svůj fiskální rok v srpnu), ale ukázalo se, ţe podmínky ještě stále nejsou adekvátní a pro oba podniky je pohodlnější, kdyţ data KONENFO bude zpracovávat jejich účetní a ta je bude předávat finančnímu oddělení. Tím nastaly problémy ve sloţité komunikaci, ale aby byl systém SAP skutečně zaveden, bylo by třeba, aby ITSAFE poskytlo specialisty, školení a programy k přechodu na jejich systém, neboť stávající účetní firma odmítla nový systém zavádět. Tyto změny se dotkly především vrcholného managementu a dodavatele ve formě účetní firmy, kterým tento proces (v první polovině 2010 stále nedokončený), zkomplikoval práci a z časového hlediska znamenal dvojnásobné náklady práce. Z finančního hlediska se problém tolik neukázal, neb práce vrcholného managementu byla zahrnuta do běţné reţie, a náklady na účetnictví, přestoţe časově se zvedly o dalších 100 procent, narostly pouze o 20%, neboť mezi podnikem KONZENFO a účetní firmou panuje solidární a přátelský vztah a vzhledem k tomu, ţe po odchodu původních společníků se očekává ukončení jejich spolupráce, byl nárůst nákladů zobrazen v menší míře. Zaměstnanci podniku KONZENFO mohli pozorovat pouze kladenou větší náročnost na výkazy práce a snahu lépe kontrolovat to, co vykonávají. Podle dotazníků mnozí z nich změnu vůbec nezaregistrovali a jen část z nich povaţuje tuto změnu a narůstající tlak v jejich práci za zbytečnou komplikaci. Dalším nárokem souvisejícím s účetnictvím byla povinnost auditu, kterou podnik KONZENFO dříve zprostředkovával skrz vlastní dodavatele. Podnik ITSAFE si ale vyţádal v rámci konsolidované závěrky, ţe audit jeho dceřinného podniku bude proveden jejich vlastními auditory. Tím došlo ke komplikaci komutace mezi novými auditory, podnikem KONZENFO a jejich stávající účetní a současně také zvýšení nákladů na finančně náročnější auditory, neţ které měli dostupné v Brně.

Graf 2: Zvýšení časové náročnosti na účetnictví podniku KONZENFO Zv ýšení časov é náročnosti na účetnictv í

Procentuální nárůst náročnosti

120%

100%

80%

Zvýšení časové náročnosti na účetnictví

60%

40%

20%

0% 2005

2006

2007

2008

2009

2010

Rok

Zdroj: Vlastní zpracování

33

5.2.2 Manipulace s finančními prostředky Podnik KONZENFO při své akvizici na sklonku roku 2008 disponoval velkými finančními prostředky ve formě dosaţeného zisku, který se pohyboval v desítkách milionů korun. Své prostředky ukládal na účet u své banky, který podléhal běţnému úročení, ze kterého měli poměrně zanedbatelný kladný úrok. Poslední roky sice měli moţnost část ze zisku ukládat na zlatý termínovaný vklad, ale to také znamenalo nedostupnost těchto prostředků. Nyní, na ţádost ITSAFE, převedli své prostředky na společný účet cashpoolingu, kde se kumulují veškeré prostředky ITSAFE a jejíţ zúročení je výrazně výhodnější. Vloţené finanční prostředky na tento účet vynesly během prvního půl roku částku o 5000% vyšší neţ původní úrok. Současně je také pro management podniku moţné z tohoto účtu čerpat okamţité prostředky k placení vlastních nákladů. Tyto transakce ale znamenají další účetní sloţitosti, které mohou znamenat komplikace při čerpání „vlastních“ podnikových peněz a také kladou velké nároky na komunikaci mezi vlastním účetnictvím a účetnictvím ITSAFE. Účetní i zodpovědné osoby podniku KONZENFO uvádějí, ţe často dochází k absenci dokumentů, které by doloţily transakce do jejich vlastního účetnictví, a je pro ně sloţité od podniku ITSAFE tyto dokumenty získat, čímţ se jim stěţuje práce s tímto jinak výhodným nástrojem. Pro podnik ITSAFE je to velmi spolehlivá kontrola nad prostředky její dceřinné společnosti, neb všechny významné transakce procházejí skrz jejich účty.

5.2.3 Výkaznictví Podnik KONZENFO v roce 2009 přecházel na systém úkolů vedených v týmech a tedy vedoucí organizačních skupin ztráceli přehled o práci zaměstnanců v jejich oddělení. Kvůli tomu zaváděli sloţitější systém vykazování a plánování práce. Toto interní výkaznictví se sice netýkalo v další míře akvizice s podnikem ITSAFE, ale současně bylo tímto schváleno. Jednalo se spíše o pokročilejší výkaznictví v oddělení výroby a technologií práce. Výkaznictví, které poţadovala mateřská společnost, uţ bylo finančního rázu. Poţadovali, aby jednotlivé úkoly (během jednoho účetního roku měl podnik KONZENFO jen dvě nebo tři zakázky) byly rozčleněny na více částí a aby jednotlivým z nich byly přímo přiřazovány náklady, které dříve společnost KONZENFO vedla na společném nákladovém účtu. Současně pak vyţadovali větší náročnost na spočtení zvláště mzdových nákladů (především proto, ţe mzdové náklady tvoří více neţ 2/3 celkových nákladů). Tím striktněji oddělili reţijní náklady od ostatních a oddělili tím více výrobní oddělení od všech ostatních, které jsou v podniku KONZENFO stále velmi splynuté. Zaměstnanci pak často tyto dvě různé nutnosti výkaznictví spojují a vidí v jejich příčině právě akvizici. Pro některé je to nová věc, na kterou nejsou zvyklí (jedná se spíše o starší zaměstnance) a nevidí v ní dostatečné ospravedlnění a jen málo z nich reorganizaci práce oceňuje, ovšem především ohledně výkaznictví jejich práce v tom výrobním smyslu a tudíţ lepšího přehledu.

34

Graf 3: Poměr reţijního vytíţení top managementu KONZENFO k celkové práci Poměr režijního vytížení topmanagementu k celkové práci(%)

Poměr režie k celkové práci

120% 100% 80%

poměr režijního v y tížení topmanagementu k celkov é práci(%)

60% 40% 20% 0% 2005

2006

2007

Zdroj: Vlastní zpracování

2008

2009

2010

Rok

5.2.4 Benefity Podnik KONZENFO vymezil jiţ v počátku své existence ze zisku fond FKSP pro zaměstnance – fond kulturně sociálních potřeb. Z tohoto fondu jednak financovali příspěvky zaměstnancům ve výši 10000 korun ročně, které s dokladem zaměstnanci mohli čerpat jako příspěvek na dovolenou, sportovní aktivity či zdravotní potřeby. Druhým účelem tohoto fondu bylo financování jubilejních příspěvků a pravidelných kaţdoročních společenských setkání všech zaměstnanců s rodinami. Z pohledu původních společníků se jednalo o vedení fondu jako prostředku, jak vyjádřit péči a kolegialitu svým zaměstnancům, která měla v jádru osobní charakter, kterému ve svém vedení vţdy dávali přednost. Vzhledem k tomu, ţe jejich zaměstnanci byli často mladí muţi, kteří zakládali rodiny a budovali si vlastní ţivot, cítili se společníci zodpovědní jim v takových ţivotních momentech pomáhat. Tak také vznikla moţnost pro zaměstnance bezúročných půjček ze stejného fondu. Tak měli jejich zaměstnanci moţnost jak půjčky bez udání důvodu a také čerpat půjčky na bydlení či na překonání obtíţné ţivotní situace. Systém benefitů mateřské společnost ITSAFE obsahuje reţim rozdílný, při násobně větším počtu zaměstnanců, přirozeně méně osobní a více formálně zorganizovaný. Při porovnání benefitů obou podniků, by výhody pro zaměstnance byly vyrovnané, ovšem podnik KONZENFO nesouhlasil právě se změnou charakteru těchto ohodnocení. Podali své mateřské společnosti stanovisko, které trvalo na tom, ţe chtějí změny týkající se zaměstnanců co nejvíce omezit a změny v této části nepovaţují za nutné. Společnost ITSAFE jim vyhověla a benefity ve formě původní prozatím ponechali. Po dohodě přesto došlo k pozastavení nových půjček zaměstnancům, jehoţ příčina je ale spíše v nastávající krizi a toto opatření by podnik KONZENFO zavedl i bez událostí akvizice. Trvali pouze do zahrnutí podniku KONZENFO do benefičních příleţitostí podniku, kde oceňují nejlepší zaměstnance. KONZENFO pak omezilo vlastní společenská setkání na úkor velké akce všech podniků ITSAFE. Pro původní společníky to byl vítaný kompromis, neboť se netají úmyslem chránit své zaměstnance a nastavit jim podmínky co nejvýhodněji k tomu, aby si na akvizici a nové vedení podniku zvykli. Společnost ITSAFE dokonce jiţ v roce 2009 ocenila jednoho zaměstnance podniku KONZENFO, jednou z cen pro nejúspěšnější zaměstnance. Původní vedení podniku se tak co nejvíce snaţí, aby zaměstnanci získali kladné stránky benefitů nové společnosti a pro co nejdelší dobu udrţeli výhody vlastního systému benefitů.

5.2.5 Plány Při koupi podniku KONZENFO byl v podmínkách uveden závazek, ţe dceřinná společnost vytvoří plán vývoje podniku na tři roky dopředu. Do té doby podnik vypracovával pouze plány pro jeden rok. Podnik ITSAFE poţadoval plán pro přehled a představu o podniku v dalších letech, nehledě na to, ţe jim bylo vedením společnosti KONZENFO sděleno, ţe nejspíš nebude přesný. Takový plán

35

podle nich nemůţe být zcela přesně vytvořen z důvodů proměnlivosti jejich zakázek. Po roce je evidentní, ţe plán, zvláště v době krize, nemůţe být dodrţen. Na podnik KONZENFO je ale tím vytvářen tlak a očekávání, aby byl plněn. Prozatím ale nedošlo ke konfliktům a vzhledem k tomu, ţe i tak na rozdíl od jiných poboček podnik KONZENFO prosperuje, nebyly z nedodrţení vyvozeny důsledky.

5.2.6 Konflikt s odběratelem Podnik KONZENFO na Slovensku distribuuje skrz prostředníka, který se zaměřuje právě na dodavatelské sluţby pro Slovenskou armádu. Vztahy s tímto podnikem COSSK byly vţdy velmi dobré a dlouholetá spolupráce spolehlivá. Tento podnik ovšem na Slovensku má silného konkurenta, podnik BUTS, který má současně pobočky i v České republice. Tento konkurenční boj se podniku KONZENFO dříve nijak netýkal, neb, v porovnání s nimi, byl méně významným podnikem. Problém nastal, kdyţ mateřská společnost ITSAFE akvizovala ve stejném roce jako KONZENFO i konkurenční podnik BUTS. V rámci solidarity bylo podniku COSSK oznámena akvizice jeho dodavatelského podniku. Přirozeně se konflikt vyhrotil, neb ze strany ITSAFE se očekává, ţe po svých dceřinných podnicích budou poţadovat, aby vyuţívali spíše vnitropodnikových vztahů, čímţ by se mohl konflikt vyhrotit definitivně. Problém se ovšem zobrazuje jiţ dnes a reakce podniku COSSK jiţ jen na společnou akvizici s jejich konkurenční firmou byla silně negativní. Jednatelé společnosti KONZENFO uvádějí, ţe konflikt je mimo kompetence jejich řešení a ţádali management vedení podniku ITSAFE, aby se problému věnovali. V aktuálním roce se ale problém spíše zhoršuje a vzhledem k tomu, ţe výroba pro Slovensko v podnikovém obratu KONZENFO tvoří kaţdý rok alespoň padesát procent, hrozí, ţe pokud konflikt nebude vyřešen, podnik KONZENFO vinou akvizice přijde o významnou část odběratelských cílů. Současně se jedná vedle nevýrazných a spíše citlivých dopadů na podnik KONZENFO o největší ekonomické ohroţení, které transakce vyvolala a ţádá si nejakutnější řešení.

5.2.7 Rozdílný obor výroby Společným jmenovatelem výroby obou podniků jsou informační technologie, ale na začátku jsme také vysvětlili, jak rozdílný je v tomto kontextu vojenský sektor, kterým se společnost KONZENFO zabývá. Má odlišné poţadavky na formu a zpracování, jiné souvislosti a jiné zázemí. Je tedy pochopitelné, ţe v podniku ITSAFE je práce KONZENFO konkrétně částečně nepoznatelná. To ovšem přináší otázku, zda li budou schopni bez příslušného odborného managementu ovládat podnik s jiným zaměřením. Současně to ohroţuje předpoklad, ţe podnik ITSAFE bude se svými kontakty v zahraničí schopen protlačit KONZENFO na zahraniční trh, pokud nebude seznámen právě se sektorem, ve kterém podnik KONZENFO pracuje. V roce 2009 jednatelé podniku KONZENFO doporučili lepší seznámení s jejich způsobem produkce a celým oborem, doporučili zřízení vlastního managementu podniku ITSAFE, který by byl seznámen s oborem a byl by schopen adekvátně podnik řídit. ITSAFE se dle vlastního uváţení a také na doporučení svých dceřinných podniků (nejedná se jen o podnik KONZENFO) rozhodla vytvořit funkci ředitele, který pochází z armádního oboru a měl by na starost právě komunikaci a řízení takto zaměřených společností. Nynější management podniku KONZENFO (tedy původní společníci) ovšem namítají, ţe se jedná o opatření nedostatečné. Na začátku jsme uvedli, jak oddělený obor od ostatních státních sektorů ten jejich a jak důleţité jsou osobní kontakty a na kolik je důleţité i to při distribuci znát co nejlépe, co podnik vytváří. Podle nich odtrţenost managementu ITSAFE zabraňuje dostatečnému poznání a tím v budoucnosti hladkému převzetí bez poklesu výkonu podniku KONZENFO. Zvláště po tom, co původní společníci na konci dohodnuté lhůty podnik plánují opustit a tím připravit podnik o důleţité konexe v ČR a na Slovensku, které jim zakázky práce získaly.

36

5.3 Kontrola ze strany mateřské společnosti 5.3.1 Kdo je zodpovědný v mateřské společnosti za implementaci Podnik ITSAFE se první rok transformace soustředil především na finanční stránku akvizice. Snaţil se podnik KONZENFO zařadit do svého účetnictví, pomáhat mu ho ekonomicky vést a snaţil se získat přehled nad produkcí z pohledu podniku KONZENFO spíše pasivní. Hlavní kontrola se tedy týká finančního oddělení podniku ITSAFE, které posuzuje pravidelně výkazy účetnictví, které jsou mu zasílány kaţdý měsíc. Kaţdý měsíc se koná schůze podniku KONZENFO a finančního ředitelství Financial business review, kde jsou rozebrány právě výkazy měsíčních nákladů, postup zakázek a spíše aktuálních problémů. Další kontrola probíhá jednou za dva aţ tři měsíce, kdy se schází rady jednotlivých poboček na podnikovém Management boardu, kde jsou konzultovány podnikové strategie a ekonomické doporučení stejně jako poţadavky.

5.3.2 Kdo zprostředkovává komunikaci a jak Komunikace mezi podniky probíhá nejčastěji, jak uţ jsme zmiňovali skrz finanční oddělení, které má nejlepší přehled v podniku ITSAFE o chodu podniku KONZENFO. Nejčastější komunikace tedy probíhá dle významnosti s finanční ředitelkou ITSAFE a zodpovědnými osobami z finančního oddělení, které pravidelně konzultují nejenom s managementem podniku KONZENFO, ale taktéţ s jejich účetní. Tato komunikace je nejfrekventovanější z obou stran. Na další rovině méně častých setkání, kdy se fyzicky jedná o účast členů managementu podniku KONZENFO na radách v Praze u mateřského podniku, ke komunikaci dochází i s ostatními divizemi podniku ITSAFE a jeho generálním ředitelem. Tato setkání ale často jednají o vývoji podniku ITSAFE obecně a v omezenější míře o dopadech či poţadavcích na podnik KONZENFO. Posledním kontaktem, ke kterému dochází a který jiţ není příliš zaloţen na kontrole podniku KONZENFO, ale na druhé straně se jedná o nejsilnější rys implementace (zvláště vzhledem k tomu, ţe ostatní rysy se prozatím během roku 2009 projevily minimálně), je komunikace s marketingovým oddělením. To se snaţí seznamovat s podnikem KONZENFO a upravovat jeho prezentační materiály na stejný formát jako má ITSAFE, aby mohli vystupovat vůči externím subjektům jako jeden podnik.

37

6 Vyhodnocení změn v podniku za rok 2009 Touto kapitolou bychom chtěli shrnout výsledky změn a především reakce a názory na ni. Tím také zodpovíme tyto výzkumné otázky: Jaké jsou předpovědi budoucnosti dceřinného podniku zainteresovaných osob? Jak se staví jednotliví nositelé podnikové kultury ke změně?

6.1 Náhled pracovníků podniku na velikost a efektivnost změn Zaměstnanci neměli moţnost se podílet na rozhodování o tom, zda li k akvizici dojde či ne. Současně ale bývalí společníci jiţ při uzavírání smlouvy dávali důraz na poţadavek, ţe dopad na jejich zaměstnance bude minimální. Svým zaměstnancům akvizici oznamovali před uzavřením smlouvy, kdy ale uţ rozhodnutí padlo. Současně s oznámením jim prezentovali přeměnu jako transakci, která je neohroţuje a v nejbliţší době na ně bude mít jen malý dopad. Přesto samozřejmě nešlo zabránit, aby alespoň k nějakému dopadu nedošlo, a i kdyţ v rozhodování o akvizici neměli ţádné slovo, jejich pocity a názory to přirozeným způsobem ovlivnilo.

6.1.1 Náhled zaměstnanců Většina zaměstnanců se k akvizici postavila neutrálně, či spíše neutrálně k faktu, ţe proběhla a oni na to neměli ţádný vliv. Přesto by jistá část vyjádřila nesouhlas, související s faktem, ţe byli spokojení a povaţovali podnik za soběstačný. Malá část by s akvizicí souhlasila nejspíše proto, ţe podle nich měl podnik problémy s přijímáním nových věcí a připisují akvizici otevření těchto moţností. Jejich očekávání ohledně dopadů na jejich práci byla většinou neutrální a tím spíše vyjádřili důvěru ve své nadřízené, kteří se snaţili dopady co nejméně zmírnit. Čtvrtina z nich ale přesto vyjádřila obavy, ţe se jejich situace zhorší, a jen několik málo jedinců očekávalo od budoucnosti zlepšení. Po roce 2009 ohledně zlepšení situace více neţ polovina z nich změnu nepocítila a zbývající část změnu vnímá negativně. Z pohledu zaměstnanců a jejich situace tedy akvizice nepřinesla ţádné zlepšení. Většina z nich vnímá změny v organizaci své práce, často spíše negativní, neb mají za to, ţe je na ně vyvíjen větší tlak a vnímají vyšší sloţitost podmínek práce. Přesto jejich názor na uţitečnost akvizice pro podnik zůstává z větší části pozitivní, i kdyţ z jejich osobního pohledu jim samotným akvizice nijak neprospěla. Můţeme však vnímat, ţe v rámci kolegiality a dobrých přátelských vztahů mezi nimi byly důvody akvizice pochopeny a respektovány a ve valné většině přijaty bez silnějších emocí. Graf 4: Očekávání a pociťování dopadů akvizice zaměstnanci podniku KONZENFO Očekáv ání a pociťov ání dopadů akv izice zaměstnanci 10 9

Počet zaměstnanců

8 7 6

Očekáv ání

5

Pociťov ání změny

4 3 2 1 0 Vy soké

v y šší

Zdroj:Vlastní zpracování

neutrální

nízké

negativ ní

Hodnocení

38

Přínosy či nevýhody Zaměstnanci se většinou obávají, ţe dojde k odosobnění malého podniku, který fungoval spíš na patriarchálních vazbách a přátelských vztazích. Společnost ITSAFE jim sice můţe přinést velké moţnosti, ale současně mají pocit, ţe praţské vedení je příliš odtrţeno a lidově řečeno: „do toho nevidí“, a tím nedokáţí efektivně posoudit potřeby podniku KONZENFO obecně, zahrnujíce tím i její zaměstnance. Mnozí z nich vnímají sloučený vliv akvizice a nastávající krize a nejvíce obávají, ţe nebudou mít dostatek práce, a tím by mohlo dojít k propouštění. Tím horší dopad na ně by mohl mít zmíněný konflikt s odběratelem podniku KONZENFO, který by se mohl vyhrotit opravdu ve velký nedostatek pracovních příleţitostí, které by ITSAFE nedokázalo nahradit. Akvizice s praţskou firmou by jim stejně tak mohla přinést větší profesionální moţnosti, ale prozatím (moţná i částečně proto, ţe ITSAFE o zaměstnance KONZENFO jeví aţ na výjimky malý a pasivní zájem) tuto moţnost zaměstnanci zřejmě nevnímají, a tím méně s ní ve své budoucnosti počítají. Spíše vidí negativum v tom, ţe se od nich očekává „praţský výkon za brněnský plat“.

6.1.2 Náhled managementu Rámcový názor managementu podniku KONZENFO na celkovou změnu by se dal vyjádřit jako znepokojený faktem, ţe jejich očekávání ve velké míře nebyla naplněna. Na jedné straně očekávali větší trţní moţnosti, které se pochopitelně ztíţili ekonomickou krizí, ale především očekávali silnější intervenci ze strany mateřské společnosti, která by se podle nich měla snaţit lépe do podniku proniknout a tím ho ovládnout dostatečně tak, aby zlepšila jak jeho prosperitu, tak svoji. Faktem ale zůstává, ţe ohledně managementu nenastaly ţádné změny a podnik ITSAFE prozatím nepodnikl výrazné kroky k tomu, aby poznal podnik KONZENFO z vnitřního pohledu, ani se nepokusil získat jakoukoliv kontrolu nad jeho vnitřním chodem, který by původní společníci očekávali k tomu, aby po jejich odchodu mohla plně podnik KONZENFO převzít. Tak vznikla velká nejistota ohledně očekávání, co ITSAFE s podnikem KONZENFO vlastně zamýšlí vzhledem k tomu, ţe ve smluvních podmínkách ţádný záměr neformulovali.

6.1.3 Náhled zodpovědných osob mateřské společnosti Z pohledu vedení mateřského podniku jde o akvizici přirozeně fungující, generální ředitel se o podniku vyjádřil jako o vysoce pozitivně spolupracujícím. Zmiňuje sice, ţe původně plánovali mnohem radikálnější a rychlejší změny ve struktuře podniku KONZENFO, ale za důvody, proč svého původního záměru nedosáhli, uvádějí všeobecné vnější okolnosti a přirozené komplikace na trhu a uvnitř vlastní společnosti. Rozhodně tedy neobviňují společnost KONZENFO za původce zdrţení, neboť jejich spolupráci povaţují za velmi kvalitní. Současně z finančního hlediska vyplývající v účetní kontrolu je dle finančního oddělení poznání na dostatečné míře k čemuţ dopomohla plná otevřenost podniku KONZENFO, vzájemná spolupráce mezi podniky.

39

7 Vyhodnocení hypotéz a výzkumných otázek Snaha mateřské společnosti promění podnikovou kulturu původně nezávislého podniku na dceřinnou společnost, která bude vykazovat velmi podobné rysy podnikové kultury jako mateřská společnost. Výzkumné otázky: Jakou formu měla podniková kultura dceřinné společnosti před implementací? V kapitole, která zobrazuje charakter podniku KONZENFO jsme prezentovali přibliţnou podobu podnikové kultury, která by se dala krátce charakterizovat jako kultura malé společnosti, kde hrají nejvýznamnější roli osobní vztahy a jejíţ pravidla jsou nastavována přirozenou otcovskou autoritou. Největší důraz rozdílu oproti mateřské společnosti tedy dává osobní přístup, kdy jiné neţ výrobní funkce splývají ve dvou osobách managementu. Tato kultura je po roce minimálních zásahů do vnitřního chodu podniku z velké míry zachována. Jakou přibližnou formu podnikové kultury má mateřský podnik? Ve srovnání s dceřinnou společností se jedná o výrazně větší podnik, tedy s mezipracovními vztahy daleko komplikovanějšími, méně osobními a rozdělením pravomocí v hierarchicky sloţitějším systému. Jak se staví jednotliví nositelé podnikové kultury ke změně? Postoj je rozhodující k přijetí cizí podnikové kultury a z našeho rozboru vyplývá, ţe zaměstnanci se na změnu dívají spíše skepticky a tím zachovávají původní a původní management se snaţí kulturu spíše udrţet, zatímco intervence z pohledu mateřské společnosti je nevýrazná na to, aby podnikovou kulturu významně proměnila. Dle odpovědí na výzkumné otázky musíme hypotézu zamítnout, neboť během roku 2009 nedošlo k výraznějším změnám podnikové kultury podniku KONZENFO, které by se podobaly charakteru podnikové kultury mateřského. Ztráta nezávislosti se nedotkne prosperity dceřinného podniku. Výzkumné otázky: Byly provedené změny pro dceřinný podnik užitečné či nikoliv? Kromě několika změn v oboru finančního vedení dle příslušných kapitol zabývajících se ekonomickými dopady na podnik, se změna výrazně neprojevila a spíše slouţila pouze jako prostředek ke kontrole mateřským podnikem. Do budoucnosti, pokud ke změně nebude přistupováno jinak, by mohly být důsledky spíše komplikací neţ uţitkem. Jak si vedl dceřinný podnik před akvizicí? Podnik před akvizicí byl samostatný subjekt bez finančních či provozních problémů, vykazoval zisk a plynulý pozvolný rozvoj. Jediným ohroţením byla blíţící se ekonomická krize. Hypotézu můžeme potvrdit, neboť snížení výkonnosti podniku se ukázalo být vinou ekonomické krize, tudíž ztráta nezávislosti na prosperitu v proběhlém roce neměla dopad. V budoucnosti bychom tuto hypotézu ale vyvrátit mohli, neb může dojít k vyhrocení prozatím neprojevených problémů ztráty nezávislosti. Nově zavedené metody pomůžou dceřinnému podniku k hladší spolupráci mezi odběrateli a dodavateli. Výzkumné otázky: Jak se proměnily vztahy s odběrateli a dodavateli během roku transformace? Hlavním problémem se ukázal konflikt s odběratelem na slovenském trhu, který by se právě kvůli akvizici mohl výrazně zhoršit. Současně se také zvýšily náklady na některé dodavatelské sluţby a podnik pravděpodobně přijde o spolupráci s dlouholetou účetní firmou. Jiné vztahy s externími subjekty se výrazně nezměnily. Vývoj vztahů by se tedy dal charakterizovat jako negativní.

40

Tuto hypotézu musíme také vyvrátit vzhledem k tomu, že kvalita spolupráce s odběrateli a dodavateli se zhoršila. Dceřinná společnost dosáhne provozně i finančně lepších výsledků při spolupráci s mateřskou společností. Výzkumné otázky: Jaké negativní a pozitivní dopady přinesla transformace v produkci, v organizaci a v plánování budoucího chodu podniku? Akvizice podniku zatím přinesla z finančního hlediska jen lepší způsob vedení prostředků, pravděpodobně výhodnějšího vedení (byť sloţitějšího) účetnictví a na druhé straně zkomplikovala práci a tím zvýšila některé reţijní náklady a v nejdůleţitějším bodě nepřímo uvedla podnik do risku ztráty alespoň 50% obratu v důsledku konfliktu odběratelů, můţeme vyvodit, ţe z finančního hlediska krátkodobého měla spolupráce malý kladný vliv a do budoucna nebezpečí výrazného negativního dopadu. Z provozního hlediska bychom mohli vyvodit, ţe zásahy byly malé a nevýrazné v souvislosti s přáním jednatelů podniku KONZENFO, kteří si vyţádali co nejmenší zásahy ze strany mateřské společnosti. S dalším faktorem krize, které prozatím podnik KONZENFO čelí velmi dobře stabilně (dle propočtů by se neměl dostat do ztráty), je pravděpodobné, ţe provozně si vede podnik stále dobře, ale nemůţeme říci lépe. A pokud ano, nesouvisí zlepšování v přílišné míře s akvizicí. Dle odpovědí výzkumné otázky k hypotéze můžeme hypotézu zamítnout, neb v souhrnu lepších výsledků podnik KONZENFO nedosahuje. Mateřská společnost získá přehled a požadovanou kontrolu nad svým dceřinným podnikem a dosáhne transformace dceřinného podniku pomocí implementovaných nástrojů. Výzkumné otázky: Jaké změny v podniku mateřská společnost provádí? Změny podrobně jsou uvedeny v podkapitolách 5.1 a 5.2. Kdo řídí a kontroluje implementaci? Podnik KONZENFO sice přijímá poţadavky od podniku ITSAFE, ale dle podmínek smlouvy mateřská společnost nezasahuje přímým způsobem do řízení. Implementaci tedy řídí především původní management podniku KONZENFO. Kontrola probíhá dle podkapitol 5.3 skrz finanční oddělení, výkaznictví a pravidelná zasedání s managementem podniku ITSAFE. Jak se projevila implementace nástrojů v prvním roce? Projevené změny nalezneme v podkapitolách 5.1 a 5.2. Jaké jsou předpovědi budoucnosti dceřinného podniku zainteresovaných osob? Podnik ITSAFE podnikl většinu ekonomických opatření, aby získal dobrou kontrolu a vědomí, co jeho nový dceřinný podnik dělá, ale dle názorů zodpovědných osob se omezili pouze na finanční vedení podniku, zatímco kontrola nad provozní a výrobní funkcí podniku KONZENFO je značně omezená. K výrazným transformacím podniku KONZENFO v prvním roce nedošlo, ale v rámci poţadavků obou stran významná změna nebyla záměrem. Ţádoucí změna vystupování z marketingového hlediska dokončena byla, pokud jde o veřejnost, ale osobní kontakt se zákazníkem prozatím vykonává původní management. V dalších letech (tedy v roce 2010 a 2011, kdy má být podnik předán z rukou původního managementu) by měla být transformace prohlubována, ale panují pochybnosti ze strany podniku KONZENFO, ţe bude transformace dostatečná, aby podnik ITSAFE měl plnou kontrolu, se kterou by mohl s podnik vyuţít nejefektivněji. Hypotézu musíme zamítnout, neboť nebyla potvrzena v plném znění. Z účetního a finančního hlediska by sice platná byla, ovšem implementace původních změn dokončena nebyla v souvislosti především s vnějšími okolnostmi a tedy transformace během studovaného roku dokončena nebyla a kontrola v provozním kontextu stále není pod vedením mateřské společnosti ITSAFE. Akvizice posílí oba dva podniky. Výzkumné otázky:

41

Proč došlo k akvizici a následné transformaci? Uvedené důvody jsou obsaţeny v kapitole 4 – Příčiny změny podnikové kultury. Jaká očekávání má mateřská společnost a jaká dceřinná? Vysvětlení pro otázku nalezneme v kapitole 4 a především v kapitole 4.3 – motivy dceřinné společnosti a 4.2.3 - moţnosti mateřské společnosti vůči dceřinnému podniku. Co nového přináší mateřská společnost do dceřinného podniku? Změny a nové postupy a poţadavky jsou obsaţeny v kapitole 5.1.

Jaký přináší akvizice přínos pro mateřský podnik? Z pohledu podniku ITSAFE bychom stále mohli tvrdit, ţe koupila podnik finančně zdravý, který dobře čelí i krizi a jehoţ produkce mu otevřela nové trhy, ale současně musíme zapojit faktor, ţe podnik ITSAFE prozatím nemá vhodné kapacity k vyuţití potenciálu svého nového dceřinného podniku. V dalších letech ovšem můţe dojít ke změně a zlepšení vzájemné harmonické spolupráce, která konečně docílí zlepšení, které jistě obě strany za začátku očekávaly. Pro vyhodnocení roku 2009 musíme hypotézu zamítnout, neb prozatím není žádný evidentní důkaz pro domněnku, že podnik KONZENFO byl doopravdy posílen a že by podnik ITSAFE mohl aktivně čerpat výhody z akvizice.

42

Závěrem Při studiu dokumentů, rozhovorech a vyhodnocování dotazníků se nám podařilo představit si komplexní podobu podniku KONZENFO a procesů, kterým na něj podnik ITSAFE působí. Nalezli jsme mnoho malých problémů či komplikací, které změnu provázejí. Celkově ale shrnují jeden velký problém akvizice těchto dvou podniků. Jednak je to váhavost a obavy na straně KONZENFO, který se sice snaţil tvořit tato opatření kvůli ochraně zaměstnanců, ale současně je moţné, ţe je nepřipraví na radikální změny, které přijdou po odchodu původního vedení. Na druhé straně je problém ve výraznější podobě ve formě nejistoty ze strany mateřské společnosti, která své poţadavky nikdy finálně neformulovala a podle všech předpokladů tempo jejích zásahů nebude dostatečné, aby mohla podnik bez potíţí převzít. Zde je zmíněné pravidlo „pomalu, ale jistě“ moţná vzato příliš doslova. Je pochopitelné, ţe i mateřská společnost v době krize má své vlastní potíţe a současně zodpovědnost za další dceřinné podniky, které si v tomto období vedou hůře neţ KONZENFO, ale bylo by zbytečně nákladnou investicí nepodniknout aktivní kroky k lepšímu převzetí menší společnosti. Pokud se na problém podíváme konkrétně, podniku KONZENFO evidentně chybí přímý zásah, nejlépe ve formě zastupujícího managementu, který by měl nejenom funkci podnik převzít a řádně se s ním interně seznámit i z výrobního a provozního hlediska, ale současně by nahrazoval jistou formou osobní přítomností, dojem péče či pocitu, ţe tedy oba podniky jiţ náleţí k sobě. Je samozřejmě jen dobře, ţe si podnik vede sám o sobě poměrně výkonně, ale chce li podnik ITSAFE vyuţít potenciál podniku KONZENFO, bude muset zavádět mnohem více přímých opatření a současně věnovat pozornost jeho problémům a to zvláště těm způsobeným akvizicí. Musíme brát v potaz, ţe výroba, kterou vytváří podnik KONZENFO je zaloţená na práci zaměstnanců, kteří kaţdý sám vlastní jistou část know-how a ţe právě oni jsou rozhodující pro výkonnost podniku. Je moţné jim pasivně vysvětlovat, ţe se jim akvizicí otevřely nové obzory a moţnosti, ale pokud je o tom nikdo osobně nepřesvědčí a nepodá jim důkazy, které budou alespoň svědčit o pozornosti mateřského podniku vůči nim jako skupině, bude pro ně akvizice jen hrozbou, kterou tiše snesou. Změny, zvláště v podnikové kultuře, jsou zaloţené na nějaké formě komunikace s těmi, kteří jsou jejími nositeli a tím nejvýznamnějším jsou právě zaměstnanci. Podnik ITSAFE uţ evidentně výkonně získává přehled o finančním vedení podniku KONZENFO, ale ještě jim zbývá mnoho neznámého prostoru uvnitř podniku, který pro ně můţe mít klíčové vyuţití. KONZENFO samotné by si pak pomalu mělo zvykat na fakt, ţe do podniku přijde velké mnoţství nových věcí a záleţí také na nich, jak se k nim postaví, a pokud prokáţí vlastní aktivitu a vůli se změnit či přijmout kladné rysy mateřského podniku, má akvizice obou společností velký potenciál.

43

Seznam použité literatury 1. Kovář, František - Hrazdilová Bočková, Kateřina. Management změny. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 248 s. ISBN 978-80-86730-42. 2. Lukášová, Růţena; Nový, Ivan. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1.vyd-. Praha: Grada, 2004. 174 s. ISBN 8024706482 3. WORONOFF, Jon; REZEK, Jiří. Mýtus japonského managementu. Praha : Victoria Publishing, 1996. 126.s ISBN 8085605481 4. Russell-Jones, Neil. Management změny: [příručka pro všechny, kteří na pracovišti proces změny řídí, nebo jím procházejí: analýza situace, popis procesu a možnosti řešení]. Vyd. 1. Praha: Portál, 2006. 110 s. ISBN 80-7367-142-5. 5. BECK, Jiří; HLAVATÝ, Karel. Management inovací v teorii, praxi a ve výuce. Vyd. 1. Praha : Vysoká škola manaţerské informatiky a ekonomiky, 2007. 86 s. ISBN 9788086847276 6. AMBROSOVÁ, Hana d'; KLÍMOVÁ, Růţena. Vedení personálních a mzdových agend v praxi od roku 2004. 1. vyd. Praha : Pragoeduca, 2004. 266 s. ISBN 8073100126 7. ŠIGUT, Zdeněk. Firemní kultura a lidské zdroje. Vyd. 1. Praha : ASPI, 2004. 87 s. ISBN 8073570467 8. RUSSELL-JONES, Neil. Management změny : [příručka pro všechny, kteří na pracovišti proces změny řídí, nebo jím procházejí : analýza situace, popis procesu a možnosti řešení]. Vyd. 1. Praha : Portál, 2006. 110 s. ISBN 8073671425 9. NOVÝ, Ivan. Podniková kultura a identita. 1. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 1993. 97 s. ISBN 8070791594 10. KISLINGEROVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2005. 422 s. ISBN 8071798479

Seznamy tabulek, grafů, obrázků a schémat Schéma 1: Model efektivnosti organizace (Quinn, Rohrbaugh) Schéma 2: Střety organizačních a/nebo národních kultur ve fúzích a akvizicích (Larsson a Rissberg) Schéma 3: Schéma projektové rady podniku KONZENFO Graf 1: Hodnocení podniku zaměstnanci podniku KONZENFO Graf 2: Poměr reţijního vytíţení top managementu podniku KONZENFO k celkové práci Graf 3: Zvýšení časové náročnosti na účetnictví podniku KONZENFO Graf 4: Očekávání a pociťování dopadů akvizice zaměstnanci podniku KONZENFO

44

Seznam příloh 1) 2) 3) 4) 5)

Vyňaté pasáţe z teoretické části Vyňaté pasáţe z praktické části Výzkumné otázky – management podniku KONZENFO Výzkumné otázky – zodpovědná osoba podniku ITSAFE Výzkumné otázky – dotazník zaměstnancům podniku KONZENFO

45