Logistika výrobního podniku na plastové obaly

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V

BRNĚ

PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ÚSTAV MARKETINGU A OBCHODU

Logistika výrobního podniku na plastové obaly Diplomová práce

Zpracovala:

Bc. Romana Kudličková

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Lea Kubíčková, Ph.D.

Brno 2007

Prohlášení:

Prohlašuji,

že

podniku na plastové

jsem obaly“

diplomovou

práci

vypracovala

na

téma

samostatně

„Logistika

výrobního

s použitím

odborné

literatury a zdrojů uvedených v seznamu použitých zdrojů, dále s přispěním odborných konzultací u pana Ing. Lukáše Kollera a pod dohledem své vedoucí práce. Souhlasím, aby moje diplomová práce byla zveřejněna v souladu s § 47b Zákona č.

111/1998

Sb.,

o

vysokých

školách,

uložena

v knihovně

Mendelovy

zemědělské a lesnické univerzity v Brně a zpřístupněna ke studijním účelům ve shodě s Vyhláškou rektora MZLU o archivaci elektronické podoby závěrečných prací.

V Brně dne 18. května 2007

………………………………….

Poděkování:

Na tomto místě bych chtěla poděkovat paní Ing. Lee Kubíčkové, Ph.D., vedoucí mé diplomové práce za pomoc při zpracování a za čas věnovaný konzultacím. Dále patří můj dík panu Ing. Lukáši Kollerovi, vedoucímu obchodního oddělení společnosti J.P. PLAST, s. r. o. nejen za zpřístupnění informací, ale také za poskytnutí potřebných materiálů a odborných konzultací.

V Brně dne 18. května 2007

…………………………………..

ABSTRACT KUDLIČKOVÁ, R. Logistics analysis of a plastic packaging producing company. Masters Thesis. Brno, 2007.

In the first part the thesis provides an overview of available literature that is focused on logistic. Then the thesis continues in analyzing input stock that is purchased by the company. The stock is then a subject of an ABC analysis by which means it is divided into three groups based on its share on annual consumption expressed in monetary units. Significant stock items are classified into groups A and B and then analyzed in more details. Following is determination of optimal supply quantity with least costs possible based on EOQ model and other optimal quantities are determined and compared with actual status in the company. The data for the practical part of the masters thesis were taken from stock evidence of the company and also were based on consultations with representatives of J.P. PLAST ltd.

Key words: logistics, stock, stock management, ABC analysis, Economic Order Quantitiy (EOQ).

ABSTRAKT KUDLIČKOVÁ, R. Logistika výrobního podniku na plastové obaly. Diplomová práce. Brno, 2007. Diplomová práce se po teoretickém přehledu odborné literatury zaměřené na oblast logistiky věnuje zásobám nakupovaným na vstupu ve vybrané společnosti, které jsou podrobeny ABC analýze, pomocí níž jsou rozděleny do tří skupiny podle podílu na roční spotřebě vyjádřené v peněžních jednotkách. Významné materiálové položky zařazené do skupin A a B jsou pak podrobeny dalším propočtům. Je pro ně stanovena optimální velikost dodávky při minimálních

nákladech

dle

modelu

EOQ

a

další

optimální

veličiny,

které

jsou

pak

porovnány se skutečným stavem ve vybraném podniku. Podklady

pro

zpracování

praktické

části

byly

získány

ze

skladové

evidence a na základě odborných konzultací ve společnosti J.P. PLAST, s. r. o.

Klíčová slova: logistika, zásoby, řízení zásob, ABC analýza, model optimální velikosti objednávky (EOQ).

OBSAH 1

ÚVOD ......................................................................................................................... 8

2

CÍL PRÁCE............................................................................................................. 10

3

LITERÁRNÍ PŘEHLED........................................................................................ 11 3.1

LOGISTIKA ......................................................................................................... 11

3.2

ČTYŘI FÁZE VÝVOJE LOGISTIKY ....................................................................... 12

3.3

VÝVOJOVÉ TRENDY OVLIVŇUJÍCÍ ROZVOJ LOGISTIKY..................................... 13

3.4

STRATEGIE A CÍLE LOGISTIKY........................................................................... 14

3.4.1

Podniková strategie ..................................................................................... 14

3.4.2

Cíle logistiky ................................................................................................ 15

3.5

ČLENĚNÍ LOGISTIKY .......................................................................................... 15

3.6

ZÁSOBY............................................................................................................... 17

3.7

ŘÍZENÍ ZÁSOB ..................................................................................................... 21

3.7.1

Měření efektivity řízení zásob ...................................................................... 22

3.7.2

Vliv modelu poptávky na řízení zásob.......................................................... 23

3.7.3

Řízení zásob v podmínkách jistoty ............................................................... 24

3.7.4

Řízení zásob v podmínkách nejistoty ........................................................... 27

3.7.5

ABC analýza ................................................................................................ 28

3.7.6

Zásoby a rentabilita podniku ....................................................................... 31

3.7.7

Příznaky špatného řízení zásob.................................................................... 32

3.7.8

Jak zlepšit řízení zásob ................................................................................ 33

3.8

NÁKUP ................................................................................................................ 35

3.8.1

Základní funkce a úkoly nákupu .................................................................. 35

3.8.2

Formy, metody a postupy při řízení nákupního procesu ............................. 36

3.8.3

Nákupní rozhodovací proces ....................................................................... 37

4

MATERIÁL A METODY...................................................................................... 39

5

VÝSLEDKY PRÁCE.............................................................................................. 43 5.1

CHARAKTERISTIKA VYBRANÉHO PODNIKU ....................................................... 43

5.2

POPIS VÝCHOZÍHO STAVU .................................................................................. 44

5.2.1

Výrobky a služby .......................................................................................... 45

5.2.2

Analýza současného stavu u zásob nakupovaných ...................................... 47

5.3

ANALÝZA STAVU ZÁSOB U VYBRANÉ SPOLEČNOSTI .......................................... 57

5.3.1

ABC analýza ................................................................................................ 57

5.3.2

Využití modelu optimální velikosti objednávky (modelu EOQ) ................... 62

5.3.3

Principy řízení výroby používané ve vybrané společnosti ........................... 71

6

DISKUSE ................................................................................................................. 74

7

ZÁVĚR..................................................................................................................... 76

8

POUŽITÉ ZDROJE ............................................................................................... 78

9

SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ .................................................................... 81

10

SEZNAM PŘÍLOH.............................................................................................. 84

1 ÚVOD

8

1 Úvod Diplomová práce, jejíž vypracování je jednou z povinností pro ukončení magisterského stupně studia, je zaměřena v rámci logistiky na oblast řízení zásob. Logistiku, jako jednu z podnikových funkcí, by měl umět správně používat a aktivně se jí zabývat každý podnik, jenž chce uspět se svou produkcí na trhu. Ve vyspělém tržním hospodářství může být úspěšný pouze ten podnik, který dovede uspokojit čím dál tím náročnější potřeby zákazníků seriózní nabídkou nového, vysoce kvalitního zboží nebo služeb. Nestačí však jen vyrobit kvalitní zboží nebo připravit kvalitní služby, ale je třeba se postarat i o to, aby byly k dispozici ve správném množství, na správném místě, ve správném okamžiku, a to s vynaložením přiměřených nákladů. To znamená, že nabídka musí být velmi pružná, aby se podnik svou pohotovostí vyrovnal konkurentům a pokud možno je i předčil a počínal si přitom hospodárně tak, aby ceny jeho zboží či služeb byly srovnatelné s cenami u konkurence. Jestliže si zákazník může vybrat mezi zbožím nebo službami, které mají stejnou kvalitu a cenu, pak se obvykle rozhodne pro to zboží či služby, které jsou dodány rychleji. Dá se tedy říci, že v současném světě podnikání plném silné a nelítostné konkurence, je klíčovým činitelem zákazník. Spokojený zákazník je předpokladem celkové úspěšnosti a přežití podniku, a jeho dalšího úspěšného fungování na trhu. Zklamaný a neuspokojený zákazník může naproti tomu značně přispívat k neúspěchu podniku, k jeho krachu a likvidaci. Jednou z oblastí, která významně ovlivňuje konkurenční schopnost a finanční situaci každého podniku a vyžaduje kvalifikované rozhodování, jsou zásoby. Principy logistiky a na nich založené zásady a metody řízení zásob nejsou ke škodě věci ještě dostatečně známy a akceptovány. Využívání těchto metod v podnikatelské sféře vyžaduje ovšem nejen jejich znalost, ale i určitou změnu myšlení. Chceme-li

se

dnes

odpovědně

zabývat

problematikou

zásob,

musíme

začít u zákazníka (spotřebitele či uživatele). Podniky existují proto, aby uspokojovaly potřeby trhu. Proto musí zhotovovat takové výrobky a poskytovat takové služby, které bude zákazník ochoten koupit a zaplatit za ně. Výrobci a dodavatelé musí znát přání a potřeby zákazníka a musí se jim umět pružně přizpůsobovat, tzn. utvářet své výrobní programy a nabízený sortiment podle potřeb trhu. Své výrobky a služby musí

1 ÚVOD

9

vidět nejen z technického hlediska konstrukce a výroby, nýbrž také očima svých zákazníků a jejich potřeb. Tomu musí být přizpůsobeny všechny aktivity podniku, tedy i řízení zásob. Výše uvedená konstatování lze tedy shrnout do poznatku, že zejména v posledních letech neustále nabývá na významu logistika, jenž se snaží uceleně řešit a sladit veškeré hmotné i nehmotné (informační, peněžní, aj.) operace v rámci výrobních a oběhových procesů. Některé podniky u nás mají s logistikou již své zkušenosti, jiné logistiku teprve zavádí do své praxe. Tak či onak, logistika by si měla najít místo v každém podniku, neboť její význam je řazen na úroveň takových podnikových složek, jako je management či marketing a bez působení logistiky by nemohlo dojít k dosažení vysoké pružnosti podniků, což je v dnešní době základním předpokladem úspěchu.

2 CÍL PRÁCE

10

2 Cíl práce Jak je z úvodu zřejmé, nejen oblast logistiky, ale v rámci ní i problematika řízení zásob jsou

podnikové

aktivity,

které

nabývají

v posledních

letech

stále

více na významu a jejich správné využívání je předmětem podnikového úspěchu na trhu. Volba správných rozhodnutí v oblasti zásob patří k nejriskantnějším oblastem logistiky. Stanovení potřebné úrovně zásob vzhledem k dalšímu článku logistického řetězce nejen co do množství, ale i struktury, patří ke kritickým místům celé logistické strategie. Proto je důležité se při správném řízení zásob věnovat takovým činnostem, kterými jsou prognózování, analýzy, plánování, operativní činnosti a kontrolní operace a to nejen v rámci jednotlivých skupin zásob, ale i zásob jako celku. Využívání těchto aktivit správným způsobem pak vytváří podmínky pro plnění stanovených podnikových cílů s optimálním vynaložením nákladů a s optimální vázaností finančních prostředků v zásobách. Diplomová práce pod názvem „Logistika výrobního podniku na plastové obaly“ je zaměřena na jednu z těchto činností, a sice na analýzu stavu zásob nakupovaných pro účely dalšího zpracování na hotové výrobky. Cílem této diplomové práce tedy je u vybrané společnosti provést analýzu současného stavu zásob nakupovaných na vstupu a to nejen z pohledu vztahů s dodavateli materiálů a surovin, ale hlavně z pohledu rozdělení zásob do skupin podle ročního objemu spotřeby a u prvních dvou skupin, které se nejvýznamněji podílí na hodnotě spotřeby navrhnout doporučení pro efektivní řízení zásob s ohledem na možná podniková omezení.

3 LITERÁRNÍ PŘEHLED

11

3 Literární přehled 3.1 Logistika V literatuře není pojem logistika jednoznačně a jednotně vymezen. Šířka a pojetí se liší jak v různých oblastech aplikací, tak u jednotlivých autorů, částečně také v závislosti na jejich profesi. Existuje celá řada definic vztahujících se k pojmu logistika.

„Pod logistikou rozumíme koordinované přemísťování hmotných prostředků v prostoru a v čase, včetně příslušných nehmotných toků, při vynaložení přiměřených nákladů a při plném uspokojení zákazníka. Zákazník je nejvýznamnějším článkem tohoto řetězce. Je nezbytné, aby všichni účastníci logistického řetězce byli optimálně sladěni tak, aby byli schopni dodat zákazníkovi požadovaný výrobek nebo poskytnout mu požadovanou službu.“ [ 4 ]

„Logistika je řízení materiálového, informačního i finančního toku s ohledem na včasné splnění požadavků finálního zákazníka a s ohledem na nutnou tvorbu zisku v celém toku materiálu. Při plnění potřeb finálního zákazníka napomáhá již při vývoji výrobku, výběru vhodného dodavatele, odpovídajícím způsobem řízení vlastní realizace potřeby zákazníka (při výrobě výrobku), vhodným přemístěním požadovaného výrobku k zákazníkovi a v neposlední řadě i zajištěním likvidace morálně i fyzicky zastaralého výrobku.“ [ 13 ]

„Logistiku si lze představit jako posloupnost činností zahrnujících řízení a vlastní realizaci pohybu a skladování materiálů, polotovarů a finálních výrobků. Jde v podstatě o sled obchodních a fyzických operací končících dopravou výrobku k odběrateli.“ [ 3 ]

„Logistika

je

disciplína,

která

se

zabývá

celkovou

optimalizací,

koordinací a synchronizací všech aktivit v rámci samoorganizujících se systémů, jejichž zřetězení je nezbytné k pružnému a hospodárnému dosažení daného konečného efektu.“ [ 10 ]


12

„Stručně lze tedy říci, že logistika se zabývá pohybem zboží a materiálu z místa vzniku do místa spotřeby a s tím souvisejícím informačním tokem. Týká se všech komponent oběhového procesu, tzn. především dopravy, řízení zásob, manipulace s materiálem,

balení,

distribuce

a

skladování.

Zahrnuje

také

komunikační,

informační a řídící systémy. Úkolem logistiky je zajistit správné materiály na správném místě,

ve

správném

čase,

v požadované

kvalitě,

s příslušnými

informacemi

s odpovídajícím finančním dopadem.“ [ 7 ]

3.2 Čtyři fáze vývoje logistiky Zabývat se podrobně vývojem logistiky, je pro její uplatnění v současnosti zbytečné. Přesto je nutné uvést základní fáze vývoje logistiky jako takové, neboť vývojové trendy zcela korespondují s možnými etapami zavádění logistiky v hospodářské praxi. Pohled zpět může být také užitečný tím, že si uvědomíme, jaká pojetí logistiky již zastarala a tím se vyvarujeme opakování draze zaplacených chyb druhých. Vývoj logistiky v hospodářské praxi prošel čtyřmi fázemi: První fáze vývoje – logistika se omezovala pouze na distribuci. Dominoval obchodní a marketingový přístup – problém zásob byl okrajový, projevovala se spíše jejich nedostatečná výše a neadekvátní struktura i rozmístění. Druhá fáze vývoje – v důsledku strategie snižování nákladů se obrací pozornost k zásobám – jakožto místu „uloženého“ kapitálu. K řešení problému nadbytečných zásob se

používaly

matematické

optimalizační

metody,

matematicko-statistické

metody a metody predikce. Logistika v hospodářské praxi se rozšířila na zásobování (nákup, opatřování) a pronikla do řízení výroby. Byla však aplikována samostatně uvnitř každé jednotlivé funkce. Třetí

fáze

vývoje –

v podnicích

se začínají

prosazovat

ucelené logistické

řetězce a systémy propojené od dodavatelů až po finální zákazníky – praxe se orientuje na tzv. integrovanou logistiku („The Total Supply-Chain“). Musí proběhnout reengineering1 k posílení konkurenceschopnosti podniků zvýšením pružnosti, pomocí koordinace a synchronizace procesů. 1

Reengineering znamená zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení kritických měřítek výkonnosti jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost. [ 11 ]


13

Čtvrtá fáze vývoje – integrované logistické systémy budou jako celek optimalizovány. Je nutné upozornit, že jde o fázi vývoje zatím neukončenou. Jedná se o mimořádně složitý problém systémového charakteru, k jehož úspěšnému zvládnutí bude třeba vytvořit řadu předpokladů, mimo jiné v oblasti počítačové integrace, včetně simulací pro podporu rozhodování, elektronické výměny dat a dalších metod řízení. [ 13 ]

3.3 Vývojové trendy ovlivňující rozvoj logistiky Prvním

a

nejdůležitějším

z těchto

trendů

je

prudký

nárůst

světové

populace a prohlubující se demografická nerovnováha mezi bohatými a chudými zeměmi, která způsobí také řadu ekologických problémů. Hospodářský růst představuje „jedinou“ alternativu vývoje celé civilizace. Tato představa se odráží i v tradiční ekonomické teorii, která se řídí explicitním předpokladem, že „více je lépe“. Hospodářský růst zdánlivě podporuje zvýšenou mobilitu sociální i geografickou, větší informovanost, vyšší vzdělání, apod. Ekonomická teorie to dokumentuje účelově konstruovanými ukazateli. V současné době je již prokázáno, že zrychlení tempa inovací a přebytek hmotných statků nevede ke konečnému pocitu životního naplnění jednotlivců. Vede zato k nekonečnému plýtvání a k ohrožení samých podmínek života. Další trend, který je dnes daleko patrnější než v minulém století, je způsob, kterým moderní technologie snižuje počet tradičních pracovních míst. Stamilióny lidí budou obtížně shánět pracovní příležitosti. Vše urychlí nadnárodní společnosti, které budou stále více soutěžit o podíl na celosvětovém trhu a k dosažení tohoto cíle využijí všech způsobů. Chce-li jakákoli společnost přežít a rozvíjet se v této nastupující nové éře, musí být vysoce adaptabilní. Již na konci minulého století rozvinuté společnosti na celém světě se transformují z pevných průmyslových struktur na nové a flexibilní struktury informačního věku [ 13 ].


14

3.4 Strategie a cíle logistiky 3.4.1

Podniková strategie

Správná podniková strategie mimo jiné musí sledovat úspory času (zvyšování pružnosti v reakcích na poptávku), snižování nákladů a růst kvality (a to právě v tomto aktuálním pořadí – viz. obr. 1). Takováto strategie vede pak přes růst produktivity k zajištění vlastní existence podniku v budoucnosti.

před rokem 1989

krátce pro roce 1989

PRUŽNOST

KVALITA

NÁKLADY

PRUŽNOST

nyní a v budoucnu

KVALITA

NÁKLADY

PRUŽNOST

KVALITA

NÁKLADY

Obr. 1: Změna priorit na nejdůležitějším vrcholu magického logistického trojúhelníku za období posledních 15 let v podnicích České republiky. Zdroj: Mačát, Sixta, 2005, s. 39.

Do rámce podnikové strategie musí zapadnout strategie logistického systému podniku a logistické cíle musí podpořit hlavní (hierarchicky nadřazený) cíl, či soustavu cílů podniku. Zaměří-li se strategie logistického systému na zvýšení vnitřní výkonnosti systému a dosáhne-li zrychlení průtoku zboží (od surovin po hotové výrobky) systémem až ke konečným zákazníkům, potom jako efekt se dostaví snížení zásob a uvolnění kapitálu v nich vázaného a poklesnou náklady v celém systému. Správná strategie logistického systému podniku musí vést k účinnému postavení (v současné době – ke zvýšení vážnosti logistiky) logistického systému v podniku. V tomto směru existují dvě alternativy:

má-li podnik konkurovat cenou, pak pro logistiku (podnikový systém) stačí vykonávat jen úkoly zadané marketingem, tj. dodat zboží na trh v předem stanoveném množství, kvalitě a časovém limitu a jeho povinností bude postarat se, aby se tak stalo s co nejnižšími náklady,

chce-li však podnik konkurovat úrovní dodavatelských, tj. logistických služeb (služeb zákazníkům), musí se jeho logistický systém stát aktivním spolutvůrcem


15

strategie a oproti prvnímu případu musí převzít i úlohu řídícího prvku (musí koordinovat, synchronizovat i optimalizovat) tak, aby se dodání zboží mohlo uskutečnit za současných zdrojů, kapacit, pracovníků i informací. Logistický systém se tak stává jedním z nejdůležitějších systémů v řízení materiálového toku (počínaje výzkumem a vývojem nového výrobku přes zásobování a přípravu výroby, řízení výroby až po řízení dopravy a skladů). Kvalita logistických služeb se stává důležitá jako výrobek sám. Má-li kvalita služeb být jedním z hlavních nástrojů konkurenceschopnosti podniku, je přirozené, že se tak nemůže stát při minimálních nákladech, ale při nákladech optimálních. [ 13 ]

3.4.2

Cíle logistiky

Pokud se týká cílů logistiky, je potřeba upozornit na 2 důležité skutečnosti. Cíle podnikové logistiky:

na jedné straně musí vycházet (musí být odvozovány) z podnikové (globální) strategie a napomáhat splňovat celopodnikové cíle,

na druhé straně, musí zabezpečit přání zákazníků na zboží a služby s požadovanou úrovní a to při minimalizaci celkových nákladů.

Základním cílem logistiky je optimální uspokojování potřeb zákazníků. Zákazník je

nejdůležitějším

článkem

celého

řetězce.

Od

něj

vychází

informace o požadavcích na zabezpečení dodávky zboží a s ní souvisejících dalších služeb. U zákazníka také končí logistický řetězec zabezpečující pohyb materiálu a zboží. [ 13 ]

3.5 Členění logistiky Logistické systémy je možné členit z pohledu různých odborníků, ale také z různých hospodářských zájmů. Např. vhodné dělení logistiky je uvedeno na obr. 2.


16

HOSPODÁŘSKÁ LOGISTIKA

MAKROLOGISTIKA

MIKROLOGISTIKA

LOGISTICKÝ PODNIK

PODNIKOVÁ LOGISTIKA

LOGISTIKA ZÁSOBOVÁNÍ

VNITROPODNIKOVÁ LOGISTIKA

LOGISITKA DISTRIBUCE

Obr. 2: Nejjednodušší dělení logistiky. Zdroj: Mačát, Sixta, 2005, s. 46.

V mnoha publikacích je jako samostatná skupina na stejnou úroveň jako makrologistika a mikrologistika řazena metalogistika. Vzhledem k tomu, že lze definovat metalogistiku jako logistiku působící v oblasti dodavatelsko-odběratelských řetězců, se dnes tento název stále více vytrácí ze slovníku a je nahrazován názvem logistický podnik. V běžném tisku, ve sdělovacích prostředcích, ale i v odborné literatuře je možné dále najít mnohá sousloví vytvořená slovem logistika (např. vojenská logistika nebo logistika dopravy). Nejběžnější hlediska, ze kterých je možné logistiku dělit, jsou dvě:

podle šíře zaměření na studium materiálových toků na:

-

makrologistiku a

-

mikrologistiku.

podle hospodářsko-organizačního místa uplatnění na:

-

logistiku výrobní (průmyslovou či podnikovou),

-

logistiku obchodní a

-

logistiku dopravní.

Makrologistika se zabývá logistickými řetězci, které jsou nezbytné pro výrobu určitých výrobků od těžby surovin až po prodej a dodání zákazníkovi. Její pohled tedy překračuje hranice jednotlivých podniků a někdy dokonce i států. Jinými slovy, makrologistika se zabývá soubory logistických řetězců spjatými s určitou ucelenou


17

finální produkcí indukovanými velkou společností a to v jejich maximálním možném rozsahu. Mikrologistika se zabývá logistickým systémem uvnitř určité organizace, nebo dokonce její částí (průmyslový závod, jednotlivý objekt, nebo jednotlivý sklad). Jiným způsobem lze popsat mikrologistiku jako disciplínu, která se zabývá logistickými řetězci uvnitř průmyslového závodu nebo mezi závody v rámci jednoho podniku. Na obr. 2 je uveden jako zvláštní skupina také logistický podnik. Logistický podnik realizuje převážnou část logistických řetězců vně určité organizace, tj. realizuje propojení mezi dodavatelem a zákazníkem. Náplní podnikové logistiky je usměrňování všech logistických procesů v oblasti zájmu výrobního podniku. Jde zde tedy o následující základní činnosti:

nákup

základního

i

pomocného

materiálu,

polotovarů

i

dílčích

výrobků od subdodavatelů (logistika zásobování),

řízení toku materiálu podnikem (vlastní výrobní logistika v užším slova smyslu – vnitropodniková logistika) a

dodávky výrobků zákazníkům (logistika distribuce).

Obchodní (oběhová) logistika je zaměřena na řízení pohybu zboží od výroby až k zákazníkovi. Patří do ní tedy logistické řetězce počínaje odbytem zboží od výrobních podniků přes dopravu do velkoobchodních skladů a maloobchodů až k zákazníkům. V mnoha případech velkou část této logistiky zajišťují logistické podniky. Je ovšem nutné konstatovat, že logistika, lépe řečeno princip logistiky, je jen jeden. Jak již bylo uvedeno, jde vždy o princip řízení materiálového a informačního toku –

v různých

odvětvích

podnikového,

regionálního,

národního

či

globálního

významu, ve výrobních nebo obchodních organizacích či organizacích poskytujících službu. [ 13 ]

3.6 Zásoby Jelikož je tato diplomová práce zaměřena na analýzu stavu zásob na vstupu vybraného podniku, je třeba také věnovat nemalou pozornost teorii zásob a jejich řízení. V závěru


18

teoretické části diplomové práce je zmínka o funkci nákupu, který je součástí dodavatelsko-odběratelských vztahů.

Zásoby chápeme jako bezprostřední přirozený prvek ve výrobních i distribučních organizacích. Zásobami rozumíme tu část užitných hodnot, které byly vyrobeny, ale ještě nebyly spotřebovány. Zásoby jsou činitelem, který významně ovlivňuje hospodářský výsledek každého podniku i jeho pozici na trhu. Velikost zásob by měla být na jedné straně co nejmenší kvůli vázání kapitálu, ale na druhé straně co největší kvůli dostatečné pohotovosti dodávek. Obě hlediska jsou ovšem protichůdná, proto musí vedení podniku volit mezi nimi určitý kompromis. Investování do zásob mnohdy představuje jednu z největších finančních položek většiny podniků, proto i rozhodnutí týkající se systému řízení zásob patří mezi strategická rozhodnutí. Klasifikace zásob je možná z více hledisek, kde jedním možným hlediskem může být rozlišení zásob na:

zásoby surovin, základních a pomocných materiálů, paliv, nářadí, náhradních dílů a obalů,

které

přicházejí

do

podniku

k zajišťování

základních,

pomocných a obslužných procesů,

zásoby rozpracované výroby (zásoby polotovarů vlastní výroby a zásoby nedokončených výrobků),

zásoby hotových výrobků (v obchodních podnicích jsou to zásoby zboží). [ 4 ]

Zásoby lze klasifikovat také podle účelu, pro který jsou udržovány. Z tohoto hlediska můžeme zásoby dělit do následujících kategorií:

Běžné (cyklické) zásoby -

jsou takové zásoby, které vznikají na základě doplňování prodaných nebo ve výrobě použitých zásob. Odpovídají množstvím, která jsou potřebná pro pokrytí poptávky v podmínkách jistoty, tj. když je firma schopna předpovědět poptávku a dobu doplnění zásob (nebo celkovou dobu doplnění zásob).


19

Zásoby na cestě -

jsou ty položky, které se nacházejí na cestě z jedné lokality do druhé. Lze je považovat za součást běžných zásob, i když nejsou dostupné z hlediska prodeje nebo dodávky, dokud nedorazí do místa určení.

Pojistné či vyrovnávací zásoby -

v podniku se udržují nad rámec běžných (cyklických) zásob z důvodu nejistoty v poptávce nebo v celkové době doplnění zásob.

Spekulativní zásoby -

jsou ty zásoby, které jsou na skladě udržovány z jiného důvodu, než pro uspokojování běžné poptávky. Příkladem může být nákup materiálu ve větším objemu, než je z hlediska výroby nutné, kvůli získání množstevních slev, vzhledem k předpokládanému růstu cen nebo nedostatku tohoto zboží. Důvodem mohou být také úspory ve výrobě, v jejichž důsledku se určité produkty vyrábí i v době, kdy po nich není poptávka.

Sezónní zásoby -

jsou určitou formou spekulativních zásob a zahrnují zásoby akumulované před začátkem nějakého specifického období. Tento případ nastává často u zemědělských produktů a sezónního zboží. Také oděvní průmysl podléhá sezónnosti, neboť několikrát do roka přicházejí nové módní kolekce. Důležitou sezónou je i období před začátkem školního roku.

Mrtvé zásoby -

zahrnují takové položky, po kterých již po určitou specifickou dobu nebyla zaznamenána žádná poptávka. Mrtvé zásoby mohou vznikat jako zastaralé položky z hlediska podniku jako celku anebo z hlediska pouze jednoho skladovacího místa. [8]

Z hlediska účetního podle vyhlášky č. 500/2002 (v platném znění roku 2006), § 9 lze zásoby rozdělit na: a) materiál, který dále obsahuje:


-

20

suroviny (tj. základní materiály, které při výrobním procesu přecházejí zcela nebo zčásti do výrobku a tvoří jeho podstatu),

-

pomocné látky (přecházejí také přímo do výrobku, netvoří však jeho podstatu, např. lak na výrobky),

-

látky, kterých je zapotřebí pro zajištění provozu účetní jednotky (např. mazadla, palivo, čistící prostředky),

-

náhradní díly,

-

obaly a obalové materiály (pokud nejsou účtovány jako dlouhodobý majetek nebo zboží),

-

další movité věci s dobou použitelnosti jeden rok a kratší bez ohledu na výši ocenění;

b) nedokončená výroba a polotovary, které dále zahrnují: -

produkty, které prošly jedním nebo několika výrobními stupni a nejsou již materiálem, nejsou však dosud hotovým výrobkem, nedokončené výkony jiných činností, při nichž nevznikají hmotné produkty,

-

odděleně evidované produkty, tj. polotovary, které dosud neprošly všemi výrobními stupni a budou dokončeny nebo zkompletovány do hotových výrobků v dalším výrobním procesu účetní jednotky;

c) výrobky (věci vlastní výroby určené k prodeji nebo ke spotřebě uvnitř účetní jednotky);

d) zvířata (mladá chovná zvířata, zvířata ve výkrmu a dále např. kožešinová zvířata, ryby, včelstva, hejna slepic, kachen, krůt, perliček a hus na výkrm);

e) zboží (movité věci nabyté za účelem prodeje, pokud účetní jednotka s těmito věcmi obchoduje; dále se za zboží považují výrobky vlastní výroby, které byly aktivovány a předány do vlastních prodejen; položka obsahuje též nemovitosti, které účetní jednotka, jejímž předmětem činnosti je nákup a prodej nemovitostí, nakupuje za účelem prodeje a sama je nepoužívá, nepronajímá a neprovádí na nich technické zhodnocení);

f) poskytnuté

zálohy

na

zásoby

poskytnuté na pořízení zásob). [ 18 ]

(krátkodobé

a

dlouhodobé

zálohy


21

Zásoby se projevují jak pozitivním, tak negativním způsobem. Pozitivní význam zásob je v tom, že přispívají:

k řešení časového, místního, kapacitního a sortimentního nesouladu mezi výrobou a spotřebou,

k tomu, aby se přírodní a technologické procesy mohly uskutečňovat ve vhodném rozsahu (v optimálních dávkách),

ke krytí nepředvídaných výkyvů a poruch (zajišťují plynulost výrobního procesu, pokrývají výkyvy v poptávce a při doplňování zásoby).

Negativní vliv zásob spočívá v tom, že:

váží kapitál,

spotřebovávají další práci a prostředky,

nesou s sebou riziko znehodnocení, nepoužitelnosti či neprodejnosti. [ 4 ]

3.7 Řízení zásob Řízení zásob představuje efektivní zacházení a hospodaření se zásobami, využívání všech rezerv, které v této oblasti existují a respektování všech činitelů, které mají vliv na účinnost řízení zásob. Existence zásob v okamžiku, kdy nenacházejí uplatnění, kdy po nich není poptávka, znamená zbytečné vynakládání prostředků (nejen hmotných a finančních, ale i lidských). Naopak neexistence zásob v okamžiku, kdy je potřebné splnit zakázku odběratele, vede ke ztrátám prodejů a následně i ke ztrátám zákazníků a dobré pověsti firmy. Ale nejen to. Vznikají i přídavné náklady (především dopravní a manipulační). Jedná-li

se o uspokojování

potřeby

uvnitř

podniku,

znamená

to

přenášení

nedostatků do výroby (nemožnost včas uskutečnit předpokládaný výrobní proces, nesplnění plánovaných úkolů, nedodržení přislíbených dodacích lhůt), tím dochází k poruchám celkového řídícího, výrobního i marketingového procesu v podniku. Cílem

řízení

zásob

je

tedy

jejich

udržování

na

takové

(průměrné)

úrovni a v takovém složení, aby byla zabezpečena rytmická a nepřerušovaná výroba, jakož i pohotovost a úplnost dodávek odběratelům, přičemž celkové náklady s tím


22

spojené by měly být co nejnižší. Hlavním předmětem operativního rozhodování je zodpovězení otázky, kdy a kolik objednat či zadat do výroby pro doplnění zásoby. Řízení zásob obsahuje vedle samotné existence zásob a jejich vývoje také další prvky, a to péči o strukturu zásob, o jejich uchovávání a využití, efektivní hospodaření s nimi a využití všech dostupných rezerv – to by měla být ohniska zájmu a pozornosti každého podniku. Dobré řízení zásob může podstatným způsobem přispět ke zlepšení hospodářského výsledku a k úspěchu podniku na trhu. Řízení zásob představuje komplex činností, které spočívají v prognózování, analýzách, plánování, operativních činnostech a kontrolních operacích v rámci jednotlivých skupin zásob i v rámci zásob jako celku. [ 4 ]

3.7.1

Měření efektivity řízení zásob

Klíčovým měřítkem efektivního řízení zásob je dopad zásob na rentabilitu podniku. Efektivní řízení zásob může zvyšovat rentabilitu buď snižováním nákladů nebo tím, že přispívá ke zvýšení prodeje. [ 8 ]

3.7.1.1 Metody snižování nákladů spojených se zásobami Mezi opatření, pomocí kterých lze snížit náklady spojené se zásobami, patří snížení počtu nevyřízených objednávek nebo urychlených dodávek, zbavení se zastaralých položek a mrtvých zásob nebo zlepšení přesnosti prognóz poptávky (prodeje). Pomocí kvalitnějšího plánování zásob lze omezit nebo vyloučit přesuny zásob mezi jednotlivými lokálními sklady a transfery malých objemů zboží. Kvalitnější řízení zásob může zvýšit schopnost kontroly. [ 8 ]

3.7.1.2 Míra plnění dodávek (zvýšení objemu prodeje) Zvýšení objemu prodeje lze dosáhnout mimo jiné tím, že se zvýší hladina zásob, tím se docílí vyšší dostupnosti zásob a vyšší úrovně zákaznického servisu. Obecným ukazatelem výkonu zákaznického servisu v oblasti zásob je míra (spolehlivost) plnění dodávek. Míra plnění dodávek se vyjadřuje nejčastěji jako procento jednotek, které jsou zákazníkovi dostupné v okamžiku, kdy je požaduje, např. 96% míra plnění dodávek znamená, že 4 % požadovaných jednotek nebyly v době, kdy zákazník podal


23

objednávku, k dispozici. Nízká úroveň zásob může vést ke snížení míry plnění dodávek, tím k poškození kvality zákaznického servisu a následně ke ztrátám prodejů. Cílem plánování stavu a pohybu zásob by měla být i integrace celkových nákladů. To znamená, že management musí stanovit takovou hladinu zásob, která je potřebná pro docílení nejmenších celkových logistických nákladů při zachování požadovaných cílů v oblasti zákaznického servisu. [ 8 ]

3.7.2

Vliv modelu poptávky na řízení zásob

Zásadní vliv na metody řízení zásob má:

zda se při pohybu zásob logistickým řetězcem uplatňuje systém tahu nebo systém tlaku,

zda poptávka po zásobách je tzv. závislá nebo nezávislá. [ 8 ]

3.7.2.1 Systém tahu vers. systém tlaku Rozdíl mezi systémem tahu a tlaku spočívá ve způsobu, jakým je „poháněna“ výroba podniku. Pokud podnik s výrobou produktů čeká, dokud je zákazník nepožaduje, jde o systém tahu (pull system). Poptávka zákazníků tak vlastně „vytahuje“ zásoby. Pokud podnik vyrábí na základě prognózovaných či předpokládaných prodejů zákazníkům, jde o systém tlaku (push system). Podnik „tlačí“ zásoby na trh v očekávání jejich prodeje. [ 8 ]

3.7.2.2 Závislá vers. nezávislá poptávka Závislou a nezávislou poptávku po zásobách rozlišujeme podle toho, zda poptávka po určité položce závisí na poptávce po něčem jiném. Nezávislou položkou zásob je například hotový výrobek, zatímco závislými položkami zásob jsou suroviny a díly, ze kterých se tento hotový výrobek vyrábí. Poptávka po surovinách a dílech se „odvozuje“ z poptávky po hotovém výrobku. Potřebu závislých položek zásob není potřeba prognózovat; lze ji kalkulovat na základě výrobního programu hotových výrobků. Potřebu výroby hotových výrobků je možno prognózovat anebo lze vycházet z poptávky/objednávek zákazníků. [ 8 ]


3.7.3

24

Řízení zásob v podmínkách jistoty

3.7.3.1 Složky nákladů na řízení zásob Při

stanovení

strategie

doplňování

zásob

v podmínkách

jistoty

je

potřeba

posoudit a vyvážit objednací náklady na jedné straně a náklady na udržování zásob na straně druhé (v případě, že dodavatel hradí přepravní náklady). Například strategie objednávání velkých množství méně často může způsobit takové zvýšení nákladů na udržování zásob, které převýší úspory v objednacích nákladech. Je třeba mít na paměti, že do objednacích nákladů by se měly zahrnovat pouze přímé hotovostní výdaje. [ 8 ]

Zásoby jsou součástí celého logistického řetězce a je proto značně obtížné vyjádřit nákladové položky, které přímo souvisí se zásobami. Jelikož naše současná účetní praxe zaznamenává nákladové položky dle druhů a nikoliv místa vzniku, je poměrně náročné identifikovat logistické náklady související se zásobami. Např. při stanovení skladovacích nákladů nelze najít v účetní evidenci zvlášť vyčíslené náklady skladovací a při zjišťování nákladů na udržování zásob najdeme evidované náklady, jako je např. pojistné nebo úroky, pouze jako celek, bez vazby na místo vzniku. Podniky, které věnují sledování logistických nákladů pozornost, člení podrobně logistické náklady podle realizovaných činností a pak je možné najít evidenci podrobného členění nákladů, např.: náklady na zásoby je možno rozčlenit na náklady na pořízení zásob, náklady na držení zásob a náklady z předčasného vyčerpání zásob. Náklady na udržování zásob zahrnují:

skladovací náklady,

ztráty vázáním kapitálových prostředků v zásobách,

pojištění (případně daně),

skladovací ztráty.

Náklady

na

pořízení

zásob

se

budou

zásob a v případě pořízení od externího dodavatele. V případě vlastní výroby zásob zahrnují:

seřízení a čištění strojů,

lišit

v případě

vlastní

výroby


administrativu,

kontrolu kvality,

mzdu personálu.

25

V případě pořízení od dodavatele zahrnují:

náklady na nákupní proces,

administrativu,

dopravu,

pojištění,

přejímku zboží,

cenu zboží.

Náklady z předčasného vyčerpání zásob lze opět rozdělit na případ vlastní výroby zásob nebo pořízení od externího dodavatele. V případě vlastní výroby zásob zahrnují:

ztráty z porušení plynulosti výroby,

prostoje,

mimořádné směny,

náklady na změnu výrobního programu.

V případě pořízení zásob od externího dodavatele zahrnují:

ztráty tržeb,

vícenáklady na dodatečnou objednávku,

ztrátu zákazníků. [ 7 ]

3.7.3.2 Ekonomické objednací množství „Při stanovení strategie objednávání, jejímž cílem má být minimalizace součtu nákladů na udržování zásob a objednacích nákladů, lze použít model ekonomického objednacího množství (Economic Order Quantity, EOQ). Model EOQ představuje koncepci, která určuje optimální objednací množství na základě objednacích nákladů a nákladů na udržování zásob. Optimální objednací množství nastává tehdy, když přírůstkové objednací náklady se rovnají přírůstkovým nákladům na udržování zásob. Optimalizace objednacího množství a tím i dodacího množství, není posuzována


z hlediska

26

celkových

logistických

nákladů,

ale

pouze

z hlediska

nákladů

na objednání a udržování zásob“. [ 1 ]

„Model optimální velikosti objednávky, známý také pod pojmem elementární model řízení zásob“ je zástupcem deterministických modelů řízení zásob.2 Tento model, označovaný také jako EOQ model vychází z periodického doplňování zásob při rovnoměrné poptávce a neměnné velikosti dodávky. Jedná se o nejjednodušší systém řízení zásob, kdy poptávka je v čase rovnoměrná, takže za předpokladu spojitě probíhajícího čerpání zásob ji lze znázornit lineární funkcí. Zásoba dochází pravidelně na sklad v dodávkách o stejné velikosti Q v okamžiku, kdy zásoba klesne na nulu, takže maximální výše zásob bude také Q. Máme určit optimální velikost Q0, která zaručuje nepřetržité uspokojování požadavků zákazníků s minimálními celkovými náklady. Proces doplňování a čerpání zásob je znázorněn na obr. 3.

výše zásob T = 1 rok

q 1

2

t

čas

Obr. 3: Proces doplňování a čerpání zásob. Zdroj: Kubíčková, 2006, s. 44.

Protože se dále nepředpokládají poruchy v dodávkách, uvažujeme pouze dva druhy nákladů, a sice náklady na skladování zásob, závislé na průměrné výši zásob a náklady na objednání dodávky, nezávislé na velikosti dodávky. Graficky jsou tyto veličiny znázorněny na obr. 4. [ 7 ] 2

Základním předpokladem deterministických modelů řízení zásob je, že velikost poptávky či potřeby i délka pořizovací lhůty zásob jsou předem dány.


27

Q0

Q0

Obr. 4: Určení optimální velikosti objednávky při minimálních celkových nákladech. Zdroj: Kubíčková, 2006, s. 44.

3.7.4

Řízení zásob v podmínkách nejistoty

Jak již bylo zmíněno, manažeři jen málokdy s jistotou vědí, jakou mohou očekávat poptávku po výrobcích daného podniku. Přesnost předpovědí může ovlivnit řada faktorů, například ekonomické podmínky, aktivity konkurence, změny vládních nařízení, tržní posuny nebo změny ve spotřebitelských nákupních modelech. Také doby cyklu objednávky nejsou neměnné. Mění se doba přepravy; příprava objednávky nebo čekání na plánovanou výrobu může někdy zabrat více času, jindy méně času, celková doba doplnění zásob dílů a surovin pro dodavatele může být proměnlivá nebo dodavatel není schopen reagovat na změny v poptávce. Z uvedeného vyplývá, že management má v podstatě dvě možnosti: buď udržovat dodatečné zásoby ve formě pojistných zásob anebo riskovat potenciální ztrátu prodeje z důvodu vyčerpání zásob. Musíme tedy zvažovat další důležitý nákladový vztah: náklady na udržování zásob versus náklady z nedostatečných zásob. Velká míra nejistoty spojená s poptávkou a s celkovou dobou doplnění zásob způsobuje, že se manažeři zaměřují spíš na to, kdy je potřeba objednávat, než kolik je potřeba objednávat. Objednávané množství je důležité do té míry, jak ovlivňuje počet objednávek a následně počet situací, kdy je podnik vystaven potenciálnímu vyčerpání


28

zásob na konci každého cyklu objednávky. Bod, při kterém je podána objednávka, je primárním faktorem, který určuje budoucí schopnost plnit poptávku v době, kdy se čeká na doplnění zásob. Politika objednávání může být založena na pevném objednacím množství nebo na pevném intervalu objednávky. [ 8 ]

3.7.5

ABC analýza

S rozvojem uplatnění moderní výpočetní techniky při řízení zásob se ve vyspělých zemích uplatňuje celá řada moderních systémů řízení zásob, jako je např. systém ABC a další komplexní systémy počítačové podpory řízení nákupu a zásob. Z nich velmi užívané jsou systémy firmy IBM, a to i u nás např. systém IMPACT, MINCOS, TRIM, PROMAT a další. Nejpopulárnější je však metoda ABC. Vychází ze skutečnosti, že je obvykle velmi pracné a často neúčelné věnovat všem druhům materiálů v zásobách stejnou pozornost a sledovat je stejně podrobně jednotnými postupy a metodami. Ukazuje se, že je vhodná diferenciace ve všech fázích nákupního procesu: při koncepčním (strategickém) řízení nákupu, při plánování budoucí spotřeby, při doplňování zásob i při jejich vlastním řízení. Na těchto poznatcích je vybudován systém diferencovaného řízení zásob, zvaný stručně jako metoda (systém) ABC („Pareto“ metoda, metoda P-Q). Východiskem pro uplatnění metody ABC je rozčlenění materiálových druhů na tři (ABC), čtyři (ABCD), popř. více skupin. Nejdůležitějším hlediskem pro třídění, které můžeme provádět podle různých kritérií, je obvykle hodnotový rozsah spotřeby jednotlivých druhů materiálů. Vychází se z poznatku, že ve většině podniků můžeme pozorovat velmi nerovnoměrnou hodnotovou strukturu spotřeby za určité období (rok, čtvrtletí, měsíc). Rozdělíme-li jednotlivé druhy materiálu podle jejich podílu na celkové výši celoroční spotřeby, zjistíme, že existují tři (čtyři) skupiny s tímto složením počtu druhů a podílu na hodnotě spotřeby:

A. 5 až 15 % druhů představuje 60% až 80% podíl na celkové hodnotě spotřeby, B. 15 až 25 % druhů představuje 15% až 25% podíl, C. 60 až 80 % druhů představuje 5% až 15% podíl,

Rozložení počtu druhů a hodnoty spotřeby ukazuje obrázek 5:


29

Obr. 5: Typické rozložení počtu druhů materiálů podle jejich podílu na hodnotě spotřeby. Zdroj: Synek, 2003, s. 243.

Důležité je účelně využít klasifikace a rozdělení sortimentu materiálu na skupiny při řízení nákupního procesu. Jednotlivým skupinám zásob věnujeme ve všech fázích řízení tohoto procesu odlišnou pozornost. Tato diferenciace se týká personálního obsazení jednotlivých nákupních skupin, organizačního

řešení,

péče

věnované

informacím,

plánování,

analýze,

rozhodování a kontrole, jakož i příslušných metod, postupů, apod. Diferenciace se projevuje v souborech aktivit výzkumu nákupního trhu, predikce potřeb, při volbě dodavatele a komunikaci s ním, při řízení zásob. [ 14 ]

Analýza ABC je založena na „Paretově“ zákonitosti (na tzv. pravidle 80/20), která říká, že velmi často zhruba 80 % důsledků vyplývá přibližně z 20 % počtu všech možných příčin (uvedená čísla 80 a 20 % neplatí absolutně, vyjadřují pojmy „hodně“ a „málo“ a pro konkrétní případy budou tyto podíly asi vždy poněkud odlišné). Ukazuje se, že podobná zákonitost platí i v podnicích. Příklady:

malá část počtu položek představuje většinu hodnoty spotřeby,

malá

část

sortimentu

tvoří

velký

podíl

hodnoty

skladových

zásob

(a tím i nákladů na jejich držení),

velká část celkového objemu nákupu se odebírá od poměrně malého počtu dodavatelů,

značná část tržeb pochází od malého podílu počtu odběratelů,


30

velký podíl počtu výdejů ze skladu se týká malé části sortimentu,

menší část počtu výrobků vytváří značnou část zisku.

Z „Paretovy“

zákonitosti

vyplývá,

že

při

řízení

je

třeba

soustředit

pozornost na omezený počet nejdůležitějších objektů (skladových položek, dodavatelů, odběratelů, výrobků, apod.), které mají rozhodující vliv na celkový výsledek. Důvodem diferenciace způsobů řízení zásob pro kategorie položek je snaha snížit hodnotu celkové průměrné zásoby a přitom pokud možno také zmenšit – nebo alespoň příliš nezvětšit – celkový roční počet objednávek (reprezentující objem práce, která je spojena s nákupem či se zadáváním dávek do výroby). Při stanovování potřeby a při řízení zásob se věnuje největší, téměř každodenní pozornost položkám kategorie A („velmi důležitým“). Ty se sledují průběžně. Předpověď

potřeby

a

řídící

veličiny

(velikost

dávky

a

norma

pojistné

zásoby, u objednacích systémů i objednací úroveň) se stanovují individuálně pomocí co nejpřesnějších metod a poměrně často se aktualizují. Položky kategorie B („středně důležité“) se sledují podobně jako u kategorie A, ale méně často a méně intenzivně. Řídící veličiny se stanovují obvykle také individuálně, někdy pomocí poněkud jednodušších metod. Položkám kategorie C („málo důležitým“) se věnuje nejmenší pozornost. Jako předpověď potřeby obvykle slouží aritmetický průměr spotřeby, vypočtený z časové řady. Položek kategorie C bývá značný počet. Obvykle je účelné rozdělit tuto kategorii na několik podkategorií, z nichž se pro každou používají jednotné skupinové časové normy zásoby. Dávky a pojistné zásoby je účelné volit větší s cílem, aby tyto položky byly stále na skladě a aby se nemusely objednávat příliš často. [ 4 ]

V souvislosti s rozdělením zásob materiálu do skupin pomocí ABC analýzy se mluví o tzv. strategiích při doplňování zásob. Při tom rozlišujeme:

strategii „s, S“ – tj, strategie s volnými objednacími termíny, kdy signál k doplnění zásob je vyslán v okamžiku, kdy faktická nebo disponibilní zásoba klesne pod předem stanovenou hladinu „s“. Velikost objednávky je dána rozdílem (S – s). Obdobnou strategií je strategie označovaná jako „s, q“, kdy objednávka ve výši q se uplatňuje při dosažení výše „s“. Jednotlivé veličiny „s, S, q“ u konkrétního modelu doplňování zásob se mohou určovat buď empiricky na základě zkušenosti


31

pracovníka nákupu, či s využitím buď deterministických nebo stochastických modelů teorie zásob;

strategie „t, S“ – strategie s pevnými objednacími termíny, které se pravidelně opakují po uplynutí intervalu „t“. V tomto okamžiku se objednává doplnění zásoby podle okamžitého faktického či disponibilního (volného) stavu zásoby „z“ a velikosti hladiny zásoby S (úrovně pro doplnění – max. zásoba), a to ve výši rozdílu „S – z“. I v tomto případě lze postupovat podle empirické úvahy – odhadu nebo s využitím vhodných modelů teorie zásob;

strategie „X“ – jde o strategie v případech, kdy jsou určitými podmínkami determinovány pevné objednací termíny, které však lze využít při respektování určitých omezení, které vyplývají z chování „zásoby“ v určitém nejistém období. Metoda předpokládá provádění klouzavého bilancování pohybu zásoby (faktická zásoba – již dispozicí blokovaná zásoba + očekávané doplnění zásoby v meziúdobí) a zjištění očekávané zásoby v okamžiku objednávání tak, aby zásoba v okamžiku dodávky dosahovala žádoucí úroveň S. Meziúdobí je označováno jako interval nejistoty;

strategie dvou zásobníků („two-bin system“) – vyžaduje stanovení velikosti zásoby, která má plnit funkci jak pojistné zásoby, tak funkci zásoby pro interval nejistoty a stanovení velikosti dodávky tak, aby v okamžiku dodávky dosahovala velikosti S. [ 9 ]

3.7.6

Zásoby a rentabilita podniku

Zásoby představují značnou část jmění podniku. Z toho vyplývá, že nadměrná hladina zásob může snižovat rentabilitu podniku ve dvou směrech:

čistý zisk se snižuje o hotovostní náklady spojené s udržováním zásob, tj. pojištění, daně, skladování, zastarávání, poškození a úroky, pokud si firma vypůjčuje speciálně na financování zásob,

celkové jmění se zvyšuje o částku vázanou v zásobách, což snižuje obrátku jmění, nebo se podnik musí vzdát příležitosti investovat do jiného, produktivnějšího jmění. V každém případě je výsledkem snížení výnosnosti čistého jmění. [ 8 ]


3.7.7

32

Příznaky špatného řízení zásob

Rozpoznání problémových oblastí v řízení zásob je prvním krokem při určení příležitostí, kde by bylo možno zlepšit logistický výkon. Pokud se v podniku opakovaně vyskytují problémy spojené s řízením zásob, bude pravděpodobně nutné provést hlubší změny procesů. Špatné řízení zásob bývá doprovázeno některými z následujících příznaků:

Rostoucí počet nevyřízených objednávek.

Rostoucí investice vázané v zásobách, přičemž počet nevyřízených objednávek se nemění (neklesá).

Vysoká fluktuace zákazníků.

Zvyšující se počet zrušených objednávek.

Pravidelně se opakující nedostatek skladovacího prostoru.

Velké

rozdíly v obrátce hlavních

skladových

položek

mezi

jednotlivými

distribučními centry.

Zhoršující se vztahy s odběrateli; typické je rušení a snižování objednávek ze strany dealerů.

Velké množství zastaralých položek.

V mnoha případech lze hladinu zásob v podniku snížit pomocí některého z následujících opatření: 1. Vícestupňové plánování zásob. Příkladem takového plánování je ABC analýza. 2. Analýza celkové doby doplňování zásob. 3. Analýza dodacích dob. Tato analýza může vést ke změně dopravců nebo jednání se současnými dopravci. 4. Vyloučení položek, které mají nízkou obrátku a nebo jsou zastaralé. 5. Analýza velikosti balení a systému slev. 6. Přezkoumání procedury vracení zboží. 7. Podpora/automatizace substituce produktů. 8. Zavedení formalizovaného systému objednávek na doplňování zboží. 9. Hodnocení míry plnění dodávek podle jednotlivých skladových položek. 10. Analýza charakteristických znaků zákaznické poptávky. 11. Vytvoření formálního plánu prodeje a prognózy poptávky podle posouzení předem stanovených prvků.


33

12. Rozšíření přehledu o zásobách tak, aby bylo možno sdílet informace a řízení zásob na různých úrovních dodávkového řetězce. 13. Reorganizace metod používaných při řízení zásob (včetně skladování a dopravy) tak, aby bylo dosaženo zlepšení toku produktů.

V mnoha podnicích bude nejlepší metodou snížení investic do zásob zkrácení doby cyklu objednávky, čehož dosáhnou pomocí automatizace procesu vyřizování objednávek. Pokud je totiž současný cyklus objednávky pro zákazníky uspokojivý, pak lze čas, který se ušetří při předání, zadání a vyřízení objednávky, využít právě pro plánování zásob. Výsledkem bude výrazné snížení stavu zásob. [ 8 ]

3.7.8

Jak zlepšit řízení zásob

Řízení zásob lze zdokonalit uplatněním některé z následujících metod: ABC analýza (viz. kapitola 3.7.5), prognózování, modely zásob nebo progresivní systém vyřizování objednávek. [ 8 ]

3.7.8.1 Prognózování Prognózování pravděpodobného nákupu jednotlivých typů produktů je důležitou součástí procesu řízení zásob. Jednou z metod odhadu vývoje nákupu je průzkum záměrů kupujících, který se provádí formou dotazníků zasílaných poštou, telefonních nebo osobních pohovorů. Tato data se pak využívají pro stanovení prognózy prodeje. Tento přístup však v sobě skrývá jisté problémy. Může být velmi nákladný a přesnost získaných informací je nejistá. Další metodou je vyžádat si názory obchodních zástupců nebo příslušných expertů z dané oblasti. Tato metoda, pro kterou se používá termín kvalifikované odhady („judgment sampling“), je poměrně rychlá a levná. Získané údaje však podléhají možným osobním odchylkám podle kvality úsudku jednotlivých obchodníků či expertů. Mnoho podniků plánuje budoucí prodeje jednoduše na základě údajů o minulých prodejích. Vzhledem k tomu, že většina systémů zásob vyžaduje předpověď prodeje pouze na jeden až dva měsíce dopředu, jsou přijatelné krátkodobé prognózy prodeje. Pro pomoc při vytvoření krátkodobých prognóz prodeje je manažerům k dispozici celá řada metod. Management namísto snahy o prognózu na úrovni jednotlivých skladových


34

položek (což by vedlo k vynaložení značného prognostického úsilí) může zlepšit přesnost předpovědí tím, že prognózu provádí na mnohem vyšší, agregované úrovni. Jedinou jistotou při vytváření prognóz je to, že prognóza nebude nikdy na 100 % přesná. Z tohoto důvodu se mnoho podniků snaží zavádět strategie, které jsou zaměřeny na snížení celkové doby od dodání vstupních materiálů až po dodání finálních výrobků. Čím kratší je toto časové období, tím méně kritické se stává prognózování, neboť podnik je schopen rychleji reagovat na změny poptávky. Podniky začínají ve zvýšené míře přecházet k takovému přístupu, kdy je výroba „tažena“ poptávkou a kde je doplňování zásob založeno na skutečném prodeji/poptávce zákazníků. [ 8 ]

3.7.8.2 Systémy vyřizování objednávek a doplňování zásob Podrobná průběžná analýza a plánování politiky zásob se v mnoha podnicích neprovádí z důvodu nedostatku času a informací. Často k tomu přispívá i nedostatečná úroveň komunikačního systému. Primárním cílem řízení zásob je dosáhnout optimálního vztahu mezi náklady na udržování zásob na jedné straně a úrovní zákaznického servisu na straně druhé. Tento základní úkol – určit správnou rovnováhu – vyžaduje nepřetržité a komplexní plánování. To závisí na dostupnosti informací. A dostupnost informací zabezpečuje komunikační systém. Pomocí automatizovaného a integrovaného systému vyřizování objednávek, který využívá aktuální data o poptávce zákazníků a který je napojen na prognostický systém a výrobní plánování, lze snížit dobu potřebnou pro provedení jednotlivých složek cyklu

objednávky

a

omezit

opožďování

informací

v procesu

vyřizování

objednávek a doplňování zásob. Za předpokladu, že je současná doba cyklu objednávky pro zákazníky vyhovující, lze získaný čas při vykonávání těchto aktivit využít pro plánování zásob. Podnik může tímto způsobem dosáhnout výrazných úspor v nákladech, neboť se sníží objem nutných pojistných zásob. Automatizovaný a integrovaný logistický informační systém přináší navíc i tu výhodu, že snižuje možnost vzniku mylných zpráv a neočekávaných časových zpoždění. To umožňuje kvalitnější rozhodování a zlepšuje interní koordinaci v podniku. Pokud jsou k dispozici přesné a aktuální informace o objednávkách, lze podstatně lépe řídit stav zásob surovin a výrobní plánování. Distribuční centrum je schopno uspokojovat požadavky zákazníků, aniž by muselo zvyšovat stav zásob. Podnik je


35

schopen vystavovat přesnější faktury, fakturuje dříve, platby obdrží rychleji a počet případných nesrovnalostí ve fakturách je nižší. Snížení zásob a rychlejší fakturace má příznivý vliv na cash-flow podniku. Ke zkvalitnění řízení zásob dochází tehdy, pokud má management k dispozici relevantní informace a pokud má dostatek času, aby těchto informací využil při plánování strategií zásob. [ 8 ]

3.8 Nákup Nákup patří mezi nejdůležitější podnikové aktivity. Nositelem funkce nákupu je obvykle útvar nákupu. Jeho úspěšné fungování závisí na správném a přesném vymezení funkcí a úkolů, které je zajišťují, na způsobu řešení vztahů s vnitřním a vnějším okolím, na používaných formách a metodách v řídících a hmotných procesech nákupu a v neposlední řadě na účinnosti ekonomické stimulace útvaru jako celku a jeho jednotlivých pracovníků. [ 14 ]

3.8.1

Základní funkce a úkoly nákupu

Základní funkcí útvaru nákupu v podniku je efektivní zabezpečení předpokládaného průběhu základních, pomocných a obslužných výrobních i nevýrobních procesů surovinami, materiálem a výrobky (dále jen materiálem), a to v potřebném množství, sortimentu, kvalitě, času a místě. Splnění této základní funkce v souladu s ekonomickými kritérii efektivnosti předpokládá:

co nejpřesněji a včas zjišťovat budoucí předpokládané potřeby materiálu,

systematicky zjišťovat a volit optimální zdroje pro uspokojování těchto potřeb,

úplně a včas projednávat a uzavírat smlouvy o ekonomicky efektivních dodávkách, trvale

sledovat

jejich

realizaci,

projednávat

vzniklé

změny

v potřebách,

jakož i případné odchylky v dodávkách,

systematicky sledovat a regulovat stav zásob a zabezpečovat jejich co nejefektivnější využití,

pružně

realizovat

operativní

zásahy

v případě

ohrožení

uspokojování

vnitropodnikových potřeb,

systematicky pečovat o zajištění odpovídající kvality nakupovaných materiálů,


36

zabezpečit odpovídající efektivní fungování materiálně-technické základny nákupu, především skladového hospodářství, dopravy a ostatních logistických procesů při realizaci materiálových toků,

vytvářet a zdokonalovat odpovídající informační systém pro řízení nákupního procesu,

systematicky zabezpečovat personální, organizační, metodický a technický rozvoj jak řídících, tak hmotných procesů,

zajistit aktivní servisní uskutečňování přípravy, výdeje a přísunu materiálu na místa spotřeby. Jde např. o dělení, prvotní a povrchovou ochranu materiálu, jeho výrobní úpravu, kompletaci, vytváření optimálních manipulačních jednotek, uskutečňování doplňkových dopravních a manipulačních služeb, poskytování materiálového poradenství, apod. [ 14 ]

3.8.2

Formy, metody a postupy při řízení nákupního procesu

Ekonomicky efektivní zabezpečení základních funkcí nákupu lze dosáhnout jen komplexním přístupem ke zdokonalování všech hlavních souborů řídících aktivit. K tomu je účelné uplatnění vhodných forem, metod a postupů. Pozornost je nutné věnovat zejména řízení průzkumu trhu, plánování potřeb, řízení zásob a operativnímu řízení nákupního procesu nákupu, přípravě a výdeji materiálu a celému materiálovému toku. Nákup může mít formu:

přímého nákupu s jednou platbou nebo s platbou ve splátkách s dohodnutými termíny dílčích plateb,

leasingu, který eliminuje negativní důsledky rychlých náhlých výdajů,

pronájmu zejména zařízení, nářadí, přípravků, dopravních prostředků, obvykle na kratší dobu.

Dále lze nákup členit na:

nákup materiálů a výrobků k opětovnému prodeji,

nákup materiálů a komponentů pro potřeby výroby (zpracování, montáž),

nákup materiálů, výrobků, komponentů a služeb pro zajištění provozu – podnikání (náhradní díly, materiál pro údržbu, kancelářské potřeby, režijní materiál pro úklid, čištění a udržování vhodného pracovního prostředí),


37

nákup služeb pro výstavbu, údržbu, zajišťování provozu, pro management a k uspokojení sociálních potřeb,

nákup materiálů, výrobků, služeb a informací pro výzkum, vývoj, investiční rozvoj.

Z hlediska manažerské (rozhodovací) náročnosti nákupních aktivit, je možno rozlišit 3 nákupní situace:

opakovaný nákup beze změny – nákup se uskutečňuje opakovaně na základě předchozích zkušeností, rutiny nákupního oddělení,

modifikovaný nákup – nákup vyžaduje určité změny ve specifikaci výrobku, cen, dodacích podmínek nebo dodavatelů,

nová nákupní úloha – jde o první nákup firmy, kde je důležité získat více souborů informací o kvalitě výrobků, dodavatelích, dodacích a platebních podmínkách, spolehlivosti a pružnosti dodavatele.

V případě opakovaného nákupu se obvykle dodavatelé snaží dodržovat kvalitu výrobků a služeb a poskytovat výhodné platební a dodací podmínky. Lze využít vhodný systém automatizovaného objednávání a řízení zásob, případně se s dodavatelem dohodnout na dodávkách v režimu JUST-IN-TIME. V případě modifikovaného nákupu nemají dosavadní dodavatelé jistotu a snaží se nabídnout to nejlepší, aby si ubránili své postavení. Ostatní potenciální dodavatelé naopak považují situaci modifikovaného nákupu za svoji příležitost a nabízejí různé výhody, aby získaly nové obchody a zvýšili svůj obrat. [ 14 ]

3.8.3

Nákupní rozhodovací proces

Vlastní rozhodovací proces při nákupu se člení na několik dílčích rozhodovacích kroků. Jejich význam se liší podle toho, o jaký typ nákupu se jedná. Obvykle se uvádí a v praxi se uskutečňují tyto kroky: 1. Poznání problému – iniciace nákupu. 2. Identifikace charakteru potřeby. 3. Specifikace výrobku. 4. Nákupní průzkum trhu – průzkum dodavatelů a predikce budoucích potřeb. 5. Soustředění nabídek. 6. Výběr dodavatelů.


38

7. Zadání objednávek a sjednání smlouvy. 8. Kontrola dodávek. 9. Hodnocení dodavatelů. [ 14 ]

Pokud se týká hodnocení dodavatelů jako velmi důležité součásti nákupního procesu, pak nákup systematicky hodnotí své dodavatele podle kritérií, které bral v úvahu ve fázi jejich volby a které byly pro rozhodování nejdůležitější. Informace získává jak ze své vlastní operativní informační báze (evidence dodávek, reklamací, urgencí, řešených rozporů, vad v dodávkách), ale také od uživatelů (vnitropodnikových spotřebitelů).

Hodnocení

dodavatele

vytváří

podklady

pro

rozhodování

odběratele o pokračování spolupráce, o modifikaci či o úplném zrušení obchodních vztahů. Vždy je však nutno mít na zřeteli, že vztah „dodavatel – odběratel“ musí být pro oba partnery výhodný a rovněž to, že i odběratel se musí přičinit o to, aby také dodavatel prosperoval, protože na jeho prosperitě závisí většinou i výhodnost podmínek v rámci vzájemných obchodních vztahů. O mimořádné efekty, o které se oba přičiní vzájemnou dohodou (např. o větších dodávkách, o dlouhodobějším vyjasnění dodávek, výhodných manipulačních jednotkách, dodávkách v režimu JUST-IN-TIME), se musí oba partneři „podělit“ např. formou diskontu, rabatu nebo jinými způsoby. [ 15 ]

4 MATERIÁL A METODY

39

4 Materiál a metody K tomu aby mohla být zpracována praktická část tvořící podstatu diplomové práce, je potřeba po seznámení se s problematikou řízení zásob jako součásti logistiky z teoretického hlediska, nashromáždit odpovídající podklady a data, která pak následně poslouží k provedení analýz, výpočtů a prezentaci výsledků. Potřebné podklady pro účely dalšího zpracování mi byly poskytnuty ve výrobní společnosti J.P. PLAST, s. r. o., která se zabývá výrobou plastových obalů. Bližší charakteristika vybraného podniku je uvedena v kapitole 5.1 praktické části, nazvané „Charakteristika vybraného podniku“. Před tím, než budou materiálové zásoby nakupované na vstupu podrobeny bližší analýze a dalším navazujícím propočtům, je pozornost věnována kapitole 5.2 pod názvem „Popis výchozího stavu“, která je rozdělena na 2 podkapitoly, kde v první z nich je zmínka o výrobcích, které jsou v daném podniku produkovány, aby ve druhé následující podkapitole mohl být popsán současný stav u materiálových zásob zejména co se týče jejich podmínek nákupu. V rámci těchto nákupních podmínek je popsána situace u 12 materiálových položek, kde po stručném seznámení se s druhem materiálu (stručná charakteristika co se týče podoby a použití) je věnována pozornost zjištěným údajům o počtu dodavatelů, frekvenci a velikosti objednávek, zajišťovateli dopravy, způsobu dopravy a skladování a v neposlední řadě také údajům o cenových podmínkách. V následující kapitole 5.3 jsou získané podklady o spotřebě materiálových položek podrobeny nejdříve ABC analýze (kapitola 5.3.1), s jejímiž výsledky (závěry) je pak pracováno v další podkapitole (5.3.2). V kapitole 5.3.3 jsou pak s využitím odborné literatury zhodnoceny principy řízení výroby používané v analyzované společnosti. Pokud se týká podkapitoly 5.3.1, pak jak již bylo zmíněno výše, je v ní zaměřena pozornost na zvolenou ABC analýzu, pomocí níž jsou rozděleny materiálové položky do 3 skupin (kategorií) dle významnosti. Při klasifikaci položek do kategorií pro účely řízení zásob se vychází z roční hodnoty spotřeby (výdeje, prodeje) jednotlivých skladových položek. Toto kritérium se jeví pro daný účel jako nejvýstižnější. Některé podniky provádějí klasifikaci na základě hodnoty průměrné zásoby položek, což nelze považovat za nejvhodnější. Skutečná výše zásoby

některých

položek

v minulém

období

se

totiž

může

z různých


40

subjektivních i objektivních příčin značně lišit od přiměřené, tj. žádoucí zásoby a závěry analýzy by proto mohly být nesprávné. Podkladem pro analýzu ABC je tisková sestava, v níž jsou skladové položky seřazeny sestupně podle hodnoty spotřeby v analyzovaném období. Analyzované období by mělo zahrnovat přednostně 12 nebo 24 měsíců (jinak existuje nebezpečí zkreslení výsledků analýzy případnými sezónními vlivy na potřebu). Může začínat kterýmkoliv měsícem, důležité je pouze, aby každý kalendářní měsíc byl v analyzovaném období obsažen stejněkrát. Tříleté či delší analyzované období nebývá příliš vhodné, protože ve výrobním programu podniku i ve velikosti poptávky na trhu časem dochází ke změnám, takže údaje o prodejích či o spotřebě před několika lety ztrácejí vypovídací schopnost pro budoucnost. Kromě hodnoty spotřeby v Kč za analyzované období je třeba do sestavy zařadit kumulovanou

hodnotu

spotřeby

(součet

hodnoty

spotřeby

jednotlivých

položek od začátku sestavy až po danou položku). Vyhodnocování sestavy se usnadní zařazením kumulovaného procentního podílu spotřeby, který se stanoví jako podíl kumulované hodnoty spotřeby a součtu hodnoty spotřeby za všechny analyzované položky. Tento podíl má hodnotu menší než jedna, pro vyjádření v procentech musí být vynásoben stem. Jestliže se v podniku sleduje průměrná zásoba skladových položek (je velmi žádoucí, aby tomu tak bylo), doporučuje se do sestavy umístit jednak hodnotu průměrné zásoby i v analyzovaném období a případně také příslušné kumulované veličiny, jednak z ní vypočtenou dobu obratu zásoby vyjádřenou v kalendářních dnech. Tisková sestava ABC se zpravidla vypracovává samostatně pro konečné výrobky či zboží, pro materiály a nakupované díly do výrobků a pro pomocné a režijní materiály. Tyto sestavy totiž zpravidla budou vyhodnocovat pracovníci odlišných podnikových útvarů, usnadní to i klasifikaci položek. Do tiskové sestavy pro hotové výrobky (kde se pod hodnotou spotřeby rozumí hodnota prodeje v nákladových cenách) mohou být podle potřeby zařazeny i další údaje, využívané například

při posuzování ziskovosti jednotlivých výrobků či při

úvahách o změně struktury a proporcí ve výrobním programu. Tato sestava se obvykle pořizuje v obchodních organizacích, ve výrobním podniku by přicházela v úvahu asi jen při velmi širokém a různorodém sortimentu výrobků. Kategorie položek pro účely řízení zásob se obvykle označují písmeny ze začátku abecedy (odtud i název metody) v pořadí klesající důležitosti položek. Neznamená to, že


41

by musely být vytvořeny právě 3 kategorie, v závislosti na konkrétní struktuře skladovaného sortimentu bývá účelné zvolit počet o něco větší. Klasifikace položek začíná volbou hranic kumulovaného procentního podílu hodnoty spotřeby pro jednotlivé kategorie (například 50, 80, 90 či 95 %). Pro každou ze tří uvedených dílčích sestav ABC mohou být hranice jiné. Rozdělením tiskové sestavy u položek na zvolených hranicích kumulované spotřeby se dostane předběžné zařazení položek do kategorií podle hodnoty spotřeby, které se pak podle potřeby upravuje na základě jiných hledisek. Bývá účelné některé položky přeřadit do vyšší kategorie podle dalších hledisek, jakými jsou například vysoká cena položky, důležitost položky pro plynulost výroby či montáže (ta mnohdy nesouvisí s hodnotou její roční spotřeby), obtížnost opatřování

(malý

počet

možných

dodavatelů,

velmi

dlouhá

dodací

lhůta,

nespolehliví či velmi vzdálení dodavatelé, výroba na úzkoprofilových strojích, výrobní procesy s nejistým výtěžkem), vysoké riziko neprodejnosti či nepoužitelnosti, omezená doba skladování. Tato přídavná hlediska a jejich relativní váhy musí podnik volit podle konkrétních podmínek. [ 4 ] Výsledky z použité analýzy z předchozí kapitoly jsou pokladem pro další využití v kapitole 5.3.2, kde je dále pracováno s materiálovými položkami zařazenými dle významnosti podílu na roční spotřebě do skupin A a B, na něž je zde aplikován model optimální velikosti objednávky (model EOQ). Pomocí tohoto modelu je stanovena nejen optimální velikost objednávky (Q0) při minimálních ročních celkových nákladech (TC0), ale i ostatní veličiny vycházející z optimální velikosti objednávky, a to počet dodávek za rok (n) a interval mezi dodávkami (t). Ekonomické objednací množství (optimální velikost objednávky) v jednotkách zboží lze vypočítat pomocí následujícího vzorce:

Q0 =

2* D*S H

(1)

Kde: Q0 = optimální velikost dodávky, D = celková poptávka během jednoho roku, S = fixní náklady na objednání dodávky, H = náklady na skladování jednotky množství určitého zboží po dobu celého roku.


42

Minimální celkové roční náklady v peněžních jednotkách jsou pak definovány vzorcem:

TC 0 = 2 * D * S * H

(2)

Počet dodávek za rok je definován jako: n=

D Q0

(3)

Optimální interval mezi dodávkami (objednávkami) ve dnech lze pak vyjádřit následovně:

t=

Q0 *T D

(4)

Kde: T = počet dní v roce (365 dní). [ 7 ]

Praktická část diplomové práce je uzavřena kapitolou 5.3.3, v níž jsou s pomocí odborné literatury [ 12 ] zhodnoceny principy řízení výroby, jenž analyzovaná společnost používá. V tomto smyslu je zde zmínka o tom, u kterých produktů analyzovaná společnost využívá principu tlaku („push system“) a principu tahu („pull system“) dle uvedené literatury.

5 VÝSLEDKY PRÁCE

43

5 Výsledky práce

5.1 Charakteristika vybraného podniku Společnost J.P. PLAST, s.r.o. byla založena pány Holečkem a Šušákem, což jsou jediní vlastníci společnosti, v roce 1992 se zaměřením na výrobu plastových obalů technologií vyfukováním. Za dobu své existence prodělala společnost dynamický rozvoj a v dnešní době zaujímá dominantní postavení ve svém oboru na trhu v České Republice. Od roku 1998 sídlí společnost ve vlastním výrobním areálu v Kyjově, který plně vyhovuje požadavkům plastikářské výroby. V roce 2004 byl areál rozšířen o novou výrobní a skladovou halu. Společnost vyrábí a dodává na trh obaly, lahve, kanystry v objemu od 0,5 l do 60 l.

Řada těchto obalů je certifikována státní zkušebnou pro nebezpečné látky a je jim přidělen UN kód. S postupným rozvojem společnosti se strategickým zájmem stala oblast technických

výlisků,

zejména

výrobky

do

automobilového

průmyslu.

Mezi

nejvýznamnější dodávky v současné době patří technické díly pro přístrojovou desku vozu Škoda Octavia a především dodávky pro závod TPCA v Kolíně. Součástí kapitálového propojení je firma Moravaplast Břeclav, zabývající se výrobou uzávěrů a jiných komponentů technologií vstřikováním a firma Terraplast v Kyjevě na Ukrajině, kde jsou vyráběny obaly do 10 l. Veškeré

procesy

společnosti

jsou

certifikovány

podle

norem

ISO

9001 a EMS 14001. Stručné shrnutí základních informací o analyzovaném podniku je uvedeno v tabulce 1.

5 VÝSLEDKY PRÁCE

44

Tab. 1: Stručná charakteristika analyzovaného podniku Obchodní firma J. P. PLAST, s. r. o. Sídlo

Svatoborská 988, 697 01 Kyjov

IČO

46971696

Předmět podnikání

-

konstrukce a výroba forem pro plasty

-

výroba plastových výrobků

-

koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej

-

podnikání v oblasti nakládání s odpady

25.2200: Výroba plastových obalů. 25.2400: Výroba ostatních plastových výrobků. 37.2000: Recyklace nekovového odpadu. OKEČ

52.1000: Maloobchod v nespecializovaných prodejnách. 90.0200: Sběr a zpracování ostatních odpadů. Jednatelé:

Statutární orgán

Ing. Jiří Šušák Petr Holeček

Zdroj: Projekt v rámci programu ROZVOJ na nákup vyfukovacího automatu.

5.2 Popis výchozího stavu Před samotným provedením analýzy zásob ve vybraném podniku je věnována pozornost výchozímu stavu, který pak dále tvoří podklad pro provedení ABC analýzy. Popis výchozího stavu je rozdělen do dvou částí (kapitol), kde první z nich se věnuje zmínce o produktech, které podnik vyrábí, aby následně ve druhé části mohl být popsán současný stav v analyzované společnosti týkající se zásob nakupovaných,

5 VÝSLEDKY PRÁCE

45

potřebných pro výrobu (pro tyto účely myšlena zejména oblast vztahů s dodavateli příslušných komponent).

5.2.1

Výrobky a služby

V současnosti společnost vyrábí obaly, tj. láhve, kanystry, sudy, konve, v objemech 0,5 – 60 l a také řadu technických dílů pro různé druhy určení. Výroba je realizována na 11 vyfukovacích automatech tuzemské i zahraniční výroby.

Řada obalů je certifikována státní zkušebnou pro nebezpečné látky a je jim přidělen UN kód. Jako doplněk servisu zákazníkům je v nabídce i potisk lahví, který rozšiřuje nabídku výrobků a možností. V roce 2003 se analyzovaný podnik zúčastnil výběrového řízení pro dodávky vzduchových

rozvodů

v přístrojových

deskách

nově

vyvíjených

vozů

A5 OCTAVIA a TOYOTA BO, které bude dodávat firma PEGUFORM, k. s. Liberec společnostem ŠKODA, a. s. Mladá Boleslav a nově vybudovanému závodu v Kolíně. Společnost ve výše zmíněných tendrech zvítězila a nominačním dopisem získala obě zakázky. Další zakázkou, která je realizována v nových prostorách závodu je produkce dětských bezpečnostních autosedaček pro firmu MAYSTER Strakonice, která přestěhovala svůj výrobní závod pro automobilový průmysl z Itálie. Velkou výhodou těchto projektů je ten fakt, že jsou uzavírány na dobu 3 až 6 let.

Konev širokohrdlá

Láhev s uchem hranatá

5 VÝSLEDKY PRÁCE

46

Kanystr stohovatelný EURO

Kanystr na pohonné hmoty

Obr. 6: Ukázky některých produktů společnosti J.P. PLAST, s. r. o. Zdroj: http://www.jp-plast.cz/cz

Tab. 2: Výčet hlavních výrobků analyzované společnosti Výrobková řada Výrobek Kanystr stohovatelný se zapuštěným uchem Kanystr stohovatelný I. Kanystr stohovatelný II. Kanystr širokoúhlý Konev širokoúhlá Sud dvouhrdlý Obalový materiál

Klinik box Kanystr s uchem Láhev kulatá tvarovaná Láhev s uchem hranatá Kanystr lehčený Kanystr pro PHM

Doplňky pro automobilový průmysl

Technické výlisky

DAEWOO-AVIA Škoda auto BLACK&DECKER Ostatní

Zdroj: Projekt v rámci programu ROZVOJ na nákup vyfukovacího automatu.

5 VÝSLEDKY PRÁCE

5.2.2

47

Analýza současného stavu u zásob nakupovaných

V návaznosti na předchozí kapitolu je v této části věnována pozornost zejména materiálům nakupovaným za účelem dalšího zpracování na hotové výrobky. Jak již bylo zmíněno výše, podnik se zabývá výrobou plastových obalů, pro jejichž výrobu potřebuje zejména tyto suroviny (které budou dále podrobněji rozepsány v následující kapitole věnující se ABC analýze): 1) HDPE (polyetylén), 2) barvivo, 3) UV stabilizátor, 4) uzávěry, 5) komponenty, 6) textilní komponenty, 7) etikety.

Do obalového materiálu lze pak zařadit zejména: 8) EURO palety, 9) proložky, 10) kartony, 11) fólie, 12) pytle.

Analýza současného stavu u materiálových položek a obalů potřebných pro výrobu hotových produktů se týká především procesu nákupu a vztahů s dodavateli příslušných položek.

Ad 1) HDPE (polyetylén)

Polyethylen (PE) je termoplast, který vzniká polymerací ethenu. Lze využít polymerace za nízkého tlaku nebo za vysokého tlaku. Při výrobě lze využít vstřikování a vytlačování.

Vyrábí

se

z

něj

nejrůznější

hračky,

sáčky

(mikroten) a elektrotechnická izolace. Dodávky tohoto materiálu v podobě granulek jsou zajišťovány jedním dodavatelem podle

potřeby

2

–

3krát

týdně.

Objednací

množství

je

5 VÝSLEDKY PRÁCE

48

stanovováno a oznamováno dodavateli v přibližné výši vždy na konci každého měsíce, kdy se sestavuje výhled výroby na další měsíc a pak je následně upřesněno v rozmezí 2 – 3 dny před objednávkou. K přepravě materiálu se používají automobily s cisternami, kde kapacita jedné cisterny je 26 tun a pokryje jednu dodávku. Způsob skladování je ve velkých zásobnících, neboli silech. Co se týče platebních podmínek, pak cena za jednu dodávku (cisternu) včetně dopravy je stanovena v přibližné výši 816 tis. Kč, přičemž ve smlouvě s dodavatelem jsou vyjednány i podmínky pro poskytnutí množstevních slev, kdy při objednávce nad smluvně stanovené množství poskytuje dodavatel procentní skonto při odběru.

Ad 2) Barvivo

Tento materiál je obdobně jako polyetylén dodáván ve formě granulek, které nejsou na rozdíl od předchozí položky pouze v bílé barvě, ale pro potřeby výroby se využívá přibližně 20 druhů barev. Pro potřeby objednávek je stanoveno minimální množství zásob, u něhož v okamžiku poklesu pod tuto minimální hranici je vystavována objednávka, jejíž výše se liší v závislosti na výrobním plánu. Materiál je odebírán od 5 dodavatelů, z nichž někteří zajišťují i dopravu, která je pak účtována v ceně dodávky. U zbylých dodávek si společnost zajišťuje vlastní dopravu, k čemuž využívá místního dopravce, který je smluvně zavázán pouze u daného podniku. Barvivo je dodáváno a zároveň skladováno v 25 kg pytlích. Ve smlouvách s dodavateli je dohodnuta minimální hranice objednávaného množství pro výhodnější cenu. Jelikož společnost nakupuje 20 druhů barviv, je účtována různá cena pro různé barvy. Nejvíce používané barvy, kterými jsou černá, bílá a žlutá, jsou nakupovány za cenu přibližně 28,50 Kč/kg, u ostatních méně používaných barev je nákupní cena kolem 150,- až 225,- Kč/kg, což je nejvyšší cena, která je účtována u méně nakupovaných barev používaných spíše pro zakázkovou výrobu.

5 VÝSLEDKY PRÁCE

49

Ad 3) UV stabilizátor

I v tomto případě, jako u předchozích dvou, se jedná o materiál v podobě granulek bílé barvy, které jsou nezbytnou součástí výroby a přidávají se z toho důvodu, aby byla u hotových výrobků zachována stálost barev (tzn. aby nedocházelo k blednutí barev na slunci). Podmínky dodávek jsou obdobné jako u položky barvivo, pouze s tím rozdílem, že tento druh materiálu odebírá společnost pouze od jednoho dodavatele. Objednací množství se stanovuje stejně jako u barviva podle výrobního plánu a objednávka se vystavuje v okamžiku, kdy zásoba klesne pod stanovenou minimální hranici. Dodavatel zajišťuje dopravu materiálu, který je dodáván a následně skladován v pytlích o kapacitě 25 kg/pytel a doprava je pak zahrnuta v ceně dodávky. Pokud se týká cenových podmínek, pak platí, že při větším množství v jedné objednávce se účtuje společnosti výhodnější cena.

Ad 4) Uzávěry

Tato položka, která také spadá do zásob nakupovaných na vstupu tvoří doplňkový materiál k plastovým výrobkům. Jedná se o nejrůznější vršky, víka a uzávěry, které se přidávají ke kanystrům, sudům a láhvím, aby byly produkty kompletní. Podnik používá ke kompletaci 16 typů uzávěrů, z nichž některé si sám vyrábí. Vlastní výroba ovšem nepokrývá celou potřebu tohoto doplňkového materiálu, proto společnost využívá možnosti nákupu od pěti externích dodavatelů, z nichž někteří zajišťují i dopravu. U ostatních dodávek společnost využívá k přepravě materiálu služeb místního dopravce, stejně jako u položky barvivo, nebo v případě menších dodávek využívá služeb pošty. Většina objednávek je maloobjemových, tzn. že jsou dopravovány dodávkovými automobily. Objednávky

jsou

vystavovány

podle

potřeby,

na

základě

předpokladu

uskutečněných prodejů plastových výrobků. Materiál je balen do krabic a dodáván po paletách. V případě potřeby menšího množství jsou uzávěry posílány prostřednictvím poštovní zásilky pouze v krabicích. Podmínky pro poskytování množstevních slev jsou smluvně stanoveny tak, že je dohodnuta minimální hranice objednaného množství, při níž je účtována výhodnější

5 VÝSLEDKY PRÁCE

50

cena. Společnost má k dispozici ceník, kde jsou přesně stanoveny ceny dle odebraného množství, přičemž nejvýhodnější cena je účtována při objednání 570 000 ks uzávěrů, což je optimální množství, které pokryje jeden plný kamion. Při objednávce znějící na vyšší množství je již účtována vyšší cena, jelikož doprava bude muset být realizována kromě jednoho plného kamionu ještě dalším plně nevytíženým vozidlem.

Ad 5) Komponenty

Tento druh materiálu zahrnuje následující položky: -

speciální uzávěr, který se používá k nálevním krkům u kanystrů na PHM (viz. obr. 7),

-

vložky do uzávěrů,

-

pěnové těsnění do doplňků pro automobilový průmysl,

-

plastové výpustné kohoutky k větším kanystrům (viz. obr. 7),

-

plastové rukojeti k velkým kanystrům,

-

papírové doplňky (přebaly),

-

suchý zip,

-

kovové vyztužení v podobě trubek k dopravním značkám.

Speciální uzávěr používaný k nálevním krkům pro kanystry na PHM

Kohoutek na 15, 20 a 25l kanystry

Obr. 7: Ukázka součástí spadajících do komponent. Zdroj: http://www.jpplast.sk/lib/main.php?run=1&L=slovak

Pokud se týká tohoto druhu materiálu nakupovaného na vstupu, lze u něj rozlišit dva typy celkem čtyř dodavatelů. První skupinu tvoří dodavatelé, od kterých nakupuje společnost některé druhy komponent (např. plastové rukojeti k velkým kanystrům). Do druhé

skupiny

pak

spadají

zákazníci,

pro

něž

podnik

5 VÝSLEDKY PRÁCE

vyrobí a zkompletuje na zakázku

51

produkty

(např.

dopravní

značky).

Zákazníci

k zadaným objednávkám dodávají a přiváží komponenty (např. kovové vyztužení k dopravním značkám), které společnosti neúčtují jako dodávku. Ta následně vyrobí a zkompletuje objednané výrobky, které pak naúčtuje a dopraví k zákazníkovi. Objednávání komponent od dodavatelů se provádí podle předpokládaných prodejů. V případě dodávek zajišťovaných zákazníky se objednávky nevystavují. Doprava je zajišťována jak od dodavatelů, tak od zákazníků dodávkovými auty, materiál je zabalen do krabic a dovážen po paletách. Poskytování množstevních, popř. jiných slev není v případě nákupu a dodávání komponent vyjednáno.

Ad 6) Textilní komponenty

Do tohoto materiálu spadají látky (textilie), které slouží k potahování vyráběných dětských autosedaček. Jediným dodavatelem je v tomto případě obdobně jako u předchozí položky zákazník, který k objednaným produktům dodá a přiveze textilní materiál. Dodávky textilních komponent nejsou účtovány, společnost vyúčtuje zákazníkovi až hotové produkty (autosedačky), které pro něj vyrobí a zkompletuje. Pokud se týče objednávek, je u této položky z výše uvedených informací patrné, že podnik na tento druh materiálu žádné nevystavuje. Dopravovaný materiál je balen v krabicích a dodáván po paletách většinou v dodávkových vozech. Jak již bylo zmíněno, dodávky látek nejsou společnosti účtovány.

Ad 7) Etikety

Jedná se o materiál sloužící k označování výrobků. Patří sem např. papírové štítky a samolepky, které slouží k označování především kanystrů na PHM. Předmětem nákupu jsou 3 druhy etiket, které se liší rozměrově, celkem od dvou dodavatelů. Velikost a frekvence objednávek se liší podle objemů prodejů hotových výrobků, které se stanoví podle objednávek zákazníků.

5 VÝSLEDKY PRÁCE

52

K dopravě materiálu baleného do krabic využívá společnost služeb místního dopravce a v případě menších zakázek využívá poštovní služby. V případě tohoto druhu nakupovaného materiálu nejsou vyjednány žádné konkrétní podmínky pro poskytování různých druhů slev.

Ad 8) EURO palety

EURO palety se řadí kromě přepravek a kontejnerů k přepravním prostředkům. Paleta je definována jako nosná plošina s nástavbou nebo bez nástavby, která slouží k uložení zboží, jeho skladování, umožňuje stěhování palet a manipulaci pomocí vozíků či jiných mechanizačních

prostředků.

Je

upravena

pro

nabírání

vidlicemi

nízkozdvižných a vysokozdvižných vozíků. Pokud se týče EURO palety, pak tato základní evropská paleta má rozměry 800 × 1 200 mm a výšku 170 mm. Ukázka tohoto druhu palety je na obr. 8.

Obr. 8: Ukázka EURO palety. Zdroj: http://www.obalar.cz/cz/sbornikshow.php?user=visitor&action=addedit&id=221

Co

se

týče

tohoto

obalového

a

přepravního

materiálu

v analyzované

společnosti, na skladě je udržován průměrný stav palet v rozmezí 2 500 – 4 000 ks. Dodávky jsou zajišťovány několika způsoby: -

palety jsou nakupovány od jednoho dodavatele, jenž zajišťuje také dopravu,

-

jelikož se jedná o vratný materiál, který je fakturován v ceně dodávek hotových výrobků

zákazníkům,

mohou

být

palety

stavu od zákazníků odkoupeny zpět, -

na paletách jsou do podniku přiváženy jiné materiály.

v případě

nepoškozeného

5 VÝSLEDKY PRÁCE

53

V případě nákupu palet od dodavatele jsou k přepravě této položky používány nákladní automobily (kamiony) při kapacitě 300 palet/kamion. Co se týče skladování, jsou palety volně loženy v určených skladových prostorách. Pokud se týče ceny a s ní spojených podmínek pro poskytování slev, pak je pro tuto položku stanovena nákupní cena ve výši 140,- Kč/paleta bez možnosti uplatnění slevy.

Ad 9) Proložky

Jedná se o papírový materiál využívaný při balení hotových výrobků, který se vkládá mezi vrstvy produktů ukládaných na palety. Možnosti dodání jsou obdobné jako u palet. V případě potřeby jsou proložky nakupovány od jednoho dodavatele, nebo je v neporušeném stavu vrací zákazníci, za což jsou jim vráceny peníze (jedná se o zpětný odkup neporušených proložek). Na skladě je udržován průměrný stav tohoto balicího materiálu, u kterého v případě poklesu pod tento stav je vystavována objednávka. Obdobně jako u palet jsou proložky dováženy nákladními automobily (kamiony) a skladovány na paletách při množství 500 ks/paleta. Nákupní cena jedné proložky se pohybuje kolem 10 Kč a ani pro tento druh materiálu nejsou vyjednány žádné možnosti slev. Proložky používané k balení produktů jsou vidět na obr. 9.

Obr. 9: Proložky jako součást balení produkce. Zdroj: http://www.jpplast.sk/foto/balenie/balenie2.jpg

5 VÝSLEDKY PRÁCE

54

Ad 10) Kartony

Do tohoto druhu materiálu spadají papírové krabice, kde společnost pro účely balení výrobků používá 7 druhů krabic lišících se rozměrově. Kartony jsou využívány na balení různých produktů, většinou jsou do nich baleny menší produkty a např. také autosedačky. Kartony se do podniku dostávají stejnými způsoby jako předchozí dvě obalové položky, tzn. jsou buď nakupovány od dvou dodavatelů, nebo jsou v neporušeném stavu odkupovány zpět od zákazníků. Většinou je ale využíván první způsob, tzn. nákup tohoto

balicího

materiálu,

protože

krabice

účtované

v ceně

dodávky

jdou

přímo do obchodů a jsou součástí ceny výrobků. Pro potřeby objednávek se zjišťuje stav materiálu na skladě a v případě poklesu pod stanovenou hranici se uskutečňují nákupy potřebného množství. Pro přepravu je využíváno nákladních automobilů a způsob skladování je stejný jako u proložek, tedy na paletách. V případě cenových podmínek u této položky nejsou vyjednány žádné možnosti pro uplatnění slev.

Ad 11) Fólie

Tento druh balicího materiálu se používá zejména pro balení a fixaci paletově přepravovaných produktů (viz. obr. 10). Dodávky včetně dopravy zajišťuje jeden dodavatel, od něhož společnost nakupuje pouze jeden druh balicí fólie, která je namotána na rolích vkládaných do balicích strojů. Materiál v potřebném množství se objednává při poklesu zásoby pod minimální hladinu, která je udržována na skladě, zpravidla je frekvence objednávek 1krát měsíčně. Role fólií se dováží a skladují na paletách při kapacitě 45 rolí/paleta. Dodávky jsou účtovány za jednotnou nákupní cenu, stanovená ve smlouvě na jeden rok dopředu.

která je pevně

5 VÝSLEDKY PRÁCE

55

Obr. 10: Strojní strečová fólie. Zdroj: http://www.novplasta.cz/stretch-folie.html

Ad 12) Pytle

Polyetylénové pytle slouží jako materiál k balení kanystrů. Pro tyto účely společnost nakupuje 4 druhy pytlů namotaných na rolích od téhož dodavatele, který dováží fólie. Materiál je objednáván zpravidla v intervalu 1 – 1,5krát měsíčně. K dopravě pytlů zajišťované dodavatelem, se využívají palety, na kterých je zabaleno 2 500 ks tohoto typu obalu. Cena dodávky je jako u předchozí položky dohodnuta na rok dopředu.

Výše uvedený výčet získaných informací o podmínkách nákupu jednotlivých materiálových položek je shrnut do následující tabulky:

5 VÝSLEDKY PRÁCE

56

Tab. 3: Přehled zásob nakupovaných na vstupu u analyzované společnosti Zásoba

HDPE (polyetylén)

Druh materiálu

Počet dodavatelů

Frekvence a velikost objednávek

Kdo zajišťuje dopravu

Způsob dopravy

Cenové podmínky

sila

sjednána množstevní sleva jako procentní skonto při objednávce nad smluvně dohodnuté množství

25 kg pytle

stanovena minimální hranice objednaného množství pro výhodnější cenu

25 kg pytle


bílý granulát

1

2krát - 3krát týdně dle výhledu výroby na měsíc

20 druhů barevných granulek

5

při poklesu pod minimální hladinu zásob, velikost dle výrobního plánu

bílý granulát

1

při poklesu pod minimální hladinu zásob, velikost dle výrobního plánu

Uzávěry

16 typů uzávěrů (vršky, víka)

5

dodavatelé, dle předpokladu prodeje smluvní dopravce a nákladní automobily hotových výrobků u menších (kamiony) objednávek pošta

krabice


Komponenty

např. speciální uzávěr na nálevní krky ke kanystrům na PHM, plastové výpustné kohouty k větším kanystrům, plastové rukojeti, kovové vystužení k dopravním značkám

4

u dodavatelů se objednává dle předpokládaných prodejů hotových výrobků; v případě dodávek od zákazníků se objednávky nevystavují

dodavatelé a zákazníci

dodávkové automobily + větší automobily pro 10 16 paletových míst

krabice

platí různá cena podle množství; pokud dodává zákazník, nejsou dodávky účtovány

Textilní komponenty

látky na potah dětských autosedaček

1

objednávky nejsou vystavovány, dodává zákazník dle potřeby

zákazník

vlastní automobily zákazníka

krabice

dodávky nejsou účtovány

3 druhy papírových štítků dle rozměrů

2

dle objednávek zákazníků

smluvní dopravce, u menších objednávek pošta

dodávkové automobily

krabice

cena různá dle odebraného množství

dřevěné nosné plošiny

1

dle potřeby, aby byl udržován stav na skladě v rozmezí 2 500 - 4 000 ks

dodavatel, zákazníci

nákladní automobily

volně


Proložky

papírové pláty

1

dle potřeby

dodavatel, zákazníci


volně na paletách


Kartony

7 druhů papírových krabic dle rozměru

2

při poklesu pod minimální hladinu zásob, velikost dle potřeby

dodavatelé, zákazníci


volně na paletách


Fólie

polyetylénový balící materiál

1

zpravidla 1krát měsíčně, velikost dle potřeby

dodavatel


v rolích na paletách

pevně stanovená cena na rok dopředu bez ohledu na odebrané množství

Pytle

4 druhy polyetylénových pytlů

1

jednou za měsíc až 1,5 měsíce

dodavatel


v rolích na paletách

pevně stanovená cena dle dohody s dodavatelem bez ohledu na odebrané množství

Barvivo

UV stabilizátor

Etikety

EURO palety

dodavatel

nákladní automobil s cisternou

Skladování

dodavatelé a nákladní automobily smluvní dopravce

dodavatel


5 VÝSLEDKY PRÁCE

57

5.3 Analýza stavu zásob u vybrané společnosti 5.3.1

ABC analýza

Diplomová práce je zaměřena v rámci logistiky výrobního podniku na analýzu stavu materiálových zásob, tudíž se dá říci, že tuto a následující kapitolu lze považovat za stěžejní část celé práce. Poznatky z výše uvedeného literárního přehledu jsou zde využity konkrétně na získaných datech ze společnosti J.P. PLAST, s. r. o. Základem pro sestavení ABC analýzy, pomocí níž jsou zásoby materiálu rozděleny do skupin podle toho, jak významně se podílí na roční spotřebě, je přehled ročních výdejů v Kč u jednotlivých materiálových položek. Podkladem pro sestavení tohoto přehledu je tisková sestava celkového pohybu sortimentu na skladech za rok 2006, jejíž zkrácená verze je uvedena v tabulkách 4, 5, 6, 7, 8 (pro tyto účely je uveden pouze pohyb u pytlů jako obalového materiálu a dále u materiálů HDPE, barviv, uzávěrů a komponent, celá tisková sestava je součástí přílohy 1).

Tab. 4: Pohyb pytlů na skladech za rok 2006 Materiál

PS [MJ]

PS [Kč]

Příjem [MJ] Příjem [Kč]

Výdej [MJ]

Výdej [Kč]

KS [MJ]

KS [Kč]

Pytle PE 1000x2100x0,07 LDPE

3 294,00 34 587,00

47 679,00

491 625,50

50 973,00

526 212,50

0,00

0,00

Pytle PE 1200x2200x0,05

6 804,00 94 380,60

18 938,00

236 136,40

22 835,00

290 129,23

2 907,00

40 387,77

Pytle PE 750x1800x0,08

9 632,00 86 779,60

20 453,00

183 065,30

30 085,00

269 844,90

0,00

0,00

0,00

28 683,00

278 528,83

25 557,00

243 382,63

3 126,00

35 146,20

1 891,00 55 406,30

3 500,00

68 770,00

1 895,00

55 475,50

3 496,00

68 700,80

Pytle PE 1000x2100x0,05 LDPE Pytle V-T 1200+2x500x2000x0,050

0,00

5 VÝSLEDKY PRÁCE

58

Tab. 5: Pohyb HDPE na skladech za rok 2006 Materiál

PS [MJ]

PS [Kč]

Příjem [MJ]

Příjem [Kč]

Výdej [MJ]

Výdej [Kč]

KS [MJ]

KS [Kč]

Polyetylen LITEN BB 85 silo č. 2

0,00

0,00 1 470 286,00 43 174 439,21 1 470 286,00 43 174 439,21

0,00

0,00

Polyetylen LITEN BB 85 silo č. 1

0,00

0,00 1 231 964,00 35 739 193,32 1 231 964,00 35 739 193,32

0,00

0,00

Polyetylen LITEN BB 29

0,00

0,00

880 145,00 25 315 865,98

880 145,00 25 315 865,98

0,00

0,00

Polyetylen LITEN BB 85 II.kv.A

0,00

0,00

91 500,00 2 579 575,00

79 600,00 2 234 475,00

Polyetylen LITEN MB 47

0,00

0,00

30 250,00

28 875,00

912 945,00

870 815,00

11 900,00 345 100,00 1 375,00

42 130,00

Tab. 6: Pohyb barviv na skladech za rok 2006 Materiál

PS [MJ]

PS [Kč]

Příjem [MJ]

Příjem [Kč]

Výdej [MJ]

Výdej [Kč]

KS [MJ]

KS [Kč]

Rykolen žlutý 2RL/14A

600,00 114 000,00

3 570,00

678 300,00

3 870,00

735 300,00

300,00

57 000,00

Barkolen stříbrný 802

114,50

15 801,00

2 045,00

296 525,00

1 921,50

277 816,00

238,00

34 510,00

0,00

0,00

7 550,00

220 525,00

7 550,00

220 525,00

0,00

0,00

MAXITHEN bílý HP 13301

350,00

26 600,00

2 823,80

214 608,80

2 849,80

216 584,80

324,00

24 624,00

Rykolen červený 3 RL/31A

174,00

32 886,00

810,00

153 900,00

984,00

186 786,00

0,00

0,00

Ampacet černý 190515 AA

Tab. 7: Pohyb uzávěrů na skladech za rok 2006 Materiál Uzávěr Beric. SK38/23 červený - původ DE Uzávěr Beric. SK38/23 perox.červený - původ DE Uzávěr SKGB červený původ DE

PS [MJ]

PS [Kč]

Příjem [MJ]

Příjem [Kč]

Výdej [MJ]

Výdej [Kč]

KS [MJ]

KS [Kč]

354 140,00 293 936,20 4 765 936,00 3 910 433,12 4 734 476,00 3 884 321,32 385 600,00 320 048,00 12 600,00

10 206,00

32 670,00 151 915,50

365 191,00 1 047 239,82

299 328,00

967 532,56

78 463,00

89 913,26

165 850,00

789 142,50

187 750,00

888 823,50

10 770,00

52 234,50

Uzávěr na 50 l konev ŠH

74,00

1 221,00

55 418,00

914 826,00

46 824,00

773 025,00

Uzávěr PHM pro nálevní krk červený

17 850,00

33 915,00

425 010,00

710 399,00

414 392,00

700 188,60

8 668,00 143 022,00 28 468,00

44 125,40

5 VÝSLEDKY PRÁCE

59

Tab. 8: Pohyb komponent na skladech za rok 2006 Materiál Rukojeť černá na sudy a konve

PS [MJ]

PS [Kč]

9 380,00 50 652,00

Vložka do uzávěru Bericap 0,00 0,00 38/23 MDS-DE Těsnění pryžové 27x36x2,5 18 993,00 31 338,45 (PHM) Poutko PHMčervené 10 558,00 14 253,30 Těsnění na konev 20 a 30 l

285,00

Příjem[MJ] Příjem[Kč]

Výdej [MJ]

Výdej [Kč]

KS [MJ]

300 000,00 1 620 000,00

267 820,00 1 446 228,00 41 560,00 224 424,00

300 000,00 1 533 500,00

152 355,00

790 081,15 147 645,00 743 418,85

423 179,00

698 245,35

394 298,00

650 591,70 47 874,00 78 992,10

414 800,00

559 980,00

395 339,00

533 707,65 30 019,00 40 525,65

33 400,00

327 320,00

33 665,00

2 793,00

329 917,00

20,00

Z údajů o výdejích v Kč za rok 2006 byl určen procentní podíl jednotlivých položek (jejichž celkový počet je 193) na celkové roční spotřebě. Ukázku ve zkrácené verzi

znázorňuje tabulka

9,

která

obsahuje

informace

o

procentním

podílu

pouze u souhrnných veličin (celkový přehled za všechny položky je pak uveden v příloze 2).

Tab. 9: Podklady pro ABC analýzu (souhrnné položky)

Materiál HDPE Uzávěry Komponenty Barviva Pytle Palety Textilní komponenty Proložky Etikety Fólie Kartony UV stabilizátor

KS [Kč]

Výdej [Kč] 110 835 440,81 15 141 084,72 5 783 964,94 2 839 718,90 1 482 243,41 821 859,43 814 720,52 676 498,55 473 745,58 441 036,78 142 961,40 121 533,00

Procentní podíl spotřeby 79,409 10,848 4,144 2,035 1,062 0,589 0,584 0,485 0,339 0,316 0,102 0,087

Spotřeba celkem 139 574 808,04 100,000 Pozn.: Položky jsou seřazeny sestupně dle významnosti.

196,00

5 VÝSLEDKY PRÁCE

60

Z tabulky 9 je tedy patrné, že na výrobě plastových produktů se nejvyšší měrou podílí materiálové složky HDPE (polyetylén), uzávěry a komponenty, což jen utvrzuje tu

skutečnost,

že

polyetylén

jako

termoplast

tvoří

podstatu

plastových

výrobků a uzávěry a komponenty se využívají ke kompletaci produkce. Získané propočty o procentním podílu na roční spotřebě dále slouží jako základ pro sestavení ABC analýzy, jejíž výsledky lze vidět v tabulce 10 opět pouze pro souhrnné položky (rozdělení všech 193 materiálových položek do skupin dle uvedené analýzy

je

pak

součástí

přílohy

3).

Pro

lepší

názornost

jsou

výsledky

zobrazeny i graficky na obr. 11.

Tab. 10: Výsledky ABC analýzy (souhrnné položky) Materiál

Výdej [Kč]

Procentní podíl spotřeby

HDPE Uzávěry Komponenty Barviva Pytle Palety Textilní komponenty Proložky Etikety Fólie Kartony UV stabilizátor

110 835 440,81 15 141 084,72 5 783 964,94 2 839 718,90 1 482 243,41 821 859,43 814 720,52 676 498,55 473 745,58 441 036,78 142 961,40 121 533,00

79,409 10,848 4,144 2,035 1,062 0,589 0,584 0,485 0,339 0,316 0,102 0,087

Spotřeba celkem

139 574 808,04

100,000

Kumulovaný procentní podíl 79,409 90,257 94,401 96,436 97,498 98,087 98,670 99,155 99,495 99,810 99,913 100,000

Skupiny materiálu dle analýzy A B

C

5 VÝSLEDKY PRÁCE

61

Výsledky ABC analýzy u zásob materiálu (položky zásob celkem)

kumulovaný procentní podíl spotřeby

120% 100% 80% 60%

Skupina A

40%

Skupina B

Skupina C

20% 0% 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

kumulovaný procentní podíl počtu druhů

Obr. 11: Grafické znázornění výsledků ABC analýzy pro souhrnné položky materiálu. S pomocí využití uvedené analýzy, která posloužila k rozdělení materiálu nakupovaného analyzovanou společností pro účely dalšího zpracování na hotové výrobky, byly zjištěny následující skutečnosti u souhrnných položek: -

do skupiny A (položek „velmi důležitých“) spadá v souhrnném vyjádření pouze materiál HDPE (polyetylén), který tvoří z celkového počtu 12 druhů zásob nakupovaných pouze něco málo přes 8 % (přesně 8,3 %), ale na hodnotě roční spotřeby se podílí téměř 80 % (79,4 %),

-

do skupiny B (položky „středně důležité“) byly zařazeny uzávěry a komponenty, jenž se podílí přibližně 17 % (přesná hodnota činí 16,7 %) na celkovém počtu 12 materiálových položek nakupovaných a zhruba stejnou výší 15 % se podílí na hodnotě celkové roční spotřeby (10,848 % + 4,144 %), jak je patrné z grafického vyjádření ABC analýzy (viz. obr. 11),

-

skupinu C (položky „málo důležité“) pak tvoří zbývající materiál (barviva, pytle palety, textilní komponenty, proložky, etikety, fólie, kartony a UV stabilizátor), který představuje 75 % z celkově nakupovaných souhrnných položek, ale na hodnotě spotřeby se podílí pouze 5 %.

Při rozdělení všech 193 materiálových položek do skupin s využitím ABC analýzy se situace změnila následovně (viz. obr. 12):

5 VÝSLEDKY PRÁCE

-

62

do skupiny A spadá 7 položek, které se na celkovém počtu veškerých materiálových zásob spotřebovaných v roce 2006 podílí přibližně 4 % (konkrétně 3,6 %), ale na hodnotě spotřeby je podíl téměř 81 % (vypočtená hodnota je 80,8 %),

-

do skupiny B bylo s pomocí uvedené analýzy zařazeno 47 položek, jenž představují téměř 25 % ze všech 193 položek (přesná hodnota 24,4 % z veškerých materiálových zásob) a jejichž podíl na spotřebě je přibližně 15% (14,5 %),

-

skupina C je pak tvořena zbývajícími 139 materiálovými položkami (což je 72 % z celkového počtu položek), jenž se na hodnotě spotřeby podílí přibližně 4 %.

Výsledky ABC analýzy u zásob materiálu za rok 2006

kumulovaný procentní podíl spotřeby

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

kumulovaný procentní podíl počtu druhů

Obr. 12: Výsledky ABC analýzy pro všechny materiálové položky. 5.3.2

Využití modelu optimální velikosti objednávky (modelu EOQ)

Základem pro využití tohoto modelu bylo rozdělení materiálových zásob do skupin dle ABC analýzy, což bylo učiněno v předchozí kapitole. Z výsledků provedené analýzy je zřejmé, že skupina A zahrnuje 7 velmi důležitých materiálových položek (viz. tabulka 11), které se nejvýznamněji podílí na roční spotřebě a do skupiny B (položek středně důležitých) pak spadá 47 materiálových druhů, jejichž přehled je ve zkrácené formě pouze pro 10 položek uveden v tabulce 12 a v celém rozsahu je pak součástí přílohy 3.

5 VÝSLEDKY PRÁCE

63

Tab. 11: Položky zařazené do skupiny A dle ABC analýzy

Materiál Polyetylen LITEN BB 85 silo č. 2 Polyetylen LITEN BB 85 silo č. 1 Polyetylen LITEN BB 29 Uzávěr Beric. SK38/23 červený - původ DE Polyetylen LITEN BB 85 II.kv.A Rukojeť černá na sudy a konve Uzávěr Beric. SK38/23 perox.červený - původ DE

Výdej [Kč]


Kumulovaný procentní podíl

43 174 439,21

30,9328

30,9328

35 739 193,32

25,6058

56,5386

25 315 865,98

18,1378

74,6764

3 884 321,32

2,7830

77,4594

2 234 475,00

1,6009

79,0603

1 446 228,00

1,0362

80,0965

967 532,56

0,6932

80,7897

Tab. 12: Položky zařazené do skupiny B dle ABC analýzy (ve zkráceném rozsahu)

Materiál Uzávěr SKGB červený původ DE Polyetylen LITEN MB 47 Paleta EURO Vložka do uzávěru Bericap 38/23 MDS-DE Uzávěr na 50 l konev ŠH Rykolen žlutý 2RL/14A Polyetylen LITEN BB 85 Uzávěr PHM pro nálevní krk červený Uzávěr s komínkem PHM červený Uzávěr Beric. SK38/23 černý původ DE

Výdej [Kč]


Kumulovaný procentní podíl

888 823,50

0,6368

81,4265

870 815,00 819 859,40

0,6239 0,5874

82,0504 82,6378

790 081,15

0,5661

83,2039

773 025,00 735 300,00 723 483,75

0,5538 0,5268 0,5183

83,7577 84,2845 84,8029

700 188,60

0,5017

85,3045

680 252,70

0,4874

85,7919

679 365,60

0,4867

86,2786

5 VÝSLEDKY PRÁCE

64

Jelikož se jedná o významné materiálové druhy zásob, je jim v této kapitole věnována hlubší pozornost. K tomuto účelu je využit model EOQ (Economic Order Quantity), pomocí něhož lze určit optimální velikost dodávky (objednávky – Q0), která má zaručit nepřetržité uspokojování požadavků zákazníků s minimálními celkovými náklady (TC0). Dalšími veličinami, které vycházejí z optimální velikosti objednávky, jsou pak počet dodávek za rok (n) a interval mezi dodávkami (t). Provedené propočty jsou zde uvedeny pro všechny materiálové položky zařazené do skupiny A. Pro skupinu B jsou vypočtené výsledky prezentovány pouze ve zkrácené formě (platí pouze pro 10 položek z celkových 47). Z důvodu velkého počtu druhů zásob zařazených do skupiny B jsou výsledky v kompletní podobě součástí přílohy 4. Pro vyjádření optimální velikosti objednávky (Q0) v odpovídajících měrných jednotkách je potřeba znát celkovou poptávku (spotřebu) v měrných jednotkách během jednoho roku (označenou pro tyto účely jako D), fixní náklady na objednání dodávky (S) a v neposlední řadě náklady na skladování jednotky množství určité zásoby po dobu jednoho roku (H). Tyto výchozí podklady jsou uvedeny v tabulkách 13 a 14.

Tab. 13: Výchozí podklady pro výpočet optimálních veličin pomocí modelu EOQ u skupiny A

Materiál

Polyetylen LITEN BB 85 silo č. 2 Polyetylen LITEN BB 85 silo č. 1 Polyetylen LITEN BB 29 Uzávěr Beric. SK38/23 červený - původ DE Polyetylen LITEN BB 85 II.kv.A Rukojeť černá na sudy a konve Uzávěr Beric. SK38/23 perox.červený - původ DE

Výdej [Kč]

Výdej [ D vMJ]

Náklady na Skladovací objednání Nákupní cena náklady (H=c1 dodávky (S=c2 v (Kč/MJ) v Kč/MJ/rok) Kč/dodávka)

43 174 439,21

1 470 286,00

29,36

8,81

816 000,00

35 739 193,32

1 231 964,00

29,01

8,70

816 000,00

25 315 865,98

880 145,00

28,76

8,63

816 000,00

3 884 321,32

4 734 476,00

0,82

0,25

513 000,00

2 234 475,00

79 600,00

28,19

8,46

816 000,00

1 446 228,00

267 820,00

5,40

1,62

54 000,00

967 532,56

299 328,00

2,87

0,86

513 000,00

5 VÝSLEDKY PRÁCE

65

Tab. 14: Výchozí podklady pro výpočet optimálních veličin pomocí modelu EOQ u skupiny B (ve zkráceném rozsahu)

Materiál

Výdej [Kč]

Uzávěr SKGB červený původ DE Polyetylen LITEN MB 47 Paleta EURO Vložka do uzávěru Bericap 38/23 MDS-DE Uzávěr na 50 l konev ŠH Rykolen žlutý 2RL/14A Polyetylen LITEN BB 85 Uzávěr PHM pro nálevní krk červený Uzávěr s komínkem PHM červený Uzávěr Beric. SK38/23 černý původ DE

Z daných

Výdej [D v MJ]

Náklady na Skladovací objednání Nákupní cena náklady (H=c1 dodávky (S=c2 v v Kč/MJ/rok) Kč/dodávka)

888 823,50

187 750,00

4,76

1,43

513 000,00

870 815,00 819 859,40

28 875,00 5 813,00

30,18 140,33

9,05 42,10

816 000,00 42 098,05

790 081,15

152 355,00

5,11

1,53

378 000,00

773 025,00 735 300,00 723 483,75

46 824,00 3 870,00 23 375,00

16,51 190,00 30,95

4,95 57,00 9,29

513 000,00 28 000,00 816 000,00

700 188,60

414 392,00

1,67

0,50

513 000,00

680 252,70

403 028,00

1,67

0,50

513 000,00

679 365,60

827 320,00

0,82

0,24

513 000,00

výchozích

údajů

jsou

pak

pomocí

vzorců

uvedených

v kapitole 4 Materiál a metody (viz. vzorce 1, 2, 3, 4) spočteny výše uvedené optimální veličiny Q0, TC0, n a t, jejichž výsledky jsou zobrazeny v přehledné formě v tabulkách 15 a 16.

5 VÝSLEDKY PRÁCE

66

Tab. 15: Použití modelu EOQ u položek zařazených do skupiny A

Materiál Polyetylen LITEN BB 85 - silo č. 2 Polyetylen LITEN BB 85 - silo č. 1 Polyetylen LITEN BB 29 Uzávěr Beric. SK38/23 červený - původ DE Polyetylen LITEN BB 85 II.kv.A Rukojeť černá na sudy a konve Uzávěr Beric. SK38/23 perox.červený - původ DE

Optimální Optimální velikost velikost dodávky (QO v dodávky v MJ (upravená) MJ)

Minimální celkové roční náklady (TCO v Kč)

Počet dodávek za rok (n)

Interval mezi dodávkami (t ve dnech)

521 900,75

522 t

4 597 630,42

2,82

130

480 645,74

481 t

4 183 050,21

2,56

142

407 997,29

408 t

3 520 603,36

2,16

169

4 442 328,64

4 442 329 ks

1 093 474,34

1,07

342

123 934,57

124 t

1 048 191,83

0,64

568

133 621,36

133 622 ks

216 466,60

2,00

182

597 480,43

597 481 ks

514 009,35

0,50

729

Tab. 16: Použití modelu EOQ u položek zařazených do skupiny B (ve zkráceném rozsahu)

Materiál

Uzávěr SKGB červený původ DE

Optimální Optimální velikost velikost dodávky (QO v dodávky v MJ (upravená) MJ)

Minimální celkové roční náklady (TCO v Kč)


Interval mezi dodávkami (t ve dnech)

367 352,54

367 353 ks

524 377,75

0,51

714

72 144,10

73 t

653 192,69

0,40

912

3 409,69

3 410 ks

143 541,38

1,70

214

Vložka do uzávěru Bericap 38/23 MDS-DE

274 061,08

274 061 ks

420 272,66

0,56

657


98 492,57

98 493 ks

487 766,97

0,48

768


1 949,90

2t

111 144,23

1,98

184

64 096,85

64 t

595 161,86

0,36

1 001

920 803,87

920 804 ks

461 733,71

0,45

811

908 013,04

908 013 ks

455 397,34

0,44

822

1 862 006,91

1 862 007 ks

455 868,51

0,44

821

Polyetylen LITEN MB 47 Paleta EURO

Polyetylen LITEN BB 85 Uzávěr PHM pro nálevní krk červený Uzávěr s komínkem PHM červený Uzávěr Beric. SK38/23 černý - původ DE

5 VÝSLEDKY PRÁCE

67

Snahou modelu EOQ je najít optimální veličiny, což bylo učiněno v předchozím kroku. I když optimum by mělo být nejlepší řešení, ne vždy je zcela použitelné v běžné praxi a to z důvodu různých podnikových omezení, např. co se týče kapacity skladů nebo dopravních prostředků zajišťujících přepravu. Nyní je tedy nasnadě porovnat navržené optimum se skutečností v analyzované společnosti. V tabulkách 17, 18, 19 a 20 je provedeno srovnání vypočtených hodnot se skutečnými

hodnotami

zjištěnými

pro

rok

2006

u

společnosti

J.P. PLAST, s. r. o.

Tab. 17: Porovnání skutečného stavu s optimem u položek skupiny A

Materiál

Polyetylen LITEN BB 85 silo č. 2 Polyetylen LITEN BB 85 silo č. 1 Polyetylen LITEN BB 29

Minimální Optimální Výdej celkové roční Výdej [skutečný velikost [skutečný stav náklady stav v MJ] dodávky (QO v Kč] (TCO v Kč) v MJ) 43 174 439,21 4 597 630,42

1 470 286,00

521 900,75

35 739 193,32 4 183 050,21

1 231 964,00

480 645,74

25 315 865,98 3 520 603,36

880 145,00

407 997,29

Uzávěr Beric. SK38/23 červený - původ DE

3 884 321,32 1 093 474,34

Polyetylen LITEN BB 85 II.kv.A

2 234 475,00 1 048 191,83

Rukojeť černá na sudy a konve

1 446 228,00 967 532,56

Uzávěr Beric. SK38/23 perox.červený - původ DE

4 734 476,00 4 442 328,64 79 600,00

123 934,57

216 466,60

267 820,00

133 621,36

514 009,35

299 328,00

597 480,43

Z tabulky 17 je patrné, že navržená optimální velikost dodávky přináší snížení nákladů u všech materiálových položek zařazených do skupiny A, přičemž je tato velikost pouze u dvou druhů zásob větší než skutečný roční výdej ze skladu v odpovídajících měrných jednotkách (a sice u položek Polyetylen LITEN BB 85 II. kvalita A a Uzávěr Beric. SK38/23 peroxidově červený – původ DE).

5 VÝSLEDKY PRÁCE

68

Tab. 18: Porovnání skutečného stavu s vypočtenými hodnotami u položek skupiny A

Materiál

Polyetylen LITEN BB 85 silo č. 2 Polyetylen LITEN BB 85 silo č. 1 Polyetylen LITEN BB 29 Uzávěr Beric. SK38/23 červený - původ DE Polyetylen LITEN BB 85 II.kv.A Rukojeť černá na sudy a konve Uzávěr Beric. SK38/23 perox.červený - původ DE

Skutečný stav (počet objednávek za rok)

Skutečný Interval mezi interval mezi dodávkami (t dodávkami ve ve dnech) dnech


104

3

4

130

104

3

4

142

104

2

4

169

12

1

30

342

104

1

4

568

8

2

46

182

12

1

30

729

Ze srovnání skutečnosti s navrženým optimem u počtu dodávek za rok a intervalu mezi dodávkami vyjádřeného ve dnech je zřejmé, že jestliže by se obchodní oddělení ve vybrané společnosti rozhodlo řídit při objednávání materiálu na vstupu vypočtenými optimálními veličinami dle modelu EOQ, došlo by ke snížení počtu dodávek za rok a k prodloužení doby mezi dvěma dodávkami (např. u položky Polyetylen LITEN BB 85 – silo č. 2, která tvoří hlavní vstupní surovinu pro výrobu hotových produktů a je tudíž nakupována 2× týdně (104× ročně), což je zhruba jednou za 4 dny, by došlo při objednávání optimální velikosti dodávky k situaci, že by byla tato položka nakupována pouze 3× ročně v rozmezí 130 dnů).

5 VÝSLEDKY PRÁCE

69

Tab. 19: Porovnání skutečného stavu s optimem u položek skupiny B (ve zkráceném rozsahu)

Materiál

Minimální Optimální Výdej celkové roční Výdej [skutečný velikost [skutečný stav náklady stav v MJ] dodávky (QO v Kč] (TCO v Kč) v MJ)


888 823,50

524 377,75

187 750,00

367 352,54

Polyetylen LITEN MB 47

870 815,00

653 192,69

28 875,00

72 144,10

Paleta EURO

819 859,40

143 541,38

5 813,00

3 409,69

Vložka do uzávěru Bericap 38/23 MDS-DE

790 081,15

420 272,66

152 355,00

274 061,08


773 025,00

487 766,97

46 824,00

98 492,57


735 300,00

111 144,23

3 870,00

1 949,90


723 483,75

595 161,86

23 375,00

64 096,85

Uzávěr PHM pro nálevní krk červený

700 188,60

461 733,71

414 392,00

920 803,87

680 252,70

455 397,34

403 028,00

908 013,04

679 365,60

455 868,51

827 320,00 1 862 006,91

Uzávěr s komínkem PHM červený Uzávěr Beric. SK38/23 černý - původ DE

U vybraných deseti materiálových položek skupiny B je situace taková, že navržená optimální velikost dodávky v odpovídajících měrných jednotkách přesahuje (kromě dvou případů a sice EURO palety a barviva Rykolenu žlutého 2RL/14 A) skutečný roční výdej materiálu ze skladu v měrných jednotkách, ale zato je s ní spojeno snížení celkových ročních nákladů pod úroveň skutečné roční velikosti spotřeby vyjádřené v peněžních jednotkách.

5 VÝSLEDKY PRÁCE

70

Tab. 20: Porovnání skutečného stavu s vypočtenými hodnotami u položek skupiny B (ve zkráceném rozsahu)

Materiál


Skutečný stav (počet objednávek za rok)

Skutečný Interval mezi interval mezi dodávkami (t dodávkami ve ve dnech) dnech


12

1

30

714

104

0

4

912

18

2

20

214

8

1

46

657


12

0

30

768


12

2

30

184


104

0

4

1001

12

0

30

811

12

0

30

822

12

0

30

821

Polyetylen LITEN MB 47 Paleta EURO Vložka do uzávěru Bericap 38/23 MDS-DE

Uzávěr PHM pro nálevní krk červený Uzávěr s komínkem PHM červený Uzávěr Beric. SK38/23 černý - původ DE

Při pohledu na tabulku 20 je zřejmé, že při aplikaci modelu EOQ by nastala u některých výše uvedených položek zařazených do skupiny B extrémní situace co se týče počtu dodávek za rok a intervalu mezi dodávkami stanoveného ve dnech. Např. u položky Polyetylen LITEN MB 47 by při objednávání optimální velikosti dodávky nastala velmi výrazná změna v tom, že namísto nákupu 104× za rok, což je 2× týdně přibližně jednou za 4 dny, by od vystavení první objednávky na nákup materiálu uplynulo téměř 2,5 roku (912 dní) než by byla vystavena další objednávka.

Z výše provedeného srovnání je tedy patrné, že optimální nemusí být za každou cenu nejlepší řešení pro řadu podniků. Možné důvody budou pak dále zmíněny v kapitole Diskuse.

5 VÝSLEDKY PRÁCE

71

Principy řízení výroby používané ve vybrané společnosti

5.3.3

V dnešní době jsou uplatňovány dva základní principy plánování a řízení výroby označované jako princip tlaku a princip tahu. První z nich, dosud používaný především v hromadné a velkosériové výrobě málo diferencovaných

produktů,

je

založen

na

zadávání

materiálových

vstupů do výroby a jejich postupné „protlačování“ výrobním procesem, je označován jako princip tlaku (schéma viz. obrázek 13).

Řízení

Výrobek Polotovar VSTUP

5.4

Pracoviště 1

Pracoviště 2

Pracoviště 3 VÝSTUP

Materiálový tok

Informační tok

Obr. 13: Schéma principu tlaku. Zdroj: Pošvář, Tomšík, 2004, s. 43.

Tento princip je podporován dvěma informačními systémy řízení výroby – MRP a MRP II (Material Requirements Planning). Tento systém je založen na plánování požadavků na materiál, kde nejprve je sestaven plán výroby, který je pak převeden na plán nákupu materiálů na vstupu. Doplněním systému MRP II vznikl tzv. modul pro kapacitní plánování (Capacity Requirements Planning – CRP), který je rozšířen o plánování potřeby strojních (výrobních) kapacit i lidských zdrojů.

Stále větší počet produktů vyráběných způsobem tzv. „na zakázku“ je vyvolán rostoucím významem přání zákazníka na vyrobení produktu v jím požadovaném

5 VÝSLEDKY PRÁCE

72

množství, kvalitě a čase. Tomu se muselo přizpůsobit i plánování a řízení výroby. Všechny termíny i požadavky na zahájení operací se musí zpětně odvozovat od termínu požadovaného zákazníkem. Promítnutí tohoto principu i do vlastního výrobního procesu, kdy následující operace je de facto „odběratelem“ výstupu z operace předcházející (od „dodavatele“), je označováno jako princip tahu (jeho schéma viz. obrázek 14).

Řízení

Výrobek Polotovar

Pracoviště 1

Pracoviště 2 VSTUP

Pracoviště 3 VÝSTUP

Materiálový tok

Informační tok

Obr. 14: Schéma principu tahu. Zdroj: Pošvář, Tomšík, 2004, s. 45.

Na tomto principu je založena celá řada koncepcí řízení výroby, např. systém JIT (JUST-IN-TIME),

KANBAN,

optimalizovaná

výrobní

technologie

(Optimized

Production Technology – OPT), nebo teorie omezení (Theory of Constraints – TOC). Hlavní předností principu tahu je výrazné snížení výrobních nákladů v důsledku snížení mezioperačních zásob a zkrácení průběžných dob výroby.

Pokud

se

týká

principů

řízení

výroby

používaných

ve

společnosti

J.P. PLAST, s. r. o., pak lze v souladu s uvedeným teoretickým rámcem konstatovat, že v analyzovaném podniku je v rámci zhotovování produktů využíváno obou výše popsaných principů.

5 VÝSLEDKY PRÁCE

73

K tomuto účelu lze produkci rozdělit do dvou skupin dle využívaných principů pro plánování a řízení výroby, přičemž:

u první skupiny produktů je výroba uskutečňována až na základě objednávek zákazníků. Jedná se tedy o výrobu na zakázku, kde jsou takto vyráběny např. autosedačky, technické díly (výlisky) určené pro automobilový průmysl, nebo některé druhy kanystrů, např. kanystry červené barvy. Ukázka některých produktů, u nichž je uplatňován princip tahu je na obrázku 15.

Autosedačka

Podsedák do auta

Výlisek pro automobilový průmysl (díl do Toyoty)

Obr. 15: Ukázka produktů vyráběných na zakázku. Zdroj: http://www.jp-plast.cz/cz/

druhá skupina je pak typická tím, že produkty jsou vyráběny na základě plánu výroby (většinou je sestavován na měsíc dopředu) a skladovány pro účely prodeje zákazníkům. Tímto způsobem, kdy je výroba řízena na základě principu tlaku, jsou vyráběny běžné produkty, jako např. vyfukované obaly (kanystry a plastové láhve pro běžné použití). U této skupiny výrobků je typické, že jsou vyráběny průběžně na sklad, tzn. že se společnost předzásobuje pro rychlé uspokojení potřeb zákazníků. Přehled vybraných produktů vyráběných na základě uvedeného principu lze vidět na obr. 6 v kapitole nazvané Výrobky a služby.

6 DISKUSE

74

6 Diskuse Diplomová práce rozdělená do několika kapitol je zaměřena na analýzu stavu zásob nakupovaných

na

vstupu

u

společnosti.

vybrané

Díky

podkladům

získaným ve společnosti J.P. PLAST, s. r. o., mohly být poskytnuté informace dále zpracovány a podrobeny analýzám a propočtům v souladu s citovanou odbornou literaturou. Navržené veličiny, které byly spočteny dle vzorců uvedených v kapitole Materiál a metody, by se setkaly při zavedení do podnikové praxe vybrané společnosti u některých materiálových druhů se značným omezením. Proto by bylo účelné uvést tato omezení, na základě kterých by mohlo být použití vypočtených optimálních

veličin

v praxi

nerealizovatelné.

Jedná

se

zejména

o

kapacity

skladů a dopravních prostředků zajišťujících přepravu nakupovaných zásob na vstupu, které jsou limitujícími faktory pro nákup optimálního množství. Nejvýraznější omezení z hlediska kapacity skladů je u zásob materiálu HDPE (polyetylenu), jenž tvoří podstatnou část skupiny A (spadají sem 4 položky tohoto druhu materiálu) a je skladován ve dvou zásobnících, neboli silech o kapacitě 37 tun/silo. Pokud byla např. u položky označené jako „Polyetylen LITEN BB 85 – silo č. 2“ vypočtena optimální velikost dodávky 522 tun, muselo by být pro skladování tohoto množství použito při kapacitě 37 tun/silo minimálně 14 těchto zásobníků. U tohoto druhu zásoby lze také za omezení pro použití optimálních veličin spatřovat kapacitu dopravních prostředků (v tomto případě cisteren). Např. pro dopravu jedné dodávky o velikosti 522 tun „Polyetylenu LITENU BB 85 – silo č. 2“ by muselo být použito

při

kapacitě

26

tun/cisterna

20

takovýchto

dopravních

prostředků,

přičemž ve skutečnosti tento druh materiálu přiváží 10 – 12 cisteren za měsíc, což představuje 260 – 312 tun polyetylenu za měsíc. Za další limitující faktor pro zavedení modelu EOQ do podnikové praxe lze považovat cenové podmínky vyjednané pro nákup některých druhů materiálů. Týká se to především uzávěrů, kde podnik má s dodavatelem sjednané různé ceny při odběru různého množství. Pokud společnost zadá objednávku na 570 000 ks uzávěrů, což představuje optimální množství z hlediska společnosti při kterém je naplněn jeden kamion, je jí účtována nejvýhodnější cena za dodávku. Při odběru vyššího množství, kdy by k přepravě muselo být využito více než jednoho nákladního automobilu (kamionu) by

6 DISKUSE

75

byla účtována vyšší cena za dodávku. Pro příklad: kdyby společnost zadala u položky označené jako „Uzávěr Beric. SK 38/23 červený – původ DE“, spadající do skupiny A dle provedené analýzy, objednávku ve výši optimálního spočteného množství, tedy objednávku znějící na 4 442 329 ks, pak by muselo být k přepravě použito 7 plně naložených plus jeden téměř plně naložený kamion (při kapacitě 1 800 ks/krabice, 20 krabic/paleta a 16 palet/kamion), což by se společnosti z cenového hlediska značně prodražilo a navíc se ještě nabízí otázka, zda by na toto množství stačila kapacita regálů ve skladě, do nichž jsou uzávěry v krabicích umísťovány. Z technického hlediska je tedy potřeba porovnávat navržené optimální veličiny s kapacitou skladových prostor vybraného podniku. Jak bylo zjištěno z poskytnutých informací, společnost ke skladování využívá jednak 2 zásobníků (silážních věží) pro materiály ve formě granulí (takto je skladován polyetylen), a pro ostatní druhy zásob jsou určeny skladové prostory o rozloze 300 m2, které jsou dále rozděleny na 2 části, kde první je určena pro skladování vstupních materiálů sloužících k dalšímu zpracování (zde se materiál skladuje buď v pytlích, jako je tomu např. u barviv, nebo v regálech, kde jsou v krabicích skladovány např. uzávěry) a druhá část slouží ke skladování obalových materiálů, jako jsou palety, proložky, fólie či pytle. Jak je tedy z uvedeného popisu limitujících faktorů patrné, nemusí být výsledky navržené dle modelu EOQ pro praxi dobrým řešením, které by mělo pomoci zlepšit

řízení zásob. Z pohledu omezení se nemusí jednat pouze o překážky technického rázu, jako jsou kapacity skladů nebo dopravních prostředků, ale je třeba si uvědomovat také finanční dopad při využití modelu řízení zásob, tzn. že při stanovení strategie doplňování zásob dle uvedeného modelu je potřeba posoudit a vyvážit objednací náklady na jedné straně a náklady na udržování zásob (na skladování) na straně druhé. Například strategie objednávání velkých množství méně často, která by byla nastolena v případě, že by se společnost začala řídit při objednávání vypočtenými optimy dle modelu EOQ, může způsobit takové zvýšení nákladů na udržování zásob, které převýší úspory dosažené v objednacích nákladech.

7 ZÁVĚR

76

7 Závěr Diplomová práce je zaměřena na logistiku výrobního podniku s důrazem na analýzu stavu zásob nakupovaných na vstupu. Cílem, jenž byl vytýčen na samém počátku práce, bylo podrobit zásoby nakupované na vstupu analýze, jednak z pohledu procesu nákupu a vztahů s dodavateli, ale stěžejním úkolem bylo rozdělit materiálové položky s pomocí využití ABC analýzy do tří skupin dle významnosti podílu na roční spotřebě vyjádřené v peněžních jednotkách za rok 2006. U zásob spadajících do skupiny A (tzv. „velmi důležitých položek“) a skupiny B (tzv. „středně důležitých položek“) byl pak proveden návrh doporučení pro efektivní řízení zásob s využitím modelu EOQ a s ohledem na možná podniková omezení. Ze získaných podkladů na obchodním oddělení společnosti J.P. PLAST, s. r. o., které byly předmětem dalšího zpracování, vyplynulo po provedení ABC analýzy, že na spotřebě a tudíž výrobě hotových produktů se za rok 2006 nejvíce podílely materiálové položky HDPE (neboli polyetylen), uzávěry a komponenty. Tento výsledek pouze potvrzuje tu skutečnost, že k výrobě plastových obalů (potažmo jiných plastových výrobků)

je

nejvíce

potřeba

polyetylénových

granulí,

které

tvoří

základ

produktů, a v neposlední řadě také uzávěrů a komponent (nejvíce používanou položkou za rok 2006 byla rukojeť černá na sudy a konve), které slouží ke kompletaci produkce. V dalším kroku byla pro materiálové položky zařazené do skupin A a B navržena s využitím modelu EOQ (Economic Order Quantity) optimální velikosti objednávky (dodávky), jenž by měla přinést úsporu v nákladech a z níž pak byly určeny další optimální veličiny, a sice počet objednávek (dodávek) za rok a interval mezi objednávkami (dodávkami) vyjádřený ve dnech. Při následném porovnání vypočtených hodnot s reálnými údaji bylo zjištěno, že navržená strategie objednávání velkých množství materiálových druhů méně často by při aplikaci do podnikové praxe společnosti J.P. PLAST, s. r. o. narazila na značná omezení, u některých položek velmi významných, zejména co se týče kapacity skladových prostor (další limitující faktory jsou zmíněny v kapitole Diskuse). Teoretickou tečkou za provedenými analýzami a propočty, která uzavírá výsledky práce, je zhodnocení principů řízení výroby ve vybrané společnosti v souladu s prostudovanou odbornou literaturou. Ze získaných údajů lze konstatovat, že společnost

7 ZÁVĚR

při

řízení

77

výroby

využívá

jak

principu

tlaku

(tzn.

produkty

jsou

vyráběny na sklad a následně „protláčeny“ k zákazníkům), tak principu tahu (tzn. výroba některých

druhů

tedy na zakázku).

je

uskutečňována

Těmto

až

na

principům

je

základě

objednávek

pak

zákazníků,

v podnikové

praxi

přizpůsobován i nákup a pořizování příslušných druhů materiálů. Při zpracování diplomové práce jsem si uvědomila, že problematika řízení zásob jako součást logistiky je velmi rozsáhlá oblast zahrnující celou řadu činností, které, jsou-li efektivně zvládnuty, vytvářejí podmínky pro plnění stanovených podnikových cílů a mohou výrazným způsobem přispět k podnikové úspěšnosti na trhu. Závěrem lze tedy podotknout, že i přesto, že pro zpracování diplomové práce jsem si vybrala společnost, kterou lze s počtem 116 lidí zaměstnaných na hlavní pracovní poměr zařadit mezi malé a střední podniky, musí i zde zaměstnanci obchodního oddělení věnovat pozornost péči o poměrně velké množství zásob materiálů nakupovaných pro účely dalšího zpracování, nehledě k zásobám hotových výrobků, které nebyly předmětem dalšího zkoumání. Proto by se mohla tato diplomová práce stát alespoň malým vodítkem k tomu, aby podnik při řízení zásob na vstupu neplýtval zbytečně

čas a prostředky na péči o nevýznamné položky zásob, protože i efektivní zacházení s penězi a časem je umění, které se může vyplatit.

8 POUŽITÉ ZDROJE

78

8 Použité zdroje [1]

ACKERMAN, KENNETH, B. Words of Warehousing. Columbus OH: K. B. Ackerman Company, 1992. ISBN 0-9631776-0-5.

[2]

DRAHOTSKÝ, I., ŘEZNÍČEK, B. Logistika: procesy a jejich řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 334 s. Praxe manažera. ISBN 80-7226-521-0.

[3]

GROS, I. Logistika. 1. vyd. Praha: VŠCHT v Praze, 1993. ISBN 80-7080-216-2.

[4]

HORÁKOVÁ, H., KUBÁT, J. Řízení zásob: Logistické pojetí, metody, aplikace, praktické úlohy. 3. vyd. Praha: Profess Consulting, 1999. 236 s. ISBN 80-8523555-2.

[5]

KAVAN, M. Výrobní a provozní management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 424 s. ISBN 80-247-0199-5.

[6]

KOŠTURIAK, J., GREGOR, M. Podnik v roce 2001: Revoluce v podnikové kultuře. Praha: Grada Publishing, 1993. 311 s. ISBN 80-7169-003-1.

[7]

KUBÍČKOVÁ, L. Obchodní logistika. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2006. 91 s. ISBN 80-7157-952-1.

[8]

LAMBERT, D. M., STOCK, J. R. Logistika: příkladové studie, řízení osob, přeprava a skladování, balení zboží. 2. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 589 s. Praxe managera. ISBN 80-7226-221-1.

[9]

LÍBAL, V., KUBÁT, J. ABC logistiky v podnikání.1. vyd. Praha: Nadatur, 1994. 284 s. ISBN 80-85884-11-9.

[ 10 ] PERNICA, P. Logistický management. 1. vyd. Praha: Radix, 1998. ISBN 8086031-13-6.

8 POUŽITÉ ZDROJE

79

[ 11 ] POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2002. 155 s. ISBN 80-7157-633-6.

[ 12 ] POŠVÁŘ, Z.,

TOMŠÍK, P. Management II. 1. vyd. Brno: Mendelova

zemědělská a lesnická univerzita, 2004. 125 s. ISBN 80-7157-748-0.

[ 13 ] SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika: teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005. 315 s. Business books. ISBN 80-251-0573-3.

[ 14 ] SYNEK, M. Manažerská ekonomika. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 472 s. ISBN 80-247-0515-X.

[ 15 ] TOMEK, J.,

HOFMAN, J. Moderní řízení nákupu podniku. 1. vyd. Praha:

Management Press, 1999. 276 s. ISBN 80-85943-73-5.

[ 16 ] TYC, O. Operační výzkum. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2003. 124 s. ISBN 80-7157-726-X.

[ 17 ] ŽIVĚLOVÁ, I. Finanční řízení podniku. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 1999. 88 s. ISBN 80-7157-369-8.

[ 18 ] Vyhláška č. 500/2002 Sb., kterou se provádějí některá ustanovení č. 563/1991 Sb., zákona o účetnictví.

[ 19 ] Projekt pod názvem Nákup vyfukovacího automatu za účelem rozšíření plastikářské výroby.

Internetové zdroje:

[ 20 ] http://www.jp-plast.cz/cz/

[ 21 ] http://encyklopedie.seznam.cz/

8 POUŽITÉ ZDROJE

[ 22 ] http://www.jpplast.sk/

[ 23 ] http://www.obalar.cz/cz/

[ 24 ] http://www.novplasta.cz/

80

9 SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ

81

9 Seznam tabulek a obrázků Tab. 1:

Stručná charakteristika analyzovaného podniku

str. 44

Tab. 2:

Výčet hlavních výrobků analyzované společnosti

str. 46

Tab. 3:

Přehled zásob nakupovaných na vstupu u analyzované společnosti

str. 56

Tab. 4:

Pohyb pytlů na skladech za rok 2006

str. 57

Tab. 5:

Pohyb HDPE na skladech za rok 2006

str. 58

Tab. 6:

Pohyb barviv na skladech za rok 2006

str. 58

Tab. 7:

Pohyb uzávěrů na skladech za rok 2006

str. 58

Tab. 8:

Pohyb komponent na skladech za rok 2006

str. 59

Tab. 9:

Podklady pro ABC analýzu (souhrnné položky)

str. 59

Tab. 10: Výsledky ABC analýzy (souhrnné položky)

str. 60

Tab. 11: Položky zařazené do skupiny A dle ABC analýzy

str. 63

Tab. 12: Položky zařazené do skupiny B dle ABC analýzy (ve zkráceném rozsahu)

str. 63

Tab. 13: Výchozí podklady pro výpočet optimálních veličin pomocí modelu EOQ u skupiny A

str. 64

Tab. 14: Výchozí podklady pro výpočet optimálních veličin pomocí modelu EOQ u skupiny B (ve zkráceném rozsahu) Tab. 15: Použití modelu EOQ u položek zařazených do skupiny A

str. 65 str. 66

Tab. 16: Použití modelu EOQ u položek zařazených do skupiny B (ve zkráceném rozsahu)

str. 66


Tab. 17: Porovnání skutečného stavu s optimem u položek skupiny A

82

str. 67

Tab. 18: Porovnání skutečného stavu s vypočtenými hodnotami u položek skupiny A

str. 68

Tab. 19: Porovnání skutečného stavu s optimem u položek skupiny B (ve zkráceném rozsahu)

str. 69

Tab. 20: Porovnání skutečného stavu s vypočtenými hodnotami u položek skupiny B (ve zkráceném rozsahu)

Obr. 1:

str. 70

Změna priorit na nejdůležitějším vrcholu magického logistického trojúhelníku za období posledních 15 let v podnicích České republiky

str. 14

Obr. 2:

Nejjednodušší dělení logistiky

str. 16

Obr. 3:

Proces doplňování a čerpání zásob

str. 26

Obr. 4:

Určení optimální velikosti objednávky při minimálních celkových nákladech

Obr. 5:

str. 27

Typické rozložení počtu druhů materiálů podle jejich podílu na hodnotě spotřeby

str. 29

Obr. 6:

Ukázky některých produktů společnosti J.P. PLAST, s. r. o.

str. 46

Obr. 7:

Ukázka součástí spadajících do komponent

str. 50

Obr. 8:

Ukázka EURO palety

str. 52

Obr. 9:

Proložky jako součást balení produkce

str. 53

Obr. 10: Strojní strečová fólie

str. 55

Obr. 11: Grafické znázornění výsledků ABC analýzy pro souhrnné položky materiálu

str. 61


83

Obr. 12: Výsledky ABC analýzy pro všechny materiálové položky

str. 62

Obr. 13: Schéma principu tlaku

str. 71

Obr. 14: Schéma principu tahu

str. 72

Obr. 15: Ukázka produktů vyráběných na zakázku

str. 73

10 SEZNAM PŘÍLOH

84

10 Seznam příloh Příloha 1: Tisková sestava pohybu materiálových druhů na skladech za rok 2006 Příloha 2: Výchozí sestava pro ABC analýzu (procentní podíl položek na roční spotřebě) Příloha 3: Výsledky ABC analýzy u všech materiálových položek Příloha 4: Použití modelu EOQ u položek zařazených do skupiny B

Logistika výrobního podniku na plastové obaly

Recommend Documents