Lakatos Péter - Hampel Márta A VEZETŐ LOGISZTIKUS Absztrakt A logisztika egyre meghatározóbb szerepet játszik egy vállalat életében. A vállalat stratégiai célkitűzéseinek megvalósításában egyre több az olyan elem, amely célszerűségi okokból a logisztika körébe tartozik. Az egyre kiterjedtebb logisztikai szervezet irányítása, továbbá a vállalatirányításban a logisztikai vezető által elfoglalt sajátos helyzet összetett képességeket és felkészültséget, tudást igényel. Ezek megléte, vagy hiánya döntő módon befolyásolja a logisztikai szervezet működését és jelentős hatást gyakorol az egész vállalat eredményességére. A cikk ezen képességeket és tulajdonságokat tárgyalja, bemutatva azok meglétének, vagy hiányának hatását a szervezetre. A vezető által elkövethető leggyakoribb hibákat és azok következményét is bemutatja a cikk. Kulcsszavak: logisztika, vezető, vezetői tulajdonságok, vezetői képességek, vezetői hibák
1.
Bevezető gondolatok
Szeretik kisarkítani a különbséget a vezető és a menedzser között: a vezető alakjának megrajzolásakor a patriarchális, tulajdonos által vezetett gyár vagy vállalat érdekeket egyesítő ideája lebeg a szemek előtt, míg a hidegen számoló - és számító - menedzser említése a részvényesek és munkások feloldhatatlan érdekellentétét implikálja. Mint oly gyakran, itt is középen az igazság: munkánkban a shareholder-ek (részvényesek) befektetési elvárásainak ugyanúgy meg kell felelnünk, mint a munkavállalók által elvárt emberi és munkakörülményekre vonatkozó igényeknek. Nincs okunk arra, hogy az emberi együttérzésről, az emberi méltóság tiszteletéről, a szolidaritásról egy pillanatra is megfeledkezzünk, miközben egzakt mutatókkal vizsgáljuk a munkafolyamatok és vezetőink hatékonyságát, figyelmeztetjük őket a kockázatok pontosabb felmérésére, a hibák kijavítására, a folyamatok állandó javítására. Bevezetőmben kitérnék a vezetői tulajdonságokra általában, az önismeret fontosságára, a saját értékrendünk és érdekeink ismeretére. 1.1
Vezetői tulajdonságok
A jó vezető tulajdonságát mindenki a szerint határozza meg, hogy ö maga milyen vezető irányítása alatt dolgozik legszívesebben. A potenciálisan végtelen felsorolásból hadd ragadjunk ki néhány visszatérő, fontos elvárást: legyen megbízható, határozott véleményű, szigorú, de igazságos, részrehajlástól mentes, önkritikus, következetes, szavahihető, szavai és tettei legyenek összhangban, álljon ki az embereiért, legyen türelmes, fogalmazzon tisztán és egyértelműen. A felső vezetés elvárásai nem kevésbé sokrétűek: legyen széles látókörű, együttműködő, fegyelmezett és fegyelmezni tudó, felelősséget vállaló, magas szaktudású, empatikus (beleérző) képességű, példamutató, lelkesítő, kommunikatív, önkritikus, de önbizalommal bíró, közösséget és kultúrát kialakító, és még sorolhatnánk napestig. 92
Még mielőtt a pszichológusok mezejére tévednék, egy központi kvalitást szeretnék mindenki figyelmébe ajánlani, ez az önismeret. Joggal mondhatják, hogy a “gnószisz teautón” (ismerd meg önmagad, a delphoi jósda felirata) felszólítás teljesítése egész életünkre szóló feladat - mégis, mielőtt vezetői feladatot vállalunk, el kell jutnunk az önismeret egy bizonyos fokára. Miért olyan fontos ez? - kérdezhetik, joggal. Nos, manapság sokunk alapos matematikai és fizikai tudással rendelkezik - nem kell megijedni, nem a differenciálegyenletekhez akarok kilyukadni, magam is közgazda vagyok. Amikor fizikai folyamatokat elemzünk a matematika és a fizika módszereit alkalmazva, megbízunk a számításokban, hiszen az alapjukul szolgáló axiómák - alapvető megegyezések messzemenően megbízhatók. A vezetői gyakorlat lényeges hányada emberi interakciókból áll, melyeket megelőznek és követnek a döntésekhez vezető meggondolások. Nos, ezen meggondolások során két igen lényeges, saját magunkból eredő befolyás érvényesül: értékrendünk és érdekeink. 1.2
Az értékrend szerepe
Egy közösség értékrendjét a tagok értékrendjének az illető beosztásával, „fontosságával” súlyozott eredőjeként képzelhetjük el. A vállalati kultúra, melyről még szó lesz, informálisan mindig tartalmazza az uralkodó értékrendet, melyet adott esetben formálisan is megfogalmaz. A vezetőnek azért is tisztában kell lennie saját, neveltetéséből és önformálásából eredő értékrendjével, hogy megállapíthassa annak egybeesését – eltérését a vállalat által preferált értékrenddel. A preferált értékrend alapja lehet például a siker-, nyereség-, humán erőforrás orientáció. Tisztában kell lennünk azzal, hogy ez nem egy morális kategória, s nem is mint ilyenhez kell viszonyulnunk. A vállalatnál uralkodó értékrend a cég és a csúcsvezetők érdekeinek, személyiségének kifejeződése, melyet adottnak tekintve kell vezetési stílusunkat és módszereinket meghatározni, ha nem akarjuk erőnk és idegeink jelentős részét felesleges konfliktusokban felőrölni. Ha úgy érezzük, hogy nem fogunk tudni kompromisszumot kötni, ha szöges ellentétek vannak saját és az elvárt értékek között, akkor érdemes az együttműködés hatékonyságát, s folytatásának értelmét megkérdőjelezni. Végül szeretnék egy eleget nem hangsúlyozható értékre kitérni: az emberi méltóságra. Kissé patetikus hangzása miatt ritkán beszélünk róla, pedig az emberi jogok körében egyenértékű az élethez való joggal, melyet ma az európai demokráciákban senki nem kérdőjelezhet meg. Értékrendünk legmagasabb helyére téve, s gyakorolva a mindennapi munkánkban sok buktatótól megóv: nagyképűségtől, a másik megalázásától, semmibe vételétől, rossz hírének költésétől, a megértés hiányától, segít mindenkivel megtalálni a helyes hangot, kifejezni megbecsülésünket minden jól végzett munka esetén, objektív, segítő kritika kifejezésében. 1.3
Érdekek felismerése
A vállalati érdekek meghatározása a globalizáció mai helyzetében már nem végezhető el az értékrendhez analóg módon: a shareholder-ek igényeinek való megfelelés minden egyéb érdeket megelőz, a vállalat egész működését ennek rendeli alá. A vezetőség, s egyes vezetők saját érdekei csak olyan mértékben érvényesülhetnek, amennyiben ezzel a legfelsőbb érdekkel összhangba hozhatóak. Természetesen ezen belül a hierarchia dinamikája az érdekek folyamatos egyeztetéséhez, szövetségek keletkezéséhez és felbomlásához vezet, s mint tudjuk, ez sok vezető energiájának nagy részét leköti. Ahhoz, hogy ebben a dinamikában hatékonyan – a legkisebb ráfordítás mellett a legnagyobb eredménnyel – tudjunk részt venni, szükséges az erővonalak tudatosítása, mely saját érdeke93
ink megfogalmazásával kezdődik. Honnan jövök, hol tartok, hová akarok eljutni – ezt a hármas kérdést megválaszolva úgy vállalati, mint a személyi összefüggésében szolid bázist képez további döntéseinkhez. Ezután a velünk szoros kapcsolatban állók érdekeinek vizsgálata következik – ehhez van általában a legkevesebb objektív adatunk, így ahhoz, hogy az erővonalakat, lehetséges szövetségeket feltérképezzük, itt feltevésekkel kell, hogy éljünk. Ez akkor válik előnnyé, ha ezt vizualizáljuk, és tapasztalataink során feltevéseinket folyamatosan aktualizáljuk. (Megjegyzem, a tapasztalatok leírása, vagy egyéb szemléltetése azzal az előnnyel is jár, hogy ennek során fejlődik elvonatkoztató készségünk, lényeglátásunk is.) Nézzük meg ezek után részletesebben, a szakmánkhoz kötődően napjaink korszerű logisztikai vezetőjére vonatkoztatva.
2.
A logisztikai vezető szerepköre
A logisztika értékteremtő és értékmegőrző szerepének fokozatos felismerése és a feladatok differenciálódása következtében a logisztikai vezető egyre feljebb lépett a vállalati hierarchiában. Ezzel párhuzamosan egyre nagyobb lett az általa irányított terület, melyért tervezési, operációs és HR szempontból felelős, mint koordinátor, irányító, kontroller, identifikációs mag, elöljáró, érdekvédő, és még sorolhatnánk. 2. 1. A szükséges ismeretek és képességek köre Ahogy a cím is jelzi, csak ismeretekkel, azaz megtanulható szakmai tudással még nem oldható meg a vezetés komplex feladata, olyan képességekre is szükség van, melyek mértékét az IQ-hoz (intelligencia mérése) hasonlóan EQ-val (érzelmi intelligencia) jelölnek, s az érzelmi kompetenciák ismérveit foglalja egybe. 2.2.
Rendszerszemlélet
A szakmai munka során körvonalazódtak azok a területek, melyeken a logisztikai vezetőnek “illik” olyan szintet elérni, hogy megértse és ellenőrizni tudja a részterületek feladatait és munkavégzésüket - mint a készletezés, komissiózás, szállítmányozás stb. Erre az alapra épül a rendszerszemlélet, vagyis a részterületek kapcsolódásának érzékelése. A logisztikai vezető az adott szervezet teljes logisztikai folyamatának bármely eseményét vagy részfolyamatát hozzá tudja rendelni a megfelelő területhez, s ezzel kompetenciavitáknak és egymásra mutogatásnak elejét tudja venni. Ez a rendszer-szemlélet a sikeres koordináció egyik objektív feltétele is, erről még később lesz szó. 2.3.
Költségérzékenység
Mivel a logisztikai vezető a logisztikai operáció és a felső vezetés érintkezési pontja, valamint az egész ellátási lánc minden érintettjével kapcsolatban van, legyen tisztában a folyamat költségtényezőivel. Szerezze meg azt a képességet, hogy partnerei nyelvén fogalmazza meg a megoldandó feladatokat, azaz a vezetőség pénzügyi szemléletét és az operáció folyamatszemléletét folyamatosan összhangba tudja hozni. E készség megszerzése automatikusan maga után vonja a költségérzékenység kialakulását, és a pénzügyi előírások változásai kihatásának érzékelését a saját területén. 2.4.
Koordináció
A koordinációs képesség egyik előfeltételét, a rendszerszemléletet már említettük. A részterületek gyümölcsöző együttműködéséhez az alapot az érdekek tisztázása, a felada94
tok megosztása és a megfelelő kommunikációs utak megtervezése és bevezetése adja. Ahol SOP-kkal (Standard Operational Procedure - Szabványos Műveleti Eljárások) biztosított a folyamatok áttekinthetősége és lefolyásuk módja, mindenkinek lehetősége van saját és szomszédos területek hatáskörének és felelősségének megállapítására és ezen keresztül a közös felületek koordinálására – kisebb a valószínűsége, hogy minden alkalommal új, s eltérő megoldást kelljen a fellépő problémákra keresni. 2.5.
Probléma megoldási készség
A készség iránti igény a vezetőknél máshol jelentkezik, mint a tervezői vagy operációs szinten: egyrészt a felmerülő problémák lokalizálásában, súlyuk értékelésében, a felelősség hozzárendelésében - itt szintén a rendszer ismerete van segítségünkre, másrészt az emberi tényezők – munkatársak és vevők, szállítók – figyelembe vételében. Itt szeretnénk egy fontos részletre rávilágítani: a probléma és a feladat közötti különbségre. Röviden öszszefoglalva, a probléma olyan helyzet, melynek még nem ismerjük a megoldását, a feladat pedig tartalmazza elvégzésének módszerét, lépéseit. A definícióból kitűnik, hogy egy megoldott probléma akkor válik feladattá, ha a megoldásból módszert, lépéseket tudunk alkotni, s ezt lehetőleg valamilyen formában mindenki számára elérhetővé tenni. Máskülönben fennáll annak a veszélye, hogy a probléma mindig újra felmerül, s rengeteg energia befektetésével mindig más megoldást nyer, ami a szervezet professzionalitását enyhén szóval rossz fényben tünteti fel. Ezért elengedhetetlen, hogy a középvezetőket rászoktassuk a megoldott problémák feladattá alakításához, transzformálásához, s mindenekelőtt a szigorú írásbeliséghez. 2.6.
Szervezőkészség, delegáció, számonkérés
Szeretném előre bocsátani, hogy a szervezési készségünk minősítése mindig saját munkánk megszervezésénél kezdődik: meghatározzuk az előttünk álló, rendszeresen visszatérő vagy projekt típusú feladatokat, s meghatározzuk azok prioritását és időigényét. A beérkező feladatokat elintézésük módja és sürgőssége alapján rangsoroljuk: azonnal személyesen, később személyesen elvégzendő, delegálható, informatív (döntést nem igénylő) és szemétkosárba való. Aki figyelembe veszi, hogy napi munkaidejének kb. 6070%-a tervezhető, nem zsúfolja túl napját és nincs állandó stresszben az előtte tornyosuló elvégezetlen feladatok miatt. A másnapi napirend esti végiggondolása, megtervezése is biztonságot ad, csökkenti a stressz-terhelést, de nem jelenthet merevséget, ha „változik a program”. A feladatok delegációja során figyeljünk a következőkre: pontos megfogalmazás, a teljesítés feltétele, ill. mérhetősége, határideje, a számonkérés időpontja, formája és adatai. Hosszabb projektek esetén a projektmenedzsment szabályait alkalmazzuk, fix időpontú megbeszélésekkel és mérföldkövek kitűzésével. Megemlítem itt még a fegyelmet (ill. önfegyelmet) és a koncentrálási képességet, amely nélkül nincs esélyünk nemet mondani, a telefont meghatározott időre kikapcsolni, nem elérhetőnek lenni, s mindezzel magunkat a mások általi meghatározottságból, szétszórtságból – legalább időszakosan – kimenteni. 2.7.
Döntésképesség
A vezetők munkájának magas hányadát képezi a döntések előkészítése. Figyelemre méltó, hogy a feladatok száma és a döntések következményei nincsenek arányban egymással, ill. itt is a közismert Pareto elv érvényesül: az értékteremtés szempontjából fontos döntések az összes döntés kb. 15%-át teszik ki a kutatások szerint, míg értékben 65%-ot képviselnek. Ez is alátámasztja a feladatok említett priorizálásának elengedhetetlen szük95
ségességét. A döntések megalapozásában sok módszert vehetünk igénybe, itt a SWOT (EGyLK: erősség, gyengeség, lehetőség, veszély) elemzést, és a kockázat-elemzést említem. Mivel minden döntés annyit ér, amennyi megvalósul belőle, a döntési folyamatba bele kell vonnunk azokat, akiken a megvalósítás múlik. Minél jobban megvilágítjuk egy döntés okait, szükségességét, minél többen vesznek részt előkészítésében, minél jobban tudatosítjuk a különböző – esetleg ellenirányú – érdekeket, annál valószínűbb a siker. A gondos megalapozás fontosságát is meghaladja a döntés időbeli meghozatala – itt akár döntési logisztikáról is beszélhetünk. Egy döntés halogatása általában rosszabb hatású, mint egy rossz döntés, mert az utóbbinál lehetőség van a felismerést követő korrekcióra, a döntés módosítására. 2.8
Kommunikációs készség
Mindnyájan naponta kommunikálunk, azaz közösen meghatározott értelmű jelekkel (beszéd, írás, képek) osztjuk meg tapasztalásunkat, információinkat, kívánságainkat embertársainkkal. A téma bősége és a rendelkezésünkre álló terjedelmi korlátok miatt itt csak két lényeges kockázatra szeretnék rámutatni: az egyik a definíciók, a másik az objektivitás hiányából ered. Az első buktatóit elkerülhetjük, ha új fogalmak, kifejezések első alkalmazásánál – vagy ha észleljük, hogy hiányzik a közös értelmezés evidenciája - az adott körben tisztázzuk azok meghatározását. Az objektív kommunikáció eléréséhez jó, ha ismerjük a kommunikációelméletben használt négy fület, amelyek azt jelképezik, hogy az információ objektív tartalmán túl mindig utal a beszélő és a hallgató kapcsolatára, ön- és partnerértékelésére is. Mivel mind énképünk megőrzésére törekszünk, a kritika általában nem a változás igényét, hanem védekező reflexet vált ki, a szándékolttal pontosan ellenkező hatást okozva. Ezt figyelem-be véve világossá válik, miért jobb az én-üzenetként (tehetetlen vagyok, ha …; engem zavar, hogy…) megfogalmazni mondanivalónkat, mint a másik ítéleteként (nem vagy őszinte velem, …, fegyelmezetlen vagy), hisz a saját érzéseinket partnerünk nem vonhatja kétségbe, s könnyebben elfogadja. Ezzel elkerülhetjük, hogy partnerünk a kritikát személyének elutasításaként értelmezze, s annak veszi, aminek szánjuk: valamely viselkedés, szokás, beállítottság visszautasítása a mögötte lévő ember mindenkori elfogadása mellett. 2.9
Érzelmi intelligencia
Ezzel a kifejezéssel jelöljük azt a képességet, hogy hogyan tudunk a magunk és mások érzelmeivel bánni. A kulcsszó itt is az önismeret, érzelmeink minél messzebb menő tudatosítása. Az alapérzelmekkel kapcsolatban fontos tisztázni, hogy azok előjel nélküli, elemi erejű pszichés működést jelentenek: a harag, az öröm, a gyász, a düh, a szomorúság, a vágy önmagában sem jó, sem rossz – leginkább a fizika energia/potenciál - fogalmához hasonlíthatóak. Létük, felmerülésük nem, kifejezésük, viselkedésünkben megjelenő hatásuk azonban lehet jó és rossz is. A mindenkivel szót értő és a mogorva visszahúzódó, a türelmes és a dühzsák, s még sorolható ellentétpárok között végtelen a skála, melyen el kell tudnunk magunkat helyezni ahhoz, hogy megértsük, elfogadjuk magunkat, s ennek alapján érdemben változni tudjunk. Mások megértésének is kulcsa, ha őszintén, elfojtás nélkül szemléljük saját érzelmeinket, s kihatásukat magatartásunkra. Fontos tudatosítanunk, hogy a gondolkodás, racionalitás és az érzelmek csak akkor tűnnek ellentétpárnak, ha tudatosítás híján nem mi választunk közöttük az adott szituációban, vagy ha kiegyensúlyozatlanságuk miatt csak az egyik hatása érvényesül viselkedésünkben („hideg számító”, „forrófejű hőzöngő”). Az empatikus, együtt érző vezetővé válás elérhető célkitűzés, ha nem csak jelszó szinten hangoztatjuk a „humán erőforrás” fontosságát, hanem embernek, 96
egyéniségnek tekintjük munkatársainkat, akiknek érzelmeik, szükségleteik és elvárásaik vannak, meghallgatjuk és elgondolkodunk kritikájukon és folyamatos jó példát adunk konfliktusok konstruktív, békés kezelésére.
3.
Folyamatok és irányultságuk
Együttműködés a menedzsmenttel (tanácsadás), a munkatársakkal (menedzsment) és a folyamat többi résztvevőjével (konzultáció). 3.1
A felső vezetést érintő folyamatok
Stratégiai tervezés A vállalati stratégia meghatározása során az ellátási lánc megbízhatósága, rugalmassága, terhelhetősége kulcsszerepet játszik. A stratégiai megbeszélések jó alkalmat nyújtanak a vezetőnek szervezeti egysége profilírozására, s egyben a növekvő igények kiszolgálásához szükséges logisztikai infrastruktúra fejlesztéseiért való lobbizásra. A logisztikai stratégia a vállalati stratégia szerves részét kell, hogy képezze, ezért a tervezési fázisban a vezető feladata különböző szcenáriók megtervezése, s azok következményeinek bemutatása a felső vezetésnek. Fontos, hogy a tervezési egyeztetések során megőrizze rugalmasságát, s a logisztika parciális érdekét megpróbálja a vállalati érdekek alá rendelni. Taktika kiválasztása, megváltoztatása A stratégia meghatározása után megvizsgálandó a stratégiai szövetségek lehetősége – mely partnerekkel valósítható meg a kitűzött vállalati célok a legalacsonyabb rizikó és költségek mellett? Itt a követendő taktikát a piaci, technológiai és informatikai lehetőségek kiaknázása, a stratégiai célok legmagasabb hatékonyságú szolgálata mentén kell meghatározni. (Példa: a fenntarthatóság kihívásai vagy az üres futások minimalizálása). Érdekegyeztetés A vállalati stratégia és a globális taktika biztosítják az érdekek vertikális továbbadását, melynek során a feladat a felső szinten monetárisan megfogalmazott stratégia anyagi, fizikai szintre való transzformációja, átalakítása. E transzformáció végrehajtásakor derül ki, hogy a fizikai igények hol ütköznek a logisztika lehetőségeivel, amikor is két lehetőség lehet: az igényeket a lehetőségekre redukálni, vagy a lehetőségeket szélesíteni. Legtöbbször kompromisszumra kerül sor, de érdemes figyelmet fordítani arra a lehetőségre, amely most (még) nem valósulhatott meg. Az érdekegyeztetés a logisztikán belüli, vertikális rendszerben is szükséges. Amint a rendszeroptimálás során már találkoztak a közös optimum megkeresésének feladatával, amely esetleg az egyes folyamat szuboptimumát jelenti, hasonló a helyzet az érdekek egyeztetésénél pld. a raktári kapacitások és a készletgazdálkodás esetében, de ez már a munkatársakat is érintő folyamat. Projektek kitűzése A vállalati célok eléréséhez szükséges változásokat a leghatékonyabban akkor tudjuk keresztül vinni, ha megállapítjuk, melyik szinten van meg a megvalósításhoz szükséges 97
kompetencia, a feladatot projektként ennek a szintnek adjuk és biztosítjuk a szükséges egyéb forrásokat (idő, pénz, szakértő). Ezzel több legyet is ütünk egy csapásra: - a dolgozók motiválása bevonásukon keresztül, - a helyismeretből adódó know-how dokumentálása és felhasználása, - a változásokat kísérő ellenállás minimalizálása, - a változást kísérő hibák közvetlen visszajelzése, s mindezzel - a változás sikerének biztosítása. 3.2
A munkatársakat érintő folyamatok
A logisztikai vezető megkülönböztetési (disztinkciós) képességének legfontosabb területe megállapítani, hogy hol van szükség közvetlen irányításra, s hol elegendő a vezetőkkel való rendszeres, formális kapcsolaton keresztül az információk tudomásul vétele. Napi operatív irányítás Ha a vezető és a beosztottak között már kialakult az információáramlás, a vezetőnek a normális napi operációba nem kell bekapcsolódnia. A heti operációs megbeszélés nem is elsősorban az ő, hanem az operációs szint vezetőinek kölcsönös informálódását, és a team szellem erősítését szolgálja. Ebben az esetben a vezető alkalmazhatja a „management by exception” módszerét, amikor csak a rendellenes, eltérő, intézkedést igénylő események, folyamatok kerülnek hozzá. Így több ideje marad a vezetéssel járó egyéb – tervezési, szervezetfejlesztési, értékelési, PR, munkatársi problémák kezelése - feladatokra. Projektek indítása és kísérése A projektek szükségességét az előző pontban bemutattuk. Itt a vezető szerepére szeretnénk rámutatni a projekt mérföldköveinél, mint az indítás, időszakos projekt-beszámolók, befejezés. A vezető részvétele ezeken a megbeszéléseken (meeting-eken) nagyban aláhúzza a projekt fontosságát, tájékoztatja a team tagjait a felső vezetés szándékáról és növeli felelősségérzésüket. Szükséges, hogy a vezető nagy vonalakban tisztában legyen a projekt céljával, résztvevőivel és mindenkori állásával, de nem szükséges aktívan beleavatkoznia a szakmai megoldásba vagy metodikába. Időben észre kell vennie, ha olyan – szakmai, emberi, forrás - problémák merülnek fel, melyek a projekt sikerét veszélyeztetik. Minőségjavítás A folyamatos minőségjavítás – TQM, Six Sigma, KAIZEN – sok név alatt fut, de egy közös bennük: a bázisról, a munkavégzés helyéről indítva kíséreli meg a minőséget fenyegető faktorok feltérképezését, a pazarlás, várakozás, keresés okainak felderítését. Munkatársak értékelése A periodikusan végrehajtott teljesítményértékelés biztos alapot jelent a vállalati célok megvalósításához, a szervezetfejlesztés belső tartalékainak megismeréséhez. Visszajelzést ad a munkatársaknak, segíti őket önmegismerésük és önértékelésük pontosabbá tételéhez, objektívvé válásához.
98
4. A vezető 10 gyakori hibája 1. Elszigetelődés a beosztottaktól Gyakori hiba az elszigetelődés a beosztottaktól. A munkatársakkal fenntartott folyamatos kommunikáció megszakad - a vezető pedig megközelíthetetlenné válik, szakmai "elefántcsonttoronyba" zárkózik. 2. Céltévesztés A stratégiai fókusz, a célok szem elől tévesztése ugyancsak káros lehet: a vezető akkor esik ebbe a hibába, ha túlságosan elvész az apró részletekben, a felmerülő problémák megoldásában. 3. Egyoldalú vezetői látásmód A kizárólag saját cége eseményeire, előmenetelére koncentráló vezető hangsúlytévesztésbe kerülhet, egyoldalúvá válhat, amennyiben nem veszi figyelembe a piacból, a konkurens cégek tevékenységéből, a külső körülményekből adódó egyéb tényezőket. 4. Autokratikus vezetési stílus Az autokratikus vezetési stílus szintén hiba: a vezető minden feladatot magánál tart, nem mer delegálni, feladatokat bízni az embereire, mert nem bízik szakmai tapasztalatukban, hozzáértésükben. A feladatok mellé célszerű önállóságot is adni: nem kell mindenben döntést hozni, a beosztottak minden apró lépését ellenőrizni. 5. Motiválás mellőzése A dolgozók motiválásáról megfeledkező vezető csapatában többnyire közömbösek, kedvtelenek, kevésbé hatékonyak az alkalmazottak a megvalósítandó célok hiányában. Nem szabad elfeledkezni az ösztönzőkről - legyen az képzési támogatás, szakmailag magasabb szintű feladatok vagy külföldi munka biztosítása, előléptetés vagy anyagi motiváció. 6. Igazság elkendőzése Az őszintétlenség, a nyílt kommunikáció hiánya - sikeres periódus és válság esetén egyaránt - nagyon rossz vezetői taktika. Nem tesz jót a produktivitásnak, a munkahely légkörének, ha a munkatársaknak a cég "folyosó híradójából", megalapozatlan híreszteléseiből kell először értesülniük az őket is érintő, lényeges változásokról. 7. Személyes példamutatás hiánya A személyes példamutatás hiánya ugyancsak előnytelenül hat a vezetők megítélésére. A túlmunkából, a többletterhek vállalásából így elsőként kell kivennie a részét. A vezetőnek a mindennapok gyakorlatában is be kell tudni mutatnia mindazt, amit másoktól elvár. 8. Túlzott konfliktuskerülés A konfliktusok fel nem vállalása többet árt, mint használ. Mindez azt eredményezheti: a népszerűtlenségtől való félelmében a vezető gyakran nem meri szembesíteni beosztottait 99
a nyilvánvaló szakmai hibákkal, problémákkal, majd egy nem várt pillanatban minden kifogását egyszerre zúdítja a dolgozók fejére. 9. Következetlenség A vezetői következetlenség szintén gyakori hiba. Ez úgy küszöbölhető ki a legkönnyebben, ha a vezető átgondoltan, felelősen tesz ígéreteket, kizárólag indokolt esetben tér el a tervektől és a feladatokat pontosan meghatározva, írásban adja ki. 10. A pozitív visszajelzés hiánya A dicséret hiánya is káros lehet. A vezetőnek tudnia kell lelkesítenie a csapatot, megdicsérni, elismerni a jól teljesítő beosztottak munkáját.
5. Összegzés A logisztika szerepének felismerése és a feladatok differenciálódása következtében a logisztikai vezető egyre feljebb lépett a vállalati hierarchiában. Ezzel együtt nagyobb lett az általa irányított terület. A logisztikai vezető ugyanakkor a vállalati hierarchiában a végrehajtó és nem a vállalati stratégiát képviselő szinten van, bár a vállalati stratégia kialakításának iterációs folyamatában fontos szerepet játszik. Tehát a logisztikai vezető - bármely szervezeti szinten is vizsgáljuk – egy közbülső szinten tevékenykedik, a vállalati stratégiát fordítja le a végrehajtás szintjére, annak megvalósítása érdekében. Összekötő szerepet játszik, a felső vezetés szintjén képviseli a logisztikai ágazat érdekeit, a logisztikai szervezeteket pedig a vállalati célkitűzések elérésére ösztönzi. Mindezekből nyilvánvaló, hogy a logisztikai vezető összetett feladatköre sokoldalú képességeket, ismereteket kíván. Ezeket a képességeket, tulajdonságokat, ismereteket foglaltuk csokorba, röviden rámutatva, miért van szükség az adott képességre. Mintegy „mankóként” csokorba szedtük azokat az általunk leggyakoribbnak vélt hibákat, melyet egy vezető elkövethet, és bemutattuk a hibák következményeit. Bár ismereteink, személyes tapasztalataink a „vállalkozási szférából”, tehát a gazdasági életből származnak, meggyőződésünk, hogy a leírtak kellően általánosak ahhoz, hogy a katonai szervezetekre is igazak legyenek. Értelemszerűen a „vállalat” alatt a „katonai szervezetet” kell érteni, a „nyereség”, mint stratégiai cél helyett a katonai szervezet elé állított főfeladatot kell behelyettesíteni, stb. A fentiek alapján cikkünket ajánljuk mindazoknak a katonáknak, rendfokozatra és beosztásra való tekintet nélkül, akik logisztikai szervezeteknél teljesítenek szolgálatot. Különös tekintettel ajánljuk azok számára, akik valamilyen szintű logisztikai vezetői szinten dolgoznak, vagy ilyen beosztásra készülnek. Ajánljuk továbbá azoknak a katonai vezetőknek is, akiknek logisztikus beosztottjaik vannak, alárendeltségükben logisztikai vezetők dolgoznak, hogy jobban megismerjék, megértsék a logisztika sajátos problémáit a vezetés vonatkozásában.
100
Felhasznált irodalom A jellegzetes vezetői hibák összegyűjtésében Lipcsei András a Dr. Pendl & Dr. Piswanger Vezetői Tanácsadó Kft, valamint Fazekas Zsolt, a HILL International ügyvezetője volt segítségünkre. A cikk Hampel Márta és Sebestyén Pál szakértő tanácsadók közreműködésével gyakorlati tapasztalatok alapján készült. A cikket szakmailag lektorálta: Dr. Bencsik István ny. altbgy. Dr. Gáspár Tibor ny. vőrgy.
101