Informační management ve vybraném podniku

Univerzita Pardubice Fakulta ekonomicko-správní

Informační management ve vybraném podniku Bc. Ondřej Novotný

Diplomová práce 2014

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem tuto práci vypracoval samostatně. Veškeré literární prameny a informace, které jsem v práci vyuţil, jsou uvedeny v seznamu pouţité literatury.

Byl jsem seznámen s tím, ţe se na moji práci vztahují práva a povinnosti vyplývající ze zákona č. 121/2000 Sb., autorský zákon, zejména se skutečností, ţe Univerzita Pardubice má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 autorského zákona, a s tím, ţe pokud dojde k uţití této práce mnou nebo bude poskytnuta licence o uţití jinému subjektu, je Univerzita Pardubice oprávněna ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, které na vytvoření díla vynaloţila, a to podle okolností aţ do jejich skutečné výše.

Souhlasím s prezenčním zpřístupněním své práce v Univerzitní knihovně.

V Pardubicích dne 30.04.2014

Bc. Ondřej Novotný

Poděkování Tímto bych rád poděkoval své vedoucí práce paní Ing. Haně Kopáčkové Ph.D. za její odbornou pomoc, cenné rady a poskytnuté materiály, které mi pomohly při zpracování diplomové práce. Rád bych také poděkoval panu Jiřímu Jakubovi ml. a panu Josefu Holubovi ze společnosti UNICON spol. s r.o. za spolupráci při tvorbě této práce.

Anotace Tato práce pojednává o informačním managementu a jeho jednotlivých aspektech v prostředí výrobního a montáţního podniku UNICON, spol. s r.o. Komplexně hodnotí současný stav z hlediska informační strategie, politiky, role informačního manaţera, informačního auditu a auditu informačního systému. V práci je popsán informační systém fungující ve firmě a je provedeno modelování informačních toků. V poslední kapitole jsou formulovány návrhy zlepšení.

Klíčová slova Informační management, informační systémy, informační toky, informace

Title Information Management In Selected Company

Annotation This thesis describes information management and it parts in the environment of the UNICON company. There is a complex overview about current situation of the information strategy, information policy, information manager, information audit and audit of the information system. Part of the work consists of a detail description of the company’s information system and modeling of information flows. The last chapter formulates recommendations for overall improval.

Keywords Information management, information systems, information flows, information

Obsah ÚVOD ................................................................................................................................................................... 10 1. INFORMAČNÍ MANAGEMENT ................................................................................................................. 11 1.1 INFORMAČNÍ SPOLEČNOST ........................................................................................................................... 11 1.2 VÝVOJ INFORMAČNÍHO MANAGEMENTU ...................................................................................................... 12 1.3 SOUČASNÉ POJETÍ INFORMAČNÍHO MANAGEMENTU .................................................................................... 14 1.4 APLIKACE INFORMAČNÍHO MANAGEMENTU V ORGANIZACI ......................................................................... 16 1.4.1 Informačně-komunikační kanály ......................................................................................................... 17 1.4.2 Role informačního manažera .............................................................................................................. 18 1.4.3 Informační strategie ............................................................................................................................ 18 1.4.4 Informační politika.............................................................................................................................. 19 1.4.5 Informační audit a audit informačního systému ................................................................................. 21 1.5 INFORMAČNÍ SYSTÉMY JAKO NÁSTROJ INFORMAČNÍHO MANAGEMENTU ..................................................... 22 1.5.1 Typy informačních systémů ................................................................................................................. 23 1.6 CLOUD COMPUTING JAKO NÁSTROJ INFORMAČNÍHO MANAGEMENTU .......................................................... 25 1.6.1 Služby v cloud computingu .................................................................................................................. 26 1.7 INFORMAČNÍ MANAGEMENT A BPMN ......................................................................................................... 27 1.7.1 Historie BPMN.................................................................................................................................... 28 1.7.2 Procesy v BPMN ................................................................................................................................. 28 1.7.3 Prvky BPMN ....................................................................................................................................... 29 2. INFORMAČNÍ MANAGEMENT VE VYBRANÉM PODNIKU ............................................................... 32 2.1 PŘEDSTAVENÍ VYBRANÉHO PODNIKU – UNICON, SPOL. S R. O. ................................................................... 32 2.1.1 Organizační struktura společnosti ...................................................................................................... 33 2.2 SOUČASNÝ STAV INFORMAČNÍHO MANAGEMENTU VE SPOLEČNOSTI UNICON .............................................. 35 2.2.1 Informačně-komunikační kanály ......................................................................................................... 35 2.2.2 Role informačního manažera .............................................................................................................. 35 2.2.3 Informační strategie společnosti ......................................................................................................... 36 2.2.4 Informační audit a audit informačního systému ................................................................................. 36 2.2.5 Informační politika společnosti ........................................................................................................... 36 2.3 INFORMAČNÍ SYSTÉM POUŢÍVANÝ VE SPOLEČNOSTI UNICON ....................................................................... 36 2.3.1 Finanční komplex ................................................................................................................................ 37 2.3.2 Finanční kancelář ............................................................................................................................... 38 2.3.3 Personalistika ..................................................................................................................................... 38 2.3.4 Mzdy .................................................................................................................................................... 38 2.3.5 Nákup .................................................................................................................................................. 39 2.3.6 Doprava .............................................................................................................................................. 39 2.3.7 Prodej .................................................................................................................................................. 39 2.3.8 Správa systému.................................................................................................................................... 40 2.3.9 Řízení výroby ....................................................................................................................................... 40 2.3.10 Skladové hospodářství....................................................................................................................... 40 2.4 MODELOVÁNÍ INFORMAČNÍCH TOKŮ ........................................................................................................... 41 2.4.1 Posouzení realizovatelnosti zakázky ................................................................................................... 41 2.4.2 Technická příprava výroby .................................................................................................................. 44 2.4.3 Nákup .................................................................................................................................................. 46 2.4.4 Výroba ocelových konstrukcí .............................................................................................................. 48 2.4.5 Výroba betonových prefabrikátů ......................................................................................................... 50 2.4.6 Dodání výrobku ................................................................................................................................... 52 2.4.7 Stavba a montáž ocelových konstrukcí ................................................................................................ 54 2.4.8 Prodej produktu .................................................................................................................................. 56 3. NÁVRHY ZLEPŠENÍ ..................................................................................................................................... 58 3.1 NÁVRHY Z OBLASTI INFORMAČNÍHO MANAGEMENTU.................................................................................. 58 3.2 NÁVRHY Z HLEDISKA INFORMAČNÍHO SYSTÉMU .......................................................................................... 59 3.3 NÁVRHY Z HLEDISKA INFORMAČNÍCH TOKŮ ................................................................................................ 59 ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 60 POUŢITÉ ZDROJE ............................................................................................................................................ 61

Seznam obrázků Obrázek 1 – Organizační struktura společnosti Unicon Obrázek 2 – Posouzení realizovatelnosti zakázky Obrázek 3 – Technická příprava výroby Obrázek 4 – Nákup Obrázek 5 – Výroba ocelových konstrukcí Obrázek 6 – Výroba betonových prefabrikátů Obrázek 7 – Dodání výrobku Obrázek 8 – Stavba a montáţ ocelových konstrukcí Obrázek 9 – Prodej produktu

33 42 44 46 48 50 52 54 56

Seznam zkratek aj.

A jiné

apod.

A podobně

atd.

A tak dále.

atp.

A tak podobně

BOZP

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci

BPM

Business Process Management

BPMN

Business Process Model and Notation

DL

Dodací list

DZ

Drobná zakázka

ERP

Enterprise Resource Planning

HW

Hardware

IaaS

Infrastructure as a Service

IM

Informační management

IS

Informační systém

IT

Informační technologie

mj.

Mimo jiné

MS

Mistr stavby

např.

Například

PaaS

Platform as a Service

PD

Projektová dokumentace

popř.

Popřípadě

ŘDP

Řezací a dělící plán

SaaS

Software as a Service

SW

Software

TK

Technická kontrola

tzn.

To znamená

tzv.

Takzvaně

VEO

Vedoucí ekonomického oddělení

VP

Vedoucí provozu

VTO

Vedoucí obchodně technického oddělení

VZ

Velká zakázka

Úvod Tak, jako se dá 19. století označit za století páry, 20. za století atomu, můţeme o současném 21. hovořit jako o století informací. Je to dáno především nepřetrţitým růstem informací napříč celým světem, jeţ se stávají stále snadněji a rychleji dostupné díky dnes uţ prakticky všudypřítomnému internetu, podporovaném nejnovějšími technologiemi jako jsou tablety, chytré telefony apod. Pro moderní společnosti je důleţité, aby byly schopné v této záplavě informací a informačních zdrojů najít ty relevantní, správně je vyuţít a přeměnit na ekonomický prospěch. A právě k tomu dopomáhá informační management. Informační management, jakoţto součást podnikového managementu, je v dnešní době stále poněkud přehlíţenou oblastí především v realitě českých malých a středních podniků. I dnes mnoho vlastníků, manaţerů, jednatelů a dalších řídících pracovníků ţije v domnění, ţe pro efektivní řízení informací v jejich podniku stačí pouze zavést informační systém a rázem se z nich stanou přeborníci v práci s informacemi. I kdyţ je informační systém skutečně účinným nástrojem pro řízení informací v podniku, většinou je potřeba udělat více, neţ jen propojit informační technologie s podnikovými činnostmi. Cílem této práce je přiblíţit problematiku informačního managementu v realitě dnešního světa na základě komplexního zhodnocení současného stavu ve vybraném podniku včetně návrhů zlepšení. V rámci jednotlivých kapitol této práce bude nejprve nastíněna problematika informačního managementu z hlediska jeho vývoje, jednotlivých pojetí, aplikace a nástrojů. Dále bude zhodnocen celkový stav informačního managementu ve vybraném podniku včetně popisu podnikového informačního systému a informačních toků plynoucích napříč podnikem. Na závěr budou formulovány návrhy k zlepšení současného stavu.

10

1. Informační management Před samotným definováním co si vlastně lze představit pod pojmem „informační management“ je důleţité stanovit několik základních předpokladů, které nám lépe pomohou porozumět dané problematice. V rámci následujících kapitol bude popsáno co je to informační společnost, jak souvisí s realitou dnešního světa a potaţmo podnikových aktivit, bude nastíněna historie informačního managementu jakoţto vědního oboru, následována současným pojetím informačního managementu, dále jak vůbec aplikovat informační management do společnosti, ve které o něm ještě nikdy neslyšeli nebo ho stále ještě nemají zavedený a nakonec budou zmíněny některé nástroje, které pomáhají k efektivnímu prosazování informačního managementu napříč organizací.

1.1 Informační společnost Informační společnost charakterizuje Vodáček a Rosický[22] jako společnost, ve které „životní úroveň, typické způsoby práce i oddychu, systém výchovy a tržní podmínky jsou výrazně ovlivněny pokrokem v oblasti využívání informací a znalostí. Svědčí o tom rostoucí oblast informačně intenzivních výrobků a služeb, přenášených širokým spektrem prostředků, z nichž mnohé jsou elektronické povahy.“ Vznik a povaha informační společnosti můţe být mylně zaměňována za rozvoj a rozšíření moderních informačních technologií. Tento fakt nesprávně zastiňuje skutečnost, ţe informační společnost vzniká hlavně kvalitativní změnou (transformací) dané industriální společnosti. Hlavním nositelem změn v informační společnosti jsou informace, s jejichţ porozuměním a rozvojem informačních kompetencí s nimi spojených, můţou jejich příjemci (například podnikatelé, manaţeři atd.) procházet inovační proměnou[22]. Nositelem

informací

bývají

zpravidla

data,

která

rozlišujeme

na

strukturovaná

a nestrukturovaná (= zda jsou nebo nejsou uspořádaná podle nějakého klíče). Podle Keřkovského a Drdly[9] „informace jsou odvozovány/získávány z dat vhodnými transformacemi/operacemi, např. výběrem, řazením, sumarizací.“ Manaţeři a jiní pracovníci pak shromaţďují, popř. vybírají data, která transformují tak, aby uspokojili své informační potřeby při rozhodování či řešení daných situací. Data jako taková mohou mít určitou cenu, ale aby měly hodnotu pro příjemce, musí z nich být lehce

11

extrahovatelné informace[22]. V informační společnosti hrají informace důleţitou roli i z hlediska konkurenčního boje a mohou znamenat výraznou konkurenční výhodu – pokud někdo bude vlastnit důleţité informace v předstihu před ostatními, případně bez přístupu ostatních k nim, získává tím před druhými značný náskok[22]. Podniky, jakoţto součást informační společnosti potřebují umět kvalitně a efektivně získávat, zpracovávat a řídit relevantní informace nacházející se jak v jejich okolí, tak i nitru, pokud chtějí zvítězit v nepřetrţitém konkurenčním boji. Kdyţ budeme hovořit o informacích jako čtvrtém výrobním faktoru (vedle půdy, práce a kapitálu), mohou si firmy polepšit v konkurenčním ţebříčku, pokud investují část svých prostředků i do tohoto faktoru, který i v dnešní době stále velké mnoţství společností nebere v potaz, případně mu nepřisuzuje patřičnou důleţitost.

1.2 Vývoj informačního managementu Stejně jako všechny jiné formy managementu, i ten informační si prošel několika vývojovými fázemi, při kterých se měnil pohled na něj a potaţmo celé jeho chápání. Vývoj informačního managementu je úzce spjat s rozvojem informačních technologií a jejich rostoucí propojenosti (nejenom) s manaţerskými funkcemi.

1. etapa Podle Vodáčka a Rosického[22] se počátky informačního managementu datují do druhé poloviny 60. let 20. století, konkrétně do roku 1966, kdy byl tento pojem poprvé uţit R. S. Taylorem a jeho kolegy na konferenci ohledně systémového pojetí a zpracování inţenýrských informací a výuky. Tehdejší chápání informačního managementu spočívalo především ve snaze uplatňovat hospodárná řešení technických úloh a při práci s technickými informacemi. Od počátků 70. let se informační management rozšiřuje do netechnických oblastí lidské práce, zejména z hlediska aplikace výpočetní techniky, která měla přispět k hospodárnějšímu zvládání těchto prací.

12

2. etapa Koncem 70. let a v průběhu 80. se informační management stává výrazovým prostředkem v řeči tehdejších IT odborníků, kteří jím popisovali hospodárné realizace projektů tvorby a provozování IS. Jinými slovy lze informační management v tomto období chápat jako management vyuţívající prostředků informačních technologií. Začíná se tím více brát v potaz ekonomický pohled na tvorbu a pouţití IS místo dosavadního čistě technického pohledu. Za informační manaţery pak můţeme označit projektanty IS, kteří hledali postupy jak efektivně zvládnout tvorbu a zavedení těchto IS dle specifických poţadavků. Stinnou stránkou byl často vznikající rozpor mezi

představami

projektantů

a budoucích uţivatelů/zadavatelů

zakázky[22].

3. etapa Počátkem 90. začíná pronikat informační management stále více do manaţerské literatury, avšak stále ještě poněkud opatrně a někdy i bez jasného vymezení obsahu, poslání či významu. Ovšem stále více se zdůrazňuje role informačních technologií, jakoţto nástroje k podpoře a zabezpečení dosahování poslání a cílů organizace. Mnohem více se také začíná uznávat myšlenka, ţe informační systémy jsou nezbytným nástrojem manaţerské práce, které slouţí k jejímu účinnému a účelnému zajištění. Pojetí informačního managementu charakteristické pro tuto etapu přestává být úzce zaměřené pouze na hospodárné vyuţití IS, jako tomu bylo v předchozích etapách a začíná se hledět více na „celkový obraz“ podniku, jeho cílů a poslání, k jejichţ naplnění má kvalitně zavedený informační management přispět [22].

4. etapa Za jako prozatím poslední etapu vývoje informačního managementu se dá označit počátek 21. století, který je charakteristický stále rychlejším vznikem a rozvojem nových technologií (nejenom těch informačních), které se stávají čím dál více dostupnější a vyuţívanější běţnými uţivateli, na coţ musí reagovat i podnikový management ve snaze zachovat si svojí konkurenceschopnost. Díky stále novějším technologiím rostou i poţadavky na informační manaţery. O důleţitosti informačního managementu v realitě současného korporátního světa svědčí studie společnosti Gartner[1], ţe nestrukturovaná data tvoří 60-80% všech informačních zdrojů organizace (např. dokumenty, email, obrázky atd.) a celkový světový objem dat potom kaţdoročně roste o 59% a počet souborů o 88%.

13

1.3 Současné pojetí informačního managementu Po nastínění problematiky informační společnosti a vývoje informačního managementu v ní je důleţité stanovit, co vlastně informační management představuje a jak ho lze chápat. Určitá pojetí uţ byla přiblíţena v kapitole 1.2, ale to nejsou zdaleka všechna. Informační management je velice komplexní vědní disciplínou a lze ho chápat hned z několika úhlů pohledu v závislosti na tom, jakou funkci či roli v organizaci plní. Informační management bývá obecně z hlediska managementu organizace cílevědomá a organizovaná podpora řídícího subjektu[11]. Informační management pak můţe být detailněji chápán jako: 1. speciální vědní disciplína, 2. technicky podporované uspořádání řídících procesů v systému manaţerských funkcí, 3. obor zabývající se návrhem, vytvářením a provozováním informačních systémů v dané organizaci, 4. informační manaţer/manaţeři, kteří zajišťují informační podporu pro vedení podniku, 5. řízení informačních toků v organizaci, 6. všechny předchozí body dohromady[11]. Záleţí na tom či onom jednotlivci, případně organizaci, které z těchto pojetí je jejich chápání informačního managementu nejbliţší. V rámci této práce bude na informační management nahlíţeno podle 3. bodu, tzn. jako na obor, který se zabývá návrhem, vytvářením, implementací a provozem IS v organizaci. Powell[16] pak shrnuje klíčové cíle informačního managementu do čtyř bodů:  Udělat organizaci výkonnější - Informace musí být správně katalogizované a snadno dostupné tam, kde je zrovna třeba, musí být kvalitně shromaţďovány i distribuovány jak z hlediska jednotlivých oddělení, tak i podniku jako celku. Řízení informací musí probíhat úsporně a vyvolávat co nejmenší náklady při co nejvyšší moţné kvalitě. Uţivatelé informaci musí mít snadný přístup k tomu, co zrovna potřebují vědět, aniţ by museli procházet mnoţstvím irelevantních informací.  Udělat organizaci efektivnější - Informace musí být vysoké kvality a pouţitelnosti. Organizace musí být schopna se z nich učit, být si vědoma informačních potřeb těch, se kterými spolupracuje, mít se na pozoru před událostmi a trendy vnějšího prostředí, které jí ovlivňují. Takovéto informace musí být dostupné lidem, kteří je vyuţijí pro

14

vnitřní účely a budoucí přínos organizace.  Udělat organizaci kreativnější - Kaţdá organizace potřebuje vytvářet nové myšlenky, nové postupy a nové vztahy pokud chce uspět v časech neustálých změn a inovací. Samotné inovace se nemohou objevit bez aplikace stabilních opatření, avšak mohou být podpořené tím, ţe budou jednotlivci vystavováni novým nápadům nebo uvidí stejnou věc v novém světle. To, jak jsou informace řízeny je klíčovým prvkem pro tyto procesy.  Posílit spolupracovníky a partnery - Informace se nesmí hromadit jako zdroj vlivu pro několik málo jedinců, nýbrţ pro všechny. Lidé musí být dobře informováni o tom co se děje, díky čemuţ se můţe zvýšit kapacita pro dělání správných rozhodnutí a spoluúčasti v celém procesu. Podle Lukáše, Hrůzy a Kného[11] je informační management zaloţen především na poznatcích z oblasti managementu, systémového přístupu a informatiky. Z managementu jakoţto vědního oboru vyuţívá zejména poznatků z hlediska formulování cílů a metod jejich dosaţení. Systémový přístup znamená, ţe na informační management je nazíráno jako na soustavu vzájemně uskupených prvků sjednocených k uplatňování cílových funkcí. Za výsledek je pak povaţován jak správně fungující informační management, tak informační systém organizace. Poslední oblastí je informatika, kdy především znalost informačních technologií napomáhá k naplnění cílů informačního managementu a tvoří potenciál k vytvoření efektivního informačního systému. Podle Wei Choo[23] se dá na informační management pohlíţet jako na nepřetrţitý cyklus šesti opakujících se kritérií: 1. Identifikace informačních potřeb – prvním krokem je identifikace informačních potřeb, které vyvstávají z informačních mezer v podobě problémů, nejistot a nejasností ve specifických situacích, s nimiţ se pracovníci dané organizace denně setkávají, např. při dvou a více moţných řešeních nějaké konkrétní situace, kdy nemají dostatek informací pro jednoznačné rozhodnutí. Formulace informačních potřeb musí být co nejdetailnější, aby mohly být co nejlépe pochopeny a řešeny. 2. Získávání informací – vychází z informačních potřeb a musí je adekvátně uspokojit. V organizaci jsou shromaţďována velká mnoţství informací o provozu, zdrojích atp. kvůli potřebám účetnictví, legislativy apod. Pomocí správných metod, nebo také IT a speciálních programů na sběr dat, se dají tyto informace pouţít, případně 15

transformovat pro řešení daných informačních potřeb. Získávání informací probíhá jak zevnitř (nepřesahuje rámec organizace), tak i zvenku podniku (informace o externích subjektech jako zákaznících, dodavatelích apod.) 3. Organizování a ukládání informací – jakmile v rámci řešení informačních potřeb získá organizace potřebné informace, je ţádoucí je nějakým způsobem uchovat pro další moţné pouţití, případně zpětné vyvolání. Cílem je tedy vytvořit jakýsi sklad informací, který můţe mít jednak fyzickou podobu (např. kartotéky), tak i virtuální (datové sklady apod.). 4. Rozvoj informačních produktů a sluţeb – na základě získaných a uloţených informací jsou vytvořeny informační produkty a sluţby, které pokrývají informační potřeby jednotlivých uţivatelů s určitou přidanou hodnotou ve formě rozšíření a přizpůsobení svým příjemcům, např. za pouţití informačních systémů. Důraz je kladen na jednoduchost pouţití, redukci šumu, kvalitu, adaptabilitu, úsporu času a nákladů. 5. Distribuce informací – cílem tohoto kritéria je zvýšit sdílení informací za účelem zvýšení kolektivního vzdělávání se. Sdílení také poskytuje nové pohledy na dané problémy nebo situace. Distribuce informací se řídí se výrokem „správné informace, ve správný čas, na správném místě“. Probíhá většinou za pomocí informačních technologií. 6. Pouţití informací – posledním kritériem cyklu je pouţití informací. Spočívá ve vytvoření a aplikaci znalostí do vysvětlujících a rozhodujících procesů v organizaci. Vytvářejí se tak informace pro vědění a rozhodování.

1.4 Aplikace informačního managementu v organizaci Z předchozí kapitoly je patrné, ţe informační management nemusí být součástí všech firem (nebo minimálně ne vědomou). Pokud se vedení daného podniku rozhodne oficiálně aplikovat informační management, musí identifikovat informační a komunikační kanály, informační toky jimi proudící, stanovit určité klíčové role a dokumenty, kterými se jednak zaváţe a také stanoví koncept informačního managementu, určí, jaká důleţitost mu bude přisuzována, jak velké zdroje vynakládány apod.

16

1.4.1 Informačně-komunikační kanály Informačně-komunikační kanály uvnitř podniku si lze představit jako určitou síť vazeb mezi jednotlivými prvky, kterými můţou být oddělení nebo přímo konkrétní pracovníci. Informace plynoucí těmito kanály pak mají zpravidla dvojí formu – formální a neformální[18]. Formální komunikace Formální informační toky jakoţto součást formální komunikace uvnitř podniku se vyznačují tím, ţe zprávy a informace v nich šířeny procházejí jednotlivými oficiálními stupni organizační struktury daného podniku a jsou šířeny plánovaně a s konkrétním cílem. U takovéto formální komunikace pak rozlišujeme horizontální nebo vertikální informační kanály[18]. Horizontální komunikace se podle Slukové[18] vyznačuje „sdílením informací mezi funkčními jednotkami na stejné hierarchické úrovni organizační struktury“. V praxi pomáhá horizontální komunikace v koordinaci řešení jednotlivých úkolů, alokaci zdrojů a sdílení informací mezi odděleními či pracovními týmy. Často se v podnicích stává, ţe několik oddělení či funkčních útvarů na stejném hierarchickém stupni pracuje na tom samém problému a právě v takovém případě můţe efektivně fungující horizontální komunikace zajistit rychlejší nalezení nebo i objevení nových cest a postupů řešení[18]. Formální vertikální komunikace probíhá mezi nadřízenými a podřízenými buď jedním směrem (nahoru nebo dolů) nebo obousměrně, kdy spolu navzájem komunikují dva stupně organizační struktury. Pokud hovoříme o formální vertikální komunikaci směrem dolů, máme na mysli komunikaci z vyšších stupňů organizační struktury k těm niţším, např. od top managementu k jednotlivým funkčním útvarům apod. Formální vertikální komunikace směrem nahoru je pak takovým druhem komunikace, kdy informace proudí od niţších vrstev organizační struktury k těm vyšším, např. kdyţ manaţeři na nejniţší úrovni podávají reporty manaţerům na střední úrovni[18]. Neformální komunikace Tento druh komunikace spočívá v tom, ţe informace plynou tzv. neformálními informačními kanály. To znamená, ţe nejsou závislé na organizační struktuře, není daný řád nadřízeností a podřízenosti, ţádné oficiální cíle. Neformální komunikace je realitou všech podniků, i kdyţ často existují tendence pro její regulaci (např. zákaz komunikace mezi jednotlivými útvary během pracovní doby). V praxi můţe být také náhradou za špatně fungující formální komunikaci, kdy oficiální kanály nejsou pro příjemce nebo odesílatele informací dostatečné, 17

popř. jsou dvojznačné[18].

1.4.2 Role informačního manaţera Jiţ uplynula dlouhá doba od časů, kdy hlavní činnost informačního manaţera v podniku spočívala ve správě kartoték, kde se informace ukládaly, zpracovávaly a zpřístupňovaly manuálně. Podle Woodsové[24] je však v dnešní době stále v mnoha organizacích po celém světě důleţitost tohoto řídícího pracovníka a potaţmo komplexnost informačního managementu jako oboru poněkud opomíjena. V mnoha organizacích bývají činnosti informačního managementu (IM) rozděleny mezi ostatní zaměstnance jako extra zodpovědnost, protoţe firmy nedávají IM patřičnou důleţitost. Díky tomu nemají oddělení ve firmě dostatek kvalitních informací ve správný čas k dispozici. A proto lze kvalitně zavedený IM povaţovat za konkurenční výhodu. Informační manaţeři musejí mít přehled o chodu nejenom celé organizace, ale musí být i dobrými projektovými manaţery, risk manaţery, mít povědomí o znalostním managementu. Nezbytná je také spolupráce informačního manaţera se senior managementem (popř. vlastníky), IT oddělením i konečnými uţivateli. Lukáš, Hrůza a Kný[11] uvádějí: „Informační manažeři jsou ti vedoucí pracovníci, kteří jsou v organizaci hnací silou rozvoje informatizace, vytváření a provozování jejích informačních systémů. V některých organizacích může role specialisty – lídra zavádění a uplatňování IT a IS zastávat představitel organizace nebo jeho náměstek s delegovanou odpovědností a pravomocí. Skupina informačních manažerů bývá označována jako informační management organizace.“

1.4.3 Informační strategie Informační strategie je koncepční dokument, který vyjadřuje vizi, plán budování, provozu a vyuţití informačního systému organizace. Jakoţto jedna z dílčích strategií navazuje na globální podnikovou strategii, coţ je nadřazený dokument popisující hlavní cíle podniku a metody jejich dosaţení[4]. Samotné zpracování informační strategie je kolektivní záleţitostí, nikoliv pouze otázkou informatiků. Neméně důleţitou roli při tomto procesu hraje i vrcholový management, a to hned z několika důvodů - management by si především měl uvědomit, ţe informační systém můţe výrazně přispět k úspěchu organizace, pokud připustí moţné budoucí očekávané přínosy, alokují nezbytné finanční prostředky na jeho výstavbu, údrţbu a provoz. Z finančních či kapacitních důvodů můţe být vypracování informační strategie provedeno externími 18

subjekty (outsourcing), coţ můţe vnést do problematiky jiný, nový pohled a myšlenky. Jedním z prvních kroků při zpracovávání informační strategie je analýza procesů probíhajících jak vně, tak uvnitř podniku a jejich návaznost na informační systém[11].

1.4.4 Informační politika Politika jako všeobecný pojem vyjadřuje určitý stav a způsob fungování nějakého systému. Pokud se bavíme o politice na podnikové úrovni, pak tento pojem pouţíváme pro vymezení způsobu chování, fungování nebo činnosti nějaké konkrétní funkční oblasti. Podle Lukáše, Hrůzy a Kného[11] se „z hlediska informačního managementu jedná o způsob budování informačního systému organizace, organizační strukturu zajišťující toto budování, způsob financování výstavby a provozu informačních systémů a schopnost spolupráce jednotlivých informačních systémů. Možnost či nemožnost sdílení dat je jedním ze znaků informační politiky uplatněné v dané organizaci.” Jednotlivé formy informační politiky lze rozlišit především podle toho, jak vedení podniku vyuţívá informační systém k dosahování svých cílů a řízení podniku jako celku, jestli má vypracovanou informační strategii a ustanovenou roli informačního manaţera a celkově jak vnímá důleţitost informačního managementu při dosahování podnikových cílů. Podle těchto parametrů rozlišuje Lukáš, Hrůza a Kný[11] následující druhy informační politiky:  technokratický utopismus  anarchie  feudalismus  monarchie  federalismus Technokratický utopismus je typem informační politiky, která staví do popředí informačního managementu technologie před jeho ostatními aspekty, jako např. řízením informačních toků apod. Cílem technokratického utopismu je bezchybné a spolehlivé fungování IS, počítačových sítí a síťových aplikací. Plnění těchto cílů zajišťuje především technicky a informaticky zaloţený informační manaţer. Je kladen velký důraz na pouţití nejnovějších informačních technologií a aktuální verze pouţívaného software. Při realizaci této politiky se spoléhá na sílu technologií[11].

19

Anarchie představuje politiku kdy je informačnímu managementu přikládána velice malá aţ ţádná důleţitost. Postrádá jakýkoliv řád v budování a provozu informačního systému organizace, v organizační struktuře podniku není přítomný ţádný prvek, který by měl správu IS ve své kompetenci. Technické prostředky či aktualizace IS jsou pořizovány podle momentálních potřeb organizace, případně na základě individuálních poţadavků či zkušeností jednotlivých uţivatelů systému. Nastávají situace, kdy se jednotlivé útvary podniku vybavují samostatnými IS dle svých potřeb a specifikací, coţ má za následek nízkou aţ nulovou spolupráci a kompatibilitu mezi nimi. Neexistuje ţádný finanční plán či rozpočet, jednotlivé části IS jsou pořizovány nárazově za momentálně volné finanční prostředky[11]. Feudalismus je charakteristický tím, ţe si jednotlivé útvary podniku budují vlastní informační systémy, které splňují hlavně jejich informační potřeby. Vedení podniku jsou poskytovány pouze ty informace, které jsou klíčové pro bezproblémový chod celé organizace, mezi pracovníky ostatních oddělení či útvarů pak neprobíhá ţádné sdílení informací. Kaţdý z těchto individuálních IS má svůj management, správu, technologie, standardy, rozpočet apod. Na centrální úrovni většinou neexistuje nadřízený informační manaţer, který by zajišťoval kooperaci mezi jednotlivými útvary, informační management je tedy z globálního hlediska na nízké úrovni[11]. Monarchie je v podstatě opakem Feudalismu – prosazuje centralizované řízení výstavby a provozu informačního systému organizace. Informační manaţer na centrální úrovni má velmi rozsáhlé pravomoci a stanovuje způsob a rozsah naplnění informačních potřeb jednotlivých útvarů. Centrum přiděluje informační prostředky, stanovuje celkovou koncepci IS, pouţité informační technologie, způsob sdílení dat, přístup útvarů k informacím apod. Nevýhodou této politiky je potlačení aktivní role jednotlivých uţivatelů či celých útvarů k celkovému zlepšení informační podpory řízení, zcela také chybí zpětná vazba od uţivatelů k řídícím orgánům, která by umoţňovala zjišťovat míru uspokojení jejich informačních potřeb a následně vytvářet prostor ke zlepšení[11]. Federalismus představuje informační politiku kombinující prvky Feudalismu a Monarchie. Uplatňuje se vyváţený vztah mezi centralizací řízení a autonomností informačních systémů jednotlivých útvarů organizace. Základem je shoda a vyjednávání o klíčových aspektech IS, míře autonomnosti, pouţitých technologiích atd. Výsledný IS umoţňuje sdílení dat při spolupráci jednotlivých aplikací a potaţmo útvarů, kterým nejsou v těchto činnostech kladeny ţádné překáţky. Společně tak přispívají k podpoře a plnění hlavních činností a cílů organizace[11]. 20

1.4.5 Informační audit a audit informačního systému Po určení role informačního manaţera, stanovení informační strategie a její implementaci je důleţité po určité době fungování informačního managementu jako celku v podniku provést jeho celkové zhodnocení a určit, zda nedochází k odchylkám od plánovaných cílů a předem daných postupů. Při hodnocení informačního managementu se můţeme zaměřit na informační audit nebo audit informačního systému, popř. provést oba druhy pro získání komplexního obrazu o celkovém stavu v podniku[11]. Oba typy auditu mohou být provedeny externě s vyuţitím outsourcingu, pokud firma nechce vynakládat zejména své personální zdroje. Informační audit je podle společnosti IRMS[6] „proces, který identifikuje a hodnotí podnikové informační toky a získané informace. Audit prochází všemi zdroji, uživateli a použitími a může identifikovat potřebu pro další kroky nezbytné k posílení informačních toků napříč organizací.“ Mezi hlavní výhody informačního auditu patří (mj.) moţnost zlepšení řízení podniku díky detailnímu pohledu na to, jak je s informacemi nakládáno, zvýšení výkonnosti a efektivnosti jak na manaţerské úrovni, tak i na úrovni operační, moţné zlepšení získávání, uchovávání a poskytování informací uvnitř podniku, značná podpora při zavádění/upgradu podnikových informačních systémů, získání přehledu, jak nákladné je pro podnik řízení informací atp.[11] Informační audit sobě zahrnuje:  vymezení kritických informačních potřeb organizace a jejich důleţitosti,  identifikaci zdrojů a sluţeb, které potřeby uspokojují a kdo je vyuţívá,  mapování informačních toků uvnitř a vně organizace,  analýzu duplicity a absence informačních zdrojů,  specifikace oblastí, jenţ vyţadují změny informačních potřeb[11]. Efektivita a ovladatelnost informačního systému je hodnocena skrze audit informačního systému. Tento audit se zaměřuje jednak na to, zda byl vůbec konkrétní systém správně zvolen, nakonfigurován a implementován pro dané uţití, dále pak na bezpečnost dat a informací obsaţených v informačním systému a v neposlední řadě hodnotí, jestli systém efektivně podporuje cíle organizace[7]. 21

Obvyklými a obecnými cíly auditu IS jsou:  zjistit skutečný rozsah informační podpory informačních procesů a srovnávat úroveň podpory se „standardním“ řešením v daném oboru podnikání,  zjistit „úřední“ a skutečná pravidla (tj. zákony, směrnice, zvyklosti, apod.) a způsob organizace a řízení IS a porovnat toto s „obvyklým“ řešením,  najít funkčně odpovědnou osobu/osoby za IS podniku,  zjistit disponibilní zdroje na IS (kapacitu HW, úroveň SW, kapacitu informatiků) včetně ekonomických ukazatelů (nákladů a jejich kontrolu),  zhodnotit počítačovou a informační gramotnost uţivatelů,  vytipovat závaţné nedostatky a riziková místa,  odvodit jednoznačný a srozumitelný závěr,  navrhnout nápravu nejzávaţnějších nedostatků[11].

1.5 Informační systémy jako nástroj informačního managementu V současné době uţ nejsou informační systémy výsadou pouze velkých IT firem nebo výrobních závodů, jak tomu bývalo dříve, ale jsou běţně uţívány i širokým spektrem malých a středních podniků, od výrobních, přes logistické, firmy poskytující sluţby, maloobchody atp. Ve firmách zastupují důleţité role napříč všemi odděleními, jsou vyuţívány pro personalistiku, finance, plánování, zásobování apod. Také poţadavky na ně se stále zvyšují, v dnešní době by měly být především schopny drţet tempo se změnami v podniku a v neposlední řadě zachovávat efektivnost a flexibilitu procesů s nimi spojených a v nich probíhajících[2]. Podle Vodáčka a Rosického[22] je v oblasti informačního managementu „účelové určení IS podmíněno především manažerským pohledem zajistit včas a na správných místech fungování organizace potřebné datové zdroje. Problémová i nákladová náročnost tak komplexního celku, jakým bezesporu většinou počítačově podporované IS jsou, vyžaduje účinný systémový přístup k jejich vytváření i využívání.” Podle Poura[15] pro posuzování celkového stavu informatiky ve firmě musí IS:  poskytovat potřebnou funkcionalitu - při běţných evidenčních či transakčních operacích, analytických, plánovacích, rozhodovacích aj. činnostech. Informační systém organizace musí kvalitně podporovat řídící, obchodní či administrativní 22

činnosti na všech úrovní podniku,  přispívat k racionalizaci podnikových procesů - zkracování jejich doby, zjednodušování, sniţování jejich pracovní či technické náročnosti, např. zkrácení průměrné doby zakázky, vyloučení zbytečných nebo duplicitních operací apod.,  zajistit disponibilitu informací - jejich dostupnosti uţivatelům v pravém čase a na pravém místě,  zajistit bezpečnost - realizovat provoz informačního systému a technologií na poţadovaném stupni bezpečnosti, spolehlivosti, výkonu, doby odezvy.  přinést očekávané ekonomické efekty - přispívat ke zvyšování kvalifikace pracovníků firmy, provozovat a rozvíjet prostředky a zdroje informatiky při přiměřených nákladech apod.

1.5.1 Typy informačních systémů Existuje řada informačních systémů, které mohou být vyuţívané napříč celou organizací. Při jejich rozlišování záleţí jednak na samotném typu organizace (výrobní podnik bude pravděpodobně pouţívat jiný druh IS neţ podnik poskytující sluţby), charakteru oddělení, které systém vyuţívá, účelu tohoto systému, zda je vyuţíván lidmi nebo plně automatizován (např. pro výrobní linku) atd. V rámci této práce je uvedeno pouze základní dělení. Transakční systémy Transakční systémy (TPS – Transaction Processing Systems) jsou systémy, jejichţ hlavní náplní je podpora činností organizace. Vstupem do systému můţou být data jako prodejní objednávky, výrobní objednávky či účetní data. Tato data jsou následně pouţívána k poskytnutí informací ostatním zaměstnancům v organizaci - například oddělení prodeje zadá do transakčního systému prodejní objednávky, finanční oddělení pouţije tyto data k vytvoření faktur, účetní oddělení s vyuţitím těchto dat aktualizuje hlavní účetní knihu[20]. Manaţerské systémy O manaţerských informačních systémech (MIS – Management Information Systems) píše Van Der Heijden[20], ţe „slouží k podpoře taktického a strategického rozhodování. Informace, které tyto systémy poskytují, nemají vliv na krátkodobý chod organizace, ale vytvářejí základnu pro dlouhodobější rozhodnutí s většími důsledky pro operace. Zaměření těchto systémů je tedy na shrnutí a analýzu transakčních dat ve prospěch efektivního manažerského rozhodování.“

23

Existují případy, kdy jako MIS můţou slouţit i transakční systémy organizace. I kdyţ pro tuto funkci nejsou primárně navrţeny, poskytují velké mnoţství informací, které mohou řídící pracovníci vyuţívat pro svojí práci. Tito manaţeři pak pracují ve stejném systému, jako ostatní zaměstnanci, coţ můţe bez problémů fungovat v malých podnicích či odděleních. Problém můţe nastat, kdyţ se výše popsaná situace stane ve větší organizaci (střední či velký podnik) nebo se malý podnik rozhodne k expanzi, čímţ dojde i k nárůstu transakčních dat. Takovýto příval dat můţe vyvolat nepřehlednost v systému, nedostatek kapacit pro zpracování dat a i je moţnost přetíţení výpočetní techniky obstarávající informační systémy[20]. Kvůli těmto důvodům bývají často jako mezičlánek mezi transakčními a manaţerskými systémy pouţívané tzv. „datové sklady“, ve kterých jsou uchovávána velká mnoţství dat zkopírovaných z transakčních systémů. Manaţeři tak nemusí mít přímý přístup do těchto transakčních systémů, které vyuţívají ostatní zaměstnanci, ale stačí jim připojení do datových skladů, ze kterých čerpají data pro svoji práci[20]. „Business Intelligence“ systémy Business Intelligence systémy (BIS) slouţí k extrakci informací z nezpracovaných datových vztahů a trendů pomocí statistických modelů a algoritmů vytvořených pro všeobecné pouţití, případně dané odvětví či dokonce konkrétní firmu. Pouţívají se velké objemy dat, většinou z datových skladů. BIS mohou při správném uţití odhalit specifické kupní chování zákazníků, jako např. kombinace zakoupeného zboţí určitou demografickou skupinou, proč přechází určitý typ zákazníka ke konkurenci, které produkty se prodávají hůře neţ ostatní atd. Na základě těchto informací mohou odpovědní pracovníci rychle přizpůsobit strategii podniku dané situaci[14]. Systémy na podporu rozhodování Systémy na podporu rozhodování (DSS – Decision Support Systems) pomáhají uţivatelům v případě, kdy mají několik moţností řešení dané situace, ze kterých si musí vybrat. Svojí funkcí tak pomáhají ušetřit nejen čas potřebný pro analýzu všech moţností, reprezentovaných často velkým mnoţstvím informací, ale i nákladů s nimi spojených. DSS pomáhají odpovídat na otázku „co kdyţ?“ - „Co kdyţ zvolíme jinou zásobovací cestu? Co kdyţ spojíme podnikové sklady v jeden?“ atp.[14]. ERP systémy ERP, neboli Enterprise Resource Planning – volně přeloţeno „plánování zdrojů organizace“ jsou komplexní systémy sdruţující velké mnoţství podnikových aktivit. Konkrétně mohou 24

poskytnout základ pro širokou oblast procesů elektronického obchodování zahrnující plánování produktu, udrţování zásob, interakce s dodavateli, poskytování zákaznické podpory, sledování objednávek atp. V současné době se jedná o jedny z nejrozšířenějších podnikových informačních systémů[17]. Podle Korejse a Rákosníka[10] je „ERP možné definovat jako informační systémy, pomocí kterých jsme schopni řešit plánování a řízení všech klíčových podnikových procesů, a to na všech úrovních podnikové architektury. ERP systémy jsou určeny také k tomu, aby v těchto klíčových procesech podniku zvýšily efektivitu. Mezi klíčové procesy můžeme zahrnout např.: logistiku, výrobu, zakázkové zpracování, finanční analýzy spolu s ekonomikou.” Web Tech FAQ[5] dodává: „ERP je v principu integrace praktik podnikového managementu a moderních technologií. Informační technologie se integrují s centrálními podnikovými procesy za účelem dosažení a zefektivnění specifických firemních cílů. ERP je tudíž splynutí tří nejdůležitějších komponent: manažerských praktik, informačních technologií a specifických podnikových cílů.”

1.6 Cloud computing jako nástroj informačního managementu Pojem cloud computing je poměrně nový, stále se vyvíjející a vyuţívanější. Technologie cloudu bývají převáţně virtuálního charakteru, coţ znamená, ţe pokud systém nebo řešení potřebuje více zdrojů (jako např. výkon procesoru nebo místo na disku), mohou tyto zdroje být jednoduše a transparentně dodány dle potřeby aplikaci, které je vyuţívají. Díky jejich virtuální povaze mohou být cloudová řešení pouţita ve větší či menší míře a organizace, které cloudy vyuţívají, obyčejně platí jenom za zdroje, co spotřebují. Tudíţ společnosti, co musely spoléhat na drahá datová centra na uchovávání jejich procesních zdrojů, mohou nyní přesunout náklady a úsilí na údrţbu na upravitelný co do velikosti a vyuţívání cloudových řešení[8]. Nicoletti[13] pak ve své publikaci uvádí, ţe „cloud computing není pouze technologie. Je to úplně nový způsob, jak nahlížet na informatiku. Do budoucna povede k celkové revizi produktů/služeb a procesů v organizacích. Model cloud computingu poskytuje přístup k delokalizovaným, snadno dostupným, sdíleným výpočetním zdrojům „na požádání“, jako jsou síť, servery, úložiště, aplikace a služby, které mohou být jednoduše získány a uvolněny. Klienti mohou tuto sadu zdrojů zpřístupnit typicky přes model „zaplať za to, kolik toho využiješ“.“ 25

1.6.1 Sluţby v cloud computingu Sluţby poskytované přes cloud computing lze rozdělit na tři hlavní skupiny podle toho, co konkrétně je zákazníkovi poskytováno – software, platforma či infrastruktura. S kaţdou z těchto tří sluţeb jsou spojeny určité výhody a nevýhody a záleţí na vlastním uváţení a posouzení toho či onoho vedoucího pracovníka, zda je ten či onen typ pro daný podnik vhodný a pouţitelný. Software jako sluţba (SaaS – Software as a Service) SaaS představuje sluţbu, při které uţivatel za úplatu pracuje se softwarem, jenţ není součástí jeho počítače, nýbrţ je nainstalován na serverech poskytovatele, ke kterému se připojuje pomocí internetu. K přístupu většinou stačí pouze webový prohlíţeč, coţ sebou nese určité klady i zápory. Výhodou je, ţe v situaci kdy je software hostován externě, nemusí zákazník zajišťovat jeho správu, podporu ani údrţbu, to vše pravidelně vykonávána poskytovatel. Zákazník je však díky tomu silně závislý na poskytovateli sluţby a nemá ţádný vliv, pokud se tento poskytovatel rozhodne hostované sluţby změnit či upravit[21]. Platforma jako sluţba (PaaS – Platform as a Service) PaaS lze charakterizovat jako sluţbu, která poskytuje nástroj k návrhu, vytváření, testování, implementaci a hostování aplikací či sluţeb výhradně za pomocí internetu, tzn. bez nutnosti instalace na lokální počítač. Platforma jako sluţba bývá zaloţena na jazyce HTML nebo JavaScript[21]. Infrastruktura jako sluţba (IaaS – Infrastructure as a Service) IaaS oproti dvěma předchozím formám cloud computingu není zaloţena na poskytování software, nýbrţ hardwaru ve formě serverů, datových úloţišť, ale i výpočetní kapacity. Pronajímatel tak nemusí vynakládat prostředky na nákup těchto zařízení a stačí mu počítač s těmi nejzákladnějšími komponenty pro jeho běh a přístup na internet, díky němuţ se připojí k poskytovateli hardwaru. Výhodou pak jsou nízké náklady za hardware, není nutné počítače časem modernizovat, stejně tak odpadá problém s rizikem poruchy např. harddisku a ztráty nezálohovaných dat a v neposlední řadě menší nároky na údrţbu IT. Hlavní nevýhodou je pak závislost na kvalitním a rychlém připojení k internetu. Výkon počítače fungujícího na IaaS principu je totiţ přímo úměrný rychlosti připojení. Také v případě výpadku elektřiny, internetového připojení, nebo samotného cloudu není uţivatel schopen pokračovat v práci a nezbývá mu neţ počkat aţ bude problém vyřešen, coţ můţe znamenat velké ztráty[21]. 26

1.7 Informační management a BPMN

Při aplikaci informačního managementu je jedním z důleţitých kritérií porozumění informačních toků proudících skrz informační kanály v podniku. Z hlediska jejich propojení s procesy přítomnými v podniku je ţádoucí nejprve tyto klíčové procesy identifikovat a v rámci nich pak stanovit probíhající informační toky. Existuje několik druhů reprezentace podnikových procesů – popisné, matematické, grafické modely apod. Grafické zobrazení je povaţováno za nejvíce praktické z hlediska jednoduchosti na pochopení, údrţby a sdělení informací. Jedním z nejznámějších a nejpouţívanějších nástrojů pro grafické modelování podnikových procesů je právě BPMN[3]. Business Proces Model and Notation (BPMN), neboli volně přeloţeno jako „model a notace podnikových procesů“, umoţňuje nahlíţet na podnikové procesy pomocí souboru grafických objektů a vazeb mezi nimi, čímţ se stávají snáze pochopitelné a společnost je schopna se rychleji přizpůsobovat změnám. BPMN je nedílnou součástí BPM. Business Process Management (BPM), česky „procesní řízení“, podle Briola[3] „nahlíží na podnik jako na soustavu koordinovaných a řízených aktivit vykonávaných v určeném pořadí za účelem dosažení obecných cílů definovaných podnikovou strategií dané úrovně.“ Pro úspěšné procesní řízení jsou třeba tři kroky ţivotního cyklu procesu: 1. Analýza a návrh podnikových procesů v návaznosti na dosaţení strategických cílů. 2. Implementace a provedení podnikových procesů. 3. Dohlíţení a kontrola podnikových procesů a definování návrhů k zlepšení[3]. BPMN můţe pokrývat různé oblasti podnikových aktivit jako finance, produkci, účetnictví, marketing, informační architekturu apod. Můţe také slouţit pro modelování moţných zlepšení. Kvalitně provedené modely mohou také automaticky produkovat shodu s normami řady ISO 9000[3]. Důvodů, proč vyuţívat sluţby BPMN shrnuje web BPMN.info[12] do následujících bodů:

27



Standard – BPMN vzešla z instituce OMG (Object Management Group), která má jiţ zkušenosti ze zakládání celosvětových standardů, jako je např. UML. BPMN standard je rozšířen a podporován mnohými modelovacími software.



Jednoduchost – notace BPMN je jednoduchá na porozumění a pouţití



Síla vyjádřitelnosti – modelování pomocí BPMN umoţňuje detailní popis analyzovaných procesů.



Implementace v IT – BPMN je primárně vyvíjena pro podporu technické implementace procesů. Čím větší roli v podniku hrají IT, tím důleţitější a nápomocnější je uţití BPMN.

1.7.1 Historie BPMN

Vznik BPMN má na starosti iniciativa BPMI (Business Process Management Initiative), která spojuje především softwarové společnosti. Cílem bylo vytvořit grafickou notaci pro popis procesů vyjádřených pomocí BPML (Business Process Modeling Language – modelovací jazyk podnikových procesů). BPML slouţilo ke specifikaci popisu procesů prováděných v rámci BPMS (Business Process Management Suite – soubor nástrojů procesního řízení). Z BPMI později vzešla skupina OMG (Object Management Group), coţ je neziskové konsorcium stojící za standardy jako např. UML. V roce 2004 byla vytvořena první verze BPMN Stephenem Whitem z IBM a v roce 2006 byla BPMN verze 1.0 oficiálně akceptována jako OMG standard. V roce 2008 následovala verze 1.1, která přinesla několik změn v grafické reprezentaci některých objektů. BPMN verze 1.2 vydaná týţ rok pak nepřinesla ţádné větší změny, šlo pouze o kosmetické úpravy. Poslední a aktuální verzí je BPMN 2.0 vydaná v roce 2011[25].

1.7.2 Procesy v BPMN Podle Whita[25] „procesy v rámci BPMN reprezentují, co organizace dělá – náplň její práce – za účelem splnění specifických cílů či účelu“. Uvnitř organizace probíhá denně velké mnoţství procesů poskytujících určitou hodnotu jednotlivým účastníkům, jako jsou zákazníci, zaměstnanci, dodavatelé apod. Můţeme je 28

rozlišovat podle toho, zda probíhají čistě fyzicky (např. vyskladnění zboţí), virtuálně (např. nákup v e-shopu) nebo smíšeně. Další dělení můţe být podle toho, jestli se opakují, jsou automatizované, strukturované atp.[25]. Kategorie procesů v BPMN Podle Whita[25] můţeme rozdělit BPMN procesy do následujících tří kategorií: 

Orchestrace – takovéto procesy poskytují pohled na danou problematiku z hlediska jedné konkrétní organizace/střediska/jednotlivce. Existují tedy pouze v rámci jednoho bazénu (viz kapitola 1.7.3).



Choreografie – zobrazuje interakce mezi dvěma a více účastníky v rámci nějakého procesu. Tito účastníci mohou být jednotlivá oddělení podniku, smluvní strany zakázky apod. V rámci BPMN tyto interakce probíhají pomocí výměny zpráv.



Součinnost – tyto procesy zobrazují pouze toky zpráv mezi dvěma účastníky procesu. Není nutné zobrazovat aktivity probíhající v rámci těchto účastníků (orchestraci).

1.7.3 Prvky BPMN BPMN je tvořen jednotlivými grafickými prvky, které mají své určité vlastnosti a role v modelovaném diagramu a jsou navzájem propojitelné. Jedná se o jednoduché geometrické tvary jako kruh, obdélník, kosočtverec apod. Mezi základní prvky patří Události, Aktivity, Brány, Toky, Artefakty či Plavecké dráhy. Události Události mají tu funkci, ţe celý proces buď spouští, přerušují, nebo ukončují. Graficky jsou reprezentovány kruhem/kruţnicí. 

Počáteční událost – značí se kruţnicí, případně zeleně zbarveným kruhem. Je charakteristická tím, ţe v ní celý proces začíná, tzn. nemůţe být napojená na nějakou předchozí událost či aktivitu.



Průběţná událost – značí se dvojitou kruţnicí. Vyjadřuje událost, která se stane mezi počátkem a koncem, avšak neznamená ukončení nebo začátek nového procesu.

29



Konečná událost – značí se kruţnicí se silnější čarou, neţ má Počáteční událost, případně červeně zbarveným kruhem. Konečná událost znamená konec celého procesu.

Aktivity Aktivita reprezentuje určitou činnost vykonanou v rámci procesu. Většinou trvá nějaký čas ji provést a k jejímu úkonu jsou potřeba určité zdroje. Obvykle má jeden vstup a jeden výstup. 

Úloha – značí se zaobleným obdélníkem. Tento prvek detailně popisuje co se zrovna v procesu děje a uţ ji nelze více rozloţit vzhledem k účelu daného modelu.



Podproces – značí se stejně jako Úloha, tzn. zaobleným obdélníkem, avšak s malým symbolem „+“ na dolním okraji ve středu. Podproces znamená, ţe v rámci něj probíhají nějaké další aktivity.

Brány Brány jsou místa, kde se tok procesu dělí nebo spojuje, třeba na základě rozhodovací otázky. Je to rozhodovací místo. Značí se kosočtvercem. Toky Toky jsou objekty spojující ostatní prvky BPMN. Obecně jsou značeny šipkou se začátkem a koncem v některém z objektů. 

Sekvenční tok – značí se plnou čárou se šipkou na konci. Sekvenční tok vyjadřuje pořadí Aktivit v rámci procesu. Vţdy má pouze jeden začátek a jeden konec.



Tok zpráv – značí se přerušovanou čárou se šipkou na konci. Vyjadřuje přesun zprávy mezi jednotlivými prvky.



Asociace – je reprezentována přerušovanou čárou bez šipky. Asociace je charakteristická tím, ţe sdruţuje informace a Artefakty s tokovými objekty.

Artefakty Artefakty poskytují mechanismus k zachycení dodatečných informací o procesu. 

Datový objekt – značí se obdélníkem s přehnutým rohem. Poskytuje informace o tom, jak dokumenty, data a případně jiné objekty jsou pouţity a aktualizovány během procesu. 30



Úloţiště dat – je reprezentováno symbolem válce. Tento prvek poskytuje mechanismus pro Aktivity na získání nebo aktualizování informací, se kterými nakládají během procesu. Jedná se např. o databáze nebo kartotéky.



Skupina – značí se čárkovaným obdélníkem se zaoblenými rohy. Slouţí k seskupení jednotlivých prvků diagramu, avšak nijak neovlivňuje tok v diagramu.



Anotace – značí se jako rozevřená svorka. Anotace je pouţívána pro poskytnutí dodatečných informací ohledně daného prvku.

Plavecké dráhy Plavecké dráhy slouţí k oddělení procesů a organizování aktivit v jednotlivých procesech. 

Bazén – značí se jako obdélník s pruhem v levé části. Reprezentuje účastníka procesu, např. kupující, dodavatel, manaţer apod. a slouţí jako obal procesu v něm probíhajícím.



Dráha – značí se stejně jako bazén, avšak je do něj vnořená. Vyjadřuje podmnoţinu Bazénu, např. montáţní technik v rámci výroby.

31

2. Informační management ve vybraném podniku V rámci následujících podkapitol bude detailně rozebrán současný stav informačního managementu ve vybraném podniku z hlediska jeho informační strategie, politiky, role informačního manaţera, pouţívaného informačního systému a modelování informačních toků. Za hodnocenou společnost byl zvolen třebíčský výrobní a stavebně montáţní podnik UNICON, spol. s r.o. Informace o současném stavu informačního managementu byly získány jednak na základě rozhovorů s panem Jiřím Jakubem ml. z obchodně technického oddělení a jedním z jednatelů, panem Josefem Holubem, ale také dočasným zpřístupněním některých interních materiálů společnosti týkajících se především informačního systému a procesu realizace zakázek.

2.1 Představení vybraného podniku – UNICON, spol. s r. o. Společnost UNICON spol. s r.o. (dále jen Unicon) se sídlem v Hrotovické ulici 190 v Třebíči podniká dle Obchodního rejstříku v oblasti koupě zboţí za účelem jeho dalšího prodeje a prodej (mimo zboţí vyţadující zvláštní oprávnění), výroba a montáţ ocelových konstrukcí a opláštění, vedení účetnictví, silniční motorová doprava nákladní, poskytování ubytovacích sluţeb v ubytovacích zařízeních a provádění staveb, jejich změn a odstraňování. Společnost působí na českém trhu jiţ 23 let, byla zaloţena 20. června 1991. Statutárními orgány jsou jednatelé Ing. Jan Furiš a Ing. Jiří Jakub, základní kapitál společnosti činí 7 600 000 Kč. Společnost v současné době zaměstnává 77 zaměstnanců, z toho 19 řídících pracovníků. Z hlediska objemu zakázek společnost průměrně realizuje 8-10 tisíc tun ocelových konstrukcí ročně a jiţ uspokojila více neţ 300 domácích i zahraničních klientů. V roce 2012 došlo k akvizici stavební firmy Pozemní stavby Třebíč, s.r.o., zaloţené v roce 1993. Díky tomu bylo rozšířeno pole poskytovaných činností o výrobu betonových prefabrikátů a realizaci stavebních prací[19]. Mezi hlavní podnikové činnosti v oblasti výroby a montáţe ocelových konstrukcí včetně opláštění patří: -

prováděcí projekty a dílenská dokumentace pro výrobu ocelových konstrukcí,

-

výroba a montáţ ocelových konstrukcí,

-

dodávky lehkých halových objektů na klíč,

-

oplášťování a zateplování objektů, 32

-

výroba a montáţ zámečnických výrobků,

-

inţenýrská a poradenská činnost ve stavebnictví,

-

demontáţe ocelových konstrukcí[19].

V oblasti výroby betonových prefabrikátů společnost realizuje: -

stropní systémy TRAS – filigránové betonové příhradové nosníky a betonové vloţky,

-

filigránové stropní desky,

-

zdící betonové tvárnice pro různou šířku zdiva,

-

bednící betonové tvárnice,

-

stropní desky a panely PZD,

-

překlady RZP,

-

silniční panely,

-

betonové patky,

-

atypické sloupy, průvlaky a ztuţidla, a ostatní atypické výrobky ze ţelezobetonu[19].

Svařované ocelové konstrukce jsou vyráběny ve vlastních výrobních halách v Třebíči. Technologické vybavení umoţňuje vyrobit dílce do maximálních rozměrů 2x3x16 metrů a hmotnosti 12 tun. Povrchová úprava konstrukcí je zajišťována ve vlastní lakovně s tryskacím boxem o rozměrech 4x4x15 metrů a lakovacím boxem o rozměrech 4x4x13 metrů. V případě ţárového zinkování se spolupracuje se zinkovnou Wiegel Velké Meziříčí. Konstrukce jsou expedovány převáţně vlastní dopravou včetně nadrozměrných nákladů. Současně s výrobou firma UNICON nabízí i montáţ ocelových konstrukcí a dodávku a montáţ opláštění[19]. Společnost Unicon disponuje certifikátem managementu kvality ČSN EN ISO 9001-2009 ve spojení s ČSN EN ISO 3834-2:2006, dále vlastní certifikát ES systému řízení výroby „Konstrukční dílce pro ocelové konstrukce“ podle ČSN EN 1090-1:2009 třída provedení EXC3 dle ČSN EN 1090-2:2010. Certifikát pro výrobu ocelových konstrukcí dle DIN 18.800 díl 7 a certifikáty pro výrobu prefabrikovaných betonových výrobků[19].

2.1.1 Organizační struktura společnosti Organizace je členěna na čtyři výrobní střediska (výroba ocelových konstrukcí, montáţe ocelových konstrukcí, výroba prefabrikátů a stavby) a vedení firmy, které zastřešuje tato střediska a vede účetní agendu. V rámci poměrně širokého rozsahu podnikových aktivit nemůţe mít vedení podniku pod přímým dohledem všechny vykonávané činnosti, proto mají 33

vedoucí jednotlivých středisek omezené pravomoci a odpovědnost. Hovoříme tedy o liniověštábní organizační struktuře zobrazené na obrázku 1.

Obrázek 1 – Organizační struktura společnosti Unicon

Zdroj: Interní materiály společnosti

34

2.2 Současný stav informačního managementu ve společnosti Unicon

Z organizační struktury uvedené v kapitole 2.1.2 je patrné, ţe podnik nemá ţádné IT oddělení, které obvykle bývá zodpovědné za informační management společnosti. V této struktuře je uveden pouze „Správce informační technologie“, jakoţto součást obchodně technického oddělení společnosti. Tento útvar je však zodpovědný pouze za údrţbu informačních technologií podniku, nikoliv za výkon všech činností nezbytných pro efektivní fungování informačního managementu. V následujících podkapitolách jsou uvedeny klíčové aspekty informačního managementu tak, jak fungují v prostředí firmy Unicon.

2.2.1 Informačně-komunikační kanály Nejprve je nutné stanovit informačně-komunikační kanály uvnitř podniku. V závislosti na organizační struktuře existují vertikální informačně-komunikační kanály, pokud jde o komunikaci mezi vedením podniku, reprezentovaného jednateli, s vedoucími jednotlivých středisek a dále pak mezi těmito vedoucími a jednotlivými podřízenými pracovníky. Horizontální komunikace pak probíhá mezi jednotlivými středisky, např. při expedici výrobku z výroby na montáţ. Neformální komunikace probíhá především v rámci jednotlivých středisek mezi řadovými zaměstnanci.

2.2.2 Role informačního manaţera Role informačního manaţera, jakoţto řídícího pracovníka informačního managementu, není v podniku jednoznačně určena, např. organizační strukturou nebo jiným vnitřním předpisem. Pokud budeme chápat informační management jako řízení informačních systémů v podniku, pak můţeme za informačního manaţera označit vedoucího obchodně technického oddělení firmy, případně správce informační technologie, kteří mají o podnikovém IS největší přehled. Pokud budeme na informační management nahlíţet jako na řízení informačních toků v organizaci, pak za informačního manaţera lze povaţovat pana Josefa Holuba, který je jednak jedním z jednatelů společnosti a také odpovědnou osobou za certifikaci kvality ISO 9001, tudíţ má největší přehled o podnikových procesech.

35

2.2.3 Informační strategie společnosti Při zavádění podnikového IS nebyl vypracován ţádný dokument, který by se dal označit za „informační strategii“ firmy, všechny náleţitosti této strategie, jako vize, plán budování IS apod. byly probírány čistě v ústní podobě formou porad a jednání vedení společnosti a nejsou tudíţ nikde zaznamenány. Ani v současné době podnik nemá tento dokument zpracovaný.

2.2.4 Informační audit a audit informačního systému Informační audit a audit informačního systému nejsou ve firmě oficiálně prováděny. Informační audit byl nepřímo proveden při certifikaci ISO 9001 v rámci analýzy podnikových procesů. Audit informačního systému je částečně prováděn na podnikových poradách při řešení záleţitostí spojených s IS, jako jsou např. funkčnost či bezpečnost systému, zjištěné nedostatky a moţnosti jejich nápravy apod.

2.2.5 Informační politika společnosti Informační politiku společnosti Unicon lze na základě předchozích podkapitol charakterizovat jako kombinaci Anarchie a Monarchie – V podniku je zavedeno centrální řízení informačního systému, které má na starost provoz ve všech střediscích. Toto „centrum“ však není definováno organizační strukturou a de facto je reprezentováno technických oddělením společnosti. Neexistují niţší informační manaţeři, kteří by byli zodpovědní za provoz IS v jednotlivých střediscích, díky čemuţ má podnik pouze omezenou zpětnou vazbu od uţivatelů systému.

2.3 Informační systém pouţívaný ve společnosti Unicon

Pro zavedení informačního systému do společnosti Unicon existovalo hned několik důvodů jednak ty obecné, jako udrţení tempa s konkurencí, modernizace zastarávajícího vybavení a pouţívaných postupů (před zavedením IS probíhalo řízení informací především za pomoci kartoték), tak i specifické důvody jako růst objemu zakázek, s tím spojený nárůst informačních toků v podniku, větší nároky na jednotlivá oddělení a pracovníky apod. Vzhledem k široké škále činností vykonávaných společností Unicon (viz kapitola 2.1) a mnoţstvím informačních toků plynoucích napříč celou organizací bylo ţádoucí zavést informační systém, který by zefektivnil tyto procesy. Vedením společnosti byl proto vybrán ERP systém DIALOG 3000S (dále jen Dialog) od české společnosti Control spol. s r.o. Tento 36

software je zaměřený převáţně na malé a střední podniky ze sektoru výroby, obchodu a sluţeb. Skládá se z jednotlivých vzájemně propojených modulů, ze kterých je ve společnosti nainstalován Finanční komplex, Finanční kancelář, Personalistika, Mzdy, Nákup, Doprava, Prodej, Správa systému, Řízení výroby a Skladové hospodářství. Do těchto modulů mají přístup zaměstnanci z jednotlivých oddělení a středisek podle toho, jak ten či onen modul potřebují k výkonu své práce.

2.3.1 Finanční komplex Jedná se o centrální modul celého systému Dialog, který poskytuje celkový pohled na stav podnikových financí přes několik klíčových podsystémů, mezi něţ patří: Finanční účetnictví, Finanční operace, Závazky, Pohledávky a Majetek. Tyto podsystémy jsou vyuţívány především ekonomickým oddělením společnosti Unicon pro kaţdodenní výkon práce. Do modulu má přístup také jednatel společnosti. Finanční účetnictví Tento podsystém umoţňuje efektivní zpracování a správu firemního účetnictví. Je propojen s ostatními moduly IS Dialog, coţ značně zjednodušuje celý proces zpracovávání firemního účetnictví. Systém poskytuje velkou moţnost individualizace formou dynamického účtového rozvrhu a dynamické struktury středisek nebo nositelů nákladů. Finanční operace Podsystém Finanční operace je primárně určený finančnímu managementu, pro který je flexibilním nástrojem zpracování finančních toků. Podsystém je rozdělen do dvou funkcionálně odlišných částí: „Banka“ a „Pokladna“. Kaţdá z těchto součástí můţe být zaloţena v podsystému několikanásobně. Oddíl „Banka“ podává okamţitý přehled o stavu bankovních účtů vedených v domácí či cizí měně. Přímé napojení na podsystémy „Pohledávky“ a „Závazky“ umoţňuje provádět úhrady odběratelských a dodavatelských dokladů. Oddíl „Pokladna“ je určen k vedení agendy vnitropodnikových pokladen. V „Pokladně“ lze vytvářet doklady o vydaných zálohách a jejich následném zpracovávání s vazbou na osobní čísla pracovníků v modulu „Mzdy“.

Závazky Podsystém závazky je určen pro zpracování, evidenci a uchovávání dokladů vztahujících se k dodavatelům. Je propojen s podsystémem „Finanční operace“, čímţ umoţňuje vytváření 37

příkazů k úhradě pro bankovní styk, případně dovoluje také uhrazovat vystavené i přijaté doklady v hotovosti z pokladen.

Pohledávky Podsystém pohledávky je určen pro zpracování, evidenci a uchovávání dokladů vztahujících se k zákazníkům (odběratelům). Je propojen s podsystémem „Finanční operace“.

Majetek Podsystém „Majetek“ slouţí k zpracování všech základních účetních nebo daňových operací souvisejících s evidencí majetku. Podsystém umoţňuje evidenci, zařazení, vyřazení majetku, účetní a daňové odpisy, navýšení hodnoty a odpisový plán majetku.

2.3.2 Finanční kancelář Modul Finanční kancelář podává celkový přehled o finančním zdraví podniku pomocí ukazatelů finanční analýzy a za pouţití technologie ROLAP (Relational OnLine Analytical Processing – nástroj pro analýzu dat). V tomto modulu je také moţné vytvářet reporty pro podnikové porady či finanční plánování. Modul je pouţíván vedením podniku a obchodně technickým oddělením.

2.3.3 Personalistika Modul „Personalistika“ slouţí k efektivnímu zpracování celé oblasti personální agendy firmy. Tento modul je provázaný s modulem Mzdy, coţ zamezuje duplicitu údajů v systému, tzn. data importovaná do systému personálním oddělením jsou pak dále uţívána a modifikována oddělením mzdové účetní. Úkolem modulu personalistika je zabezpečit informativní vazbu mezi prostředky, poţadavky, funkcemi, pracovními místy a pracovníkem. Výsledkem této vazby je moţnost průhledně kontrolovat a plánovat prostředky a školení, sledovat vytíţení pracovníka a pracovního místa. Modul je vyuţíván hlavně vedením společnosti.

2.3.4 Mzdy Modul „Mzdy“ umoţňuje efektivní zpracování mzdové agendy. Předností pro uţivatele je snadné parametrizování výpočtů mezd, výpočtů sráţek ze mzdy, odečitatelných poloţek ze základu daně apod. v případě změn v legislativním prostředí. Výpočet mezd není koncipován 38

jako pevný algoritmus, ale je flexibilně definován v různých druzích výpočtů, ze kterých si uţivatel můţe vybrat ty, které jsou pro něj relevantní, popřípadě je moţné definovat výpočty vlastní dle individuálních potřeb. Modul tak zaručuje pouţitelnost při jakýchkoli změnách, ať uţ vnějších (legislativa), tak vnitřních (přechod z malé organizace na velkou). Nejčastěji vyuţívá tento modul mzdová účetní, přístup má i vedoucí ekonomického oddělení a vedení společnosti.

2.3.5 Nákup Modul „Nákup“ slouţí k obsluze procesů probíhajících v nákupním oddělení firmy s interaktivní vazbou na „Skladové hospodářství“. Jeho nasazení dává předpoklady pro řízení hladiny zásob ve vazbě na prodejní plány nebo poţadavky výroby. Zakomponováno je také hodnocení dodavatelů s evidencí jejich certifikace. Je pouţíván zejména obchodně technickým a ekonomickým oddělením společnosti.

2.3.6 Doprava Kmenové soubory tohoto modulu jsou „Vozidla“ s detailní specifikací a popisem jak auta, tak řidiče, knihy jízd, tankování, servisu a rezervace, dále pak „Trasy“ pro opakované cesty, uvádí se počet kilometrů, odkud kam trasa vede a nakonec „Cestovní náhrady“ z hlediska délky cesty, v jaké měně propláceny. Obsahuje doklady jako „Jízdní záznamy, Plánování dopravy, Cestovní příkaz, Vyúčtování cestovních náhrad, Proplacení náhrad sluţební cesty, Autorizování dokladu“. Modul vyuţívá především dispečink společnosti.

2.3.7 Prodej Modul „Prodej“ je určen pro zpracování dokladů vztahujících se k zákazníkům (odběratelům) s vazbou na skladové artikly. Vyznačuje se moţností pruţné tvorby cen a rabatů aţ na úroveň zákazníka a jednotlivých artiklů s moţností jejich vzájemné kombinace, moţností přebírání produktů jako ucelených výrobkových sad, konfigurací, moţností předkontování faktur a dobropisů podle zadaných parametrů a v neposlední řadě zadáním individuálních platebních podmínek k jednotlivým dokladům. Modul je pouţíván především obchodně technickým a ekonomickým oddělením společnosti.

39

2.3.8 Správa systému Modul Správa systému slouţí k celkovému přehledu, nastavení a definování mandátů programu Dialog. Správce systému přidává, ubírá a celkově definuje uţivatele, jejich přístup k jednotlivým modulům, správu mandátů, technická nastavení jako standardní texty pouţívané jednotlivými podsystémy, konstanty, kódy jazyka, INI soubory.

2.3.9 Řízení výroby Modul „Řízení výroby“ je určen k podpoře plánování a vyhodnocování výrobních zakázek. Smyslem tohoto modulu je především minimalizace předzásobení surovinami pro výrobu – zejména u výroby „na sklad“ kdy je objem výroby za časový interval konstantní, a vyhodnocení nákladů na výrobu včetně optimalizace zatíţení výrobních kapacit – zvláště při zakázkové výrobě, kdy je potřeba vyčíslit skutečný zisk. Modul „Řízení výroby“ je úzce vázán na moduly „Nákup“ a „Prodej“, které zajišťují skladové a účetní poţadavky. Můţe být také propojen s moduly „Finanční komplex“ a „Mzdy“. Vyuţívá jej hlavně obchodně technické oddělení a vedení společnosti ve spolupráci s výrobními středisky.

2.3.10 Skladové hospodářství Modul „Skladové hospodářství“ je určen k plně účetnímu zpracování skladové evidence s moţnostmi účtování všech skladů hromadně či samostatně a dále detailního nebo souhrnného zaúčtování pohybů ve „Finančním komplexu“. Je zabezpečeno propojení modulů „Nákup“ a „Prodej“ s ostatními moduly („Finanční komplex“ a „Řízení výroby“). „Skladové hospodářství“ umoţňuje vést agendu všech druhů skladů: Materiálový sklad, sklad polotovarů, výrobní sklad, rozpracovaná výroba, sklad hotové výroby, sklad zboţí, reklamační sklady, sklady odpadů, sklady náhradních dílů, sklady nástrojů, sklady údrţby – stroje. Modul pouţívají zejména ekonomické oddělení a výrobní střediska.

40

2.4 Modelování informačních toků Jak jiţ bylo nastíněno v kapitole 1.7, modelování informačních toků plynoucích podnikem hraje důleţitou roli z hlediska pochopení moţností informačního managementu. Hlavní podnikovou aktivitou společnosti Unicon je realizace zakázky, takţe v rámci tohoto procesu bude provedeno modelování informačních toků. Při procesu realizace zakázky plyne v podniku velké mnoţství informací napříč mnoha odděleními za pouţití různých informačních zdrojů a podnikového IS. Vzhledem k obsáhlosti celého procesu je modelování rozděleno do jednotlivých kapitol podle etap realizace zakázky. Podnik realizuje tři druhy zakázek – velká zakázka, drobná zakázka a interní zakázka (VZ a DZ se rozlišují podle toho, zda je objem zakázky větší nebo menší neţ 50 tisíc Kč, interní znamená, ţe zákazníkem i vypracovatelem je sama firma Unicon). V rámci této práce budou popsány informační toky pouze z hlediska VZ, jakoţto nejčastější formy zakázky prováděné společností Unicon. Pro samotné modelování byl zvolen volně dostupný program Bizagi Process Modeler především kvůli snadnému a přehlednému uţivatelskému rozhraní. Součástí následujících podkapitol je také rozbor, jak je v rámci jednotlivých procesů nakládáno s informacemi v podobě stanovení hlavních informačních potřeb účastníků příslušného procesu, dále je uvedeno, jak se provádí získávání potřebných informací k uspokojení těchto potřeb, jak jsou informace organizovány a ukládány, jestli při procesu vznikají nějaké nové informace, jak se informace šíří mezi jednotlivými účastníky a pouţití vzniklých informací dále v procesu.

2.4.1 Posouzení realizovatelnosti zakázky V počáteční etapě realizace zakázky obdrţí jednatel společnosti první informace o zakázce v podobě poţadavků na produkt specifikovaných zákazníkem. Tyto poţadavky mohou být obdrţeny ústně, písemnou formou, telefonátem, nebo emailem. Po přijetí poţadavků přichází na řadu posouzení předpokladů pro realizaci zakázky, jako přezkoumání technických podkladů a ověření spolupráce s dodavateli, čímţ společnost určí, zda je v jejích moţnostech realizovat a splnit zadané poţadavky zákazníka. Přezkoumání technických podkladů probíhá za pomoci vedoucích jednotlivých středisek, kteří po přezkoumání informují jednatele o závěrech. Ověření spolupráce s dodavateli probíhá 41

zejména formou telefonátu. Pokud se zjistí, ţe realizace není moţná, vyrozumí o tom zákazníka jednatel společnosti opět buď telefonicky, emailem, případně jinou cestou. V případě, ţe lze zakázku uskutečnit, sestaví se za pomoci vedoucích jednotlivých oddělení poţadavky na rozsah výrobní či stavebně montáţní dokumentace, pracovních postupů a dalších dokumentů dle charakteru zakázky. Vznikají tak interní informační zdroje, na jejichţ základě jednatel společnosti vypracuje nabídku, kterou zašle zákazníkovi ke schválení. Pokud zákazník nabídku přijme, vypracuje jednatel smlouvu a zašle jí zákazníkovi k podpisu. Podepsanou smlouvu pak zařadí do sloţky „Realizace zakázky“ (viz obrázek 2). Hlavní informační potřebu v tomto procesu představuje nejasnost, zda je v moţnostech společnosti Unicon danou zakázku realizovat. K uspokojení této potřeby musí být získány informace od dodavatelů (ověření kooperace) a od vedoucích jednotlivých středisek (prověření technických podkladů). Informace jsou organizovány a ukládány v rámci sloţky „Realizace zakázky“. Distribuce informací během procesu probíhá jednak interně mezi jednatelem a vedoucími středisek, tak i externě mezi jednatelem a zákazníkem a dodavateli. Výstupem procesu je podepsaná smlouva, která slouţí jako informační zdroj pro další etapy realizace zakázky.

42

Obrázek 2 – Posouzení realizovatelnosti zakázky

43

Zdroj: vlastní zpracování

2.4.2 Technická příprava výroby Vstupem tohoto procesu je uzavřená smlouva se zákazníkem, která poskytuje celkové informace o zakázce. Na základě této smlouvy vypracuje jednatel společnosti písemné zadání, které předá VTO (vedoucí technického oddělení) jakoţto interní informační zdroj pro proces technické přípravy výroby. V zadání je popsán způsob a zajištění přípravy realizace zakázky, stanovena ekonomická kritéria a součinnost útvarů společnosti. Pokud je dokumentace a její rozsah v pořádku, potvrdí VTO převzetí dokumentace a zahájí práce na zadaném úkolu (pokud není v pořádku/kompletní, dokumentaci vrátí na předělání/doplnění). VTO pak organizuje technickou přípravu zakázky, která se skládá z návrhu produktu, vypracování výrobní výkresové dokumentace, výrobní technologické dokumentace, technické přípravy pro provádění montáţních prací a případně dalších dokumentů nezbytných pro danou zakázku. Vyuţívá při tom zejména informací ze smlouvy, platných norem a standardů a také vlastních zkušeností a poznatků. Veškeré dokumenty související s technickou přípravou zakázky zakládá do sloţky „Realizace zakázky“. Výstup z tohoto procesu pak poskytuje informace pro nákup, výrobu a poskytování sluţeb (viz obrázek 3). Informační potřebou v procesu technické přípravy výroby je ujasnění, jak má výsledný produkt vypadat, všechny jeho specifikace (materiálové, konstrukční aj.) a postupy výroby. Získávání informací pro uspokojení této potřeby probíhá zejména ze zadání, které vypracuje jednatel na základě podepsané smlouvy. V tomto procesu tedy dochází k rozvoji informačních produktů jednak při vypracování zadání zakázky z uzavřené smlouvy a následně při vytváření návrhu produktu, výrobní výkresové dokumentace, výrobní technologické dokumentace a technické přípravy pro provádění montáţních prací z informací obsaţených v zadání zakázky. Ukládání informací probíhá opět v rámci sloţky „Realizace zakázky.“ Distribuce informací je čistě interní mezi jednatelem a VTO. Pouţití vzniklých informací z procesu technické přípravy výroby je hlavně pro fázi nákupu a výroby.

44

Obrázek 3 – Technická příprava výroby

Zdroj: vlastní zpracování

45

2.4.3 Nákup Vstupem pro proces nákupu jsou informace z technické přípravy výroby, zejména pak specifikace materiálu ve výrobní dokumentaci, kterou obdrţí VP (vedoucí provozu). Na jejím základě objedná materiál pro realizaci zakázky u vybraných dodavatelů. Výběr dodavatelů probíhá na základě externích informacích jako jsou ceny materiálu, doba dodání, reference apod., a interních informací typu předchozí zkušenosti s daným dodavatelem (pokud existují). Objednávku VP zpracovává a eviduje pomocí podnikového IS (modul Nákup), kde také ověřuje, který materiál a jaké mnoţství je jiţ skladem (modul Skladové hospodářství). Objednávku poté zašle vybranému dodavateli, nejčastěji elektronickou formou. Dodavatel na základě přijaté objednávky odešle poptávaný materiál a vystaví DL (dodací list). Příjem materiálu má na starost mistr výroby, který při ověřování nakupovaného produktu provádí vstupní kontrolu ve výrobním provozu společnosti Unicon. Při vstupní kontrole vyhledá v IS objednávku, podle které je materiál dodán. Porovná specifikaci v objednávce s údaji na DL a provede fyzickou vstupní kontrolu dodaného materiálu z hlediska správnosti, kompletnosti a nepoškozenosti. Je-li dodávka bez závad, potvrdí mistr originál i kopii dodacího listu. Originál DL zaloţí do sloţky „Dodací listy“. Potvrzenou kopii postoupí zpět dodavateli. Do „Příjemky materiálu“ v IS (v rámci modulu Skladové hospodářství) zaznamená mistr skutečné údaje o dodaném materiálu. Výstupem je pak materiál připravený ke zpracování ve výrobním cyklu (viz obrázek 4). Informační potřeby procesu nákupu se týkají hlavně toho, jaký materiál a v jakém mnoţství se má pro danou zakázku nakoupit. Informace pro tyto potřeby jsou získávány jednak z informačního systému při zjišťování stavu materiálu na skladě, a také z informačních výstupů z technické přípravy výroby. Organizování a ukládání informací probíhá především v rámci informačního systému při evidování objednávky materiálu a přejímky materiálu, kdy se ukládají informace o skutečném stavu onoho dodaného materiálu. Informace jsou distribuovány interně v rámci VP a mistra výroby, který pouţívá informace z objednávky uloţené v IS pro vstupní kontrolu nakoupeného materiálu. Externě pak mezi VP a dodavateli při zaslání a přijetí objednávky a mezi mistrem výroby a dodavateli při přijetí dodacího listu poskytujícího informace o nakoupeném materiálu. Informace z procesu nákupu jsou dále vyuţity hlavně při výrobě jakoţto jeden z informačních zdrojů.

46

Obrázek 4: Nákup

Zdroj: vlastní zpracování

47

2.4.4 Výroba ocelových konstrukcí Na základě výrobní výkresové dokumentace zpracované během technické přípravy výroby a materiálové specifikace pro danou zakázku poskytnuté z fáze nákupu, které slouţí jako informační zdroje a vstupy tohoto procesu, zpracuje mistr ŘDP (Řezací a dělící plán) pro dělení materiálu, který slouţí jako interní informační zdroj pro zpracování materiálu. Následně vytvoří v elektronické podobě výdejku materiálu ze skladu pro konkrétní zakázku či výrobek, kterou vytiskne a předá podřízeným manipulantům na skládce. Po vydání materiálu ze skladu následuje transport k dělení. Materiál odebraný na konkrétní zakázku je v IS průběţně zaznamenávám do soupisu „Výdej materiálu na zakázku“ (součást modulu Skladové hospodářství), kde zároveň slouţí pro potřebu materiálového účetnictví a dokladování kvality zakázky. Dělení a přípravu materiálu provede pracovník podle ŘDP, případně výkresové dokumentace. Nadělený materiál pokračuje k sestavení a svařování do celků na základě informačních vstupů procesu v podobě výrobní dokumentace. Finální produkt je transportován na expediční plochu a odtud je podle povahy expedován k povrchovým úpravám nebo přímo k zákazníkovi. Povrchové úpravy výrobku mohou mít dvojí formu, buď se jedná o povrchové úpravy ochrannými nátěrovými systémy, nebo povrchové úpravy pokováním (především ţárové zinkování). Po ukončení prací mistr zkontroluje, případně obnoví značení dílců a vystaví DL pro expedici k zákazníkovi (viz obrázek 5). Mezi hlavní informační potřeby v procesu výroby patří nutnost vědět, jak má být pořízený materiál rozdělen, co se z něj má postavit, jakým způsobem a jestli je nutné provést povrchové úpravy. Získávání informací tak pramení primárně z interních zdrojů, jako jsou výrobní dokumentace, materiálové specifikace a ŘDP. Na ukládání informací je pouţit podnikový IS při zaznamenávání vydaného materiálu. Rozvoj informací probíhá při procesu vytváření výdejky ze skladu, který vychází z informací z výrobní výkresové dokumentace a materiálové specifikace. Distribuce informací probíhá interně mezi mistrem výroby a pracovníky jednotlivých oddělení výroby. Pouţití informací z procesu výroby je zejména při realizaci stavebně montáţních prací.

48

Obrázek 5: Výroba ocelových konstrukcí

Zdroj: vlastní zpracování

49

2.4.5 Výroba betonových prefabrikátů Proces výroby betonových prefabrikátů se od procesu výroby ocelových konstrukcí poměrně liší. Prvním krokem po převzetí objednávky je její přezkoumání VP a vytvoření podmínek pro výrobu, coţ spočívá především v přípravě technologie. Před samotným zahájením prací na novém produktu informuje VP zaměstnance o rozhodujících poţadavcích na výrobek, technologickým postupem prací, termíny a podle potřeby poskytne další informace v závislosti na sloţitosti a náročnosti zakázky. Jednotlivé materiály jsou při vstupu do provozu identifikovány svými dodacími listy, které lze povaţovat za externí informační zdroje. Poté probíhá samotný proces výroby betonových výrobků, za jehoţ řízení zodpovídá VP. Hotové výrobky podléhají kontrole a měření, kterou provádí TK. O výsledku kontroly je vyhotoven zápis o kontrole. Nakonec jsou hotové výrobky identifikovány značkou a DL. Výstupem tohoto procesu je předání výrobku zákazníkovi (viz obrázek 6). Informační potřeby při výrobě betonových prefabrikátů tvoří nutnost stanovit, co se má vyrobit a za pouţití jakého mnoţství materiálu. Uspokojení potřeb probíhá získáním informací zejména z obdrţené objednávky od zákazníka, kde je specifikován poţadovaný produkt. Informace jsou šířeny a sdíleny mezi jednotlivými účastníky procesu, především mezi VP a jednotlivými pracovníky výroby. VP tyto pracovníky informuje o poţadavcích na produkt, postupech prací, harmonogramu apod. Informace vzniklé při procesu výroby betonových prefabrikátů jsou dále pouţity při fázi prodeje produktu.

50

Obrázek 6: Výroba betonových prefabrikátů

Zdroj: vlastní zpracování

51

2.4.6 Dodání výrobku Po dokončení výroby ocelových konstrukcí nebo betonových prefabrikátů následuje proces dodání hotového výrobku zákazníkovi. Základní odpovědnost za dodání má VP. Po předání a expedici výrobku z výroby připraví VP ve spolupráci s mistrem Předávací protokol, Prohlášení o shodě (vlastnostech) výrobku, DL se specifikací expedovaných výrobků a další poţadovanou technickou dokumentaci. Výrobky přejímá zákazník podle smlouvy dvojím způsobem – buď přímo ve výrobním areálu společnosti, nebo po transportu na sjednaném místě. Pokud zákazník zvolí, ţe si vyzvedne výrobek sám, mistr výroby připraví hotové výrobky a související komponenty podle technické dokumentace zakázky na určené místo provozovny. Nepřebírá-li zákazník výrobek v areálu společnosti UNICON, připraví VP Předávací protokol, Prohlášení o shodě (vlastnostech) a spolu se smluvně poţadovanou dokumentací zašle tyto dokumenty zákazníkovi. Potvrzený Předávací protokol zašle zákazník zpět a VP jej zaloţí do sloţky „Realizace zakázky“. Po podepsání předávacího protokolu je v dohodnutém termínu produkt podle smluvních propozic expedován. Produkt, spolu s originálem a jednou kopií DL, je při expedici naloţen na určený přepravní prostředek. Pracovník provádějící transport (řidič přepravního prostředku) zajistí po transportu potvrzení DL zákazníkem. Potvrzený DL zakládá mistr výroby (viz obrázek 7). Jak naloţit s hotovým výrobkem – jestli je potřeba ho někam převézt, nebo si ho zákazník osobně vyzvedne ve firmě, je hlavní informační potřebou tohoto procesu. Získání informací o tom, jak bude s výrobkem naloţeno, je moţné vyčíst ze smlouvy uzavřené se zákazníkem. Pokud bude výrobek nutné převézt, je nutné získat informace kdy a kam to bude. Během procesu dodání výrobku se do sloţky „Realizace zakázky“ ukládají zejména informace o dokumentech podepsaných zákazníkem. Nedochází k ţádnému rozvoji informací, všechny informační zdroje jsou ihned spotřebovány a nijak netransformovány. Distribuce informací probíhá interně mezi VP a mistrem výroby při vyhotovení potřebné dokumentace, externě pak mezi VP a zákazníkem při podpisu poţadovaných dokumentů.

52

Obrázek 7: Dodání výrobku

Zdroj: vlastní zpracování

53

2.4.7 Stavba a montáţ ocelových konstrukcí Ne všechny zakázky končí dodáním výrobku zákazníkovi. V některých případech je v rámci poţadavků zákazníka nutné ocelovou konstrukci postavit na smlouvou určeném místě. Staveniště přejímá většinou VP, který prověří, zda je v souladu se smlouvou a PD (projektovou dokumentací), stavebním povolením, BOZP a případně další dokumentací. Po místním šetření na staveništi, prověření všech náleţitostí a po prostudování dokumentů sepíše přejímací záznam do stavebního deníku. Následuje ověřování a přejímka dodaného materiálu, vstupní kontrolu na místě montáţe provádí MS (mistr stavby)/šéfmontér nebo jiný pověřený pracovník. Vyhledá dokumentaci, podle které je materiál dodán a provede fyzickou vstupní kontrolu dodaného materiálu z hlediska správnosti, kompletnosti a nepoškozenosti. Je-li dodávka bez závad, potvrdí kopii DL, kterou následně zaloţí do sloţky „Dodací listy“ a dodaný výrobek zaeviduje do sloţky „Přijatý materiál“ (záznam o vstupní kontrole). Poté dá VP pokyny MS/šéfmontérovi k zahájení realizace zakázky. MS před samotným započetím stavebních prací seznámí zaměstnance s daným pracovištěm, jeho rozhodujícími poţadavky, technologickým postupem prací, termíny a podle potřeby jim předá další informace podle sloţitosti a náročnosti zakázky. Při samotné realizaci stavebních prací/montáţe MS/šéfmontér řídí a kontroluje všechny na sebe technologicky navazující procesy a vše průběţně zaznamenává do sloţky „Realizace zakázky“. Po dokončení stavebně montáţních prací má základní odpovědnost za předání smontovaného díla zákazníkovi VP (viz obrázek 8). Hlavní informační potřebou v tomto procesu je nutnost vědět, co a jak se má postavit. Získávání informací k uspokojení této potřeby pramení především z dokumentace, jako je smlouva, PD a DL materiálu. Ukládání získaných informací je uskutečňováno v rámci sloţek „Realizace zakázky“, „Dodací listy“ a „Přijatý materiál“. Informace jsou rozvíjeny především při vytváření přejímacího záznamu, kdy jsou transformovány informace ze smlouvy, PD, BOZP a případně dalších potřebných dokumentů. Šíření a sdílení informací probíhá zejména mezi MS/šéfmontérem a podřízenými pracovníky při seznámení s poţadavky na stavbu, postupem prací, harmonogramem atd. Informace ze stavby a montáţe ocelových konstrukcí jsou jedním z informačních zdrojů závěrečného procesu prodeje produktu.

54

Obrázek 8: Stavba a montáž ocelových konstrukcí

55

Zdroj: vlastní zpracování

2.4.8 Prodej produktu Poslední fází v procesu realizace zakázky je prodej produktu. Zakázka bez vad a nedodělků je ukončena vystavením „Předávacího protokolu“, který je zaslán zákazníkovi k podpisu. Tomu jsou také předány smlouvou sjednané dokumenty. Kopii podepsaného Protokolu o předání zakládá jednatel do sloţky „Realizace zakázky“. Další kopii předá VEO (Vedoucímu ekonomického oddělení) k vystavení faktury. VEO zkontroluje, zda termín ukončení realizace produktu souhlasí s termínem uvedeným ve smlouvě a vystaví fakturu pro zákazníka (obrázek 9). Informační potřeba při procesu prodeje produktu spočívá v tom, zda je zakázka kompletní a bez jakýchkoliv závad a můţe být tím pádem prodána zákazníkovi. Informace o kompletnosti a nezávadnosti získá jednatel na základě komunikace s vedoucím výroby a případně vedoucím montáţe, pokud byly v rámci realizace zakázky provedeny i stavebně montáţní práce. Ukládání informací je opět v rámci sloţky „Realizace zakázky“. Rozvoj informací probíhá při vytváření faktury, která vyuţívá informace ze smlouvy a předávacího protokolu. Distribuce informací probíhá interně mezi VP a VEO při poskytování podkladů k fakturaci a externě mezi VP a zákazníkem při podpisu předávacího protokolu. Informace vzniklé v tomto procesu jsou dále vyuţívány především při účetních operacích.

56

Obrázek 9: Prodej produktu

Zdroj: vlastní zpracování

57

3. Návrhy zlepšení Z kapitoly 2.2 je patrné, ţe společnost Unicon přikládá řízení informací jen malou aţ nulovou důleţitost. Můţeme tedy hovořit o nízkém vyuţití informačního managementu. Přitom v dnešní informační společnosti, kdy kaţdoročně celosvětově vzrůstá mnoţství informací, můţe

jejich

efektivní

řízení

přispět

k

vyšší

ziskovosti

a

udělat

podnik

konkurenceschopnějším. Jak bylo naznačeno v kapitolách 2.1 a 2.4, společnost realizuje velké mnoţství aktivit napříč svými výrobními a montáţními středisky, coţ obnáší spoustu informací proudících celým podnikem za pouţití komplexního informačního systému. Informační nároky na jednotlivé uţivatele jsou tudíţ vysoké a kvalitně zavedený informační management můţe dopomoci k zefektivnění celé situace.

3.1 Návrhy z oblasti informačního managementu V kapitole 2.4 bylo provedeno modelování informačních toků v procesu realizace zakázky, coţ můţe být základním stavebním kamenem, pokud se vedení společnosti rozhodne pro budování kvalitního informačního managementu v podniku. Na základě tohoto modelování můţe vedení podniku, případně jiné odpovědné oddělení/manaţer snadněji formulovat svojí informační strategii, ve které stanoví cíle a vizi svého informačního managementu. Dalším důleţitým krokem je určení osoby informačního manaţera. Z kapitoly 2.2.2 je patrné, ţe v podniku není jednoznačně stanovená role informačního manaţera, dají se za něj označit dvě osoby podle toho, jak je informační management vnímám. Je tedy na místě učinit rozhodnout, zda se bude na informační management nahlíţet jako na správu a provoz IS, nebo jako na řízení informačních toků v podniku. Z hlediska informační politiky nelze prohlásit, ţe ta či ona politika je ta jediná správná, záleţí na úhlu pohledu toho či onoho manaţera. Avšak z hlediska liniově-štábní organizační struktury přítomné ve společnosti Unicon, kdy má kaţdý z vedoucích jednotlivých středisek určité vlastní pravomoci, by bylo vhodné přejít ze současné politiky Monarchie s prvky Anarchie na Federalismus, jakoţto informační politiku nejlépe podporující tento typ organizační struktury.

58

Po úspěšném zavedení informačního managementu je třeba pravidelně kontrolovat, jestli vše probíhá jak má, tzn. provádět ve stanovených intervalech informační audit pro posouzení efektivnosti informačních toků a audit informačního systému, který pomůţe stanovit, zda-li IS splňuje očekávání.

3.2 Návrhy z hlediska informačního systému Na základě popisu informačního

systému

Dialog

v kapitole 2.3 a ve spojení

s modelováním informačních toků zobrazeném v kapitole 2.4 lze usoudit, ţe je současný stav uspokojivý. Na uváţení společnosti je pak moţnost větší integrace systému Dialog do podnikových procesů z hlediska rozšíření stávající modulové základny.

3.3 Návrhy z hlediska informačních toků Co se týče informačních toků v podniku, můţeme hovořit o optimálním stavu hlavně díky certifikaci kvality ISO 9001, která přispěla k optimalizaci podnikových procesů. Není tedy důvod současnou situaci měnit za předpokladu, ţe nedojde k výraznějším zásahům typu změny IS, organizační struktury či samotných postupů realizace zakázky.

59

Závěr Cílem této práce bylo zhodnocení současného stavu informačního managementu ve vybraném podniku včetně návrhů zlepšení. Za zkoumanou společnost byla zvolena třebíčská výrobní a montáţní firma UNICON, spol. s r.o. Samotné hodnocení současného stavu informačního managementu probíhalo přímým dotazováním zástupců společnosti s náhledem do interních materiálů. Při tomto hodnocení bylo zjištěno, ţe společnost nebere informační management příliš v potaz a nepřisuzuje mu tím pádem ani patřičnou důleţitost, protoţe nemá vypracovanou informační strategii ani jednoznačně stanovenou roli informačního manaţera, neprovádí informační audit a audit informačního systému a neprosazuje efektivní informační politiku vzhledem k povaze pouţívaného informačnímu systému a organizační struktuře. Co se týče nakládání s informacemi v prostředí společnosti Unicon, tak především při realizaci zakázky vznikají v podniku obsáhlé informační potřeby, které je nutné uspokojit v rámci zachování plynulosti probíhajících procesů. Toho je dosahováno vyuţíváním dostupných relevantních interních i externích informačních zdrojů a za pomoci podnikového informačního systému Dialog, který propojuje jednotlivá oddělení a střediska a usnadňuje tak ukládání, sdílení a přenos potřebných informací. Návrhy zlepšení se tedy týkají především rozvoje informačního managementu jako celku, coţ můţe podniku přinést budoucí ekonomický prospěch ve formě efektivního řízení informací napříč celou organizací a s tím spojené moţné sníţení provozních nákladů. Aby bylo tohoto stavu dosaţeno, je třeba definovat klíčové aspekty informačního managementu jako formulace a implementace informační strategie, stanovení role informačního manaţera zodpovědného za tuto oblast řízení, uváţení změny informační politiky na vhodnější alternativu a moţnost pravidelného provádění informačního auditu a auditu informačního systému. Za první krok k úspěšné aplikaci informačního managementu můţe být povaţováno provedené modelování informačních toků v procesu realizace zakázky jakoţto jednoho ze základních pilířů pro formulaci informační strategie společnosti. Protoţe je informační management stále poměrně opomíjeným oborem v prostředí českých malých a středních podniků, můţe tato práce vzhledem k popsaným doporučením poslouţit jako informační podklad při zavádění či hodnocení informačního managementu v organizaci srovnatelné velikostí a zaměřením se společností Unicon. Rovněţ můţe poskytnout určitý informační základ pro kaţdého, kdo se o danou problematiku alespoň částečně zajímá.

60

Pouţité zdroje [1] ADRIAN, Merv. Information Management Goes 'Extreme': The Biggest Challenges for 21st Century CIOs. In: SAS: Business Analytics and Intelligence Software [online]. 2011 [cit. 2014-04-20]. Dostupné z: http://www.sas.com/offices/NA/canada/lp/Big-Data/ExtremeInformation-Management.pdf [2] BASL, Josef a Roman BLAŢÍČEK. Podnikové informační systémy: Podnik v informační společnosti. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2279-5. [3] BRIOL, Patrice. BPMN - the Business Process Modeling Notation: Pocket Handbook. Patrice Briol, 2008. ISBN 978-1-4092-0299-8. [4] BRUCKNER, Tomáš, Alena BUCHALCEVOVÁ, Dušan CHLAPEK, Václav ŘEPA, Iva STANOVSKÁ a Jiří VOŘÍŠEK. Tvorba informačních systémů: Principy, metodiky, architektury. Praha: Grada Publishing, 2012, s. 158. ISBN 978-80-247-4153-6. [5] ERP (Enterprise Resource Planning). Tech FAQ [online]. 2012 [cit. 2014-02-16]. Dostupné z: http://www.tech-faq.com/erp.html [6] Information Audit Guidelines. In: Information and Records Management Society [online]. 2005 [cit. 2014-02-15]. Dostupné z: http://www.irms.org.uk/images/resources/infoguides/informationauditguidelines03.pdf [7] Information System. Encyclopaedia Britannica [online]. 2014 [cit. 2014-02-12]. Dostupné z: http://www.britannica.com/EBchecked/topic/287895/informationsystem/218074/Information-systems-audit [8] JAMSA, Kris. Cloud Computing: SaaS, PaaS, IaaS, Virtualization, Business Models, Mobile, Security, and More. Burlington: Jones & Bartlett Learning, 2013. ISBN 978-1-44964739-1. [9] KEŘKOVSKÝ, M. a M. DRDLA. Strategické řízení firemních informací. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2003, s. 30. ISBN 80-7179-730-8. [10] KOREJS, Martin a Jiří RÁKOSNÍK. ERP - Dnes výhoda, zítra nezbytnost. CIO Business World [online]. 2008 [cit. 2014-02-16]. Dostupné z: http://businessworld.cz/erp-bi-bpm/erpdnes-vyhoda-zitra-nezbytnost-1978 [11] LUKÁŠ, Luděk, Petr HRŮZA a Milan KNÝ. Informační management v bezpečnostních složkách. Praha: Ministerstvo obrany České republiky, 2008. ISBN 80-86730-03-4. [12] Most Important Reasons. BPMN.info [online]. 2013 [cit. 2014-04-22]. Dostupné z: http://www.bpmn.info/warum-bpmn/wichtigste-grunde/ [13] NICOLETTI, Bernardo. Cloud Computing in Financial Services. Hampshire: Palgrave Macmillan, 2013. ISBN 978-1-4039-4872-4. [14] OZ, Effy. Management Information Systems. 6. vyd. USA: Course Technology, 2009. ISBN 1-4239-0178-9. 61

[15] POUR, Jan. Informační systémy a technologie. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2009. ISBN 80-86730-03-4. [16] POWELL, Mike. Information Management: for Development Organisations. 2. vyd. Oxford: Oxfam GB, 2003. ISBN 0-85598-483-X. [17] SHARMA, Pankaj. Enterprise Resource Planning. New Delhi: APH Publishing Corporation, 2004, s. 2. ISBN 81-7648-662-0. [18] SLUKOVÁ, Petra. Komunikace informací. In: Informační věda.cz [online]. 2009 [cit. 2014-02-14]. Dostupné z: http://www.informacniveda.cz/dwn/1003/1158_Komunikace%20informaci.pdf [19] UNICON: Průmyslové stavitelství [online]. 2013 [cit. 2014-04-13]. Dostupné z: http://www.uniconcz.com/ [20] VAN DER HEIJDEN, Hans. Designing Management Information Systems. USA: Oxford University Press, 2009. ISBN 1-4239-0178-9. [21] VELTE, Anthony, Toby VELTE a Robert ELSENPETER. Cloud Computing: Praktický průvodce. Brno: Computer Press, 2011. ISBN 978-80-251-3333-0. [22] VODÁČEK, Leo a Antonín ROSICKÝ. Informační management: Pojetí, poslání a aplikace. Praha: Management Press, 1997. ISBN 80-85943-35-2. [23] WEI CHOO, Chun. Information Management For The Intelligent Organization: The Art of Scanning the Environment. USA: Information Today, Inc., 2002. ISBN 1-57387-125-7. [24] WOODS, Stephanie. Anyone can be an Information Manager, right?. In: ARMA International Educational Foundation [online]. 2012 [cit. 2014-02-15]. Dostupné z: http://www.armaedfoundation.org/pdfs/Woods_AnyoneCanBeAnIformationManager_Delhou sie_2012.pdf [25] WHITE, Stephen A. a Derek MIERS. BPMN Modeling and Reference Guide: Understanding and Using BPMN. USA: Future Strategies Inc., 2008. ISBN 0-9777527-2-0.

62