Instructiebladen bij de post-hbo
Partners in Community Arts Projectscan Creatieregie Intervisie Feedback geven Feedback ontvangen SMART doelen stellen SWOT analyse Krachtenveld analyse Kernkwaliteiten en kernkwadranten Veranderstijlen en –kleuren Snelle presentaties
Bronnen o.a.: http://www.carrieretijger.nl/ http://nl.wikipedia.org/
1
Projectscan
2
Creatieregie
3
http://www.carrieretijger.nl/functioneren/ontwikkelen/jezelf-ontwikkelen/intervisie
Intervisie Intervisie is een zelfhulpmethode waarmee collega's elkaar helpen om beter te worden in hun werk. Dit gebeurt meestal in een intervisiegroep. De leden van de groep komen op vrijwillige en gelijkwaardige basis regelmatig samen. Soms worden ze begeleid door een trainer, maar meestal is er geen leiding. De deelnemers behandelen problemen die zich op de werkvloer voordoen. Hieronder vallen bijvoorbeeld vakinhoudelijke, 'technische' kwesties maar ook problemen die met het persoonlijk functioneren te maken hebben. Stel, een groep freelance tekstschrijvers komt regelmatig samen in een intervisiegroep. Dan is een voorbeeld van een persoonlijke vraag die behandeld wordt: "Ik heb regelmatig het probleem dat opdrachtgevers mij niet terugbellen na een eerste opdracht. Waar zou dat aan kunnen liggen?" Volgens een werkwijze naar keuze (zie verderop in de tekst) wordt deze vraag vervolgens behandeld door de groep.
Wan neer i s deel name a an ee n i nterv i si egroep i ets v oor jou? Als je graag meer wilt leren over je vak en de manier waarop je dit uitvoert. Ook als je graag iets bijdraagt aan de ontwikkeling van collega's. Als je freelancer bent en een zekere 'beroepsmatige eenzaamheid' wilt oplossen. Als je leiding geeft. Het is 'eenzaam aan de top': leidinggevenden hebben per definitie minder gelijkwaardigen om zich heen om te praten over hun persoonlijke dilemma's.
De i deal e i nterv i si egroep Een intervisiegroep heeft een grote kans van slagen als de deelnemers dezelfde verwachtingen hebben over wat ze willen bereiken met de groep. Als sommigen graag willen kletsen en koffieleuten en anderen zijn fanatieke werkers, dan is de kans groot dat het spaak loopt. Laat elk lid dus uitspreken wat zijn verwachtingen van de intervisiegroep zijn. De ideale intervisiegroep voldoet aan (de meeste van) de volgende voorwaarden: Gelijkwaardigheid van gezag, vaardigheden en inzet: Er zijn geen gezagsverhoudingen binnen de groep, in die zin dat er geen leidinggevenden van deelnemers aanwezig zijn. Ook zijn de deelnemers van ongeveer hetzelfde kennis- of ervaringsniveau. Als er deelnemers meedoen die beginners zijn op hun vakgebied, is de kans groot dat zij veel minder bij te dragen hebben dan de ervaren deelnemers. Als deze verhouding tussen ‘halen en brengen’ te scheef ligt, dan kan dit op de lange duur frustrerend zijn voor de overige deelnemers. Vertrouwelijkheid: wat er binnen de intervisiegroep besproken wordt, blijft onder elkaar. Heeft praktische zaken op orde: Wie brengt een vraag in? Wie zorgt dat alle deelnemers ruim van tevoren weten wat de agendapunten zijn? Bestaat uit vijf of zes deelnemers: Bij kleinere groepen loop je het risico dat er, bij afmeldingen, te weinig deelnemers overblijven. Bij grotere groepen is er te weinig gelegenheid voor elke deelnemer afzonderlijk om zijn persoonlijke kwesties in te brengen. Komt eens per ongeveer acht weken bij elkaar: Persoonlijke ontwikkeling is een proces dat tijd nodig heeft. Het duurt vaak even voordat je de dingen die je geleerd hebt kunt verwerken en toe kunt passen. Ook de voorbereiding op de komende bijeenkomst heeft tijd nodig. Een periode van veel langer dan acht weken is ook weer niet wenselijk. Anders zien de groepsleden elkaar minder dan vijf keer per jaar (denk aan vakanties en ziekzijn die soms roet in het eten gooien). Is gedisciplineerd: De leden zeggen alleen af voor bijeenkomsten als ze ziek zijn of andere zeer dwingende redenen hebben. "Ik heb het momenteel erg druk" is dus geen goede reden.
Bi nnen een or gani sati e of bi nnen een bero epsgroep? Sommige intervisiegroepen worden opgericht binnen een organisatie. Vanuit het standpunt van het management kan intervisie een alternatief zijn voor training. In dat geval is het belangrijk dat er duidelijke afspraken gemaakt worden over de tijd en faciliteiten die de organisatie beschikbaar stelt aan de intervisiegroep. Ook over vertrouwelijkheid moeten afspraken gemaakt worden. Het is niet ongebruikelijk dat intervisiegroepen binnen een organisatie begeleid worden door een trainer. De rol van de trainer is in dat geval echter meer controlerend en bewakend dan actief sturend.
4
Andere intervisiegroepen overstijgen het niveau van de organisatie. De leden zitten in dezelfde beroepsgroep, maar werken niet bij hetzelfde bedrijf. Dit is bijvoorbeeld het geval bij freelancers die deelnemen aan een intervisiegroep.
Wel k soort v ra gen komt a an de orde? De vragen die aan de orde komen variëren wat betreft de zogenaamde interventiediepte. Aan de ene kant worden vragen behandeld die inhoudelijk zijn, zoals: "Hoe factureren jullie?" "Hoe lossen jullie dit technisch op?" Aan de andere kant komen zaken aan bod die over de persoon gaan, zoals vragen over persoonlijke drijfveren en blokkades: "Wil ik nog wel door met het werk?" "Waarom heb ik in die situatie vaak een conflict met een leidinggevende of ondergeschikte?" Deze laatste vragen vereisen dat de leden van de intervisiegroep elkaar goed kennen en vertrouwen op elkaars geheimhouding. Dit laat ook zien dat het niet verstandig is om elkaars directe collega's te zijn.
Wel ke v ragen zi jn mi nder geschi kt? Sommige vragen zijn niet oplosbaar omdat ze boven de macht van de vragensteller gaan, zoals problemen met de organisatiestructuur. Daar valt weinig aan te veranderen. Een betere vraag is hoe dan om te gaan met dit gegeven. Een voorbeeld van een intervisiegroep: de veiligheidsmanagers. Bij een grote fabriek zijn de ploegleiders verantwoordelijk voor de arbeidsveiligheid. Een van de manieren waarop ze die waarborgen, is het aanspreken van medewerkers op onveilig gedrag. Hoewel ze hier bepaalde handvatten voor gekregen hebben, blijft het een lastige taak. Om ervaringen uit te wisselen en elkaar tips te geven, komen ze samen in een intervisiegroep. Dit gebeurt onder leiding van een trainer.
Hoe begi n je een i nterv i si egroep? Voor freelancers geldt dat ze terecht kunnen bij beroepsverenigingen. De intervisiegroepen die vanuit daar ontstaan zijn vaak per regio georganiseerd (bijvoorbeeld: intervisiegroep regio Nijmegen). Misschien bestaat er al een intervisiegroep in jouw regio. Een andere mogelijkheid is om een advertentie te zetten op een internetprikbord of forum waar veel beroepsgenoten zich melden. Als werknemer binnen een bedrijf worden de intervisiegroepen vaak voor je georganiseerd door de personeelsafdeling. Als je zelf het initiatief neemt, kun je deze afdeling inschakelen.
Valkuilen De leidinggevende komt erbij zitten. Dit is niet ideaal, want leden van een intervisiegroep kunnen zich dan geremd voelen om met hun problemen te komen. Dit zullen ze minder snel doen als een leidinggevende erbij zit die misschien kritiekpunten verzamelt voor de functioneringsgesprekken. Men verzandt in eindeloze therapeutische gesprekken. De signalen dat je teveel op een groepje amateur-psychologen begint te lijken, zijn zinnen als: "maar jij bent ook een typische..", of: "als ik jou was, zou ik…". Je durft niet te zeggen wat op je hart ligt. De vertrouwelijkheid van een intervisiegroep schept als het goed is een klimaat waarin iedereen kan zeggen wat hij denkt. Dit geldt ook voor zaken die over het functioneren van de intervisiegroep gaan. Als je bijvoorbeeld vindt dat je steeds te veel energie in anderen steekt en er te weinig voor terugkrijgt, moet je dit kunnen zeggen.
Tips Plan de bijeenkomsten een jaar vooruit op vaste tijdstippen. Als je in plaats daarvan steeds één bijeenkomst vooruit plant, dan is het heel moeilijk om een geschikte datum te vinden waarop iedereen kan. Houd de herinnering levend. Begin een intervisiebijeenkomst met de vraag wat er tijdens de vorige bijeenkomst is besproken. Wat hebben de deelnemers hiervan geleerd? Hierdoor blijft de herinnering aan wat je geleerd hebt leven. Sommige intervisiegroepen houden zelfs een archief bij van wat er elke bijeenkomst besproken is. Heb lef bij de onderwerpkeuze. Het is normaal dat jonge intervisiegroepen onderwerpen kiezen waarbij de leden zich niet kwetsbaar op hoeven te stellen. Blijf echter niet te lang onderwerpen kiezen die aan de oppervlakte hangen. Durf je kwetsbaar op te stellen. Het zou zonde zijn om nooit over zaken te praten die met je persoonlijke ontwikkeling te maken hebben.
5
De l ev ensduur v an een i nterv i si egroep Het blijkt dat intervisiegroepen een natuurlijke levensduur hebben. Het gebeurt zelden dat een intervisiegroep meer dan enkele jaren in een ongewijzigde samenstelling blijft bestaan. Na enkele jaren is de bron van onderwerpen wellicht opgedroogd. Alle deelnemers kennen elkaar door en door en hebben elk advies al eens gegeven. Misschien kom je tot de conclusie dat je niet meer voldoende uit de groep haalt. Of misschien merk je juist dat je niet veel hebt bij te dragen aan de anderen. Stap er dan uit. Begin wellicht een nieuwe intervisiegroep. "De intervisiegroep is dood, leve de intervisiegroep".
Werkv ormen Het is nuttig om tijdens een intervisie een bepaalde structuur te hebben. Dit is beter dan discussies in het wilde weg. De volgende drie werkvormen brengen die structuur aan. Ze nemen elk ongeveer een uur in beslag. De vijfstappenmethode is een standaardmethode om te praten over een probleem. De roddelmethode en de clinic zijn wat speelser en prikkelend: ze doorbreken het normale groepsproces. Elke vorm begint met een vraagstelling van de 'inbrenger'. Een dergelijke vraag zou als volgt kunnen luiden: "Ik vind het moeilijk om nee te zeggen tegen die collega die steeds met verzoeken bij me komt. Hoe los ik dit op?"
D e v i j f s t a p p e n me t h o d e Stap 1: De vraagintroductie. De organisator van de intervisiebijeenkomst introduceert zijn vraag en geeft een korte toelichting. Stap 2: Probleemverkenning. De groepsleden verkennen de vraag door vragen te stellen en af en toe samen te vatten. Stap 3: Degroepsleden proberen de kern van het probleem te formuleren. Stap 4: Adviesronde: elk groepslid formuleert tenminste een advies voor de organisator, die hierop reageert: welke adviezen spreken aan en welke niet. Stap 5: Evaluatie: De organisator evalueert het hele proces.
D e r o d d e l m e t h od e Bij deze methode moet de inbrenger toezien hoe de anderen over hem 'roddelen'. Hij mag zich niet mengen in het gesprek. Stap 1: Vraagintroductie: De inbrenger introduceert zijn vraag en geeft een korte toelichting. Stap 2: De groepsleden proberen meer duidelijkheid over het probleem te krijgen door gerichte vragen te stellen. Stap 3: De vragensteller gaat buiten de kring zitten en mag zich niet bemoeien met het gesprek. Hij of zij luistert aandachtig en maakt aantekeningen over wat hij waarneemt. De groepsleden roddelen met elkaar over de achtergronden van de vraag, de mogelijke oorzaken en oplossingen. Stap 4: De vraagsteller komt terug in de groep en vertelt hoe hij het ervaren heeft om langs de lijn te zitten. Wat heeft hem of haar geraakt? Is hij het eens met het gegeven advies? Stap 5: Evaluatie: Inbrenger en groepsleden kijken samen terug op het proces.
D e c l i n i c m e t h o de De clinic is een soort rollenspel. De inbrenger demonstreert de probleemsituatie die hij of zij vaak tegenkomt. Dit doet hij of zij door de verschillende rollen van de probleemsituatie zelf te spelen. Vervolgens krijgen de groepsleden de kans om de rol van de inbrenger te spelen om hem zo alternatieve houdingen te laten zien. Stap 1: Vraagintroductie: De inbrenger introduceert zijn vraag en geeft een korte toelichting. Stap 2: Demonstratie: De inbrenger demonstreert de situatie door te switchen tussen twee of meer stoelen (op elke stoel speelt hij een andere rol uit de situatie). De groepsleden krijgen zo een beeld van het probleem. Stap 3: Alternatieven proberen: De andere groepsleden krijgen de gelegenheid om 'op de stoel te gaan zitten' van de inbrenger. Ze mogen daarbij een andere houding aannemen dan die van de inbrenger. Bijvoorbeeld: als de inbrenger heel terughoudend of verlegen was, mogen zij een meer zelfverzekerde houding aannemen. Stap 4: Na elk 'scène' geeft de inbrenger aan of de aanpak hem of haar aanspreekt.
6
Stap 5: Tijdens de laatste scène kiest de inbrenger van de alternatieve aanpakken degene die haar het meest aanspreekt en speelt deze regie-aanwijzingen zelf uit. Stap 6: Evaluatie: De groepsleden kijken terug op wat er besproken is.
De turbo-adviesronde Dit is nuttig in wat grotere groepen. Want hoe groter de groep, des te meer adviezen krijgt de vragensteller. Deze stelt zijn vraag (een vraag van praktische aard, dus niet over een persoonlijke kwestie). Vervolgens schrijven alle groepsleden hun adviezen op een papiertje en geven deze door aan de vragensteller. Als iedereen klaar is, leest deze alle adviezen voor.
Aanbev ol en we bsi tes Een heel nuttig artikel over de geschiedenis, de rol en het nut van intervisie (PDF). Cursus Intervisie voor freelancers. Meer links naar websites over intervisie. Met dank aan: Eric van den Bergh Advies & Training. Auteur: Erik Weijers
7
http://www.carrieretijger.nl/functioneren/communiceren/mondeling/vaardigheden/fe edback-geven
Feedback gev en Feedback is een boodschap over het gedrag of de prestaties van een ander. Feedback is onmisbaar als je met anderen samenwerkt. Je moet zo nu en dan kunnen zeggen dat het werk van de ander niet in orde is, of juist heel erg goed is. Je stuurt elkaar bij door commentaar te geven. Wie feedback geeft, kan ook feedback terug verwachten. Dat is soms onprettig, maar je leert ermee leven, als iedereen zich aan de regels houdt. Geef je leiding, dan is het voor jou extra belangrijk dat je feedback leert geven. Bij elke stijl van leidinggeven pas je feedback vaak toe.
Feedback kan posi ti ef en negati ef zi jn Je denkt bij feedback meteen dat het om iets vervelends gaat, maar feedback geven is ook welgemeende en gerichte complimenten uitdelen. Mensen leren vaak veel meer van duidelijk commentaar op werk dat ze goed hebben gedaan, dan van kritiek op fouten. Positieve feedback is heel motiverend. Je kunt de ander vragen of je “in de toekomst nog meer van hetzelfde gedrag mag zien”. Daarmee is feedback geven een goede techniek om anderen te beïnvloeden.
Negati ev e feed back gev en i s moei l i jk Vaak loop je je weken te ergeren aan het gedrag van je collega, terwijl hij zich van geen kwaad bewust is. Hij wil best proberen op te houden met fluiten of zingen en hij wil best een keer koffie voor je halen, als hij maar weet dat je dat wil! Met goed geplaatste feedback op het goede moment ruim je veel misverstanden uit de weg. Waarom is het zo moeilijk om soepel om te gaan met feedback geven?
O n z ek e r h e i d Wie feedback moet geven is vaak onzeker. Je vraagt je af: Heb ik het wel goed gezien? Is het ‘normaal’ dat ik me hieraan erger? En wat stoort me nu precies? Wat vind ik nu verkeerd aan zijn werk? Mág ik hier wel iets van zeggen? Waarom wil ik er iets van zeggen? Wat wil ik daarmee bereiken? Hoe kan ik het zeggen zonder dat hij boos wordt? Kunnen we na het gesprek nog wel leuk samenwerken? Dit zijn allemaal vragen die jezelf inderdaad moet stellen voordat je feedback gaat geven. Goede feedback vereist even tijd om na te denken. Als je het antwoord scherp hebt, probeer je de kritiek zó te brengen dat je gesprekspartner hem begrijpt. Helder geformuleerd en neutraal, zonder beschuldigingen. Er is een formule voor die je daarbij helpt. Hij bestaat uit maar liefst zeven stappen. Als je deze volgt is het voor de ander makkelijker om rustig jouw feedback te ontvangen.
Formul e v oor het gev en v an feedback 1. Beschrijf veranderbaar gedrag 2. Beschrijf concreet en specifiek gedrag dat je zelf hebt gezien of gehoord 3. Gebruik een ik-boodschap 4. Geef aan welk effect dat gedrag op je heeft 5. Laat je gesprekspartner reageren 6. Vraag om het gewenste gedrag 7. Verken samen oplossingen of achtergronden
8
1 . B e s c h r i j f v e r an d e r b a a r g e d r a g Je geeft altijd feedback op iets wat iemand gedaan heeft en niet op hoe hij is. Het heeft weinig zin om tegen iemand te zeggen dat ze altijd zo zit te stotteren, want daar kan ze waarschijnlijk weinig aan doen. Beschrijf alleen gedrag dat iemand kan veranderen. Als iemand tijdens een vergadering zo zacht praat dat jij het niet kan horen, kun je daar iets van zeggen. Een rapport waarin belangrijke informatie ontbreekt, kan herschreven worden. Kan de ander het gedrag, of het stuk werk dat hij heeft gedaan, veranderen?
2 . B e s c h r i j f c on c r e e t e n s p e c i f i ek g e d r a g d a t j e z e l f h e b t g e z i e n o f g e h o or d Feedback waarin de woorden ‘altijd’ of ‘overal’ of ‘nooit’ in voorkomen, slaat de plank mis. Als iemand tegen jou zegt: "Jij komt altijd te laat op zakelijke afspraken." Kun jij heel makkelijk zeggen: “Nee hoor, gisteren was ik een kwartier te vroeg en moest ik op jou wachten.” Zo loopt de feedback uit op een welles-nietes-ruzie. Terwijl je collega waarschijnlijk baalde van die ene keer dat je op die hele belangrijke afspraak te laat kwam, terwijl je best een trein eerder had kunnen nemen. Je collega moet dus zeggen: "Ik wil even terugkomen op de afspraak die we gisteren hadden met onze belangrijke klant X. De klant en ik moesten een kwartier op je wachten." Zo is de feedback concreet (een kwartier!) en specifiek (gisteren met klant X). Een extra regel is dat je het zélf gezien of gehoord moet hebben. Met feedback die je baseert op geklets, of eerlijke vertrouwelijke informatie, van anderen maak je meer kapot dan je lief is. Je beschadigt het vertrouwen van je bron. De andere kan het ontkennen en wil meteen weten wie dat dan gezegd heeft. Kun je precies beschrijven welk gedrag je heeft gestoord? Heb je dat zelf gezien?
3 . G e b r u i k e en i k - b o o d s ch a p Een ik-boodschap is: “Ik kan me niet concentreren als ik je hard hoor praten.” Een jij-boodschap is: “Jij praat te hard.” Een jij-boodschap zegt: jij doet iets fout. Een ik-boodschap zegt: ik zou het graag anders zien. Kunnen we het daar over hebben? Een ik-boodschap nodigt je gesprekspartner uit om begrip op te brengen voor jouw kant van de zaak. Door een jij-boodschap schiet de ander meteen in de verdediging, en gooit er in het ergste geval nog een ‘jij-bak’ overheen: “Jij bent een overgevoelig watje!” Kun je een feedbackzin bedenken die met ‘ik’ begint?
4 . G e e f a a n w e l k e f f e c t h e t g e dr a g v a n d e a n d e r o p j e h e e f t Laat je gevoel spreken. Dat gaat al veel makkelijker als je een ik-boodschap geeft. Het gaat er immers niet om wat die ander nu precies heeft gedaan of nagelaten, maar jij hebt problemen met de gevolgen ervan. Je kunt je niet concentreren, jij maakt je zorgen omdat de klant een kwartier moet wachten, je kunt je eigen planning niet halen, je voelt je niet gewaardeerd, je wilt weten waar de ander nu precies mee bezig is. Kortom, jij hebt iets nodig van de ander en dat moet je kunnen benoemen. Want die ander moet dat weten om empathie te kunnen voelen voor jou en je feedback. “Doordat je voor de derde keer te laat kwam, kreeg ik het gevoel dat je het project niet serieus neemt. Daardoor ga ik twijfelen of ik je wel bij het vervolg wil betrekken. Bovendien moest ik me in bochten wringen om te voorkomen dat de klant zou vertrekken. Ik schaamde me." Je kunt dus prima zeggen welke gedachten het gedrag van de ander bij jou oproept. Zo kan je collega zich in jouw gevoelens inleven. Maar hier kan je in doorschieten. Je hoeft er niet bij te zeggen: “Ben je te lui om je bed uit te komen?” “Denk je dat we dit jaar al genoeg omzet gemaakt hebben?”
9
“Dacht je dat ik het ook wel alleen kon?” Dit zijn allemaal zinloze interpretaties waarmee je de sfeer verpest. De ander komt vanzelf wel met een verklaring. En misschien is het nog een goede ook. Kun je het gevolg van het gedrag op jou beschrijven, zonder beschuldigingen?
5 . L a a t j e g e s p r e k s p a r t n er r e a ge r e n Geef de ander de gelegenheid te reageren. Houd gewoon even je mond, hoe moeilijk dat ook kan zijn in je opwinding. Vraag of de ander je heeft begrepen en of hij zich het voorval hetzelfde herinnert als jij. Is dat niet het geval, licht je boodschap dan toe met aanvullende voorbeelden. Durf om een reactie te vragen: "Begrijp je wat ik bedoel?" Ben je bereid om naar de reactie van de ander te luisteren?
6 . V r a a g o m h e t g e w e n s t e g e d r ag Je wilt graag dat de ander zijn gedrag verandert. Help hem daarbij door duidelijk te zeggen hoe je het dan wilt: "Ik zou het fijn vinden om samen naar zakelijke afspraken te gaan, zodat we vooraf een rolverdeling en gespreksstrategie kunnen afspreken. Dan ga ik met meer vertrouwen het gesprek in." Kun je duidelijk vragen wat je van de ander wilt?
7 . V e r k e n o o r z ak e n en o p l o s s in g e n Als je gesprekspartner het met je eens is dat zijn gedrag moet veranderen, of dat hij zijn werk moet herzien, kun je gaan praten over oorzaken en oplossingen. Neem de tijd om te analyseren. Stel open vragen om te verkennen wat de oorzaken van zijn gedrag zijn (huilbaby, onberekenbare auto, onzekerheid over zijn kwaliteiten en een poging om van het project af te komen, angst voor de klant...). Zo geef je de ander de ruimte om zijn gedrag toe te lichten. Vul niet in wat je dénkt dat de ander bedoelt. Maak duidelijk dat je de ander graag wil helpen waar nodig. Ga jouw oplossing niet opleggen: “Zo mooi dat je het me eens bent, dan lijkt het mij het beste dat jij het project uitstapt.” Je hebt samen een probleem, dus zoek je sámen naar oplossingen. Je gesprekspartner voelt zich medeverantwoordelijk als je hem zelf vraagt met voorstellen te komen, en zal zich ervoor inzetten afspraken in te lossen. In deze fase komt het erop aan actief te luisteren. Wat je gesprekspartner zegt biedt immers aanknopingspunten om tot een oplossing te komen. Je kunt natuurlijk pas deze laatste fase van het gesprek starten als de ander je feedback een beetje heeft laten ‘indalen’. Als hij geëmotioneerd is, kun je beter een afspraak maken om de volgende dag verder te praten. Ook moet de ander de feedback accepteren. Als hij je feedback onzin blijft vinden, zal je eerst de vorige stappen nóg een keer langs moeten lopen. Ben je leidinggevende, dan heb je het makkelijker én moeilijker. Makkelijker, omdat je een opdracht kunt geven als het niet op een andere manier lukt. Moeilijker, omdat de eisen die aan feedback van een leidinggevende worden gesteld, hoger zijn. Ben je ‘gewoon collega’s’ dan zal je het van je overtuigingskracht moeten hebben. Ben je bereid om samen met de ander aan oplossingen te werken? Als je op deze manier feedback geeft, moet het lukken de ander ervan te overtuigen dat hij zijn gedrag moet veranderen.
Nog enkele tips tot slot: Wacht tot je ergste woede of schrik gezakt is en ga dan pas een feedbackgesprek beginnen. Maar wacht niet zo lang tot de ander is vergeten waar je het over hebt. Loop de bovenstaande vragen langs en schrijf de antwoorden op als voorbereiding. Neem de ander apart en geef de feedback op een rustige plek (niet in de kantine waar je collega’s zitten te lunchen).
Aanbev ol en bo eken Een goed feedbackgesprek. Tussen kritiek en compliment, Wilma Menko, ThiemeMeulenhoff, 2004. Een beknopt en heel toegankelijk boekje met stap-voor-stap uitleg, veel voorbeelden en oefeningen.
10
Succesvol coachen, John Whitmore, Nelissen, 2003. Niet alleen leidinggevenden coachen. Je coacht ook je collega's als je hen feedback geeft. Wie wil weten hoe je feedback toepast bij coaching, leest dit boek. Het bevat een goed hoofdstuk over feedback en beoordeling.
Aanbev ol en we bsi tes Feedback leert je veel over jezelf en over je manier van communiceren. Het JOHARIvenster is een inzichtelijk model voor de rol van feedback in dit leerproces. Je kunt hier testen hoe jij feedback geeft en ontvangt. Feedback speelt een heel belangrijke rol bij motivatie. Als je een taak uitvoert heb je feedback nodig om te beoordelen hoe je het hebt gedaan. Om zelf gemotiveerd te blijven, moet je soms om feedback vragen. Volg daarom even een korte cursus motiveren. Loopt de samenwerking met je baas niet lekker? Ook dan komt het aan op je feedbackvaardigheden. Leer beter omgaan met je baas. Auteur: Isabelle Langeveld
11
http://www.carrieretijger.nl/functioneren/communiceren/mondeling/vaardigheden/fe edback-ontvangen
Feedback ontvangen Feedback kun je zien als een kado. Je kunt het aannemen, uitpakken en er je voordeel mee doen. Of je neemt het kado aan, bedankt de gever en legt het vervolgens in een kast om er nooit meer naar om te kijken. Je kunt feedback beter zien als een kans om iets te leren. Hoe? Door goed te luisteren, toelichting te vragen en vervolgens te bedenken wat je ermee gaat doen.
Feedback ontv angen i s moei l i jk Waarom is feedback lastig? Niet zelden word je boos of emotioneel als je wordt aangesproken op je gedrag. Je ontkent bij hoog en laag of schiet in de verdediging. Het is minstens net zo vervelend als feedback geven. Wie zich niet oefent in het geven en ontvangen van feedback loopt risico's. Denk bijvoorbeeld aan: minder plezier in het werk, ontwijkinggedrag, oppotten van frustraties en -in het ergste geval - een ziekmakende werksfeer die uitmondt in overspannenheid en verzuim.
Hoe ga an we o m met feedbac k? In het omgaan met feedback speelt onzekerheid vaak een rol. We interpreteren kritische kanttekeningen als een aanval op onze persoon en voelen ons afgewezen. Is de feedback ook nog eens afkomstig van een leidinggevende, dan voelt dat extra onveilig, omdat we de consequenties niet altijd kunnen overzien. Zijn we zélf degene die feedback uiten, dan voelen we ons minstens zo onzeker. Ons streven naar harmonie gaat boven alles, van jongs af aan hebben we geleerd anderen niet te kwetsen. Lastig dus om gevoelige onderwerpen aan te snijden. Wie feedback krijgt, heeft de neiging in de verdediging te gaan. Dat is zinloos. Je hoeft je niet te verdedigen want als de ander op een goede manier feedback geeft, uit hij zijn gevoel met een ikboodschap. Daar kun je niet over discussiëren, want jij kunt niet beïnvloeden hoe degene die jou feedback geeft zich door jouw gedrag moet voelen. Je kunt wél overwegen je gedrag te veranderen zodat jouw gedrag geen negatieve emoties oproept. Maar, je mag altijd de ruimte vragen om weinig met de feedback te doen. De ander probeert jou te beïnvloeden, en dat is zijn goed recht. Het is jouw recht om er niet in mee te gaan. Soms kun je er immers gewoon niets aan doen. Je biologische klok is ingesteld op activiteit na de middag, dus ben je sloom tijdens het ochtendoverleg. Of, de feedback botst met jouw waarden. Jij vindt bijvoorbeeld dat de klant altijd belangrijker is dan je collega, dus laat je hém wachten in plaats van de klant.
Regel s v oor het ontv angen v a n feedback Gelukkig is er een recept voor het ontvangen van feedback. Daar heb je steun aan als iemand tegen je zegt: “Ik wil graag even je aandacht voor ....” De belangrijkste voorwaarde is dat je je open stelt voor feedback. Dat doe je door: 1.
Actief te luisteren
2.
Om toelichting te vragen
3.
Waardering te tonen
4.
Na te denken over de feedback
5.
Iets te doen!
1 . L u i s t er a c t i e f Wie feedback ontvangt, is gebaat bij actief luisteren. Dat houdt in dat je verbaal én non-verbaal laat zien dat je aandacht hebt voor wat je gesprekspartner te zeggen heeft. Voorbeelden: knikken, hummen aantekeningen maken open houding (oogcontact, spiegelen)
2. Vraag om toelichting
12
Is je niet helemaal duidelijk wat de ander bedoelt, vraag dan om een toelichting. Probeer de feedback te begrijpen. Vraag door naar wat de ander precies bedoelt. Check of je de boodschap goed hebt begrepen door te luisteren, samen te vatten en door te vragen (LSD). "Je zegt dat het je stoorde dat ik te laat was. Wanneer was dat precies? Wat hadden we afgesproken?"
3. Toon waardering Een gouden regel is de ander te bedanken voor zijn informatie. Dat voelt misschien wat vreemd, maar als je feedback ziet als een kans in plaats van als een bedreiging is het zo gek nog niet: de ander geeft je immers informatie waarmee jij je voordeel kunt doen. Bovendien steekt hij zijn nek uit. Voor de ander is het net zo moeilijk om de feedback te geven. Hij vindt de (werk)relatie met jou zo belangrijk dat hij voor jou dat risico neemt. Hak zijn kop niet af als dank! "Ik was me er niet van bewust dat mijn gedrag dit effect had. Ik stel het op prijs dat je me dit vertelt."
4 . D e n k e r o v er n a Degene die feedback ontvangt, beoordeelt zélf wat hij met de feedback gaat doen. Vind je de opmerkingen terecht of onterecht? Herken je wat de ander zegt? Kun je er iets mee? Wíl je iets aan je gedrag veranderen? Wat zijn de consequenties als je je werkwijze aanpast, gaat het werk dan misschien langzamer? Schiet in geen geval in de verdediging. Beter is het om te vragen wat de ander dan graag van je wil en waarom. Als je beter begrijpt waarom het voor de ander belangrijk is kan je voor jezelf beter beargumenteren of je er iets mee gaat doen. "Je zegt dat je door mijn gedrag het gevoel hebt dat ik je niet serieus neem. Hoe kan ik je laten merken dat dat wél zo is?"
5. Doe iets met de feedback Laat de feedbackgever weten wat je met zijn commentaar doet. Als je besluit er niets mee te doen, zeg je het ook. "Ik heb gehoord wat je zei maar ik ben het niet met je eens. De reden is ...." "Ik heb gehoord wat je zei en ik ben het met je eens. Volgende keer maken we vooraf afspraken over een zakelijk overleg. We gaan er samen heen en spreken onze rolverdeling nog even door."
Posi ti ev e feedback ontv ange n Gek genoeg vinden veel mensen het ook moeilijk om 'normaal' om te gaan met positieve feedback; complimenten dus. "Wat heb je een mooi pak aan." "Oh, dat is van vorig jaar." "Jeetje, wat kun jij toch goed voorzitten." "Ach joh, dat kan iedereen, je moet je gewoon een beetje voorbereiden." "Wat heb je dat rapport snel af gekregen, en het is nog goed ook. Bij mij zou het nog vol fouten staan als het zo snel moest." "Mjah, kwestie van concentratie hè." Wat zou jij doen als er zo op je complimenten gereageerd werd? Je haalt het wel uit je hoofd de volgende keer, want óf je compliment wordt een beetje ontkend, óf je krijgt een reactie die je zelf bijna als een verwijt zou kunnen opvatten. De onderliggende boodschap is dan, ja, jammer voor jou dat jij het niet kan. Zo'n reactie waarbij iemand het compliment terzijde schuift is vaak valse bescheidenheid, geen mooie eigenschap. Je kunt beter gewoon uitkomen voor je sterke punten. Het is toch iets om trots op te zijn. Wees dat dan ook, maar eerlijk.
Z e l f d e r e g e l s v o lg e n v o o r on t v an g s t Dus, wat kun je beter doen als je een compliment krijgt? Je volgt alle regels die ook gelden voor negatieve feedback. Van complimenten kun je immers ook veel leren. Wat vond je dan zo goed aan mijn voorzitterschap? Wat vond je goed aan mijn rapport? Zo laat je zien dat je de boodschap waardeert en erover wilt nadenken. En, geef regelmatig een compliment terug. Relaties worden er sterker van. Je gaat meer op elkaar vertrouwen als je weet waarom je elkaar waardeert.
Ti ps Voel je de emoties opkomen, vraag dan een time-out om even bij te komen.
13
Zet de zaak in perspectief: wat is het ergste dat er nu kan gebeuren? Blijf assertief, blijf luisteren en ga je niet meteen verantwoorden. Richt je eerst op het begrijpen van de boodschap. Je kunt daarna bedenken of je er iets mee gaat doen. Zie het als een verzoek, niet als een persoonlijke aanval of opdracht. Auteur: Isabelle Langeveld
14
http://www.carrieretijger.nl/functioneren/management/leidinggeven/doelenstellen/smart
SMART doelen stellen Doelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede voornemens. Om succesvol leiding te geven moet je zoveel mogelijk SMART doelen stellen. SMART staat voor: Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdgebonden Een SMART-doelstelling is richtinggevend: het geeft aan wat je wilt bereiken en stuurt het gedrag van je medewerkers en van jezelf. Bovendien wordt aangegeven welke resultaten wanneer moeten worden bereikt. Door een doelstelling SMART te formuleren is de kans groter dat er in de praktijk iets van terecht komt. De eigenschappen Meetbaar en Acceptabel gelden ook voor MAGIE-doelen.
Specifiek Omschrijf het doel duidelijk en concreet. Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat beschrijven waaraan een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is. Een heldere doelstelling geeft antwoord op de zes w-vragen: Een vage doelstelling ("we moeten klantvriendelijker worden") is vaak niet meer dan de wens om de huidige situatie te verlaten (veel klagende klanten). Een échte doelstelling moet dan nog worden bedacht. Wat willen we bereiken? Wie zijn erbij betrokken? Waar gaan we het doen? Wanneer gebeurt het? Welke delen van de doelstelling zijn esssentieel? Waarom willen we dit doel bereiken? De betrokkenen moeten een duidelijk verband zien tussen de doelstelling en de activiteiten die van ze gevraagd worden. Naarmate de doelstelling preciezer geformuleerd is, wordt het makkelijker er invulling aan te geven.
Meetbaar Hoeveel gaan we doen? Hoe kunnen we dat meten? Er moet een systeem, methode en procedure zijn om te bepalen in welke mate het doel op een bepaald moment bereikt is. Wat is er af als het af is? Een SMART-doel moet je kunnen zien, horen, proeven, ruiken of voelen. Een SMART-doelstelling is normerend: het is een maat voor de kwaliteit van de te leveren inspanningen. Doe zo mogelijk een nulmeting, om de startsituatie te bepalen.
Acceptabel Is er draagvlak voor wat we doen? Is het in overeenstemming met het beleid en de doelstellingen van de organisatie? Zijn de betrokkenen bereid zich te verbinden aan de doelstelling?
15
Als je een SMART-doel voor jezelf stelt, dan is het voldoende dat je het zelf accepteert. Maar wanneer je als leidinggevende een doel voor een groep mensen stelt, dan is het belangrijk dat er draagvlak voor is. De medewerkers moeten het willen, anders wordt het doel niet gehaald of beklijft de verandering niet. Je kunt het draagvlak vergroten door mensen actief te betrekken bij het kiezen en formuleren van de doelstelling. Het is belangrijk ze daarbij daadwerkelijk inspraak te geven. Met name kortetermijndoelen moeten zo laag mogelijk in de organisatie worden bepaald. Soms wordt de ‘A’ in SMART ook wel uitgelegd als “Aanwijsbaar”. Daarmee wordt bedoeld dat duidelijk moet zijn wie wat moet doen om het doel te bereiken. En een andere uitleg voor de ‘A’ is “Activerend” of “Actiegericht”: de doelstelling moet uitnodigen tot actie en energie losmaken. De doelstelling moet positief geformuleerd zijn. Er moet een actieplan zijn. Maar let erop dat een SMART-doel een bepaald resultaat voorschrijft, niet een inspanning.
Realistisch Is het doel haalbaar? Is er een uitvoerbaar plan met aanvaardbare inspanningen? Kunnen de betrokkenen de gevraagde resultaten daadwerkelijk beïnvloeden? Hebben ze voldoende know-how, capaciteit, middelen en bevoegdheden? Dit is belangrijk, want een onbereikbaar doel motiveert mensen niet. Een droom wordt een doel wanneer actie wordt ondernomen om het te realiseren. - Bo Bennett Een te makkelijk doel is ook niet interessant, omdat het mensen niet uitdaagt en geen bevrediging oplevert. Het beste is doelen te stellen die net boven het niveau van de persoon of de organisatie liggen en die ongeveer 50% kans van slagen hebben. Als mensen het gevoel hebben dat ze iets extra’s moeten doen om het doel te realiseren dan voelen ze zich trots en dat geeft energie voor nieuwe doelen. Een SMART-doel moet gezien worden als een project, niet als een taak. Durf een uitdaging aan te gaan! Een doelstelling kan onrealistisch zijn, als hij op een te laag niveau in de organisatie wordt opgelegd. Bijvoorbeeld: "de winst in 1 jaar met 20% verhogen" is geen goede doelstelling voor de verkoopafdeling. Winst is een integraal resultaat van het hele bedrijf. Een realistische doelstelling moet rekening houden met de praktijk. In geen enkele organisatie kunnen mensen 100% aan één doel werken. Er zijn altijd andere activiteiten, onverwachte gebeurtenissen en afleidingen. Moeilijk bereikbare doelstellingen kun je opsplitsen in kleinere haalbare subdoelstellingen. De tussentijdse resultaten geven telkens nieuwe energie. Soms wordt de 'R' in SMART ook wel uitgelegd als "Relevant". Een haalbare en zinvolle doelstelling is motiverend en maakt energie los.
Tijdgebonden Wanneer beginnen we met de activiteiten? Wanneer zijn we klaar? Wanneer is het doel bereikt? Een SMART-doelstelling heeft een duidelijke startdatum en einddatum. Met name korte-termijndoelen moeten SMART zijn. Bij lange-termijndoelen is dat niet altijd mogelijk.
Goede voorbeelden Dit jaar wil ik 20 studiepunten van mijn management opleiding halen. Over 5 jaar wil ik project manager zijn, verantwoordelijk voor ICT-projecten van 100.000 tot 1.000.000 euro. De winst moet volgend jaar 30% hoger zijn dan die van vorig jaar.
Slechte voorbeelden Ik wil een leuke baan (niet specifiek, niet meetbaar, niet tijdgebonden). We worden de beste in onze markt (niet meetbaar, niet tijdgebonden).
16
Om de arbeidsparticipatie te bevorderen moeten mensen terugkeren in het arbeidsproces en langer werken (Koningin Beatrix, Troonrede 2004).
Toepassingen Je kunt SMART-doelstellingen opnemen in een: Opdracht die je als leidinggevende aan medewerker(s) geeft. Projectplan Ondernemingsplan Marketingplan: een SMART follow-up na een SWOT-analyse Ook bij het stellen van persoonlijke doelen, op het gebied van opleiding, carrière, timemanagement en dergelijke is het goed om SMART te zijn. Denk bijvoorbeeld aan de doelen in je Persoonlijk ontwikkellingsplan (POP).
Is SMART slim? De beroemde toespraak I have a dream van Martin Luther King was niet SMART (want niet meetbaar, niet tijdgebonden). Maar het was wel een briljante toespraak, zeer inspirerend en activerend. Wie het onbekende wil verkennen kan niet specifiek zijn. Meetbare resultaten leiden tot calculerend gedrag. Acceptabele doelen zijn niet confronterend. Realistische doelen zijn niet ambitieus. Tijdgebonden doelen hebben een beperkte houdbaarheid. SMART is een nuttige checklist voor alledaagse doelstellingen bij studie en werk. Maar het legt ook beperkingen op die zeer waardevolle doelstellingen uitsluiten. Laat SMART geen doel op zich zijn.
Aanbevolen websites Stop SMART, be FUZZY! - "Toen ik voor het eerst het acroniem SMART hoorde vond ik het wel mooi. Alle zaken waaraan je moet denken bij het formuleren van doelstellingen in één acroniem samengevat. Mooi! Intussen is het acroniem echter tot dogma verheven. Dat is minder mooi. [...] Waar het in organisaties werkelijk om draait is leiderschap. Een leider streeft ernaar mensen naar hun kunnen te ontwikkelen en te laten presteren. Medewerkers helpen zichzelf te ontwikkelen. Dat motiveert en bevordert de carrièrekansen van die medewerkers. Mensen helpen op de toppen van hun kunnen te presteren, ook dat motiveert en geeft bevrediging. En, het leidt ook nog tot maximale prestaties voor de organisatie!"
Bronnen Interactieve Website Projectvaardigheden: SMART doelen stellen - dr. Joke OosterhuisGeers, Universiteit Twente, december 2004. Het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) en SMART formuleren van leerdoelen - M. Scager, Hogeschool van Utrecht, augustus 2004. Doelstelling SMART formuleren - Praktijkboek voor organisatieontwikkeling van de politie, Dirk Van Aerschot, provincie Vlaams-Brabant (België), december 2003. Auteur: René Pijlman
17
http://www.carrieretijger.nl/functioneren/commerciele-vaardigheden/swot-analyse
SWOT-analyse Met een SWOT-analyse onderzoek je de toekomstmogelijkheden van een product in een markt. SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. In gewoon Nederlands: sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. Het idee is om deze elementen systematisch te analyseren om de toekomstmogelijkheden inzichtelijk te maken en kansrijke doelen te stellen. Om een goede SWOT-analyse te maken heb je commercieel inzicht nodig: inzicht in de marktmechanismen binnen en buiten het eigen bedrijf. Een SWOT-analyse wordt vaak gemaakt als onderdeel van een ondernemingsplan of marketingplan. Het wordt ook gebruikt voor andersoortige analyses, zoals de positie van een afdeling op de interne ‘markt’ binnen een organisatie. Je zou een persoonlijke SWOT-analyse kunnen maken van je carrièremogelijkheden en positie op de arbeidsmarkt. De sterke en zwakke punten betreffen de kenmerken van de organisatie of het product ten opzichte van de concurrentie. De kansen en bedreigingen betreffen ontwikkelingen, gebeurtenissen en invloeden in de markt, waar de organisatie of het product mee te maken heeft. SWOT = sterkte/zwakte-analyse + marktanalyse
Vo orbeel d SWOT Sterkten zijn bijvoorbeeld: Middelen, kennis en vaardigheden die beter zijn dan gemiddeld. Groot marktaandeel. Goed imago of grote naamsbekendheid. Zwakten zijn bijvoorbeeld: Middelen, kennis en vaardigheden die slechter zijn dan gemiddeld. Slecht of beschadigd imago. Te hoge kosten en daardoor een lage marge. Kansen zijn bijvoorbeeld: Nieuwe klanten of nieuwe behoeften bij klanten. Problemen bij de concurrentie. Verplaatsen van productie naar een laag-loonland. Nieuwe markten door internationale verdragen of landen die toetreden tot de EU. Bedreigingen zijn bijvoorbeeld: Nieuwe concurrenten, nieuwe producten van concurrenten, nieuwe substituten. Veroudering van het product door technische, economische of maatschappelijke ontwikkelingen. Economische recessie. Nadelige veranderingen in wet- en regelgeving.
Vui stregel s Neem alleen bijzonderheden op die onderscheidend zijn ten opzichte van de concurrentie, of die bepalend zijn voor de toekomstmogelijkheden. In de analyse zeg je dus niet: “het kostenniveau komt ongeveer overeen met het gemiddelde in de branche”. Een goede vuistregel is om maximaal drie elementen op te nemen in elke categorie. Kies de elementen die in de ogen van de klanten het belangrijkst of het meest onderscheidend zijn. Goede kennis van de klanten, hun motivatie en koopgedrag is essentieel. Formuleer de elementen zo concreet mogelijk (niet “klantvriendelijk”, maar “goede service op locatie bij installatieproblemen”).
18
Het is gebruikelijk de SWOT weer te geven als een matrix met vier vakken: Kansen:
Bedreigingen:
Sterkten:
Zwakten:
Waar mogelijk leg je verbanden. Een kans maakt gebruik van de sterke punten en wordt zo uitgevoerd dat de zwakke punten worden weggenomen of gecompenseerd. Betrek verschillende deskundigen binnen en buiten de organisatie bij het maken van de analyse. Denk aan een verkoper (die de wensen van de klanten kent), een ingenieur (die mogelijkheden ziet om nieuwe producten te ontwikkelen), iemand van de klantenservice (die problemen met de huidige producten kent), de controller (die de financiële ontwikkelingen kent) enzovoorts. Een goede marktanalyse past in een kader: er ligt een duidelijke link met de strategie en de plannen. Als het plan is om boerenkaas in Tilburg te introduceren, dan is de kans “toenemende belangstelling voor biologische producten in Nederland” te algemeen. Het begrip ‘SWOT-analyse’ klinkt mooier dan het is. Er ligt nauwelijks theorie aan ten grondslag. Het is een gezond-verstandmethode die veel ruimte laat voor improvisatie, blinde vlekken, vaagheid en bluf. Probeer de beweringen en de selectie van elementen zoveel mogelijk te objectiveren. Het gaat niet om interne opvattingen en stokpaardjes, maar om ontwikkelingen in de markt en voorkeuren van klanten. Een goed SWOT-onderzoek is klantgericht. Laat daarom een klant- of marktonderzoek doen, of betrek klanten bij de analyse.
Beroepen Een SWOT-analyse wordt bijvoorbeeld opgesteld door een financieel analist, of een controller.
Aanbevolen websites SWOT-analyse verklaard (Engels) - Met het SWOT-model kun je je activiteiten concentreren op gebieden waar je sterk bent en waar de grootste kansen liggen. Hoe maak je een SWOT-analyse? (Engels) - Uitleg in videovorm op Youtube.
Aanbev ol en bo eken Werken met de SWOT-analyse, Simonne Vermeylen, Politeia (2005), ISBN-13: 9789057180675. Auteur: René Pijlman
19
Krachtenveld analyse
Krachtenveldanalyse: vragen en schema’s om in te vullen 1) Inventariseer de partijen Met welke partijen (stakeholders, doelgroepen, klanten, burgers, belangengroepen, bewonersinitiatieven, opdrachtgevers, financiers, partners, concurrenten) heb jij/”de organisatie” te maken: a. De partijen waar je niet omheen kunt (wie bereiden voor, besluiten, hebben invloed, financieren of kunnen tegenhouden?) b. De partijen waar je niet omheen wilt (wie heb je nodig, helpen, komen van pas, bieden voordeel?) c. De partijen die je altijd vergeet (wie zijn aanpalend bezig, zijn achter de schermen bezig, hebben met de uitkomsten te maken?) d. De partijen die lastig te vinden zijn (wie zijn niet zichtbaar, zeggen weinig, hebben geen direct contact, worden niet bereikt?) e. De partijen waarvan je niet weet dat ze erbij horen (wie kan er –uiteindelijk- ook last of voordeel van hebben, wie vindt dat hij er wel bij hoort maar jij niet?) 2) Bepaal verhouding, overeenstemming en invloed Bepaal voor elk van de genoemde partijen het volgende: • Type partij (categorie a t/m e) • Verhouding tot “de organisatie” (mate van onderling vertrouwen): ++, +, 0, -, • Overeenstemming met “de organisatie” (mate waarin jullie het eens zijn): ++, +, 0, -, • Invloed op “de organisatie” (belang van de partij voor “de organisatie”): ++, +, 0, -, -“de organisatie” = je eigen organisatie Tabel Inventarisatie partijen Partij
Type partij (a-e)
Verhouding
Overeenstemming
Invloed
20
3) • • • • • • • •
Plaats partners in het Krachtenveld Grote overeenstemming, goede verhouding: bondgenoten Grote overeenstemming, minder goede verhouding: coalitiepartners Weinig overeenstemming, goede verhouding: opponenten Weinig overeenstemming, minder goede verhouding: tegenstanders Gemiddelde overeenstemming, goede verhouding: twijfelaars Gemiddelde overeenstemming, minder goede verhouding: opportunisten Kleine invloed: partij weergeven dmv kleine cirkel Grote invloed: partij weergeven dmv grote cirkel
Schema Krachtenveld
Grote overeenstemming Coalitiepartners
Bondgenoten
Opportunisten
Twijfelaars
Tegenstanders
Opponenten
Geringe overeenstemming Weinig vertrouwen
Veel vertrouwen
21
http://www.carrieretijger.nl/functioneren/ontwikkelen/persoonlijkheidsmodellen/kern kwaliteiten
Kernkwaliteiten en kernkwadranten "Ieder nadeel heb ze voordeel" (Johan Cruijff) Een goede manier om je sterke en je zwakke punten helder te krijgen, is om je kernkwaliteiten en kernkwadranten in kaart te brengen. Dat is een veelgebruikte, heldere en toegankelijke methode die je ook kunt gebruiken om conflicten met anderen te analyseren.
Wa t zi jn kernkwal i tei ten? Kernkwaliteiten zijn volgens bedenker Daniel Ofman de specifieke sterktes die iemand kenmerken. Ze maken je tot wat je bent. Het zijn ook de positieve punten die een ander het eerst over je zal zeggen als hij ernaar gevraagd wordt. Bijvoorbeeld dat je een erg creatief, bijzonder geduldig of zeer besluitvaardig persoon bent. Iedereen heeft wel een aantal van deze kwaliteiten.
K w a l i t e i t e n k u n n en o o k v a l k u i l en z i j n Deze kwaliteiten worden een valkuil als je erin doorschiet. Dat is een vervorming van de kwaliteit, de andere kant van de medaille. Je kwaliteit wordt een zwakte. Ben je erg besluitvaardig, dan kun je in de valkuil trappen drammerig te worden. Of: als je doorschiet in je zelfverzekerdheid wordt je arrogant.
V a l k u i l e n v a n e en a n d e r : a l l e r g i e ë n Zoals iedereen kernkwaliteiten heeft, heeft ook iedereen valkuilen. Als een ander doorschiet in een bepaalde kwaliteit, kan dat bij jou irritatie oproepen. Jouw reactie daarop wordt een allergie genoemd. Zo´n allergie heeft vaak te maken met een kwaliteit van jezelf. Als je erg bescheiden bent, kun je je mateloos storen aan mensen die continu zichzelf op de borst kloppen.
A c h t e r a l l e r g i e ë n s ch u i l en w e e r u i t d a g i n g e n Die vervelende eigenschap van de ander is natuurlijk ook een kwaliteit waarin hij is doorgeschoten. En het mooie is dat juist voor degene die er allergisch voor is, de kwaliteit die achter deze allergie ligt een belangrijk ontwikkelpunt kan zijn. Dit wordt dan de uitdaging genoemd. Erger je je regelmatig aan de passiviteit van een ander? Kijk dan welke kwaliteit daarachter zit. Is iemand bijvoorbeeld bedachtzaam, of geduldig en daarin doorgeschoten? Grote kans dat dat nou juist jouw uitdaging, is omdat je zelf soms te drammerig bent. Je kunt dus veel leren van de mensen aan wie je je het meest ergert!
Van kernkw al i tei t na ar kernkwadran t Zo kun je je eigen kernkwaliteiten, valkuilen, allergieën en uitdagingen opstellen. Dat wordt meestal weergegeven in een figuur. Dit figuur noemen we een kernkwadrant. Dit is het kernkwadrant van de kwaliteit 'daadkracht' van Lisa. Zij wordt vaak geprezen omdat ze 'dingen voor elkaar krijgt'. Maar ze krijgt ook wel eens van haar baas te horen dat ze wel eens wat geduldiger mag zijn. "Je collega komt heus wel met een voorstel, als jij haar niet steeds vóór bent!" ____________________
teveel van het goede ->
_____________________
1 Kernkwaliteit
2 Valkuil
Daadkrachtigheid
Drammerigheid
_____________________
______________________
Het negatief tegenovergestelde
het positief tegenovergestelde
daarvan is:
daarvan is:
22
__________________
<- teveel van het goede
____________________
4 Allergie
3 Uitdaging
Passiviteit
Geduld
_________________
____________________
1.
Lisa is ontzettend daadkrachtig. Dat is een kwaliteit.
2.
Soms schiet ze daarin door en wordt ze drammerig. Dat is dan haar valkuil.
3.
Haar uitdaging is het tegenovergestelde van de kwaliteit, in dit geval is dat bijvoorbeeld ´geduld´ of ´goed kunnen beschouwen´. Dit is een belangrijk inzicht dat Lisa goed moeten verkennen. Ze moet nadenken over haar eigen ontwikkeling. Hoe ze haar uitdaging benoemt is geen taalkundige kwestie. 'Geduldig' zijn is echt iets anders dan 'afwachtend'.
4.
Aan haar kwaliteit is ook een allergie verbonden, dat is als iemand doorschiet in de kwaliteit die haar uitdaging is, geduld dus. In dit geval is haar allergie passiviteit / geen initiatief nemen.
Stel net als Lisa ook eens een aantal kwadranten op van je kernkwaliteiten. Om op ideeën te komen kun je de rubriek Professionele eigenschappen doorbladeren. Je komt daarin veel competenties tegen die je kunt analyseren als een kernkwadrant. Bij de meeste competenties staat ook beschreven in welke valkuil de kwaliteit kan doorschieten. Je kunt ook de lijst met eigenschappen doornemen achterin het boek van Ofman (zie Aanbevolen boeken onderaan de pagina).
Hoe kun je de kernkwadrant e n v oor jezel f opstel l en? Je kunt bij verschillende kwadranten 'instappen': Begin met het inventariseren van je sterke punten en werk deze uit via de valkuil, de uitdaging en de allergie, zoals in het voorbeeld. Begin met je uitdagingen, redeneer terug naar je valkuil en herken de kwaliteit die erachter zit. Een mooie methode om te gebruiken als voorbereiding op een functioneringsgesprek? Vraag vrienden, familie of collega´s naar je valkuilen. Ze weten er vast wel een aantal op te noemen. Werk terug van valkuil naar kwaliteit en ontdek vervolgens jouw uitdagingen en allergieën. Stoor je je mateloos aan die collega? Kijk ook eens naar de kwaliteit die erachter zit en wat je ervan kunt leren. Daarmee kun je ook een uitdaging, valkuil en kwaliteit bij jezelf ontdekken. Het is een aanrader om eens samen met je collega´s kernkwadranten op te stellen en openlijk allergieën te bespreken. Zo kun je de samenwerking verbeteren.
Kernkwadran t en i n i nteracti e Myra van Zelst is beleidsmedewerker Recreatie bij een gemeente. “Een collega waar ik vaak mee samenwerkte aan projecten vond ik een onuitstaanbare drammer. Alles moest op zijn manier, er was totaal geen ruimte voor alternatieven. Tijdens mijn functioneringsgesprek heb ik dit schoorvoetend gemeld aan mijn manager. Die moest eigenlijk wel lachen. Het bleek dat ze ons juist om onze verschillende kwaliteiten bij elkaar had gezet. Hem om zijn daadkracht, mij om mijn beschouwende blik en analytisch vermogen. Ze herkende goed wat er was gebeurd: we waren allebei in een allergie geschoten. Door zijn daadkracht was ik passief geworden, wat bij hem weer een behoefte aan meer daadkracht had opgeroepen. Daardoor was ik nog passiever geworden. Ons gesprek inspireerde haar om met het hele team een teambuilding te doen op basis van kernkwaliteiten. Het mooie is dat we daardoor sindsdien een taal hebben om dit soort dingen te bespreken, zonder in de onderlinge verwijten te schieten." Om te weten welke kwaliteit er achter je allergie zit, en hoe jouw kernwadrant inhaakt op een kernkwadrant bij een ander, is soms wel enige ´studie´ vereist. Leer meer over kernkwaliteiten in interactie op leren.nl
23
Vo orbeel den v an kernkwadra nten Uitdaging
Allergie
Kwaliteit
Valkuil
Daadkracht
Drammerigheid
Behulpzaamheid
Bemoeizucht
Zelfstandigheid
Afstandelijkheid
Relativeringsvermogen
Lichtzinnigheid
Serieus zijn
Zwaarmoedigheid
Spontaniteit
Wispelturigheid
Consequent zijn
Rechtlijnigheid
Flexibiliteit
Met alle winden
Standvastigheid
Starheid
Geduld
Passiviteit
meewaaien
Accuratesse
Pietluttigheid
Creativiteit
Warrigheid
Durf
Overmoedigheid
Voorzichtigheid
Geremdheid
Wan neer kun je deze method e gebrui ken? bij het doen van zelfonderzoek, bijvoorbeeld door het opstellen van een persoonlijke swotanalyse bij het analyseren van conflicten in de voorbereiding van een conflicthanteringsgesprek als je een functioneringsgesprek voorbereidt bij het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan als methode bij teambuildingsbijeenkomsten als je je competenties wilt verbeteren om je carrière te versnellen
M eer persoonl i jkhei dmodel l en Kernkwaliteiten en -kwadranten zijn niet de enige manier om naar persoonlijkheidstypes en interactie tussen mensen te kijken. Zo is er ook: Het teamrollenmodel van Belbin: de voorzitter of de monitor, of wellicht iets anders. Welke rol vervul jij in je team of afdeling en past die rol eigenlijk wel bij je? De Myers-Briggs type indicator: wat voor type ben jij? Een bedachtzame realist of een actiegerichte vernieuwer? Zo zijn er zestien verschillende types. Het Enneagram: ook enneagrammen gaan uit van vooraf omschreven types, zoals de succesvolle werker, de romanticus en de waarnemer. Je kunt jezelf meestal in twee of drie wel herkennen.
Aanbev ol en we bsi tes Kernkwaliteiten kunnen je helpen bij moeizame adviesrelaties en je helpen beter om te gaan met lastige mensen.
Aanbev ol en bo eken 24
Ofman, D., Kwaliteit en bezieling in organisaties, Servire, 2004. Ofman is de ´uitvinder´ van de kernkwaliteiten en -kwadranten. In zijn visie zijn de kwaliteiten een diepe uiting van iemands innerlijke zelf. Naast de praktische uitleg van de methode geeft het boek ook een inspirerende visie op de ontwikkeling van mensen (in organisaties). Ofman, D. en R. van der Weck, De kernkwaliteiten van het enneagram, Scriptum management, 2000. In dit boek worden twee veelgebruikte persoonlijkheidsmodellen naast elkaar gezet. De negen enneagramtypes worden toegelicht met hun sterke en zwakke punten aan de hand van hun kernkwaliteiten en kernkwadranten. Ook de irritaties tussen de types worden door de valkuilen en allergieën in kaart te brengen, ineens een stuk duidelijker. Gerrickens, P., Kwaliteiten, een verfrissende kijk op eigen-aardigheden, Gerrickens training en advies, 1997 Voor veel mensen is het niet eenvoudig hun kwaliteiten optimaal te benutten in het leven van alledag. Dit boek heeft tot doel een gids te zijn bij de ontdekkingstocht naar de rijkdom van jouw kwaliteiten, zo staat op de achterkant van het boek. Het boek legt helder uit wat kwaliteiten zijn en wat vervormingen zijn. Met vele voorbeelden en oefeningen is het inderdaad een goede gids. Ben je nieuwsgierig naar allerlei verschillende persoonlijkheidsmodellen en wil je daar een beknopt overzicht van, koop dan het boek Kijken naar jezelf, werken aan jezelf. Een verzameling van praktische modellen en hulpmiddelen voor persoonlijke ontwikkeling van Harold Verhagen (Reed Business Information, 2005). Je bladert het door en komt vanzelf een model of theorie tegen waar je wel in wilt geloven. Het boek verwijst je door naar meer diepgaande boeken als je er echt mee aan de gang wilt. Auteur: Mariëlle de Groot
25
http://www.twynstragudde.nl/kleurentest
Verandersti jl e n en -kl euren Er bestaan net zoveel opvattingen over veranderen als dat er mensen zijn. Het Kleurendenken geeft taal aan het praten over veranderen in vijf kleuren. Kleurendenken helpt u bewust te worden van uw eigen denkbeelden over veranderen en het biedt handvatten om opvattingen van anderen te herkennen en daarover met elkaar in gesprek te gaan. Daarnaast kan het organisaties helpen een bewuste en passende aanpak te kiezen om verandering succesvol te realiseren. In de onderstaande filmpjes geven Petra Haartsen, Leon de Caluwé en Hans Vermaak een korte en krachtige indruk van de ‘5 werelden van veranderen’. Wilt u het verhaal over het kleurendenken van Léon de Caluwé en Hans Vermaak horen, klik dan hier (http://www.twynstragudde.nl/kleurentest) voor een film.
Hoe ga at u me t v eranderi ngen i n organi sati es om? Elk verandertraject is uniek, gelet op de veranderopgave, de historie van de organisatie, de context van de organisatie etc. Het denken over veranderen in termen van kleuren komt voort uit de wens veranderingen in organisaties te kunnen beïnvloeden. De kleuren zijn handzaam bij het kiezen van de kansrijkste veranderaanpak voor een bepaald probleem in een zekere organisatie. En het maakt het gemakkelijker over veranderingen met elkaar te communiceren. Het helpt de eigen eenzijdigheid én die van gesprekspartners te onderkennen en typeren. Wilt u meer weten of uw eigen veranderkleur? Doe hier de kleurentest (http://www.twynstragudde.nl/kleurentest)
Li terat uur: Artikel: Léon de Caluwé en Hans Vermaak. Change Paradigms: an overview The authors present five fundamentally different ways of thinking about change, each representing different beliefs systems and convictions about how change works, the kind of interventions that are effective, how to change people, etc. They are labeled by color: yellow, blue, red, green, and white print thinking. Each is based upon a family of theories about change. These five models function as communication and diagnostic tools and provide a map of possible change strategies.
Informa ti e kl euren denken Geel drukdenken Uitgangspunt van de gele veranderaar Veranderingen breng je tot stand door het conglomeraat van belangen, partijen en actoren te regisseren. De gele veranderaar gaat er van uit dat veranderingen bewerkstelligd kunnen worden door belangen bij elkaar te brengen, standpunten in te nemen, voordelen van bepaalde opvattingen te tonen, win-winsituaties te creëren en door de neuzen één kant op te richten. Gele verandertrajecten: De uitkomst van gele verandertrajecten is lastig te voorspellen omdat deze afhankelijk is van de mogelijk wisselende macht en invloed van partijen. Een geel verandertraject is bovendien moeilijk te structureren en te plannen. Het creëren van een 'onderhandelingsarena' waarin de belanghebbenden zijn vertegenwoordigd en de inzet van onafhankelijke personen of instanties zijn veelgebruikte interventies. Daarbij moet zorgvuldig worden omgegaan met eventuele 'achterbannen'. Achtergrond geeldrukdenken:
26
Geeldrukdenken is gebaseerd op socio-politieke opvattingen over organisaties, waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen. Literatuur Greiner, L. en V. Schein, Power and Organization Development: Mobilizing power to Implement change, Addison-Wesley, Reading, 1988. Hanson, E.M., Educational administration and organisational behaviour, Allyn and Bacon, Boston, 1996. Morgan, G., Images of organisations, Sage Publications, Beverly Hills, 1986. Pfeffer, J., Power in Organizations, Pitman, London, 1981. Waar komt de kleur geel vandaan? De kleur 'Geel' is ontleend aan de symboliek van macht, zon en vuur, en van coalitievorming, 'broedprocessen' bij de 'open haard'.
Bl auwdrukden ken Uitgangspunt van de blauwe veranderaar De blauwe veranderaar plant en organiseert. Hij of zij maakt de verandering niet afhankelijk van individuele opvattingen en voorkeuren en houdt constant de afgesproken uitkomst voor ogen. De blauwe veranderaar acht het goed mogelijk veranderingen te beheersen. Met het resultaat helder voor ogen kan het management veranderingen afdwingen. De weg naar dat resultaat wordt door de blauwe veranderaar op basis van rationele argumenten en kentallen gepland. Een goed stappenplan, adequate monitoring en reductie van complexiteit zijn daarbij de belangrijkste instrumenten. Blauwe verandertrajecten Een blauw verandertraject is overzichtelijk en meetbaar en wordt getypeerd door het opleveren van een concreet resultaat . De doorlooptijd van blauwe verandertrajecten is relatief beperkt. De opdrachtgever of projectleider en degenen die de verandering ondergaan zijn vaak verschillende personen of organen. In de planning volgt het doen na het denken. Achtergrond Blauwdrukdenken: Blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Projectmatig werken is een opvallende representant hiervan. Literatuur: Kluytmans, F., 'Organisatie-opvattingen door de jaren heen'. In: J. Gerrichhauzen, A. Kampermann en F. kluytmans: Interventies bij organisatieverandering, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1994, p. 21-38. Wijnen, G., W. Renes en P. Storm, Projectmatig Werken, Spectrum, Utrecht, 1998. Wijnen, G. en R. Kor, Het managen van unieke opgaven. Het samenwerken aan projecten en programma's, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1996. Waar komt de kleur blauw vandaan? De kleur 'Blauw' is ontleend aan blauwdrukken. De uitkomst staat van tevoren vast, is goed te omschrijven en te garanderen.
Ro oddrukdenken Uitgangspunt van de rode veranderaar De rode veranderaar stelt de mens in verandertrajecten centraal. Het gaat om de ontwikkeling van talenten, een optimale combinatie van de organisatie en de mens. De rode veranderaar gaat er van uit dat veranderingen bewerkstelligd kunnen worden door mensen op de juiste manier te prikkelen. Bijvoorbeeld door de inzet van geavanceerde HRMinstrumenten. De intentie van rode veranderaars is het veranderen van de 'zachte' aspecten van de organisatie; managementstijl, personeelssamenstelling en competenties. Rode verandertrajecten: Rode verandertrajecten kosten tijd omdat de individuele preferenties van mensen nu eenmaal niet
27
van de ene op de andere dag veranderen. De uitkomst van een rood verandertraject kan op voorhand wel worden bedacht, maar niet gegarandeerd. Rode veranderingen zijn te managen door doelen te stellen, te monitoren en doelen zo nodig bij te stellen. Verleidingsstrategieën en straf- en lokmiddelen zijn belangrijke instrumenten. Achtergrond rooddrukdenken: Rooddrukdenken vindt zijn oorsprong in de klassieke Hawthorne-experimenten. De belangrijkste bevinding van deze experimenten was dat mensen 'spontaan' veranderen als ze zich bekeken weten. McGregor heeft de traditie verder ontwikkeld. Het human resource management dat de laatste jaren opgang heeft gemaakt, staat ook in deze traditie. Literatuur Mayo, E., The human problems of an industrial civilization, Mac Millan, New York, 1933. Roethlisberger, F.J., Management and morale, Harvard University Press, Cambridge, 1941. McGregor, D., The human side of enterprice, McGraw-Hill, New York, 1960. Paauwe, J., 'Kernvraagstukken op het gebied van strategische HRM in Nederland', M&O, nr. 5, 1995, p. 369-389. Fruytier, B. en J. Paauwe, 'Competentie-ontwikkeling in kennisintensieve organisaties', M&O, nr. 6, 1996, p. 424-529. Schoemaker, M.J.R., Managen van mensen en prestaties. Personeelsmanagement in moderne organisaties, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1994. Waar komt de kleur rood vandaan? 'Rood' is afkomstig van de kleur van het menselijk bloed daar de mens in dit denken centraal staat. De mens moet worden beïnvloed, verleid en uitgelokt.
Groendrukden ken Uitgangspunt van de groene veranderaar Veranderingen komen tot stand door mensen te motiveren met elkaar en van elkaar te leren teneinde permanent lerende groepen te krijgen. Groene veranderaars gaan er van uit dat veranderingen bewerkstelligd kunnen worden door mensen bewust te maken van nieuwe zienswijzen en hun eigen tekortkomingen. Groene veranderaars zijn gericht op het creëren van gezamenlijke leersituaties. Motiveren, feedback faciliteren, experimenteren met nieuw gedrag, leren in de breedste zin van het woord zijn veel gebruikte interventies. Doen en denken worden gekoppeld. Groene verandertrajecten: Groene verandertrajecten kosten veel tijd: het is aanleren en afleren en vallen en opstaan. De veranderaar en de degenen die moeten veranderen zijn voortdurend met elkaar in interactie en ze kunnen van rol wisselen. Groene veranderingen zijn zeer beperkt te managen. Monitoring betekent niet zo zeer bijsturing, maar veel meer planning van het vervolg. Achtergrond groendrukdenken: Groendrukdenken vindt zijn oorsprong in de action-learningtheorieën waarbij veranderen en leren conceptueel sterk zijn gekoppeld. Deze theorieën hebben een grote vlucht genomen in het gedachtegoed van de lerende organisatie. Literatuur Kolb, D., I.M. Rubbin en J.S. Osland, Organization behaviour, an experimental approach, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1991. Argyris, Ch. en D.A. Schön, Organizational learning: a theory of action perspective, AddisonWesley, Reading, 1978. Senge, P.M., The fifth discipline; the art & practice of the learning organization, Doubleday / Currencey, New York, 1990. Swieringa, J. en A.F.M. Wierdsma, Op weg naar een lerende organisatie, Wolters Noordhoff, Groningen, 1990. Caluwé, L. de, Veranderen moet je leren; een evaluatiestudie naar de opzet en effecten van een grootscheepse cultuurinterventie met behulp van een spelsimulatie, Delwel, Den Haag, Twynstra Gudde, Amersfoort, 1997. Waar komt de kleur groen vandaan?
28
De kleur 'Groen' is afgeleid van 'het groene licht geven' en het groeien zoals het groen in de natuur.
Wi tdrukdenke n Uitgangspunt van de witte veranderaar 'Witte' veranderaars hanteren de volgende uitgangspunten; neem goed op hoe de organisatie 'als vanzelf' beweegt en verandert en dynamiseer deze ontwikkelingen door blokkades te verwijderen. De witte veranderaar beschouwt een crisis als een kans voor verdere ontwikkeling. De witte veranderaar gaat er van uit dat veranderingen bewerkstelligd kunnen worden door de wil, de wens en de 'natuurlijke weg' van de mens zelf centraal te stellen. De witte veranderaar faciliteert betekenisgeving, geeft de eigen energie van mensen de ruimte, schrikt niet van dynamiek en complexiteit, probeert conflicten te optimaliseren en maakt graag gebruik van symbolen en rituelen. Witte verandertrajecten Planning, sturing en voorspelbaarheid zijn in witte veranderingstrajecten in zekere zin irrelevante begrippen. Dat geldt ook voor weerstand. De verandering is niet te beheersen, maar kan wel gefaciliteerd of bemoeilijkt worden. Achtergrond witdrukdenken Witdrukdenken is ontstaan als reactie op het deterministische, mechanisch en lineair wereldbeeld dat is afgeleid van Newton. De chaostheorie, of de theorie van de complexiteit, draait om levende complexe systemen met een beperkte voorspelbaarheid. Een centraal begrip is zelforganisatie. Literatuur Bicker Caarten, A., Chaos en stress, Stressoren die op kunnen treden bij spontane organisatieveranderingsprocessen bekenen vanuit de chaostheorie, Scriptie vakgroep Arbeids- en Organisatiepsychologie, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, 1998. Morgan, G., Images of organisations, Sage Publications, Beverly Hills, 1986. Stacey, R.D., Complexity and creativity in organisations, Berrett-Koehler Publishers, San Fransisco, 1996. Weick, K.E., Sensemaking in organisations, Sage Publications, Thousands Oaks, 1995. Waar komt de kleur wit vandaan? De kleur 'Wit' omvat alle andere kleuren en wit biedt het meeste ruimte voor invulling: alles is nog open. De kleur vertegenwoordigt de zelforganisatie en het evolutiedenken.
29
Snel l e Presentati es Pech a Kuch a Uit Wikipedia, de vrije encyclopedie Pecha Kucha is een concept voor het houden van korte, veelal creatieve presentaties. Vormgeving Een Pecha Kucha-avond is een evenement waarbij deelnemers een diavoorstelling van 20 afbeeldingen presenteren, in een totale tijd van 6 minuten en 40 seconden. Elke afbeelding wordt daarbij precies 20 seconden getoond. Deze eisen dwingen de deelnemers creatief en to the point te zijn. Er zijn geen restricties betreffende de inhoud van de presentatie. Meestal probeert men een product of idee te presenteren. Een Pecha Kucha-avond kent doorgaans veertien deelnemers. De deelnemers (en een groot deel van hun publiek) komen doorgaans uit de wereld van design, architectuur, fotografie, kunst, wetenschap en andere creatieve gebieden. Oorsprong 1. Het concept werd in 2003 bedacht door Astrid Klein en Mark Dytham, twee architecten uit Tokio. Het format heeft zich inmiddels verspreid over vele steden wereldwijd. De naam stamt af van een Japans woord voor 'prietpraat'.[1] Het woord moet als een enkel woord worden
El ev atorpi tch Uit Wikipedia, de vrije encyclopedie Een elevatorpitch (elevator = lift; pitch = verkooppresentatie), heel soms ook elevatorspeech genoemd, is een presentatiewijze van een idee voor een product, service of project. De naam geeft de tijdsduur weer waarin een lift van de onderste naar de bovenste verdieping gaat, in ongeveer 30 seconden tot 2 minuten. De term werd in in eerste instantie gebruikt bij ondernemers die een idee proberen op te werpen om bij een durfkapitalist (ook wel venture capitalist) financiering los te krijgen. Durfkapitalisten beoordelen de kwaliteit van een idee en het team op basis van de kwaliteit van de elevatorpitch en vragen de deelnemende ondernemers hun plan tevoren te ontdoen van slechte ideeën. De elevatorpitch wordt tegenwoordig ook voor een variëteit aan doelen gebruikt tijdens het netwerken. Hier kan het gaan om de verkoop van een product, het zoeken naar werk, speeddating of om een punt snel duidelijk te maken in een gesprek. Wezenlijk bij een elevatorpitch is een in het oog springende presentatie met denkbeelden, vergelijkingen en voorbeelden, zoals ze ook in het AIDA-model (attentie, interesse, verlangen/desire, actie) voorkomen. Voor een succesvolle elevatorpitch tellen verder niet alleen gegevens en feiten, maar is ook het aanspreken van de emotie van belang. Een effectieve elevatorpitch zou de volgende vragen moeten beantwoorden:
• • •
Wat is het product? Wat heeft de koper eraan? Wie zijn we?
Verder is het belangrijk dat de pitcher rekening houdt met de volgende elementen:
• • •
Nonverbale communicatie De inhoud van de pitch Verbale communicatie
Verder kan men zich richten op de doelen van de elevatorpitch, zoals de relevante markt, de doelgroep en het bijzondere van het product (unique selling point), waardoor het zich onderscheidt van het aanbod van de concurrentie.
30
AIDA-model Uit Wikipedia, de vrije encyclopedie Het AIDA-model is een marketingmodel, waarbij vier essentiële stappen die in een reclame-uiting aan bod moeten komen beschreven wordt. AIDA is een acroniem dat gevormd wordt door Attention, Interest, Desire en Action. Het AIDA-model werd voor het eerst gepubliceerd door E.K. Strong in 1925, maar zou volgens Strong zelf al eind 19e eeuw ontwikkeld zijn door St Elmo Lewis.[1] [bewerken] AIDA-Model AIDA is een stapsgewijs model, waarbij de afzonderlijke stappen in volgorde moeten worden doorlopen. Het is in het oorspronkelijke model niet mogelijk om zonder attentie een uiteindelijke voorkeur of actie te bewerkstelligen. Het model schrijft echter niet voor of de stappen in één of meerdere reclame-uitingen moeten worden doorlopen. Het AIDA-model is daarmee geschikt voor zowel individuele uitingen, als reclamecampagnes [bewerken] A (Attention) Ten eerste moet de attentie of aandacht (Engels: Attention) van de potentiële klant worden getrokken. Soms wordt de eerste stap ook als bekendheid (Engels: awareness) benoemd. Het doel van de communicatie is de aandacht van de consument te krijgen. Dit kan bewerkstelligd worden door een qua typografie of kleur opvallende reclame-uiting. [bewerken] I (Interest) Belangstelling of interesse (Engels: Interest) is de tweede stap in het model. Het doel is om de consument te wijzen op de positieve aspecten van het product of merk. De consument moet geïnteresseerd raken. Een mogelijkheid hiertoe is het doen van een belofte (kwaliteitsgarantie) of een aantrekkelijk aanbod. [bewerken] D (Desire) Drang, verlangen of voorkeur is de derde stap (Engels: Desire). In deze stap wordt de interesse omgezet in een verlangen of voorkeur voor het product. Vaak zal de reclame-uiting erop gericht zijn de consument ervan te overtuigen dat het product of merk waardevol is. [bewerken] A (Action) Actie (Engels: Action) is de laatste fase van het AIDA-model. Het doel van deze fase is de consument te bewegen het product te kopen. De consument moet de gelegenheid hebben om actie te ondernemen om het product te bemachtigen. Een mogelijke invulling van een reclame-uiting in deze fase is door de consument te informeren waar het product te verkrijgen is.
[bewerken] Nieuwe inzichten Het AIDA-model is in de loop der tijd uitgebreid en veranderd. Een recente uitbreiding betreft de S van satisfaction, ofwel tevredenheid. De veronderstelling hierbij is dat om tot een vervolgaankoop over te gaan, de consument ook tevreden moet zijn met zijn voorafgaande aankoop. Er wordt dan gesproken van het AIDAS-model. Ook wordt tegenwoordig wel de C van conviction of overtuiging ingevoegd. Na het creëren van interesse moet een reclame-uiting dan in overtuiging resulteren. Dit wordt het AICDA- of zelfs het AICDAS-model genoemd. Een ander nieuw inzicht omtrent het AIDA-model betreft de volgorde. Voor sommige producten en productuitingen kan de volgorde van de verschillende stappen anders zijn dan het A-I-D-A patroon. Zo kan een verlangen (desire) bij sommige producten voorafgaan aan de interesse- of de attentiefase. Ook kan in gevallen van cognitieve dissonantie de A van action de eerste stap in het AIDA-proces zijn. Het feit dat iemand een product reeds gekocht heeft, kan er dan voor zorgen dat hij meer interesse in de reclameuitingen heeft en met behulp hiervan (achteraf) zijn interesse en verlangen rechtvaardigt.
31
32
