IMPLEMENTACE METODY 5S VE VÝROBNÍM PODNIKU IMPLEMENTATION OF 5S METHOD IN A MANUFACTURING FACTORY

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT

IMPLEMENTACE METODY 5S VE VÝROBNÍM PODNIKU IMPLEMENTATION OF 5S METHOD IN A MANUFACTURING FACTORY

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR´S THESIS

AUTOR PRÁCE

PETRA ČECHOVÁ

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2014

Ing. et Ing. PAVEL JUŘICA

Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská

Akademický rok: 2013/2014 Ústav managementu

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Čechová Petra Ekonomika a procesní management (6208R161) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává bakalářskou práci s názvem: Implementace metody 5S ve výrobním podniku v anglickém jazyce: Implementation of 5S Method in a Manufacturing Company Pokyny pro vypracování: Úvod Cíle práce Teoretická východiska práce Analýza problému Vlastní návrhy řešení Závěr Seznam použité literatury Přílohy

Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně.

Seznam odborné literatury: BAUER, M. a kol. Kaizen: Cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. 1. vyd. Brno: BizBooks, 2012. ISBN 978-80-265-0029-2. IMAI, M. Kaizen : metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80-251-0461-3. IMAI, M. Gemba Kaizen: Řízení a zlepšování kvality na pracovišti. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2005. ISBN 80-251-0850-3. KOŠTURIAK, J. a kol. Kaizen: Osvědčená praxe českých a slovenských podniků. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2349-2. SVOZILOVÁ, A. Zlepšování podnikových procesů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3938-0.

Vedoucí bakalářské práce: Ing. et Ing. Pavel Juřica Termín odevzdání bakalářské práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2013/2014.

L.S.

_______________________________ prof. Ing. Vojtěch Koráb, Dr., MBA Ředitel ústavu

_______________________________ doc. Ing. et Ing. Stanislav Škapa, Ph.D. Děkan fakulty

V Brně, dne 26.05.2014

Abstrakt Bakalářská práce se zabývá implementací metody 5S v podniku zaměřeném na výrobu a zpracování skelného vlákna. Teoretická část vysvětluje základní principy štíhlé výroby. V praktické části je navržena a dále implementována metodika 5S ve společnosti. V závěru práce jsou zhodnoceny přínosy aplikace užité metody.

Abstract This thesis deals with implementation of 5S methods in company focussed on production and processing of fiberglass. The theoretical part explains the basic principles of the philosophy of Lean manufacturing. In the practical part is designed and implemented 5S methodology in the company. In conclusion, there are evaluated the benefits of application of the used method.

Klíčová slova Kaizen, metoda 5S, výrobní podnik, World Class Manufacturing, proces

Keywords Kaizen, 5S method, manufacturing company, World Class Manufacturing, process

Bibliografická citace práce ČECHOVÁ, P. Implementace metody 5S ve výrobním podniku. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2014. 61 s. Vedoucí bakalářské práce Ing. et Ing. Pavel Juřica.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Brně dne 6. června 2014 ..……………………… Podpis

Poděkování Děkuji panu Ing. et Ing. Pavlu Juřicovi za odborné konzultace při zpracování této bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat celému kolektivu zaměstnanců firmy ABC s. r. o., za poskytnuté informace potřebné k vypracování bakalářské práce.

OBSAH ÚVOD ......................................................................................................................................... 10 CÍLE PRÁCE .............................................................................................................................. 11 1

TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE .......................................................................... 12 1.1

Proces .......................................................................................................................... 12

1.2

Zlepšování procesů...................................................................................................... 15

1.2.1

Reengineering procesů ........................................................................................ 16

1.2.2

Kaizen ................................................................................................................. 17

1.2.3

Cyklus PDCA ...................................................................................................... 17

1.3

1.3.1

Základní principy Lean ....................................................................................... 19

1.3.2

Six Sigma ............................................................................................................ 21

1.3.3

Kombinované metody Lean Six Sigma ............................................................... 21

1.4

2

Metoda zlepšování procesů Lean Six Sigma............................................................... 19

Metoda 5S ................................................................................................................... 23

1.4.1

Seiri (utřídit) ........................................................................................................ 24

1.4.2

Seiton (uspořádat) ............................................................................................... 24

1.4.3

Seiso (udržovat pořádek)..................................................................................... 25

1.4.4

Seiketsu (určit pravidla) ...................................................................................... 25

1.4.5

Shitsuke (upevňovat a zlepšovat) ........................................................................ 26

1.4.6

Zavedení 5S......................................................................................................... 26

ANALÝZA PROBLÉMU .................................................................................................. 29 2.1

Představení společnosti ............................................................................................... 29

2.2

Metody štíhlé výroby .................................................................................................. 29

2.2.1

Pilíře systému ...................................................................................................... 30

2.2.2

Zavedení systému světové třídy .......................................................................... 31

2.2.3

Podmínky pro zavedení WCM ............................................................................ 32

2.2.4

7 základních nástrojů WCM................................................................................ 33

2.3

Organizační struktura a personalistika ........................................................................ 34

2.4

Ekologie a bezpečnost práce ....................................................................................... 35

3

2.5

Obchodní situace ......................................................................................................... 36

2.6

Analýza podniku ......................................................................................................... 37

2.7

Vyráběné produkty ...................................................................................................... 38

VLASTNÍ NÁVRHY ŘEŠENÍ .......................................................................................... 40 3.1

Aplikace metody 5S ve firmě ABC s. r. o. .................................................................. 40

3.1.1

Tvorba projektového týmu .................................................................................. 41

3.1.2

Cyklus PDCA pro projekt implementace 5S....................................................... 42

3.1.3

Seznámení zaměstnanců s metodou 5S ............................................................... 43

3.2

Aplikace metody 5S na pracovišti formátování .......................................................... 43

3.2.1

Sort out ................................................................................................................ 43

3.2.2

Set in order .......................................................................................................... 45

3.2.3

Shine and sweep .................................................................................................. 47

3.2.4

Standardize .......................................................................................................... 48

3.2.5

Sustain ................................................................................................................. 49

3.3

Úspory plynoucí ze zavedení metody 5S .................................................................... 52

3.4

Důsledky zavedení metody 5S .................................................................................... 53

ZÁVĚR ....................................................................................................................................... 55 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ............................................................................................ 56 SEZNAM OBRÁZKŮ ................................................................................................................ 58 SEZNAM GRAFŮ ...................................................................................................................... 60 SEZNAM TABULEK................................................................................................................. 59 SEZNAM PŘÍLOH ..................................................................................................................... 60

ÚVOD Dnešní společnosti neustále hledají způsoby, jak vylepšit podnikové procesy tak, aby se snížily jejich náklady. Jedním z osvědčených metodických systémů je World Class Manufacturing, tedy výroba na světové úrovni. Tento systém využívá různé nástroje, díky nimž lze vylepšovat výrobní procesy tak, aby se vyrábělo rychleji, levněji, efektivněji a kvalitněji. Jedním ze základních nástrojů World Class Manufacturing je metoda 5S, na kterou se tato bakalářská práce zaměřuje. Pomocí metody 5S se společnosti snaží vytvořit přehledně organizované pracoviště, bez nepořádku a uspořádané tak, aby bylo pro každého jednoduché věci najít. Metoda 5S je jednoduchým a univerzálním přístupem využívaným ve společnostech na celém světě. Tato metoda také slouží jako první krok pro zavádění dalších výrobních zlepšení jako je systém zásob právě včas, celkové řízení kvality nebo celková produktivní údržba.

Téma bakalářské práce jsem si volila na základě absolvované praxe ve společnosti ABC, s. r. o., která patří mezi přední výrobce a zpracovatele skelného vlákna v České Republice. Během krátké doby svého působení jsem byla svědkem důležitých změn probíhajících ve společnosti v rámci zavádění systému World Class Manufacturing. Jednou ze změn byla implementace metody 5S do výroby podniku. Bakalářská práce je rozdělena do tří hlavních částí. V první části jsou rozebrány důležité pojmy, teoretické přístupy ke štíhlé výrobě a především principy metody 5S, její podstata, cíle a jednotlivé kroky. V další části je popsán a analyzovaný podnik ABC, s. r. o. Vlastní zavedení metody 5S do výroby, jednotlivé kroky, úspory plynoucí ze zavedení metody a její důsledky jsou řešeny v poslední kapitole.

10

CÍLE PRÁCE Cílem bakalářské práce je zpracovat současné teoretické poznatky o štíhlé výrobě, především o metodě 5S. Dle zásad této metody navrhnout a popsat zavádění zlepšení na vybraném pracovišti ve firmě ABC, s. r. o., která se zabývá výrobou a zpracováním skelného vlákna. Pro splnění tohoto cíle je třeba zanalyzovat současný stav firmy. Na základě zjištěných nedostatků navrhnout zlepšení tak, aby bylo docíleno zvýšení efektivity výroby, odstranění plýtvání a snížení nákladů podniku. Dále v rámci návrhové části posoudit úspory plynoucí ze zavedení metody 5S ve společnosti.

11

1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE V této části bakalářské práce budou uvedeny teoretické poznatky, jejichž znalost je potřebná pro zpracování analytické a návrhové části.

1.1 Proces Se slovem „proces“ se denně setkáváme tak často, že si jeho přítomnost ve sdělení ani neuvědomujeme. Výkonnost výrobních procesů je na programu většiny porad podnikových manažerů. Stále se zvyšuje úroveň automatizace, a proto je třeba specifické procesy mapovat a vtisknout do technologického zázemí, ať už se jedná o nemocnici, úřad státní správy nebo řetězec supermarketů (SVOZILOVÁ, 2011).

Definice procesu ,,Proces je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností a/nebo subprocesů, které procházejí jedním nebo více organizačními útvary či jednou (podnikový proces) nebo více spolupracujícími organizacemi (mezipodnikový proces), které spotřebovávají materiální, lidské, finanční a informační vstupy a jejichž výstupem je produkt, který má hodnotu pro externího nebo interního zákazníka“ (ŠMÍDA, 2007, s. 29).

Obrázek 1: Schéma podnikového procesu (zdroj: upraveno dle ŘEPA, 2007, s. 15)

Při podnikovém procesu jde o to, aby zakázka prošla procesy ve firmě co nejrychleji, při dodržení předepsaných standardů a požadavku minimálních nákladů. Cílem procesu je tedy dostat službu nebo výrobek k zákazníkovi v požadovaném čase, požadovaném

12

množství,

požadované

kvalitě

a

s

optimálním

krycím

příspěvkem

(KOŠTURIAK, 2010). Existuje mnoho hledisek, podle kterých je možné procesy dělit, proto tohle dělení není jediné, se kterým budete mít možnost se setkat. Nejčastěji se vyskytuje rozdělení procesů na hlavní, řídící a podpůrné. Toto rozdělení se hojně využívá v praxi, jelikož je jednoduché, přehledné a také poskytuje důležité informace o jednotlivých procesech. Hlavní procesy přímo přispívají k naplnění poslání organizace. Řídící procesy mají za úkol vytvořit maximálně účinný a jednoduchý jednotný systém řízení. Podpůrné procesy se zaměřují na poskytování produktů a služeb zákazníkům nebo klíčovým procesům.

Podpůrné

procesy

mohou

být

s

výhodou

zajišťovány

externě

subdodavatelsky (ŠMÍDA, 2007). Příklady procesů: •

Hlavní procesy – nákup, výroba, prodej, distribuce.

•

Řídící procesy - strategie, audit.

•

Podpůrné procesy - účetnictví, personalistika, informatika (MAZLOVÁ, 2011).

Mezi hlavní vlastnosti procesů patří: •

je opakovatelný (je standardizován),

•

je měřitelný (po stránce kvality, nákladů, času, apod.),

•

jeho výstup tvoří produkt nebo služba s přidanou hodnotou,

•

má vlastníka (osoba či tým, který je zodpovědný za proces),

•

má zákazníka (externího či interního),

•

má začátek a konec,

•

využívá podnikové zdroje (finanční, hmotné, lidské) (SODOMKA, 2010).

Účastníky procesů třídíme podle jejich specifických rolí a podle vztahu k procesu do následujících kategorií: •

Zákazník – je někdo, kdo pociťuje potřebu nebo má požadavek, který lze zajistit hmotným výsledkem, nehmotným výtvorem, službu nebo kombinací všech uvedených položek. Takováto potřeba je produkována určitým procesem a její

13

vlastnosti pro zákazníka představují určitou hodnotu, za kterou je ochoten směnit jinou hodnotu (finanční prostředky). •

Dodavatel – je někdo, kdo zajišťuje hmotné i nehmotné vstupy. Dodavatel zajišťuje to, co od něj žádá zákazník.

•

Sponzor – je zpravidla členem podnikového managementu a má zájem na tom, aby proces fungoval bez problémů. Sponzor projektu nezastupitelnou roli při taktickém řízení projektu (poskytuje podporu projektu, zprostředkovává jeho styk s okolím, pomáhá odstraňovat překážky.

•

Podnik či provozovatel procesu – je vlastníkem zdrojů, které jsou během procesu spotřebovávány. Má zájem na tom, aby se zvyšovala kapacita procesu a na tom, aby se vlastnosti a kvalita výrobků a služeb přizpůsobovaly přáním a potřebám zákazníků rychleji než obvykle.

•

Manažer – se přímo účastní řízení procesu, je k procesu vázán osobní odpovědností. Může být současně i sponzorem zlepšovatelského projektu.

•

Šampión procesu – se dlouhodobě procesu účastní na pozici manažera nebo operátora, podporuje užívání a zlepšování procesu. Jeho znalosti ho předurčují ke zlepšování procesů, sví znalosti předává ostatním (školení, trénink).

•

Operátor – se přímo účastní procesu. Ze své pozice ovlivňuje výkonnost nebo kvalitu činnosti, na níž se podílí (SVOZILOVÁ, 2011).

Řízení procesů „Procesní řízení (management) představuje systémy, postupy, metody a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie organizace a jejichž cílem je naplnit stanovené strategické cíle“ (ŠMÍDA, 2007, str. 30). Analýza procesu Nejdůležitějším krokem je pochopení procesu, a to nejlépe přímým pozorováním. Tak nejlépe odhalíme abnormality, plýtvání a jeho příčiny. Stále platí, že nejúčinnější formou je pozorování v dílně.

14

Podle složitosti procesu volíme vhodnou metodu pro pozorování: 1. Fotografování – dokumentace skutečného stavu, zachycení abnormalit, znečištění, nekvality. 2. Videozáznam – vhodné pro stanovování výkonových a časových norem procesů, analýzy plýtvání, zlepšování ergonomie. 3. Snímkování pracoviště, tzv. špagetový diagram aj. – používají se pro grafické znázornění produktivních nebo neproduktivních činností. 4. Analýza toku procesů – procesní diagramy, které popisují informační tok či tok materiálu v procesech. 5. Formuláře pro zaznamenávání skutečností o procesech, vyplněné na základě pozorování nebo rozhovoru s operátorem. 6. Dotazníky pro pracovníky. 7. Audity (KOŠTURIAK, 2010).

1.2 Zlepšování procesů ,,Zlepšování podnikových procesů je činností zaměřenou na postupné zvyšování kvality, produktivity nebo doby zpracování podnikového procesu prostřednictvím eliminace neproduktivních činností a nákladů“ (SVOZILOVÁ, 2011, str. 19). Výsledkem inovace výrobního procesu je vytvoření hodnoty. Všechny objevené nedostatky se firma musí pokusit zlepšit, pokud nelze zcela odstranit. Mimo jiné je možné dosáhnout zlepšení procesu pomocí teorie omezení (TOC), která posílí nejslabší článek, pro zlepšení fungování celého procesu nebo pomocí metodiky Six Sigma, která se zaměřuje na snížení variability v procesech. Dále koncept štíhlého procesu vycházející ze systému Kaizen, který usiluje o redukci plýtvání. Odstraňování plýtvání z podnikových procesů zároveň znamená zkracování dob trvání, rychlejší obsluhu zákazníka, rychlejší vyinkasování peněz. To je to nejdůležitější pro přežití firmy v dnešní době (KOŠTURIAK, 2010). Základem zlepšování procesů je popis současného stavu procesu. Jeho následným sledováním jsou identifikovány možnosti pro zlepšení stávajícího procesu, které se dále do procesu implementují a vytvoří jeden celek – nový proces. Ten se opět sleduje

15

a tento cyklus se neustále opakuje, hovoříme tedy o tzv. průběžném zlepšování procesů (ŘEPA, 2007).

Popis současného stavu procesu

Stanovení sledovaných měřítek

Sledování provozu procesu

Měření provozu procesu

Návrh a implementace zlepšení

Obrázek 2: Průběžné zlepšování procesu (zdroj: upraveno dle: ŘEPA, 2007, s. 16)

1.2.1

Reengineering procesů

,,Reengineering znamená zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci podnikových procesů tak, aby bylo dosaženo dramatických zdokonalení z hlediska měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost“ (HAMMER, CHAMPY, 2000). Reengineeringový přístup začíná definicí rozsahu a hlavních cílů projektu. Poté následuje analýza potřeb a možností. Na základě této analýzy je možné vytvořit možnou vizi nového procesu nebo procesů. Na základě nové soustavy těchto procesů je potřeba vytvořit plán, který povede k jejich zavedení. Hlavním cílem všech těchto akcí je překonat rozdíly mezi stávajícím procesem a vizí budoucího procesu. Posledním krokem je vytvořenou vizi implementovat (ŘEPA, 2007).

Definice rozsahu projektu

Analýza potřeb a možností

Vytvoření nové soustavy procesů

Naplánování přechodu

Obrázek 3: Model zásadního reengineeringu (zdroj: upraveno dle ŘEPA, 2007, s. 17)

16

Implementace

1.2.2

Kaizen

Kaizen znamená zlepšování. Strategie Kaizen je jedním z hlavních pojmů japonského managementu a zobrazuje klíč konkurenceschopnosti a hospodářského úspěchu. Metodu popsal ve svém díle japonský konzultant v oblasti řízení jakosti Masaaki Imai. Slovo Kaizen znamená zdokonalení, které se týká všech – vrcholového a středního managementu i všech zaměstnanců. Na rozdíl od západního způsobu myšlení, který je zaměřený především na inovace a výsledky, japonský Kaizen je zaměřen na samotný proces. V Japonsku je slovo Kaizen jedním z nejpoužívanějších. Prvním krokem Kaizen je přiznání, že každý podnik má problém a vytvoření firemní kultury, kde může každý svobodně problémy připustit. Firmy s cílem vytvářet zisk musí dbát na uspokojení potřeb zákazníka. Jde především o zlepšení v oblasti kvality, snižování nákladů a dodržování termínů. Všechny aktivity by měl vést ke zvýšení spokojenosti právě zákazníků. Kaizen ale nezasahuje jen do výroby, ale hledá i zlepšení v oblasti vnitřních firemních systémů, např. zlepšení vztahů mezi zaměstnanci a vedením, dodavatelské vztahy. Metoda klade důraz na výrobní proces a na rozdíl od západu oceňuje i lidský výkon, vynaložené úsilí a snahu (IMAI, 2004). Kaizen zahrnuje tyto podnikové činnosti: Tabulka 1: Podnikové činnosti Kaizen (zdroj: vlastní zpracování dle IMAI, 2004)

1.2.3

Orientace na zákazníka

Absolutní kontrola kvality

Robotika

Systém zlepšovacích návrhů

Kroužky kontrola kvality

Automatizace

Disciplína na pracovišti

Absolutní údržba výrobních prostředků

Kanban

Žádné kazové zboží

„Právě včas“

Zdokonalování kvality

Zvyšování produktivity

Dobré vztahy managementu

Aktivity malých skupin

Vývoj nových produktů

Cyklus PDCA

PDCA bylo vytvořeno především pro efektivní řešení a zlepšování výrobních aktivit, procesů a systému. Autorem metody je W.Edwards Deming, proto často bývá nazývána

17

jako Demingův Cyklus. Prvky této metody jsou čtyři základní kroky, které jsou obsaženy jako začáteční písmena v názvu metody PDCA. Čtyři základní kroky metody: P – Plan (Plánuj) - celý cyklus začíná přípravou plánu, získáváme informace o problému a definujeme ho. V tomto kroku by měly být také popsány činnosti, které povedou k vyřešení daného problému. D – Do (Dělej) - druhým krokem cyklu je zavedení činností, které byly definovány v prvním kroku. C – Check (Kontroluj) - v tomto kroku se kontroluje funkčnost zavedených zlepšení, kontroluje se, zda byl problém skutečně vyřešen. A – Act (Jednej) - pokud dojde k situaci, kde se výsledek odlišuje od požadovaného stavu a problém není zcela nebo vůbec vyřešen, musíme hledat příčinu problému. Vypracuje se nový plán, který se zaměří na odstranění této příčiny. Pokud jsou všechny problémy vyřešeny, pak můžeme udělat poslední krok, a tím je zavedení všech zlepšení do systému (VLASTNÍ CESTA, 2012).

Obrázek 4: Cyklus PDCA (zdroj: http://www.vlastnicesta.cz/metody/pdca-cyklus-1/)

18

1.3 Metoda zlepšování procesů Lean Six Sigma 1.3.1

Základní principy Lean

„Lean je sdružením principů a metod, jež se zaměřují na identifikaci a eliminaci činností, které nepřinášení žádnou hodnotu při vytváření výrobků nebo služeb, jež mají sloužit zákazníkům procesu“ (SVOZILOVÁ, 2011, s. 32). Tyto činnosti z pohledu Lean představují odpadní produkty nebo plýtvání. Tato metodologie původně vznikla s cílem zlepšování firemních procesů, našla však uplatnění i v jiných oborech (služby, administrativa). Všeobecně užívané přístupy Lean vychází z principů: •

určení hodnoty z pohledu zákazníka procesu,

•

identifikace činností, které se podílejí na postupném vytváření hodnoty,

•

uvedení procesů do pohybu,

•

řízení potřebami zákazníka,

•

snaha o dosažení dokonalosti- snížení času, nákladů, potřebných prostor, chyb a závad (SVOZILOVÁ, 2011).

Základní nástroje metodologie Lean: Hodnota a hodnototvorné činnosti Je důležité si uvědomovat, co představuje hodnotu výrobku, za níž je zákazník ochoten zaplatit. Metodologie Lean klade důraz na posuzování činností sdružených do procesů podle toho, jak k tvorbě výsledné hodnoty přispívají. Tyto činnosti se pak rozdělují na ty, které k tvorbě hodnoty přímo přispívají nebo nepřispívají (anglicky Value – Adding, Non – Value – Adding). Dle tohoto třídění lze následně odstranit nebo omezit činnosti, které nejsou z pohledu zákazníka potřebné (SVOZILOVÁ, 2011). Mapování hodnotového řetězce Mapování hodnotového řetězce (angl. Value Stream Mapping) je činnost, která se zaměřuje na vizuální prezentaci procesu na hrubé úrovni zpracovaného detailu. Mapování slouží k zachycení základních prvků procesu, toků a jejich vzájemných

19

vztahů. Úlohou mapování hodnotového řetězce je ukázat, jak jednotlivé činnosti přispívají k tvorbě hodnoty a umožnit lokalizovat zdroje plýtvání. Obvykle jsou dokumentovány formou diagramů, které obsahují údaje o čase a výkonu (SVOZILOVÁ, 2011). Analýza procesních toků Analýza procesních toků se provádí různými metodami. Každý proces se pohybuje v koridoru, který je určen náklady, časem a kvalitou. Tyto 3 oblasti se vzájemně doplňují, tudíž zvýšení jedné oblasti se může projevit snížením jiné. Dalším pohledem na zkoumání procesních toků je např. celková struktura, rozhodovací body, větvení, paralelní toky, zadržovací a zpomalovací prvky. Procesní toky jsou měřeny absolutními nebo poměrnými měřítky (efektivní doba průtoku, výkonnost pracovní jednotky, relativní dostupnost zařízení v čase) (SVOZILOVÁ, 2011). Výkonnost procesů a Teorie omezení Jednoduchým nástrojem pro analýzu problémů, které podniku brání ve zvýšení výkonnosti je teorie omezení (TOC). Ta říká, že abychom moli správně analyzovat proces jako zřetězení činnosti, pak musíme rozumět procesu jako celku, ale zároveň musíme chápat principy, potřeby a možnosti jednotlivých článků procesu. Většinu omezení můžeme řadit mezi organizační nebo fyzická (SVOZILOVÁ, 2011). Principy tahu a tlaku Systém tahu (v Japonsku známý jako Kanban) umožňuje řízení procesu prostřednictvím poptávky a odstranění nadměrného předzásobení, tím snižuje plýtvání formou skladování. Slovo ,,kanban“ se dá volně přeložit jako ,,karta“. V této kartě je uvedena hodnota pro minimální zásobu, která říká správci skladovací jednotky, při jaké hladině má doobjednávat doplnění (SVOZILOVÁ, 2011). Dalším typickým nástrojem Lean je metoda 5S. Více o této metodě v kapitole 1.4.

20

1.3.2

Six Sigma

Six Sigma je přístup, který se zaměřuje na zlepšování kvality výrobků prostřednictvím odstraňování plýtvání. Toho dosahuje tím, že pomáhá vyrábět produkty lépe, levněji a rychleji. Slovo ,,Sigma“ v názvu přístupu popisuje vyspělost výrobního procesu, tedy kolik procent výrobků bez vady proces vygeneroval. Slovo ,,Six“ (číslo šest) se vztahuje k úrovním dosažené vyspělosti. Podle statistických výpočtů jsou v procesu pracujícím na

úrovni

šest

sigma

přibližně

tři

závady

v jednom

milionu

výrobků

(SVOZILOVÁ, 2011). K zavedení Six Sigma je využíván zlepšovací proces DMAIC, kdy jednotlivá písmena znamenají 5 fází označených symboly DMAIC. Tyto fáze jsou vzájemně propojeny a tvoří proces. Výstupy jedné fáze jsou zároveň vstupy fáze následující. Jednotlivé fáze procesu DMAIC: •

D - DEFINE (Definice) - znamená určení toho, co je třeba zlepšit, stanovení cílů

•

M - MEASURE (Měření) - zjišťujeme, v jakém stupni kvality a na jaké úrovni nákladů se v současnosti pohybují výrobky a procesy.

•

A - ANALYZE (Analýza) - je detailní zaměření na analýzu naměřených dat, zjištěných informací, příčin nedostatků.

•

I - IMPROVE (Zlepšení) - tvorba návrhů na zlepšení identifikovaného problému, najít to nejvhodnější a následně implementovat řešení.

•

1.3.3

C – CONTROL (Řídit) – trvalé udržení zlepšení (BLECHARZ, 2011).

Kombinované metody Lean Six Sigma

Kombinované metody Lean Six Sigma využívají výhod obou dříve popsaných metod. Obě metody mají na zřeteli potřeby a přání zákazníků a pro obě je důležitou podmínkou úspěchu proniknutí do organizační kultury podniku. Hlavním přínosem sloučení metod je synergie vzniklá ze souběžného zaměření na výkonnost procesu a kvalita jejich výstupů (SVOZILOVÁ, 2011).

21

V následující tabulce jsou porovnány hlavní znaky metod: Tabulka 2: Hlavní znaky a porovnání Lean a Six Sigma (zdroj: vlastní zpracování dle SVOZILOVÁ, 2011)

Lean Záměr

Six Sigma

Efektivní vytvoření hodnoty,

Efektivní zajištění kvality, vymezené

definované na základě znalosti

kritickými vlastnostmi předmětu

požadavku zákazníka.

podle definice zákazníka.

Cesta

Odstranění plýtvání.

Snížení variability.

Předmět

Horizontální pohled na zkoumání a

Vertikální pohled na vyhledávání a

zkoumání

souhru procesních toků.

eliminaci problémových míst v procesech.

Hlavní předpoklady

Nejvýraznější

• Odstranění plýtvání ovlivní celkovou výkonnost procesu. • Opakovaná malá zlepšení přinášejí jistější úspěch a méně rizik než jedna velká změna. Zkrácení doby trvání procesu.

• Odstranění variability procesu zvýší celkovou kvalitu jeho výstupů. • Poznání vycházející z faktů je obrovskou hodnotou. Zvýšená uniformita výstupu

přínos

procesu.

Další přínosy

• • • •

Omezení plýtvání. Zrychlený průchod. Snížení pracovních zásob. Řízení prostřednictvím měření procesů. • Zvýšená kvalita zajištěná prostřednictvím zlepšováním toku činností.

Omezení variability vstupů. Stabilita kvality výstupů. Snížení provozních zásob. Řízení prostřednictvím měření chybovosti. • Zvýšená kvalita zajištěná odstraňováním rušivých vlivů.

Organizace

Cyklický/iterativní

Přímý DMAIC,

cyklu projektu

Organizace

PDCA/PDSA, Naplánuj-

Definuj-Měř-Analyzuj-Zlepši-

Udělej-Zkontroluj-Zasáhni.

Kontroluj.

Integrované zlepšovatelské týmy.

Integrované zlepšovatelské týmy s doporučenou strukturou rolí.

týmu Klíčové metody

• • • •

• Mapování a měření procesních toků • Optimalizace procesních toků.

22

• Měření výskytů a četností. • Analýzy příčin a následků.

1.4 Metoda 5S Metoda 5S pochází z Japonska a představuje zavádění vysoké hospodárnosti, pořádku a čistoty na pracovištích. Mnohými podniky je 5S zaváděno jako první krok implementace štíhlé výroby. Metoda splňuje požadavky na úspěšný rozvoj podniku, a tím je změna myšlení a přístupu lidí k práci (PETŘÍKOVÁ, 2007). Pokud ve firmě není systém založený na dodržování standardů práce, nemá význam zavádět další přístupy, např. metodu toku flow. Pochopení a správná realizace 5S znamená pro firmu obrovský přínos. Proto je metoda někdy nazývána také ,,5S dobrého hospodaření“ (BAUER, 2012). Název je odvozen z japonských slov seiri, seiton, seiso, seiketsu a shituke, které se do češtiny překládají jako roztřídit, srovnat, vyčistit, systematizovat a standardizovat. V některých firmách se můžeme setkat s anglickými názvy Sort, Set in order, Shine, Standardize, Sustain (anglických názvů autorka využívá v návrhové části). V České Republice je používáno 5U podle slov utřídit, uspořádat, udržovat pořádek, určit pravidla, upevňovat a zlepšovat (IMAI, 2005).

Obrázek 5: 5S (zdroj: http://www.sixsigmadaily.com)

23

1.4.1

Seiri (utřídit)

Všechny věci na pracovišti můžeme rozdělit na 3 skupiny: •

Nepotřebné, lze vyhodit.

•

Používané občas (1 x za 30 dní).

•

Potřebné ke každodenní práci.

Často krok Seiri vypadá tak, že z pracoviště odneseme mnoho nepotřebného vybavení, nářadí, nepoužitý výrobní materiál nebo zbytky materiálu. V některých případech se jedná o tuny šrotu, který lze dále zpeněžit (BAUER, 2012). K odstranění zbytečných věcí z pracoviště slouží tzv. štítkování. Jsou to visačky červené barvy, které se umísťují na předměty, které podle nás nejsou užitečné, nebo si nejsme jisti, jestli jsou nebo nejsou potřebné. Taktéž se využívá štítkování zelenou barvou, takovéto označení je určené pro předměty vhodné k přemístění. Označené předměty pak mohou mít různé podoby, od zásob, přes vybavení až po fyzické oblasti jako podlahy, chodby, sklady, zdi apod. Označené předměty určitou dobu pozorujeme, zda předmět použijeme, případně jak často. Používané předměty můžeme nechat na místě či umístit na vhodnější pozici, nepoužívané odstraníme. Pokud předmět používáme zřídka, můžeme jej přesunout mimo pracovní oblast (5S pro operátory, 1996). Po aplikaci prvního kroku je pracoviště a některé skladovací prostory poloprázdné, a proto nepotřebné. V podniku vzniká úspora místa. Dle zkušeností lze hovořit o 15 až 30% plochy. Nemluvě o úspoře zbytečně nakupovaného nářadí a dalšího spotřebního materiálu (BAUER, 2012).

1.4.2

Seiton (uspořádat)

Seiton znamená urovnat věci tak, aby pro jejich nalezení byl potřeba minimální čas a úsilí. Pro dosažení toho požadavku je třeba, aby každá položka měla své místo určení, název, popř. objem či počet. Musí být specifikován i maximální možný počet položek na pracovišti. Uložení je dle zásad ergonomie a eliminace zbytečných pohybů (IMAI, 2005).

24

Všichni pracovníci obsluhující pracoviště diskutují o optimálním uložení položky na pracovišti. Nářadí, přípravky, dokumentace a návody jsou označeny a uloženy přehledně. Ideálně jsou umístěny tak, aby nebylo možné je dát na jiné místo. Určíme optimální množství materiálu a polotovarů a prostor pro ně určený vizualizujeme (výška prostoru, plocha, počet palet) (BAUER, 2012).

1.4.3

Seiso (udržovat pořádek)

Cílem Seiso je vyčistit pracoviště, tedy nástroje, stroje, pracovní plochy, zdi, prostory pro ukládání. Existuje poučka ,,Seiso znamená kontrolu“. Během čištění může obsluha stroje narazit na různé poruchy a nedostatky. Pokud je stroj pokrytý sazeni, mastnou nebo prachem, je těžké odhalit možné problémy na stroji. Během čištění je však snadné odhalit příčinu znečištění (únik oleje, prasklinu krytu, …) a tyto problémy následně odstranit (IMAI, 2005). V praxi je dobré tento krok pojmout hodně radikálně tak, aby výsledek mohl být použit jako vzor pro ostatní provozy. Myšleno je vyčistit opravdu všechno, včetně mytí oken, natřít barvou korodující věci atd. Zaměstnanci si čistí sami svoje pracoviště (BAUER, 2012).

1.4.4

Seiketsu (určit pravidla)

Seiketsu především požaduje udržovat osobní čistotu. Pracovník má na sobě vhodný oděv, ochranné brýle, pracovní boty, rukavice. Pracoviště je udržováno v čistém, zdravotně nezávadném stavu (IMAI, 2005). Další interpretací pojmu seiketsu je navrhnout standardy tak, aby byl udržován stav dosažený implementací seiri, seiton a seiso. Vypracovaný standard vzhledu pracoviště je zveřejněn v prostoru pracoviště. Takováto vizualizace umožní snadnou kontrolu. Je výhodné ve standardu rovněž stanovit způsob a periodu čištění každé části pracoviště. Na tvorbě standardu by se měl podílet pracovník daného stanoviště, linky dle jejich potřeb. Pokud je tvořen bez spolupráce operátora, je možné očekávat problém.

25

Spolupráce operátorů pomáhá překonat prvotní odpor a pomáhá většímu porozumění procesům. Standard by měl být názorný, srozumitelný a jednoduchý. Ideální formou je fotka doplněná krátkými a výstižnými větami, aby byl standard čitelný pro každého. Takto vytvořený standard platí po schválení a podpisu kompetentním pracovníkem. Vytvoření a dodržení je prací operátorů, kontrola je následně úkolem mistrů, vedoucích pozic (BAUER, 2012).

1.4.5

Shitsuke (upevňovat a zlepšovat)

Seiketsu vystihuje slovo sebedisciplína. Vyžaduje od zaměstnanců disciplínu a snahu udržet a dále zlepšovat stav pracoviště. Základním prvkem kroku je kontrola – tzn. pravidelné audity stavu pracoviště a vyhodnocení. Existuje pět způsobů hodnocení úrovně 5S: •

vlastní hodnocení,

•

hodnocení odborným poradcem,

•

hodnocení nadřízeného,

•

kombinace předchozích,

•

soutěžení mezi pracovišti.

Vedení podniku iniciuje soutěž mezi zaměstnanci. Nejlépe vyhodnocení jsou určitým způsobem ohodnoceni, nejhorší naopak musí napravit nedostatky na svém úseku. Aby byl zaznamenán pokrok, je třeba provádět pravidelné kontroly. Pokud je schválena práce na prvním kroku, může zaměstnanec přejít na krok další. Po dokončení kroku seiso by vedení mělo dbát na udržení tempa celého procesu a nadšení účastníků tak, aby nedošlo k návratu do původní podoby (IMAI, 2005).

1.4.6

Zavedení 5S

Proces v rámci koncepce Kaizen má stejnou hodnotu jako výsledek. Aby lidé byli ochotni dále v aktivitách Kaizen pokračovat, je potřeba vše řádně naplánovat,

26

zorganizovat a provést. Často jsou výsledky požadovány příliš brzy a dochází k přeskočení důležitých procesů. 5S není krátkodobou záležitostí, ale součást každodenního života. Kaizen se často setkává s odporem zaměstnanců, proto je důležité nejprve všechny s filozofií Kaizen seznámit tak, aby 5S akceptovali ještě před tím, než akce začne. Přínosy 5S: •

Vzniká hygienické, čisté, bezpečné a příjemné pracoviště.

•

Oživení pracoviště, zlepšení morálky a motivace zaměstnanců.

Vznik lepšího přístupu k nástrojům, usnadnění a omezení fyzické náročnosti práce, uvolnění pracovního prostoru. Je nutné, aby tyto výhody nejprve pochopil management a následně je dokázal vysvětlit všem zaměstnancům (IMAI, 2005). Podniky zavádějí metodu, aby: •

zavedením posílili sebedisciplínu zaměstnanců a zlepšili jejich přístup k odpovědnostem,

•

důsledným zavedením a udržováním dosáhly plánovaných výkonů,

•

zavedením startovacího prvku štíhlé výroby vytvořily předpoklady pro eliminaci muda, které snižuje efektivitu výroby (vede k navyšování nákladů),

•

jednoduše vyřešili logistické problémy na pracovišti,

•

zviditelnil problémy s kvalitou,

•

snížili počet pracovních úrazů dosažením čistoty na pracovištích, udržováním strojů ve funkčním a bezpečném stavu a dodržováním bezpečnostních pokynů,

•

novým pojetím ukázaly na praktiky, které vedou ke zlepšení výsledků (PETŘÍKOVÁ, 2007).

Rizika implementace 5S Změnu zaměstnanců je důležité dodržet ve 3 krocích: prostředí, myšlení a kultura společnosti. Napoprvé se pravděpodobně nepovede získat všechny zaměstnance, ale minimálně zapojit ty klíčové. V praxi je důležité mít respekt k práci zaměstnanců.

27

V Japonsku tráví manažer až 40 % pracovní doby na pracovištích, aby správně pochopil problémy zaměstnanců. Může nastat některý z následujících jevů: •

Standardy neexistují vůbec.

•

Pro některé procesy standardy chybí, pro některé jsou nadbytečné.

•

Standardy jsou na dobré úrovni, ale nejsou dodržovány.

•

Standardy existují a jsou dodržovány.

Pokud se stav dotýká prvních dvou bodů, je problém řešen standardizací jako součástí metody 5S. Toho se aktivně zúčastní zaměstnanci. Až následně jsou doporučovány metody ,,Lean“, např. mapování, optimalizace procesů a další pokročilé techniky řešení problémů. Tři následky chybné implementace: 1. 5S se provádí, ale zaměstnanci jej chápou jako pravidelný úklid. 5S vykonávají, protož nemají na výběr. 2. Zaměstnanci provádějí 5S ve všech pěti krocích, je plně implementováno. Metoda je chápána jako technika ke zvyšování kvality. Vedení provádí pravidelné audity, vyhodnocení nejlepších týmů atd. 3. Zaměstnanci plně pochopili přínos. I když nejsou kontrolováni, nadále aplikují kroky 5S. Metoda se stala součástí formální i neformální kultury (BAUER, 2012).

28

2 ANALÝZA PROBLÉMU Součástí mé práce je uvedení základních faktů o společnosti. Zaměřím se na její všeobecné

představení,

metody

štíhlé

výroby

užívané

firmou,

organizaci

a personalistiku, ekologii, bezpečnost a ochranu zdraví při práci, obchodní situaci a portfolio výrobků. Společnost, pro kterou navrhuji implementaci metody 5S si přeje zůstat anonymní, proto vždy budu uvádět fiktivní název ABC, s. r. o.

2.1 Představení společnosti ABC, společnost s ručením omezeným, organizačně spadá pod francouzskou společnost, která je celosvětovým koncernem a zaměřuje se na výrobu materiálů pro stavebnictví. ABC, s. r. o. se zaměřuje především na výrobu vysoce jakostních druhů vláken, včetně skelných, polyesterových, viskózových, aramidových a hybridních. Firma byla původně založena v roce 1950. Pod světový koncern spadá od roku 1998. Podnik se organizačně dělí na několik závodů. Hlavním sídlem je pobočka v Litomyšli, dále dva výrobní závody na jižní Moravě. Během výrobních procesů firma aplikuje zásady štíhlé výroby dle filozofie World Class Manufacturing. K tomu, aby bylo maximálně využito vlastností vyráběných vláken, využívá společnost tradiční i nově vyvíjené metody textilního zpracování. Výsledkem jsou technicky pokrokové a přitom cenově výhodné výztužné materiály pro stavební, průmyslové a kompozitní využití.

2.2 Metody štíhlé výroby World Class Manufacturing (WCM – výroba na světové úrovni) je integrovaný systém podniku, pomocí kterého se zlepšují procesy a kvalita, redukují náklady a spolu s rostoucí flexibilitou naplňují očekávání zákazníků. Tento systém je stavěn na 10 pilířích činností a 10 manažerských pilířích. WCM je velmi výhodný program z hlediska vysoké propracovanosti.

29

Snahou je dostat se na úroveň světové třídy (,,World Class“) pomocí stanování vysokých cílů v těchto oblastech: •

Quality – kvalita,

•

Cost – náklady,

•

Delivery – dodávky (AUTOMOTIVE LIGHTING, 2008).

Zlatá pravidla WCM Systém jako celek je založen na několika principech, kterých se drží každý podnik vyrábějící na světové úrovni. Mezi principy řadíme: •

World Class Bezpečnost je základem k dosažení World Class Výkonnosti.

•

WCM Lídři podporují a vyžadují vytváření a dodržování standardů.

•

Ve World Class Společnosti se hlas zákazníka stává “srdcem/motorem“ závodu.

•

WCM neakceptuje žádné ztráty (cílem jsou vždy NULOVÉ: úrazy, chyby v dodávkách & kvalitě, zásoby, prostoje).

•

Důsledné používání WCM metodiky garantuje eliminaci ztrát.

•

Ve World Class závodu jsou veškeré abnormality okamžitě viditelné.

•

WCM se odehrává přímo na pracovištích, v procesu, ne v kanceláři.

•

WCM se nejlépe učí prostřednictvím týmového používání technik/metod.

•

Síla WCM vychází ze zapojení lidí.

•

World Class společnosti sbírají energii z úspěšných řešení vlastních problémů, krizí (AUTOMOTIVE LIGHTING, 2008).

2.2.1

Pilíře systému

Jak již bylo zmíněno WCM má 10 pilířů manažerských a 10 pilířů činností. Každý z nich obsahuje 7 kroků, které jsou stanoveny standardem. To umožňuje výrobnímu podniku hodnocení záležitostí až do detailu. Mezi manažerské pilíře se řadí angažovanost, nasazení, účast, realizace, komunikace, hodnocení, porozumění, viditelná standardizace, měření a dokumentace.

30

10 pilířů činností: •

Bezpečnost/hygiena a pracovní prostředí,

•

Zákaznický servis/logistika,

•

Analýza nákladů,

•

Cílené zlepšování,

•

Kontrola kvality,

•

Organizace pracoviště/samostatná údržba, Profesionální údržba

•

Řízení projektů nových zařízení,

•

Rozvoj lidských zdrojů,

•

Životní prostředí (AUTOMOTIVE LIGHTING, 2008).

Obrázek 6: Pilíře WCM (zdroj: interní materiál společnosti ABC, s. r. o.)

2.2.2

Zavedení systému světové třídy

Úspěšnost fungování každého systému je podmíněno schopností hodnocení nákladů. U podniku světové úrovně je klíčovým faktorem analýza nákladů. Tou je myšlena systematická, vědecká metoda založená na spolupráci mezi finančním útvarem a výrobními útvary.

31

Mezi hlavní výhody analýzy nákladů se řadí: •

ukázka a kvantifikace problémů,

•

identifikace správných priorit,

•

rozšíření povědomí o ztrátách a nákladech na všechny úrovně,

•

zajištění propojení projektů/činností s ekonomickými výsledky,

•

zapojení všech členů týmu při zlepšování s ohledem na analýzu nákladů,

•

stanovení

SMART

programu

redukce

nákladů

(specific,

measurable,

attainable,results-focused, timely). 7 kroků analýzy nákladů: •

určení nákladů v celkových i v dílčích procesech a určení cílů pro jejich snížen,

•

identifikace ztrát jak kvalitativně, tak kvantitativně,

•

rozdělení příčin ztrát a jejich dopadů,

•

převod ztrát do nákladů,

•

identifikovat metody k odstranění ztrát,

•

odhad nákladů na zlepšení a míra jejich možného snížení,

•

plán na zlepšení a jeho realizace.

Analýza nákladů umožňuje lidem v jejich závodě pochopit celkovou hodnotu ztrát a správně zacílený program je schopen vytvořit čistou úsporu v krátké době, pokud všechny projekty budou řízeny prostřednictvím této metody. Toto v souhrnu znamená, že kompasem na cestě WCM je právě analýza nákladů (AUTOMOTIVE LIGHTING, 2008).

2.2.3

Podmínky pro zavedení WCM

Pro dosažení stanovených cílů zlepšování výrobního procesu musí výrobní podnik světové třídy dodržovat hned několik podmínek. Začít musí tím, že celý závod se zaváže vést výrobu k dosahování cílů WCM. Dále musí zapojit každého člena společnosti do tohoto systému, zajistit komunikaci manažerských pracovníků s pracovníky na dělnických pozicích a zjišťovat, kde jsou problémy a jakého rázu. WCM se musí stát součástí kultury podniku.

32

Další důležitou podmínkou je měření pomocí ukazatelů KPI (Key Performance Indicators – klíčové ukazatele výkonnosti), které vyjadřují požadovanou výkonnost. Ve výrobě je nutné zajistit standardizaci pro udržení dosažených výsledků a nedopustit daný problém znovu. V neposlední řadě je důležité držet se zásad vizuálního managementu (vytvářet informační brožury pro zaměstnance, informační tabule apod.) (AUTOMOTIVE LIGHTING, 2008).

2.2.4

7 základních nástrojů WCM

1) Priorizace – uspořádání podle důležitosti, zjišťování důležitých problémů, patří sem analýza nákladů, Paretův diagram, stratifikace, ABC klasifikace pro cílené rozdělení strojů dle důležitosti v procesu, safety matice k identifikaci pracovních úrazů, value stream map pro rozložení nákladů v jednotlivých procesních bodech a mapování poruch strojů. 2) Systematizace a logičnost – identifikace problému. 3) Popis problému s náčrtky – slouží k pochopení problému. 4) 5W + 1H s 5G principy – jednoduché otázky pro pochopení problematiky, zkratka z pěti anglických tázacích (what, when, where, who, which, how) týkající se vzniklé nehody, 5G principy pak slouží k řešení možné nápravy vzniklé nehody. 5) Analýza kořenové příčiny – identifikace příčiny pomocí grafu příčiny a účinku nebo metodou 5Why (5 proč), kdy se pokládáním otázky proč, hledá příčina problému. 6) Vizualizace – popis úkazů pomocí obrázků a detailů, zjišťuje se, co je skryto za problémem. 7) The way to teach people – „způsob jak učit lidi“, hledání skrytých problémů, a to způsobem hledání chyb u pacovníka, zjišťování, zda zná správně postup práce či jak reaguje v případě problému (AUTOMOTIVELIGHTING, 2011).

33

2.3 Organizační struktura a personalistika Jak již bylo zmíněno, spadá ABC, s.r.o. pod francouzskou společnost, která působí v 58 zemích světa a zaměstnává 208 000 lidí. Firma je výrobcem, zpracovatelem a distributorem materiálů z plastu, skla, keramiky, litiny. V České Republice koncern vlastní 9 společností, pod které spadá 16 průmyslových závodů s asi 4200 zaměstnanci. Samotná firma ABC, s. r. o. zaměstnává asi 1400 lidí. Společnost se snaží o zaměstnance pečovat, a pokud jde o dobrého pracovníka, tak si ho i udržet. Spousta zaměstnanců ve firmě pracuje celý život. Firma se snaží své pracovníky i nadále vzdělávat a učit je novým věcem. Jedná se o různé kurzy a školení, kterých se mohou zúčastnit, jako je např. kurz angličtiny na různých úrovních nebo školení práce s PC. Vzhledem k regionu, kde se závod nachází, se platy zaměstnanců pohybují nad průměrem a jsou pravidelně navyšovány vzhledem k inflaci. Dále jsou zaměstnancům poskytovány různé benefity, například Flexi Pasy, které se dají využít k relaxaci nebo stravování v závodní jídelně, které je z větší části hrazeno zaměstnavatelem. Region, ve kterém sídlí společnost, bojuje s vysokou nezaměstnaností, proto firma nemívá problémy s obsazením volné pozice. Nábor nových zaměstnanců probíhá na základě spontánních žádostí. Takovouto žádost může podat kdokoli, i když právě není vypsané výběrové řízení pro žádnou pozici. Životopisy jednotlivých zájemců zpracovává personální oddělení, a pokud se uvolní nová pozice, vybírá personalista kandidáty ve své databázi. Spolupráci s pracovním úřadem firma nevyhledává, především z důvodů časově náročné komunikace a předchozích špatných zkušeností.

34

Generální ředitel

Manažer kvality závodu II.

Ředitel závodu I.

Manažer výroby

Mistr

Manažer kvality

Úsek technologů

Manažer pro logistiku

Chemická laboratoř

Expedice

Ekonomický úsek

Zásobování

Dělník

Úsek technologů

Manažer výroby

Plánování výroby

Mistr výroby

Plánovač

Dělník

Obrázek 7: Organizační struktura podniku (zdroj: vlastní zpracování)

2.4 Ekologie a bezpečnost práce Ochrana životního prostředí tvoří jeden z pilířů společnosti. Díky vysokým investicím do technologií společnost splňuje limity Evropské unie i neméně přísné požadavky mateřské společnosti. ABC, s. r. o. je od roku 2001 vlastníkem certifikátu ISO 14001 a snaží se o neustálé zavádění pravidel do svých výrobních jednotek. Společnost se rozvíjí především v oblasti prevence, kde se snaží o snižování produkce emisí, odpadních vod a odpadů. Základní cíle společnosti jsou definovány v Chartě ESH (Enviroment, Health and Safety).

ABC, s. r. o. klade důraz na snižování spotřeby energií, což souvisí se snahou o minimalizaci emisí skleníkových plynů. V rámci výroby skelného vlákna společnost dbá na proces čištění spalin a tzv. rekuperaci, což znamená snížení celkového množství emisí a imisí. Součástí areálu výroby je také moderní čistička odpadních vod, která umožňuje snížení zatížení veřejných čističek a zároveň zpětné užití vody ve výrobě skelného vlákna. Samozřejmostí pro firmu je recyklace skelných odpadů. Spolupráci

35

v oblasti ekologie firmě zajišťují externí spolupracovníci z regionu, kteří mají na starost např. odvoz a recyklaci pevných odpadů apod. V oblasti bezpečnosti a ochraně zdraví při práci (BOZP) má každý závod svého stálého pracovníka. ABC, s. r. o. velmi dbá na ochranu zdraví, dodržuje všechny právní požadavky v oblasti BOZP a neprodleně reaguje na jejich změny. Zaměřuje se především na prevenci pracovních úrazů a nemoci z povolání. Průběžně zajišťuje výcvik zaměstnanců a školení o BOZP a provádí kontrolu zaměstnanců. Snaží se vytvořit bezpečné a zdravotně nezávadné prostředí. Všichni zaměstnanci musí dodržovat užívání osobních ochranných pracovních pomůcek jako je pracovní obuv a bezpečnostní brýle při pohybu po závodu. Z důvodů vyšších teplot ve výrobě mají zaměstnanci možnost využití barelů na vodu a iontových nápojů, které jsou všem volně dostupné.

2.5 Obchodní situace Výrobní sortiment podniku se využívá především v oboru stavebnictví, proto se situace vyvíjí v návaznosti na tento trh. Když v roce 2008 propukla ve světě finanční krize, ovlivnila i situaci podniku. V následujícím roce poklesl obrat společnosti, snížil se i objem produkce a došlo ke snižování stavů. Avšak podnik krizi odolal a od roku 2010 mají obraty a zisky opět rostoucí tendenci. V následujícím grafu je popsán vývoj hospodářského výsledku dle výročních zpráv společnosti za pět let (rok 2008 – 2012).

36

v mil Kč

Vývoj hospodářského výsledku v letech 2008 - 2012 700 600 500 400 300 200 100 0

644,6 565,5 354,2

332,1

Hospodářský výsledek

112,8 2008

2009

2010 rok

2011

2012

Graf 1: Vývoj hospodářského výsledku (zdroj: výroční zprávy firmy ABC, s.r.o., vlastní zpracování)

Co se týče trhu s výrobou skelných vláken a výrobků z nich má ABC, s. r. o. stálou pozici. Společně s dalšími dceřinými společnostmi zastupuje v rámci České Republiky většinu podílu na trhu. Mateřská společnost je ve světě jedničkou na trhu stavebních materiálů. Na českém trhu nemá společnost v podstatě konkurenci. Největší hrozbou jsou společnosti z Číny, které jsou schopny vyrábět mnohem levněji avšak na úkor kvality. ABC, s. r. o. je schopna odolávat jejich nátlaku především díky vysoké kvalitě, která je v rámci Evropy požadována.

2.6 Analýza podniku Pomocí SWOT analýzy se nastíní silné a slabé stránky, hrozby a příležitosti podniku ABC, s. r. o. Pro větší přehlednost je analýza uvedena v následující tabulce. Informace byly získány z rozhovoru s manažerem provozu.

37

Tabulka 3: SWOT analýza (zdroj: vlastní zpracování)

Vnitřní vlivy

Využívat

Omezovat

Silné stránky

Slabé stránky

•

V republice jeden z největších

•

Vyšší cena výrobků

výrobců a zpracovatelů skelného

•

Vyšší náklady spojené

vlákna

s dopravou ke

•

Stálí zákazníci

vzdálenějším

•

Vysoká kvalita výrobků

zákazníkům

•

Patentované výrobky

•

Energetická náročnost

•

Finanční síla a zdraví firmy

•

Motivace zaměstnanců

•

Pevné zázemí v mateřské společnosti, nejen z důvodů dobré reputace, ale i finanční podpory

•

Efektivní výroba dle zásad štíhlé výroby

•

Odbornost a zkušenost zaměstnanců

Vnější vlivy

Příležitosti

Hrozby

•

Expanze na nové trhy (např. Asie)

•

Vývoj nových produktů

(především

•

Strategické partnerství se

konkurence z Číny)

stavebními společnostmi • •

•

•

Konkurence na trhu

Tržní bariéry (např.

Oslovení nových zákaznických

vysoká cla na dovoz

segmentů

do některých zemí)

Výměna zkušeností mezi jednotlivými závody

•

Závislost na cenách energií

2.7 Vyráběné produkty Společnost ABC s. r. o. se zabývá výrobou a zpracováním skelných, polyesterových, viskózových, aramidových vláken. Dle přání zákazníka zpracovává výrobky na požadované velikosti a barvy.

38

Hlavní sortiment výroby zahrnuje tyto materiály: •

Sklo-vláknité tapety Novelio pro dekoraci vnitřních prostor. Díky svým mechanickým vlastnostem chrání stěny před viditelnými trhlinami. Hlavní použití je nejen v obytných domech či bytech, ale i kancelářských objektech, hotelech a v neposlední řadě i v nemocnicích. Výrobek je odolný proti ohni.

•

Sklo-vláknité tkaniny Vertex a Nexa Mesh pro vyztužení venkovních kontaktních zateplovacích systémů (ETICS), betonů a mramorů. Výrobky vynikají výbornými mechanickými vlastnosti a odolností proti alkalickému prostředí.

•

Sklovláknitý vlies Glass vlies je netkaná textilie vyrobená z nahodile vrstvených skelných vláken, které jsou rovnoměrně rozmístěny a spojeny organickými pojivy. Textilie dosahuje vysoké pevnosti, stability a teplotní odolnosti. Produkt má široké využití a dokáže čelit požadavkům i tam, kde je vyžadováno tzv. soft touch produktu, bezformaldehydový, nebo nízkoformaldehydový materiál.

•

Sklo-vláknité

bandážové

pásky

Fibatape

určené

pro

vyztužování

sádrokartonových spojů. Tato výrobková řada zahrnuje samolepící, rohové pásky a řešení pro opravu poškozených zdí. •

Ochranné síťoviny New York Wire proti hmyzu z hliníku, skelného vlákna i z oceli pro nejširší možné použití.

•

Sklo-vláknité tkaniny Glasgrid pro vyztužení komunikací z asfaltu nebo betonu. Velmi vhodné jsou například pro vysoce namáhané povrchy, jako jsou letištní plochy apod.

•

Skleněná vlákna Vetrotex pro široké spektrum použití. Portfolio zahrnuje výrobky typu E-sklo, tedy sklovláknité jednoduché příze; texturované a objemované příze; sekané vlákno; vlákna vyráběná technologií ZeroTwist®.

•

Sklovláknitý vlies Glass vlies je netkaná textilie vyrobená z nahodile vrstvených skelných vláken, které jsou rovnoměrně rozmístěny a spojeny organickými pojivy. Textilie dosahuje vysoké pevnosti, stability a teplotní odolnosti. Produkt má široké využití a dokáže čelit požadavkům i tam, kde je vyžadováno tzv. softtouch produktu, bezformaldehydový, nebo nízkoformaldehydový materiál.

39

3 VLASTNÍ NÁVRHY ŘEŠENÍ 3.1 Aplikace metody 5S ve firmě ABC s. r. o. Vedení společnosti si uvědomuje trendy v řízení výrobních firem a je přístupné ke zlepšování výrobních podmínek a kvality výroby. Díky kultuře mateřské společnosti byli na začátku roku 2013 přivedeni k systému World Class Manufacturing (WCM), podle jehož zásad měl být zaváděno zlepšování procesů firmy. Mateřská společnost taktéž

tento

proces

financovala.

Byla

najata

externí

firma,

zabývající

se reengineeringem a začalo seznamování vedení s procesy štíhlé výroby a postupy zavádění do firemní kultury. Prvním krokem bylo zavést standardy jednotlivých procesů a jako vhodný nástroj pro start byla zvolena metoda 5S, s jejíž pomocí se měly standardy vytvářet. Byla vytvořena nová pracovní pozice s názvem facilitátor, jehož úkolem je vedení všech projektů v rámci WCM, tedy i vedení prvního projektu 5S. Tento pracovník byl zaškolen v dalších dceřiných závodech, kde byla štíhlá výroba implementována dříve. Jeho úkolem bylo vytvořit a zaškolit tým ze zaměstnanců, kteří by byli schopni zrealizovat samotný projekt. Při aplikaci metody byl kontrolorem týmu. Své poznatky facilitátor představil vedení společnosti a konzultoval s externím poradcem. Autorka práce v této době jako studentka 3. ročníku Podnikatelské fakulty byla ve firmě na stáži a byla přidělena k pozici facilitátora jako pozorovatel. Společnost si za cíl zavedení metody 5S určila: •

finanční úspory,

•

srovnání standardů s ostatními dceřinými společnostmi,

•

zvýšení efektivity procesů,

•

zlepšení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (dále jen BOZP),

•

vytvoření čistšího pracovního prostředí pro zaměstnance.

Před zahájením implementace projektu bylo třeba vytvořit veškeré podklady pro práci týmu. Mezi úkoly facilitátora patřila: •

tvorba konceptu 5S,

•

instrukce 5S, jako standardizovaného procesu,

40

•

naplánování jednotlivých kroků, jak bude metoda implementována,

•

vytvoření checklistu 5S, dle kterého se hodnotí stav pracoviště před a po zavedení metody 5S vizuální management, což zahrnovalo vytvoření informačních tabulí umístěných

•

na chodbách provozu a vytvoření plakátů, s jednotlivými kroky metody.

3.1.1

Tvorba projektového týmu

Pro projekt implementace 5S do podniku byl sestaven pěti členný tým. Tuto skupinu takzvaně sponzoroval, tedy oficiálně jmenoval ředitel závodu, který vedoucím týmu jmenoval dílenského plánovače. Ten si další členy vybral z různých pracovních pozic. Metodické vedení měl na starost vedoucí provozu, předák byl zvolen zapisovatelem a dva operátoři měli za úkol technickou podporu projektu. Krom operátorů výroby již prošli všichni členové předchozí zkušeností s týmovou prací a tvorbou projektů a byli proto schopni samostatně vést projekt a zpracovat k němu veškerá data. Operátoři výroby detailně znají proces, a proto přispěli k jeho zlepšení. K dispozici měla řešitelská skupina školící místnost, se všemi potřebnými nástroji a pomůckami, jako je flip chart, fixy, PC, tiskárna. Tabulka 4: Zelená karta projektu (zdroj: vlastní zpracování)

Název projektu Zavedení metody 5S na pracovišti formátování

Zapojené oddělení a

Doba konání

zařízení

Popis problému

týdenní schůzky

Formátovací stoje

Zlepšení úrovně

1 x týdně dle aktuální

Campen

pracoviště

potřeby

Členové projektu

Vedoucí projektu

Vedoucí provozu, plánovač výroby, předák, operátor výroby, operátor výroby Metody a nástroje Metoda 5S, 5x proč

41

Manažer provozu

Od sponzora byly skupině poskytnuty také všechny potřebné dokumenty jako zelená karta projektu (viz. tabulka č. 4), checklisty, metodika, tabule pro vizualizaci. Schůzky byly stanoveny na 1 krát týdně po dobu 3 měsíců od 1. 1. 2013. Skupina byla seznámena s metodami potřebnými k tvorbě projektu (metoda 5S, 5 Proč, tvorba standardů).

3.1.2

Cyklus PDCA pro projekt implementace 5S

V teoretické části práce byla popsána metoda cyklu PDCA. Ten byl rovněž využit při implementaci metody 5S. Obrázek uvádí jednotlivé kroky dle metody PDCA.

PLAN -analýza současného stavu - plán implementace 5S

DO -tvorba týmu -seznámení zaměstnanců -aplikace jednotlivých metod

ACT - udržení a rozvíjení nových standardů - implementace 5S na další pracoviště

CHECK -audit 5S -zpětná vazba zaměstnanců

Obrázek 8: Cyklus PDCA pro implementaci metody 5S (zdroj: vlatní zpracování)

42

3.1.3

Seznámení zaměstnanců s metodou 5S

Před započetím veškerých prací bylo třeba seznámit s metodou všechny zaměstnance, kterých se projekt týkal. Uskutečnil se meeting pro pracovníky formátování, který měl za cíl všechny seznámit se základními principy 5S, přesvědčit je o užitečnosti této metody a přimět pracovníky ke spolupráci a začlenit metodu do firemní kultury. Jak bývá zvykem, většina zaměstnanců ke změnám staví negativní postoj, proto bylo třeba všechny přesvědčit o výhodách projektu a získat jejich důvěru. Většina zaměstnanců z počátku projekt považovala za zbytečný. Avšak našlo se i několik pracovníků, kteří byli ochotní spolupracovat a sami pomáhali vymýšlet nová zlepšení.

3.2 Aplikace metody 5S na pracovišti formátování Jako první bylo vybráno pracoviště Campen, kde se nachází formátovací stroje. Na pracovišti je šest manuálních a jeden automatický přístroj. Náplní práce operátora je nasadit velkonábal tkaniny, která přichází na velkých rolích z předešlé výroby (připravená na finální šířku) na formátovací stroj. Operátor nastaví požadovanou délku konečného výrobku (50m nebo 25m) a kontroluje stav tkaniny. Výsledný produkt z boční strany osadí hřebenem nebo papírovým čelem, který brání poškození role. Dále roli zajistí lepicí páskou, aby se nerozmotávala, a označí potřebnou etiketou. V případě kazovosti výrobku označí místo vady kontrolním štítkem. Takto připravená role dále pokračuje na balící linku, kde dochází k finálnímu balení dle potřeb zákazníka. Toto pracoviště bylo jako první vybráno především proto, že zde pracuje nejvíce operátorů a docházelo zde ke větší chybovosti. Většina ostatních pracovišť je zastoupena jedním operátorem na pracovní směnu a tato pracoviště jsou dosti specifická pro zavádění metody 5S.

3.2.1

Sort out

První krok metody 5S je odstranění nepotřebných položek. Bylo kontrolováno celé formátovací pracoviště, tedy všechny stroje zde umístěné. Pomocí štítkování byly označeny nalezené nedostatky. Červený štítek značí nepotřebné položky určené pro

43

odstranění, zelený štítek značí potřebný materiál, který není vhodně umístěn a modrý štítek označuje materiál k opravě. Níže uvedené fotografie č. 9 a č. 10 znázorňují metodu štítkování, další ukázky viz příloha č. 1, č. 2.

Obrázek 9: Ukázka štítkování č.1 (zdroj: interní materiál firmy ABC, s. r. o.)

Obrázek 10: Ukázka štítkování č. 2 (zdroj: interní materiál firmy ABC, s. r. o.)

Během první kontroly bylo nalezeno hned několik nedostatků. Osobní věci operátorů, byly umístěny tak, že samotnému operátorovi překážely při práci. Velké množství hotových produktů bylo skladováno na pracovišti, místo toho, aby byly skladovány na vyhrazených plochách nebo ve skladišti. Spotřební materiál neměl přesně určené své místo (např. lepicí páska, etiketovací kleště) a byl smíchán bez ohledu na charakter a frekvenci používání. Byly nalezeny i předměty vhodné k opravě, jako trubky, které slouží k navíjení textilie. Jako další nedostatek byly shledány vysokozdvižné vozíky, které nemají zvláštní vyhrazená místa. Taktéž se na pracovišti nachází nepotřebné dokumenty a složky (staré kalendáře, sdělení, výkresy). Následující obrázky (č. 11, č. 12) znázorňují nesprávné umístění předmětů.

44

Obrázek 11: Ukázka nesprávného umístění předmětů č. 1 (zdroj: interní materiál firmy ABC, s. r. o.)

Obrázek 12: Ukázka nesprávného umístění předmětů č. 2 (zdroj: interní materiál firmy ABC, s. r. o.)

Po realizaci prvního kroku mají všechny výrobky a spotřební materiál určená místa a jsou v těchto prostorách uchovávány. Na pracovišti se nachází pouze nástroje denního užití, tj. etikety, kontrolní štítky, hřebeny, etiketovací kleště, páskovací pomůcky a unášecí tyč (viz příloha č. 4). Skříňka na osobní věci je umístěna mimo pracovní prostor operátora. Jsou viditelně vyznačena místa pro vysokozdvižné vozíky všude, kde jsou používány. Místo pro dokumenty je jasně definováno a nachází se zde jen dokumenty potřebné pro každodenní výrobní činnost.

3.2.2

Set in order

Cílem druhého kroku je uspořádat materiál podle definovaných kritérií tak, aby se zkrátila doba hledání. V předchozím bodu již byly definovány předměty denního užití

45

(etikety, kontrolní štítky, hřebeny, etiketovací kleště, páskovací pomůcky, lepicí páska, unášecí tyč), viz. příloha č. 4. Sběrem dat a diskuzí s operátory byly vybrány nejvhodnější místa pro uložení jednotlivých položek na formátovacím stroji. Tyto položky byly zapsány do klasifikačního registru položek na každé pracovní stanici.

Tabulka 5: Umístění předmětů neustálé potřeby (zdroj: vlastní zpracování)

Popis objektu

Frekvence užití

Nejlepší místo uskladnění

Etiketa

VYSOKÁ

Levá strana

Kontrolní lístek

VYSOKÁ

Levá strana

CE etiketa

VYSOKÁ

Levá strana

Etiketovací kleště

VYSOKÁ

Levá strana

Hřebeny

VYSOKÁ

Levá i pravá strana

Páskovací kleště

VYSOKÁ

Levá strana

Protahovací drát

VYSOKÁ

Levá strana

Unášecí tyč

VYSOKÁ

Levá strana

Kontrolní štítek

VYSOKÁ

Levá strana

Náhradní lepicí páska

VYSOKÁ

Skříňka

Po realizaci bodu dva jsou již viditelně vyznačeny všechny místa předmětů denní potřeby a užívaných strojů (např. vysokozdvižný vozík). Byly nainstalovány pomocné držáky na hřebeny na každý formátovací stroj. Seznam potřebných nástrojů je vystaven na každé pracovní pozici a každý dělník by měl být okamžitě schopen najít daný předmět. Byly vytvořeny normy pro minimální a maximální úrovně s optickým systémem pro doplňování zásob, aby byla usnadněna práce dělníků. Osobní věci operátorů mají vyznačené místo ve skříni a již se nevyskytují na pracovní ploše. Potřebné dokumenty (pracovní pokyny, dávkové formuláře, formuláře jakosti atd.) jsou umístěny na dobře označeném místě a jsou dostupné všechny potřebné dokumenty.

46

3.2.3

Shine and sweep

Aktivity třetího kroku se zaměřují na vytvoření čistého pracoviště a zajištění vzniku znečištění. Jako první nedostatek bylo zjištění, že zaměstnanci nedodržují ukládání pomůcek úklidu (lopaty, kartáče) na definované plochy, některé pomůcky nebyly dostupné nebo se nacházely ve špatném stavu. Pracovní stanice a stroje byly špinavé, největším znečištěním byl prach na formátovacích linkách. U některých přístrojů byl zjištěn únik oleje, který znečišťuje jak stroje, tak okolní podlahy. Bylo zjištěno, že operátoři nemají pravidelný rozvrh pro úklid pracoviště a oděvy pracovníků se nachází v nevyhovujícím stavu. Bylo nutné opět připomenout dělníkům zásady metody 5S. Dále se vytvořily plány úklidu pro pracoviště formátování, normy pro čistotu pracovních stanic a standard pro čištění formátovacího Campenu. Plány úklidu jsou vyvěšeny na informačních tabulích 5S, normy a standardy jsou dostupné u každého stroje. Díky těmto krokům se po následné kontrole pracoviště nachází v dobrém stavu. Kritéria čistoty jsou vyvěšena na každém stroji. Plánované úklidy jsou dodržovány, pracovní oděvy jsou čisté, nánosy prachu zmizely. Byly nalezeny a opraveny zdroje úniku oleje, díky tomu jsou všechny stroje relativně čisté. Při kontrole jsou všechny úklidové pomůcky nalezeny na určených plochách, jak znázorňují následující fotografie č. 13 a č. 14.

Obrázek 13: Ukázka správného umístění předmětu (zdroj: interní materiál firmy ABC, s. r. o.)

47

Obrázek 14: Ukázka správného umístění předmětu č. 2 (zdroj: interní materiál firmy ABC, s. r. o.)

3.2.4

Standardize

Během standardizace je třeba definovat a sepsat normy čištění, pořádku a stavu zásob. Také je třeba nadefinovat seznam, podle kterého se kontroluje dodržování norem. Tento krok se velmi prolíná s předešlými, spousta standardů vznikala již při implementaci předchozích kroků. Při standardizaci je důležité využití vizuálního managementu, který pomáhá pracovníkům při správném užívání metody 5S. Každý operátor je během krátké chvíle schopen na informačních tabulích najít zásady 5S, standardy pro uspořádání pomůcek na strojích, standardy a plány úklidu. Standardizovány jsou taktéž minimální a maximální úrovně materiálů. Ukázku standardu znázorňuje následující obrázek a příloha č. 3.

48

Obrázek 15: Standard pro úklid (zdroj: interní materiál firmy ABC, s. r. o.)

3.2.5

Sustain

Pro všechny předešlé kroky je stěžejním poslední krok, a to udržování. Bez udržování je velmi snadné vrátit se k původnímu stavu. Proto vzniká systém průběžných kontrol a auditů. Každý vedoucí směny vyplňuje při převzetí směny kontrolní list, který je umístěn na tabuli stroje formátování (obrázek č. 16).

49

V tomto listu hodnotí: •

čistotu pracoviště a strojního zařízení (podlaha, prašnost, formátovač),

•

stav manipulační techniky (vysokozdvižní vozíky),

•

odpadové hospodářství (nádoby na tříděný odpad),

•

uložení a stav pomůcek sektoru formátování,

•

uložení rozpracované výroby,

•

stav ochranných pracovních pomůcek (rukavice),

•

dodržování svislého a vodorovného značení 5S (rozpracované palety, manipulační technika),

•

bezpečnost strojního zařízení (stav koncových vypínačů, kryty točivých částí, elektrické instalace).

Obrázek 16: Ukázka vizuálního managementu, tabule stroje formátování (zdroj: interní materiál firmy ABC, s. r. o.)

Stav je hodnocen barevně. Zelené značka znamená, že kontrola proběhla v pořádku, žlutá značí drobné výhrady a červená barva značí nevyhovující stav. Dále probíhají plánované audity, kdy vždy dva pracovníci firmy projdou celé pracoviště a dle kontrolního seznamu 5S a vyhodnocovacího formuláře posoudí stav pracoviště.

50

Nalezené nedostatky jsou zachycovány fotoaparátem a následně jsou závady řešeny s pracovníky daného úseku a chyby jsou napravovány. V tomto kroku však nejde jen o udržení současného stavu, vždy je co vylepšit. Je vhodné stále nastavovat nové cíle zlepšení. Samotní zaměstnanci přicházejí s dalšími návrhy na vylepšení. Například jedna skupina operátorů vylepšila umístění kulatých etiket na pracovní stanici. Při odlepování etiket se zbytkový papír odmotával přímo na zem. Skupina vymyslela speciální držák, který se připevní na zadní stranu skříňky a pod něj se umístí odpadkový koš. Prázdný papír z role se pak rovnou odmotává přímo do koše.

Obrázek 17: Umístění etiket před zavedení zlepšení (zdroj: interní matriál firmy ABC, s. r. o.)

Obrázek 18: Umístění etiket po zavedení zlepšení (zdroj: interní materiál firmy ABC, s. r. o.)

51

3.3 Úspory plynoucí ze zavedení metody 5S Po zavedení všech pěti kroků úprav byly vypočítány úspory vedoucí ze zavedení metody 5s. Nejprve bylo třeba spočítat náklady na implementaci, ty autorka práce konzultovala s týmem, který změny prováděl. V nákladech jsou zahrnuta školení externí společnosti, náklady na materiál (lepicí pásky, barvy na označení pracovišť), práce údržbáře, který změny prováděl a náklady na pořízení nového vybavení (police, úklidové potřeby). Celkové náklady jsou uvedeny níže v tabulce. Následující tabulka uvádí celkové roční úspory plynoucí ze zavedení metody 5S na pracovišti formátování. Tabulka 6: Výpočet celkové úspory (zdroj: vlastní zpracování)

Produkt

Délka produktu

Předpokládaná výroba před zavedením metody (Ks)

Předpokládaná výroba po zavedení metody (Ks)

Cena (Kč/s)

Časová úspora (s/ks)

Úspora (Kč/Ks)

1.

50 m

837 415

907 200

0,042

10

0,422

2.

25 m

1 110 857

1 209 600

0,042

8

0,338

Celkové náklady (Kč)

Celkové roční úspory (Kč)

Navrácení vložených nákladů (měsíc)

85 040

643 758

1,59

Předpokládaný roční prodej vychází z požadavků zákazníků a možností výrobních strojů. Pro daný rok bylo stanoveno množství 837 415 ks na produkt o délce 50 metrů a 1 110 857 ks na produkt o délce 25 metrů. Po zavedení metody 5S je pracoviště schopno vyrobit o 69 785 ks prvního produktu více a 98 743 ks druhého produktu více. Sloupec Cena (Kč/s) udává, kolik stojí sekunda práce dělníka na formátovacím stroji před zavedením metody 5S a vychází ze superhrubé mzdy dělníka 152 Kč/hod. Časová úspora představuje dobu, kterou dělník ušetří po zavedení metody na jednom kusu výrobku. Tato úspora je vypočítána z měření doby výroby jednoho kusu výrobku před a po zavedení metody (úspora 10 sekund na 50 metrové roli, 8 sekund na 25 metrové roli). Pomocí časové úspory je dále spočítána finanční úspora, která je násobkem časové úspory a ceny práce dělníka na 1 sekundu. Tato finanční úspora tedy vyjadřuje úsporu peněz na jednom kusu výrobku díky zkrácení doby výroby tohoto kusu.

52

Celkové roční úspory jsou násobkem předpokládaného ročního prodeje před zavedením 5S a úspory na jeden kus produktu. V tabulce je uvedena suma za úsporu z obou druhů produktu. Sloupec navrácení vložených nákladů udává dobu, za kterou se podniku investice vrátí, tedy 1,59 měsíce. Celková roční úspora po zavedení metody 5S na pracoviště formátování činí 643 758 Kč. Vzhledem k výši nákladů hodnotí podnik úsporu pozitivně.

3.4 Důsledky zavedení metody 5S Společnost ABC, s. r. o. po pozitivních výsledcích zavedení metody 5S na pracovišti formátování vytvořila nové týmy a metoda dnes funguje po celém výrobním prostoru. Všude, kde byla metoda aplikována, byly zjištěny pozitivní výsledky. Investované náklady se na všech pracovištích vrátily ve formě časových úspor. Byla zvýšena efektivita výroby na celém pracovišti a snížena kazovost jednotlivých výrobků. Firma má vytvořeny standardy a normy pro všechny výrobní činnosti. V rámci BOZP došlo ke snížení výsledků úrazovosti na pracovištích. Velký dopad má zavedení metody i na pracovníky. Všichni zaměstnanci již byli seznámeni s metodou a většina se podílela na úpravě vlastních pracovišť. Každý pracovník v současnosti metodě rozumí a dodržuje její zásady při práci. Nově příchozí zaměstnanci jsou se zásadami 5S seznamován hned při nástupu do firmy. Přes počáteční nedůvěru se metoda po roce od zavedení stala součástí každodenní činnosti a lze ji brát jako součást firemní kultury. V rámci další činnosti WCM byl vytvořen nový projekt, který se zaměřil na zvýšení úrovně 5S. Zaměstnanci objevují další nedostatky, které byly opomenuty při zavádění metody. Byla vymyšlena řada ergonomických vylepšení na pracovištích, které iniciovali samotní zaměstnanci. V budoucnu se plánuje zavést metodu 5S nejen do výrobních prostor, ale i do kanceláří. Pozice facilitátora, která vznikala současně s metodou, má v současnosti krom jiného funkci interní kontroly metody 5S. Společnost ABC, s. r. o. vstupovala do tohoto projektu s představou zvýšení kvality výroby. Jejich požadavky se naplnily, a proto společnost dále pokračuje v optimalizaci

53

výroby. Pod záštitou facilitátora vznikají nové projekty na úpravy jednotlivých strojů, výrobních postupů, procesů a jsou vyhledávány další metody štíhlé výroby. Jedním z důvodů zavádění prvků lean managementu byly také požadavky mateřské společnosti. Začátkem roku 2014 se uskutečnil týdenní externí audit prováděný kontrolory z mateřské společnosti. Výsledky byly vesměs kladné, na případných nedostatcích se okamžitě začalo pracovat, dle požadavků společnosti.

54

ZÁVĚR

Hlavním cílem práce bylo popsání implementace metody 5S do výroby podniku. Na základě stanoveného cíle se teoretická část věnuje problematice štíhlé výroby a metodě 5S, aby mohla být pochopena návrhová část práce. V další kapitole je uvedeno základní představení společnosti, systém World Class Manufacturing užívaný ve společnosti, organizační struktura, přístup k ekologii a bezpečnosti práce, obchodní situace, analýza podniku a sortiment výrobků. Aplikaci metody 5S na pracoviště se věnuje třetí návrhová část práce. Nejprve byl vytvořen řešitelský tým a všichni pracovníci seznámeni s metodou. Následovala implementace jednotlivých kroků na vzorovém pracovišti formátování. Po zavedení všech změn přišlo na řadu vyhodnocení projektu. Doba výroby se díky efektivnějšímu uspořádání pracoviště u prvního měřeného produktu zkrátila o 10 vteřin, u druhého produktu o 8 vteřin. Úspora plynoucí ze zavedení projektu je především časová. Díky tomu bylo možné navýšit normy výroby. Společnost je tedy schopná vyrobit o 69 785 ks více prvního produktu a o 98 743 ks více druhého produktu. Z toho plyne celková roční úspora 643 758 Kč. Pro společnost ABC, s. r. o. nebyly však stěžejní jen finanční úspory. Cílem bylo také srovnání standardů s ostatními dceřinými společnostmi, dle požadavků vlastníka, zvýšení efektivity procesů, zlepšení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a vytvoření čistého pracovního prostředí pro zaměstnance. Tyto stanovené cíle byly splněny. Rovněž se 5S stalo součástí firemní kultury a byly nastaveny ideální podmínky pro další kroky zavádění štíhlé výroby.

55

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ AUTOMOTIVE LIGHTING. WCM zahajovací schůzka. [prezentace]. 2008. Jihlava: Automotive Lighting, s. r. o. [cit. 2011-10-26]. AUTOMOTIVE LIGHTING. 7 nástrojů WCM A+L. [prezentace]. 2011. Jihlava: Automotive Lighting, s. r. o. [cit. 2012-03-20]. BAUER, M. a kol. Kaizen: Cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. 1. vydání. Brno: BizBooks, 2012. 193 s. ISBN 978-80-265-0029-2. BLECHARZ, Pavel. Základy moderního řízení kvality. 1. vydání. Praha: Ekopress, 2011, 122 s. ISBN 978-80-86929-75-0. HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vydání. Praha: Management Press, 2000, 212 s. ISBN 80-7261028-7. IMAI, M. Gemba Kaizen: Řízení a zlepšování kvality na pracovišti. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2005. 314 s. ISBN 80-251-0850-3. IMAI, M. Gemba Kaizen. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2005, 314 s. ISBN ISBN 80-251-0850-3. KOŠTURIAK, J. a kol. Kaizen: Osvědčená praxe českých a slovenských podniků. 1. Vydání. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2349-2. MAZLOVÁ, T. Procesní management. [přednáška]. Brno: VUT v Brně, Fakulta Podnikatelská, 19. 9. 2011. PAULÍKOVÁ, Tereza. Zavedení metody 5S jako nástroje na zvýšení kvality výroby a efektivity podniku. Plzeň, 2013. Diplomová práce. Západočeská univerzita v Plzni. Vedoucí práce Doc. Ing. Jiří Vacek, PhD. PETŘÍKOVÁ, R. Lidé v procesech řízení: Multikulturní dimenze podnikání. 1. vydání. Praha: Professional Publishing, 2007, 216 s. ISBN 978-80-86946-28-3.

56

ŘEPA, V. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 288 s. ISBN 978-80-247-2252-8. SIX SIGMA DAILY: 5S: Sort, Set, Shine, Standardize, Sustain. [online]. 2014 [cit. 2014-06-02]. Dostupné z:http://www.sixsigmadaily.com/methodology/5s-sort-set-shinestandardize-sustain SODOMKA, P., KLČOVÁ, H. Informační systémy v podnikové praxi. 2. vydání. Brno: Computer Press, 2010. 501 s. ISBN 978-80-251-2878- 7. SVOZILOVÁ, A. Zlepšování podnikových procesů. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. 232 s. ISBN 978-80-247-3938-0. ŠMÍDA, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 300 s. ISBN 978-80-247-1679-4. VLASTNÍ CESTA: PDCA Cyklus. [online]. 23.04.2012 [cit. 2014-06-03]. Dostupné z:http://www.vlastnicesta.cz/metody/pdca-cyklus-1/ 5S pro operátory: 5 pilířů vizuálního pracoviště. 1. vydání. Brno: SC&C Partner, c2009, x, 105 s. ISBN 978-80-904099-1-0.

57

SEZNAM OBRÁZKŮ

Obrázek 1: Schéma podnikového procesu ...................................................................... 12 Obrázek 2: Průběžné zlepšování procesu ....................................................................... 16 Obrázek 3: Model zásadního reengineeringu ................................................................. 16 Obrázek 4: Cyklus PDCA ............................................................................................... 18 Obrázek 5: 5S.................................................................................................................. 23 Obrázek 6: Pilíře WCM .................................................................................................. 31 Obrázek 7: Organizační struktura podniku ..................................................................... 35 Obrázek 8: Cyklus PDCA pro implementaci metody 5S ............................................... 42 Obrázek 9: Ukázka štítkování č.1 ................................................................................... 44 Obrázek 10: Ukázka štítkování č. 2 ................................................................................ 44 Obrázek 11: Ukázka nesprávného umístění předmětů č. 1 ............................................. 45 Obrázek 12: Ukázka nesprávného umístění předmětů č. 2 ............................................. 45 Obrázek 13: Ukázka správného umístění předmětu ....................................................... 47 Obrázek 14: Ukázka správného umístění předmětu č. 2 ................................................ 48 Obrázek 15: Standard pro úklid ...................................................................................... 49 Obrázek 16: Ukázka vizuálního managementu, tabule stroje formátování .................... 50 Obrázek 17: Umístění etiket před zavedení zlepšení ...................................................... 51 Obrázek 18: Umístění etiket po zavedení zlepšení ......................................................... 51

58

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Podnikové činnosti Kaizen ........................................................................... 17 Tabulka 2: Hlavní znaky a porovnání Lean a Six Sigma ............................................... 22 Tabulka 3: SWOT analýza .............................................................................................. 38 Tabulka 4: Zelená karta projektu .................................................................................... 41 Tabulka 5: Umístění předmětů neustálé potřeby ............................................................ 46 Tabulka 6: Výpočet celkové úspory ............................................................................... 52

59

SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Vývoj hospodářského výsledku.......................................................................... 37

60

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Ukázka štítkování .............................................................................................. I Příloha 2: Ukázka štítkování .............................................................................................. I Příloha 3: Ukázka provozního standardu ......................................................................... II Příloha 4: Podstatné položky používané na formátovacím stroji ................................... III

61

Příloha 1: Ukázka štítkování (zdroj: interní materiál firmy ABC, s. r. o.)

Příloha 2: Ukázka štítkování (zdroj: interní materiál firmy ABC, s. r. o.)

I

Příloha 3: Ukázka provozního standardu (zdroj: iterní materiál firmy ABC, s. r. o.)

II

Příloha 4: Podstatné položky používané na formátovacím stroji (zdroj: interní materiál firmy ABC, s. r. o.)

III