VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA STAVEBNÍ ÚSTAV STAVEBNÍ EKONOMIKY A ŘÍZENÍ FACULTY OF CIVIL ENGINEERING INSTITUTE OF STRUCTURAL ECONOMICS AND MANAGEMENT
FORMY A METODY MOTIVACE VE STAVEBNÍM PODNIKU FORMS AND METHODS OF PERSONNEL MOTIVATION IN CONSTRUCTION COMPANY
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR'S THESIS
AUTOR PRÁCE
KAMIL EIMANN
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR
BRNO 2013
PhDr. DANA LINKESCHOVÁ, CSc.
VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ FAKULTA STAVEBNÍ Studijní program Typ studijního programu Studijní obor Pracoviště
B3607 Stavební inţenýrství Bakalářský studijní program s prezenční formou studia 3607R038 Management stavebnictví Ústav stavební ekonomiky a řízení
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Student
Kamil Eimann
Název
Formy a metody motivace ve stavebním podniku
Vedoucí bakalářské práce
PhDr. Dana Linkeschová, CSc.
Datum zadání bakalářské práce Datum odevzdání bakalářské práce
30. 11. 2012 24. 5. 2013
V Brně dne 30. 11. 2012
............................................. ............................................. doc. Ing. Jana Korytárová, Ph.D. Vedoucí ústavu
prof. Ing. Rostislav Drochytka, CSc. Děkan Fakulty stavební VUT
Podklady a literatura - Linkeschová D.: K otázkám managementu ve stavebnictví - Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů - Veber, J.: Management - Konečný, Wagnerová: Management v praxi - Vodáček, Vodáčková: Management - Stýblo, J.: Moderní personalistika - Časopisy: Moderní řízení, HRM, HN a další Zásady pro vypracování Cílem práce je teoreticky vymezit zadané téma v oblasti managementu. V praktické části pak provést výzkumné šetření, analyzovat jeho výsledky a posoudit jejich praktické uplatnění ve stavební oblasti. Rámcová osnova zadání: 1. Úvod, cíl práce 2. Teoretická část - vymezení základních pojmů - zvláštnosti a význam zvolené problematiky - specifika ve stavebnictví 3. Empirická část - pracovní hypotézy - charakteristika zvoleného souboru - empirické šetření 4. Dílčí závěry a doporučení 5. Závěr Poţadovaným výstupem je publikace splňující poţadavky na vysokoškolskou kvalifikační práci ve smyslu tohoto zadání a příslušných směrnic a norem. Předepsané přílohy
............................................. PhDr. Dana Linkeschová, CSc. Vedoucí bakalářské práce
Abstrakt Bakalářská práce se zabývá formami a metodami motivace ve stavebním podniku. V teoretické části jsou vymezeny základní pojmy z oblasti stavebnictví a motivace. Praktická část je řešena na základě dotazníku ve stavebních podnicích a jedné konkrétní stavební organizace. V závěrečné fázi jsou zhodnoceny výsledky výzkumu a doporučené metody motivace, pro úspěšnou práci s lidmi, ve stavebním podniku. Klíčová slova Motivace, motiv, stimulace, motivační teorie, stavební podnik, stavebnictví
Abstract This thesis deals with forms and methods of motivation in the construction company. In the theoretical part are specified basic concepts of building industry and motivation. The practical part is based on a questionnaire in construction companies, and one particular construction company. In the final phase of the research the results are evaluated and there are recommended methods of motivation for successful work with people in the construction company. Keywords Motivation, motive, stimulation, motivation theory, construction company, construction
Bibliografická citace VŠKP EIMANN, Kamil. Formy a metody motivace ve stavebním podniku. Brno, 2013. 69 s., 3 s. příl. Bakalářská práce. Vysoké učení technické v Brně, Fakulta stavební, Ústav stavební ekonomiky a řízení. Vedoucí práce PhDr. Dana Linkeschová, CSc..
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a ţe jsem uvedl všechny pouţité informační zdroje.
V Brně dne 24. 5. 2013
…………………………………………………… podpis autora Kamil Eimann
Poděkování: Na tomto místě bych rád poděkoval za vstřícnost oslovených firem a za poskytnuté informace od společnosti VCES a. s. Děkuji PhDr. Daně Linkeschové, CSc. za skvěle vedený dohled, rady a konzultace při zpracování této bakalářské práce.
OBSAH 1 ŮVOD………………………………………………………………………………-102 TEORETICKÁ ČÁST……………………………………………………………...-112.1 Definice pojmů………………………………………………………………….-112.1.1 Stavební podnik……………………………………………………………...-112.1.2 Specifika stavebnictví………………………………………………………..-122.1.3 Motivace……………………………………………………………………..-132.1.4 Motiv…………………………………………………………………………-152.1.5 Stimulace……………………………………………………………………..-152.1.6 Stimul………………………………………………………………………...-162.1.7 Proces motivace……………………………………………………………...-162.1.8 Zdroje motivace……………………………………………………………..-172.1.9 Praktické motivační techniky………………………………………………...-192.2 Motivační teorie………………………………………………………………....-202.2.1 Maslowova hierarchie potřeb………………………………………………...-212.2.2 McGregorova teorie X a Y…………………………………………………..-222.2.3 Ouchiho teorie Z……………………………………………………………..-232.2.4 Herzbergova teorie dvou faktorů…………………………………………….-232.2.5 Teorie instrumentality………………………………………………………..-242.2.6 Expektační teorie…………………………………………………………….-25-
2.2.7 Teorie cíle........................................................................................................-252.2.8 Teorie spravedlnosti………………………………………………………….-263 PRAKTICKÁ ČÁST…………………………………………………………….....-273.1 Pracovní hypotézy………………………………………………………………-273.2 Metody výzkumu……………………………………………………………….-273.2.2 Vyhodnocení dotazníkového šetření………………………………………...-283.3 Metody výzkumu v podniku VCES…………………………………………….-473.4 Identifikační údaje………………………………………………………………-483.4.1 Základní charakteristika……………………………………………………..-483.4.2 Historie………………………………………………………………………-483.4.3 Stavební výroba……………………………………………………………...-493.4.4 Personální politika…………………………………………………………...-493.4.5 Zaměstnanecké programy…………………………………………………....-503.4.6 Vyhodnocení dotazníkového šetření VCES…………………………………-514 DÍLČÍ ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ………………………………………………-564.1 Ověření hypotéz………………………………………………………………...-564.2 Shrnutí výsledků a doporučení………………………………………………….-585 ZÁVĚR…………………………………………………………………………….-606 SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ………………………………………………..-617 SEZNAM OBRÁZKŮ……………………………………………………………..-638 SEZNAM TABULEK……………………………………………………………...-65-
9 SEZNAM PŘÍLOH……………………………………………………………….-66-
1 ÚVOD Přáním kaţdého stavebního podniku je mít dobře motivované zaměstnance. Jak ale takového stavu dosáhnout, na to není lehké odpovědět. Moje bakalářská práce s názvem „Formy a metody motivace ve stavebním podniku“ se pokusí na tuto otázku podívat z blízka. V této nelehké hospodářské době plné konkurence a poklesu stavební výroby se motivace zaměstnanců můţe projevit jako klíčový faktor úspěchu stavebního podniku. Toto téma jsem si vybral, protoţe vedení, usměrňování a motivace lidí mě přijde jako velice zajímavá a hlavně důleţitá oblast managementu. Pro stávající stavební organizace bude čím dál tím víc zásadnější mít schopné lidi ve svém týmu proto, aby obstála na trhu. Aby si zaměstnance udrţela, musí se naučit je dobře motivovat. Lidský zdroj je tím nejdůleţitějším z čeho můţe podnik figurovat. Je tedy nasnadě se podívat jaké metody motivace vyuţívat. Cílem práce bude teoreticky objasnit motivaci v oblasti managementu. V praktické části pak provést výzkumné šetření, analyzovat jeho výsledky a posoudit jejich praktické uplatnění ve stavební oblasti. V teoretické části tak hodlám vymezit základní pojmy z oblasti stavebnictví, motivace a stimulace. Budu chtít nastínit základní motivační techniky a podívat se na nejznámější motivační teorie. Praktickou část začnu stanovením hypotéz, na základě nich sestavím dotazník. Ten rozešlu do stavebních podniků a jedné konkrétní stavební organizaci. Po představení podob výzkumu a charakteristice podniku vyvodím závěry a určím, zdali se stanovené hypotézy potvrdily. V závěrečné fázi se pokusím shrnout výsledky výzkumu a doporučit tak stavebním podnikům metody motivace, pro svoji úspěšnou práci s lidmi.
- 10 -
2 TEORETICKÁ ČÁST 2.1 Definice pojmů Zaměření mé bakalářské práce na procesy motivování ve stavebním podniku, dávají vodítko k tomu, na co se jednotlivé oddíly budou zaměřovat. V následujících odstavcích si vymezíme jednotlivé pojmy z oblasti motivování pracovníků ve stavebním podniku tak, jak je chápe současná literatura.
2.1.1 Stavební podnik Stavební podnik lze definovat jako organizačně ucelenou jednotku. Jednotlivé útvary, divize, pracovní skupiny aj. mají podmíněnou samostatnost určenou delegování pravomoci a odpovědnosti vedení podniku. Z hlediska trhu, na němţ podnik působí, můţeme podniky rozdělit do dvou trţních prostředí: Trţní ekonomika – vlastnictví podniků je v drţení soukromých osob, je zde snaha o maximalizaci dosaţení zisku a svůj hospodářský plán si podnik určuje zcela sám. Výhodou je osobní svoboda, nevýhodou pak snaha odstranění hospodářské soutěţe, monopolizace a nerovnoměrné rozdělení příjmů. Centrálně řízená ekonomika – principem je společenské vlastnictví výrobních prostředků a plnění jeho plánu. Hlavním rysem stavebního podniku je realizace výstavby novostaveb, modernizace a rekonstrukce jiţ stávajících objektů, případně i práce bourací. Dodání stavebních prací v termínech a v odpovídající kvalitě je výsledkem činnosti stavebních podniků. Smlouvy s jejich odběrateli jsou samozřejmě nedílnou součástí. Na základě nabídkových rozpočtů se ve smlouvách promítá sjednaná cena tzv. smluvní cena stavebního díla.
- 11 -
Stavební podniky se od sebe liší velikostně, od malých firem s několika desítkami zaměstnanců, aţ po velké s počtem několikaset pracovníků. Taktéţ svým zaměřením, od novostaveb přes rekonstrukce, aţ po speciální stavební práce. Podle charakteristických vlastností můţeme členit stavební podniky z několika hledisek: Výrobně technického – systém spojení pracovníků, výrobních zařízení, energií, pohonných hmot, materiálů a výrobků v procesu stavění. Sociologického – soubor mezilidských vztahů zaměstnanců i zaměstnavatelů v soustředěném
kolektivu
lidí.
Pocity
sounáleţitosti
s podnikem,
zainteresovanosti na chod činností, hrdost na vykonanou práci, ale i odpovědnost za fungování podniku. Organizačního – organizační struktury určují vztahy mezi podřízenými a nadřízenými, směr ukládání úkolů a jejich kontrola plnění. Právního – podnik je zpravidla právnickou (zřídka fyzickou) osobou, pro niţ plyne řada práv, ale i povinností. Ekonomického – pro stavební podnik pohybující se na standartním trţním prostředí je typický princip samofinancování. [9] 2.1.2 Specifika stavebnictví Člověk díky stavebnictví můţe odedávna vyuţívat jednu ze základních lidských potřeb, a tou je ochrana před atmosférickými vlivy, neboli bydlení. Stavebnictví je obor, o kterém se někdy mluví jako o indikátoru vývoje národního hospodářství. Je to totiţ odvětví, na kterém se prvně objeví známky recese, nebo naopak konjunktury. Ekonomická, politická situace státu, poptávka na trhu, situace na trhu práce i surovin, roční období, tím vsím je stavebnictví do značné míry ovlivněno.
__________________________ [9] LINKESCHOVÁ, Dana. K otázkám managementu ve stavebnictví, s. 12-14
- 12 -
Nejpodstatnější roli však hraje lidská manuální práce. Pro stavební práce je charakteristické, ţe zaměstnanci musí za prací dojíţdět. Poloha staveniště totiţ není stacionární, a tak jsou pracovníci nuceni i delší dobu setrvávat mimo své trvalé obydlí. Náhradou můţe být motivace ve formě vyšší mzdy, avšak ani ta často nevyrovná delší odloučení. Protoţe lidský faktor hraje tu nejpodstatnější roli ve stavebnictví, je nutnost podniků mít kvalitní manaţery pro práci s lidmi. Neschopnost dosaţení cílů nebývá kvůli absenci odborných kvalit, nýbrţ nedostatkem schopností lidských. [9] Tým sloţený z lidí je tedy klíčovým prvkem kaţdého stavebního podniku. Není jedince schopného navrhnout studii a design projektu, zhotovit potřebné dokumentace a ještě projekt zrealizovat. Je to průnik schopností více lidí. Úspěch projektu zaručuje pouze spojení individuálních dovedností v pravý moment. Jednotlivci musí pociťovat dostatek motivace pro dosaţení společného cíle. [1] 2.1.3 Motivace V dnešní době je jiţ pojem motivace nedílnou součástí stavebních podniků. V dlouhodobém horizontu nemůţe existovat zdravá organizace, která se nestará o motivaci svých pracovníků. Takový podnik upadá do stagnace a nemůţe vychovávat kvalitní zaměstnance, kteří cítí potřebu sounáleţitosti s firmou. Jelikoţ je lidský faktor tou nejpodstatnější sloţkou stavebního podniku, je zřejmé ţe podcenění motivace se nevyplácí. Motivace je spojení fyzických a psychických činností člověka ve směru vytčeného cíle. Vnitřními podněty určitého chování pracovníka jsou především jeho neuspokojené potřeby, představy, zájmy a tuţby. Úlohou nástroje motivace je dosáhnout smýšlení a chování spolupracovníků tak, aby byly v souladu s posláním stavebního podniku. [14]
__________________________ [9] LINKESCHOVÁ, Dana. K otázkám managementu ve stavebnictví, s. 8-9, 15-17 [1] ADAIR, John Eric. Vytváření efektivních týmů, s. 110 [14] VEBER, Jaromír.Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita,s.112
- 13 -
Motivace je komplikovaný proces, protoţe potřeby a cíle lidí nejsou totoţné. K uspokojení potřeb a splnění cílů podnikají různé kroky. Motivace jednoho druhu tedy nemůţe působit na zaměstnance stejně. Efektivní motivace je tedy taková, která se zaměří na řádné poznání a pochopení hodnot vlastních zaměstnanců. [2] Podstatou motivace je nabídka zisku na obou stranách pracovního vztahu. Při motivaci se hledá hodnota, kterou lze směnit za to, co chceme. Tam kde selhává direktivní řízení, manipulativní techniky a psychický nátlak má motivace hluboký pozitivní přínos. Uţ ve své podstatě jde o pochopení druhých lidí a zamezení myšlení pouze a jen na vlastní zisk. Je to proces, při kterém je zaměstnanci nabízena protihodnota uspokojení jeho zájmu za to, aby zároveň došlo k naplnění zájmu stavebního podniku. Motivace tedy nutí zajímat se o druhé. [11] Tři faktory, které rozhodují o motivaci zaměstnance: Osobnost člověka Podmínky v nichţ ţije Aktuální situace ve které se nachází [11] Pozitivní přístup k vykonávání práce je smyslem celé motivace. Pokud dochází ke splnění úkolů z vnitřního přesvědčení pracovníka, můţeme mluvit právě o motivaci. [11] Výraz motivace původně vychází z latinského movere, neboli hýbati, pohybovati. Můţeme tak obecně označit za všechny vnitřní pohnutky, které směřují k určitému jednání nebo chování. Tyto vnitřní síly nemusejí být vţdy nutně vědomé. [3] Motivace je jádrem práce vedoucího. Schopnost rozhýbat a udrţet v pohybu zaměstnance je nejnáročnějším úkolem vedoucího. Pokud se však daří dobře, také tím nejvděčnějším. [9] __________________________ [2] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, s. 219 [11] PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali, s. 11-12, 14 [3] BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie řízení, s. 221 [9] LINKESCHOVÁ, Dana. K otázkám managementu ve stavebnictví, s. 65, 68
- 14 -
Podle Stephena R. Coveye je nejvyšší formou motivace důvěra: „Pokud lidem důvěřujeme, jsou ochotni ze sebe vydat to nejlepší. Praktická aplikace ale vyžaduje čas a trpělivost a může vyžadovat investovat čas a úsilí do přípravy a rozvoje lidí, aby jejich schopnosti byly v souladu s mírou důvěry, které se jim dostává.“1 [6] 2.1.4 Motiv Motiv lze označit za vnitřní psychickou sílu, za popud či pohnutku chování jedince. Dává smysl konkrétnímu jednání. Cílem kaţdého motivu je dosaţení určitého stavu nasycení. Pocitem vnitřního uspokojení dojde k dosaţení cíle motivu. Zpravidla však na zaměstnance nepůsobí pouze jeden, ale současně hned soubor několika motivů. Ty mají buď stejný nebo podobný směr, nebo jdou opačným směrem. Obecně platí, ţe stejně orientované motivy se vzájemně sčítají a posilují. Průběh motivované činnosti tím podporují. Protikladné motivy se oslabují. Motivovaná činnost je tak narušována, v krajních případech i znemoţňována. [3] 2.1.5 Stimulace Stimulaci lze porozumět jako vnější působení na pracovní úkony člověka. V jeho důsledku dochází především k samotné změně motivace, tudíţ ke změně přístupu práce. Hlavním znakem stimulace je vnější aktivní ovlivňování činnosti druhého člověka. Ta pak vede ke změně jeho motivace. Záměrného ovlivňování můţeme dosáhnout několika způsoby. [3] Především jsou to odměny v podobě platu, nebo jeho zvýšení, povýšení nebo pochvala, různé náhrady, dovolené apod. V negativním pojetí je moţno stimulovat hrozbou trestů, sankcí, nedosaţení prémií nebo kritikou. Stimulace má obrovskou výhodu ve své jednoduchosti. Po dobu vyplácení odměn můţeme předpokládat, ţe práce budou probíhat. Atraktivními výhodami se mnohdy tak __________________________ 1
COVEY, Stephen R. 7 návyků skutečně efektivních lidí: zásady osobního rozvoje, které změní váš život.
Praha: Management Press, 2006, s. 171 [3] BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie řízení, s. 222-223
- 15 -
kompenzuje nepohodlí spojené s výkonem práce. Samozřejmě pokud však odměny přestaneme poskytovat, zřejmě se práce zastaví. To je naopak zjevná nevýhoda stimulace. [11] Primárním rozdílem mezi motivací a stimulací je tedy jasný. Stimulace působí zvnějšku a je dodávána někým jiným, přičemţ motivace je výsledkem vlastního vnitřního přesvědčení. Motivace má tedy dlouhodobější a hlubší účinek, protoţe není vnucena z vnějšku a je tak součástí pracovníka. A naopak stimulace můţe mít okamţitý výrazný účinek, avšak nutně nepůsobí dlouhodobě. [2] 2.1.6 Stimul Stimul je jakýkoli podnět, který způsobí určité změny v motivaci pracovníka. Jsou odlišovány pojmy vnitřní podněty (impulsy) a vnější podněty (incentivy). Zdali se konkrétní podnět stane stimulem, záleţí především na tzv. motivační struktuře konkrétního pracovníka, tj. na podobě jeho neměnné motivační zaměřenosti, na tom, jestli daný podnět koresponduje s motivací zaměstnance. [8] 2.1.7 Proces motivace Důleţitým aspektem motivace je fakt, ţe současně působí ve třech dimenzích: Dimenze směru – co se snaţí osoba dělat Dimenze intenzity – s jakou pílí se o to pokouší Dimenze vytrvalosti – jakou dobu se o to pokouší Dosaţením výsledků, které poţadujeme, je uvedení lidí do pohybu ve směru, který chceme, aby následovali. Jasně definované cíle jsou dobrou vnitřní motivací k takto poţadovaným výsledkům. Zaměstnanci však ve větší či menší míře potřebují být motivování zvnějšku. Podnik můţe nabídnout prostředí, ve kterém stimuly jako
__________________________ [11] PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali, s. 15 [2] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, s. 221 [8] LICHNOVSKÁ, Marie. http://marielichnovska.sweb.cz/menu1.htm
- 16 -
odměny a příleţitosti ke vzdělávání můţou vysoce motivovat, avšak jsou to manaţeři, kteří musejí vyuţívat svých dovedností k tomu, ţe lidé budou ze sebe vydávat to nejlepší. K tomu je však potřeba pochopit model procesu motivace.
Stanovení cíle
Podniknutí kroků
Potřeba
Dosažení cíle
Obrázek 2-1: Proces motivace [2] Na obrázku 2-1 vidíme model procesu motivace související s potřebami. Naznačuje, ţe motivace je vyvolána zjištěnými neuspokojenými potřebami. Potřeba utváří přání něčeho dosáhnout nebo získat. Následně jsou stanoveny cíle, které tyto potřeby mají uspokojit. Po nichţ jsou na řadě uţ konkrétní kroky, které vedou k samotnému dosaţení cíle. Pokud se objeví opět podobná potřeba, je pravděpodobné, ţe se chování, které vedlo k cíli, na příště zopakuje. Takový proces je taktéţ znám jako upevňování přesvědčení nebo zákon příčiny a účinku. [2] 2.1.8 Zdroje motivace Předpokladem k tomu, jak ovlivňovat a působit na pracovní jednání zaměstnanců, je porozumět motivaci lidského chování, poznat jeho prameny a zjistit jaké skutečnosti ho ovlivňují. Těmito skutečnostmi jsou zdroje motivace, ke kterým patří následující oblasti: __________________________ [2] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, s. 219-220
- 17 -
potřeby návyky zájmy hodnoty ideály Potřeby – jsou subjektivně proţívané nedostatky něčeho, co si pracovník nemusí zcela uvědomovat. Vnitřní stav napětí, který se člověk snaţí správným zacílením činnosti odstranit. Na obrázku 2-2 jsou tyto vztahy potřeb, motivace a činnosti naznačeny.
Nedostatek (nadbytek)
Potřeba
Motivace
Činnost zaměřená na cíl
Odstranění nedostatku (nadbytku)
Obrázek 2-2: Vztah jednání člověka [3] Potřeby lze členit na: - potřeby fyziologické, biologické - primární potřeby (potrava, tekutiny, dýchání apod.) - potřeby sociální, společenské - sekundární potřeby (kultura, láska, seberealizace apod.) Návyky – můţeme označit jako zautomatizované způsoby činnosti pracovníka, které se opakují v určitých situacích. Můţeme je definovat jako naučené vzorce chování. Projevují se vnitřními pohnutkami, motivem něco učinit za určité situace. Dobře zvoleným nástrojem motivace, nemusí být návyk pouze výsledkem výchovy, ale je moţno takový návyk u zaměstnance vyvolat. Zájmy – dají se nazvat určitými zaměřeními jedince na obor, který podněcuje jeho činnost. Zájem můţeme chápat jako motiv, který člověka těší a naplňuje. Druhy zájmového zaměření – zájmy estetické, poznávací, sociální, technické, obchodní, výtvarné apod.
__________________________ [3] BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie řízení, s. 225
- 18 -
Hodnoty – člověk přisuzuje určité hodnoty podle důleţitosti a významu novým neznámým skutečnostem. Nejedná se tedy vţdy o objektivní zhodnocení, ale je zde jasný i subjektivní aspekt. Hodnotami se jedinec následně řídí, má tzv. hodnotový systém, který ovlivňuje jeho jednání. Je to tedy významný zdroj motivace pro pracovníky. Mezi hodnoty konkrétního člověka můţe být zařazeno prakticky cokoliv, nejčastěji to však bývá zdraví, rodina, práce, přátelství, společenské postavení, peníze, vzdělání apod. Ideály – jsou významným zdrojem motivace, určují představu jedince o jeho snaţení, skutečnosti, o které usiluje. Mohou mít podobu ţivotních cílů, týkat se osobního ţivota nebo pracovního či jiné. [3] 2.1.9 Praktické motivační techniky Podstatou motivačních technik je snaha manaţera dosáhnout změny jednání jím vedených pracovníků poţadovaným směrem. Motivačním působením je moţno dosáhnout vyšších a lepších výkonů, přesnější práce, účinnější komunikace apod. K uskutečnění těchto záměrů je moţné vyuţít různých praktických technik. V následujících bodech se zmíním o některých z nich. Plat – pokud je stálý, stává se samozřejmostí. Musíme si však uvědomit, ţe sám o sobě nestačí. Dostatečně dlouho nemotivuje, ani pokud je zvyšován. Zaměstnanci si navyknou a povaţují ho za samozřejmost. Řešením se můţe stát systém odměňování vázaný na výkon v podobě prémií např. na základě mnoţství, kvalitě odvedené práce, časové úspoře atd. Věrnostní prémie – projevují vztah zaměstnavatele k zaměstnanci. Věrnostní prémie jsou v podnicích odstupňovány podle délky práce letech v jejich řadách. Účinek na takové prémie má dvojí povahu. Okamţitou v podobě zvýšené úsilí v prvopočátku takové odměny, a dlouhodobou spočívající v udrţení si zaměstnance na delší časový horizont a jeho souznění s podnikem.
___________________________ [3] BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie řízení, s. 224-230
- 19 -
Ocenění snahy a vůle – projev zájmu managementu ke svým pracovníkům. Forma ocenění se můţe stát např. poukázky na různé společenské akce, pozvání vedoucího na oběd nebo zaplacení krátkodobé dovolené aj. Přátelské prostředí a vybavení pracoviště – Celková pozitivní atmosféra, pocit důleţitosti pro firmu, kladné vztahy mezi kolegy, kvalitní vybavení na pracovišti, to vše významným způsobem motivuje zaměstnance. Nadšení – nadšení manaţerů k práci se mnohdy můţe stát tím nejlepším, co ostatní dobře navnadí na stejnou vlnu. Pokud ostatní zaměstnanci vidí, ţe vedoucí do práce nechodí pouze za účelem výdělku, je to motivace, kterou sami potřebují. Další metody – pomoc podniků zaměstnanci s půjčkami nebo úvěry na rodinné domy, vybavenost domácnosti, oddluţení apod., zajištění lékařských sluţeb, řešení osobních problémů, péče o děti (školky), vytváření šancí na postup (povýšení), projev uznání, delegování pravomocí a odpovědnosti, moţnost vzdělávání a rozvoje, rozmanitost práce aj. Lidé, kteří se při práci cítí dobře, přinášejí dobré výsledky to je základ motivace. [12]
2.2 Motivační teorie „I kdybychom nechtěli, ve snaze ovlivnit druhé vždy vycházíme z toho, co motivuje nás. Pochopíme-li, v čem se jiní lidé od nás liší, zjistíme, kde ubrat a co přidat. Pokud k tomu nabídneme ještě upřímné přesvědčení, že druhý má právo se od nás lišit, naše působení bude nejen správné v obsahu, ale i věrohodné formou.“ 2 Uvádění jednotlivých teorií v praxi nemusí zaručeně přinést úspěch v podobě motivace zaměstnanců. Samotná motivace je daleko komplikovanější neţ se můţe zdát. Kaţdá společnost je totiţ originální, s originálními lidmi, a nelze tedy jednu motivační teorii aplikovat na všechny pracovníky stejně. Proces motivování téměř vyţaduje individuální přístup. [4] ____________________________ [12] STÝBLO, Jiří. Personální management, s. 182-191 2
PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2., Praha: Grada Publishing, 2010, s. 13 [4] BORSÍKOVÁ, Bernardína. Riadenie l´udských zdrojov a personálný marketing, s. 91-92
- 20 -
I přesto, lze s určitým omezeným zobecněním v praxi, aplikovat to, co je o motivaci známo. Koncepce teorie motivací je nepostradatelná, neboť umoţňuje chápat psychologické důvody smýšlení lidského chování, a tak je do jisté míry usměrňovat. [10] V následujících bodech bych chtěl zmínit obecně nejznámější a nejuznávanější teorie motivace. 2.2.1 Maslowova hierarchie potřeb Mezi nejznámější motivační teorii patří teorie hierarchie potřeb, kterou ve 40. aţ 50. letech minulého století zpracoval americký profesor a psycholog Abraham Maslow. Z Maslowovy teorie vyplynulo poznání, ţe hybnou silou při motivaci lidí jsou zejména jejich potřeby. Rozpoznání těchto potřeb umoţňuje vyuţít je jako motivační motory pro cílově zaměřené chování. Domníval se, ţe existuje pět skupin potřeb, které jsou společné pro všechny lidi. U kaţdého člověka existují souběţně, jedna je však za určitých podmínek a času dominující a tím pro motivaci i rozhodující. Nejdříve musejí být uspokojeny potřeby niţšího řádu, aby se rozhodující mohla stát potřeba vyššího řádu. V jeho hierarchii (od nejniţších po nejvyšší) se jedná o potřeby fyziologické, potřeby jistoty a bezpečí, sociální potřeby, uznání a ocenění druhými a potřebu seberealizace. Z teorie plyne, ţe umění manaţera spočívá ve schopnosti v čas rozdílně ocenit potřeby jednotlivých pracovníků, a ve vhodnou dobu vyuţít motivační působení. [15]
___________________________ [10] NAKONEČNÝ, Milan. Motivace lidského chování, s. 148 [15] VODÁČEK, Leo. Management. Teorie a praxe pro 90. Léta, s. 136-137
- 21 -
Potřeba sebe realizace rozvoj vlastních schopností Potřeba uznání ocenění druhými, vážnost, důvěra ve vlastní znalosti Sociální potřeby sdružování, přátelství, neformální pracovní skupina Potřeby jistoty a bezpečí zajištění bezpečnosti, zdravotní stav, jistota zaměstnání - finanční, penze Fyziologické potřeby jídlo, pití teplo, spánek, mzda, plat, pracovní podmínky
Obrázek 2-3: Maslowova pyramida potřeb [14] 2.2.2 McGregorova teorie X a Y Douglas McGgregor v roce 1960 publikoval své názory, které uskutečnil pozorováním v amerických průmyslových podnicích. Teorie je zaloţena na dvou krajních přístupech manaţerů ke svým spolupracovníkům, které vycházejí z těchto předpokladů. Teorie X uvádí, ţe ve své podstatě jsou lidé neradi pracující, a pokud mohou, tak se práci vyhýbají. Jelikoţ nemají rádi práci, musí jím za ni být nabídnuta protisluţba, tedy odměna. V krajním případě jim musí být pohrozeno trestem, pokud práci neodvedou. Mají nízké ambice, vyhýbají se odpovědnosti a přednost dávají tomu, aby byla jejich práce řízená a kontrolována. Nejvíce je ţádán pocit bezpečí a jistoty. Teorie Y předpokládá, ţe za správných podmínek mohou mít lidé z práce potěšení a pracují tedy rádi. Pokud má skupina společný cíl, raději se řídí a kontrolují sami na místo popudu ze shora. Jestliţe lidé naleznou uspokojení z práce, budou vázáni záměrem skupiny. Průměrný člověk se za správných podmínek učí přijímat a vyhledávat zodpovědnost. Tvořivost a důvtip se rozšiřuje a lze ji vyuţívat. [14]
____________________________ [14] VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita,s.114
- 22 -
2.2.3 Ouchiho teorie Z William G. Ouchi v roce 1981 ve své práci studoval japonské metody řízení, v kontrastu s americkým. Vysoká produktivita práce, můţe být dosaţena pouze v případě, kdy naučíme lidi řídit a motivovat takovým způsobem, aby společně pracovali efektivně. Několik takových způsobů teorie Z nabízí: Dlouhodobé zaměstnání po většinu ţivota Pomalejší proces ohodnocování Zdokonalování dovedností specifický pro daný podnik Účast na kolektivním rozhodování s individuální odpovědností Zájem o blaho zaměstnanců pracovního vztahu Neformální vztahy mezi lidmi Teorie tedy klade důraz na jakost práce, účast spolupracovníku na rozhodování, loajalitu k podniku, rozvoji tvůrčích aktivit zaměstnanců. [5] 2.2.4 Herzbergova teorie dvou faktorů Americký profesor psychologie Frederick Herzberg v roce 1957 provedl výzkumy na účetních a technicích tak, aby zapisovali okamţiky, kdy se v práci cítili výjimečně dobře a kdy zcela špatně. Na základě šetření se došlo k závěrům, ţe faktory které naznačily uspokojení z práce, jsou zcela protichůdné od faktorů, které vedly k neuspokojení z práce. Určil jednak motivující faktory, které pomáhají k uspokojení a udrţovací faktory (hygienické), které na pozitivní vliv motivace nemají a v nepříznivém případě mohou vést k nespokojenosti. [14]
_______________________________ [5] CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování, s. 67-68 [14] VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita,s.115
- 23 -
Tabulka 2-1: Motivující a udrţovací faktory [14]
Motivující faktory
Udrţovací faktory
- dosaţení cíle (úspěch)
- podniková politika a správa
- uznání
- vztahy s nadřízenými,
- povýšení -
sama
kolegy, podřízenými práce
(míra
zajímavosti, - plat
rozmanitosti, tvůrčí charakter)
- jistota práce - ţivotní styl
- moţnost osobního růstu
- pracovní podmínky
- odpovědnost (samostatnost)
- postavení
Z tabulky je patrné, ţe pracovníky motivují faktory, které jsou vnitřními faktory práce a indispozicí příznivých vnějších faktorů (udrţovací faktory), jsou demotivovány. Pokud se tedy motivující faktory začlení do pracovních úkonů a práce, nejspíš se také zvýší motivace. Zatímco udrţovací faktory nemohou zvýšit motivaci, mohou ji pouze udrţet nebo dokonce sníţit. [7] 2.2.5 Teorie instrumentality Samotný pojem instrumentalita znamená, ţe pokud učiníme jednu věc, povede to k věci jiné. V nejhrubším pojetí to znamená, ţe lidé pracují pouze za peníze. Teorie je známá od druhé poloviny 19. století a domnívá se, ţe člověka motivuje k práci to, kdyţ odměny i samotné tresty jsou svázány přímo s výkonem práce. Kořeny teorie lze dohledat do roku 1911 v tzv. taylorismu (Taylorovy metody vědeckého řízení). Podle něj nelze přimět v jakémkoliv časovém intervalu dělníky k svědomitější práci, něţ je tomu tak u průměrného člověka v jeho okolí, pokud nedojde ke značnému a stálému zvýšení finanční odměny.
__________________________ [14] VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita,s.115 [7] KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky, s. 55
- 24 -
Motivování tímto způsobem bylo a někdy je i stále široce pouţíváno, a v některých případech můţe mít i úspěch. Je ale primárně zaloţeno na systému kontroly a nebere v úvahu další řadu lidských potřeb. Teorie je tedy zaměřená na pobídku v rámci stimulů, které zřídka kdy představují dlouhodobé efektivní motivátory. [2] 2.2.6 Expektační teorie Expektace neboli očekávání bylo roku 1918 formulováno profesorem Vroomem. Teorie vychází s přesvědčení, ţe pokud uděláme jednu věc, ta povede k druhé a očekávání je pravděpodobnost, ţe úsilí povede k určitému výsledku. Míra očekávání se zakládá na dosavadních zkušenostech, ale při nových situacích jako je změna zaměstnání, systém odměňování nebo pracovní podmínky vnucené managementem - v nichţ dosavadní zkušenosti nejsou přiměřeným vodítkem pro situaci související se změnami. V takových případech můţe dojít ke sníţení motivace. Motivace je moţno dosáhnout tehdy, jestliţe existuje jasná spojnice mezi výkonem a výsledkem (úsilím a odměnou), a hodnota odměny stojí za úsilí. To také vysvětluje, proč práce samotná, jako vnitřní motivátor, můţe být účinnější neţ vnější motivace. Vnitřní motivace je ve větší míře pod kontrolou pracovníků, kteří se mohou obrátit na své dosavadní zkušenosti při odhadu toho, nakolik můţou pomoci svého chování získat kladné výsledky. [2] 2.2.7 Teorie cíle Roku 1979 zformuloval teorii cílů Latham a Lock. Ta tvrdí, ţe výkon a motivace jsou vyšší, jsou-li pracovníkům zadány specifické cíle. Tyto cíle musejí být náročné, ale zároveň přijatelné. Pro udrţení motivace a dosahování vyšších cílů je nezbytná zpětná vazba. Neméně důleţité je rozdělení pracovníků na stanovování cíle. Vedení musí podporovat náročné cíle a všechny cíle musejí být projednány. [2]
___________________________ [2] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, s. 223-226
- 25 -
2.2.8 Teorie spravedlnosti Teorie je zaloţena na pocitu vnímání toho, jak je s lidmi zacházeno s porovnáním s jinými lidmi. Spravedlivé jednání znamená, ţe je s člověkem zacházeno stejně, jako s odpovídající jinou skupinou lidí nebo osobou. Samotná teorie tvrdí, ţe pracovníci budou lépe motivováni, jestli s nimi bude zacházeno spravedlivě a naopak demotivováni, pokud tomu tak nebude. Jsou dvě formy spravedlnosti. Distributivní spravedlnost – porovnání s ostatními podle svého přínosu a odměňování a procedurální spravedlnost – vnímání pracovníků spravedlnosti postupů podniku v oblastech hodnocení pracovníků, povyšování či disciplinárních záleţitostí. [2]
______________________________ [2] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy, s. 226-227
- 26 -
3 PRAKTICKÁ ČÁST Moje bakalářská práce je zaměřena na formy a metody motivace ve stavebním podniku. Cílem empirické části je realizovat a vyhodnotit výzkum v tomto oboru, a podívat se tak na zkušenosti s uplatňováním motivace. Rozhodl jsem se tak provést praktickou část na základě dotazníkových průzkumů. Jako primární oblast pro toto šetření jsem zvolil oslovit stavební podniky, pomocí internetového portálu vyplnto.cz. Vyhodnocení se nachází v prvním úseku praktické části. Sekundárně jsem provedl průzkum v mém zvoleném stavebním podniku, a výsledky tohoto šetření jsou v druhé pasáţi praktické části. Kladu si za úkol zjistit, jaké zkušenosti zaměstnanci stavebních podniků mají s formami motivace a na základě tohoto poznání navrhnout nebo doporučit změnu metod.
3.1 Pracovní hypotézy Pro empirickou část výzkumu jsem zvolil 3 základní hypotézy. Tyto hypotézy odráţejí jednotlivé otázky v dotazníkovém šetření a cílem tak bude zpětným vyhodnocením potvrdit nebo vyvrátit prvotní domněnky: 1) Finanční ohodnocení je zpravidla nejdůleţitějším (a jediným) faktorem ovlivňující pracovní morálku a motivaci k podávání výkonů. 2) Pracovní kolektiv a pracovní prostředí (atmosféra) má zásadní vliv na spokojenost a způsob práce zaměstnanců. 3) Stavební podniky v hojné míře nevyuţívá svého motivačního programu k zlepšení výkonů svých zaměstnanců.
3.2 Metody výzkumu Pro svůj výzkum jsem zvolil metodu dotazníkového šetření. Dotazník jsem sestavil na základě mnou stanovených hypotéz, tak aby jednotlivé otázky reflektovaly tyto hypotézy. V jiţ zmíněném primární oblasti šetření jsem se v této části rozhodl oslovit - 27 -
stavební podniky pomocí internetového portálu vyplnto.cz. V lednu 2013 jsem sestavil dotazník (viz příloha č. 2) o osmnácti otázkách, a tento dokument umístil na stránky portálu. Na tento dotazník nebylo umoţněno reagovat jakémukoliv návštěvníkovi internetových stránek, neboť jsem zvolil cestu přímého oslovení svých respondentů. Vyhledal jsem sto největších stavebních firem v České republice a doplnil jsem je o dalších více neţ dvě stě stavebních organizací. Za pomocí e-mailu s odkazovaným dotazníkem jsem tedy oslovil 320 stavebních firem. Vše za doprovodu průvodního dopisu viz příloha č. 1. Tento průzkum trval do 11. 2. 2013. Z velkým potěšením, s ohledem na způsob šetření, byla návratnost dotazníku aţ překvapivě velká. Celkem se do výzkumu zapojilo 95 respondentů. 3.2.2 Vyhodnocení dotazníkového šetření V následujících částech se podíváme na to, jak jednotlivé otázky dopadly. Sestavený dotazník má 18 otázek a kaţdá z nich je samostatně okomentována. Usiloval jsem o to, aby otázky na sebe logicky navazovali, a tak měl respondent dobrou orientaci v dotazníku. Informativní otázky typu pohlaví nebo věku jsou schválně umístěny aţ na konec dotazníku proto, aby uţ z počátku nebyl dotazovaný odrazen. Pokud se na základě odpovědí naskýtá moţnost nějakého doporučení pro stavební firmy, takové doporučení se snaţím poskytnout. Kaţdá z otázek je pro lepší znázornění přehledně vyobrazena buď grafem, nebo tabulkou. Jsem rád, ţe značná část respondentů vyuţila svůj prostor volných moţností odpovědí, a vyjádřila tak zajímavé názory k motivaci. Stejné vyhodnocení je pouţito i u sekundárního šetření v konkrétním stavebním podniku. To se nachází v druhé pasáţí praktické části.
- 28 -
1) Je pro Vás důleţitá motivace při práci?
Obrázek 3-1: Motivace při práci V první otázce mého dotazníkového šetření jsem se všeobecně zaměřil na to, zdali je pro zaměstnance motivace při práci důleţitá, a jakou hodnotu jí přikládají. S odpovědí se jednoznačně odrazila důleţitost motivace pro pracovníky stavebních podniků. Téměř polovina, tedy 49 % dotazovaných, ohodnotila otázku číslem 10. To znamená, ţe motivaci přikládají vysokou důleţitost. Druhým nejčetnějším ohodnocením s 31% bylo ohodnocení na škále 8 a s 11% škála 9. Obě hodnocení se náleţitě přibliţují k vysoké důleţitosti motivaci při pracovním nasazení. S hodnocením 7, tedy důleţitost motivace je patřičná, ale ne vysoká, se přiklonilo 5% tázaných. Další hodnocení jsou jiţ zanedbatelná, neboť dosahují kolem 1%, a jsou to spíše nahodilé úkazy. Ukázalo se, ţe zaměstnanci stavebních firem pokládají motivaci v zaměstnání za klíčovým prvkem pro jejich výkonost. Pro stavební společnosti proto jasně vyplývá, že své zaměstnance musí motivovat.
- 29 -
2) Jak silný vliv na Vaši motivaci v práci má výše finanční odměny?
Obrázek 3-2: Finanční odměna Vliv finanční odměny je dnes prokazatelně nepostradatelnou sloţkou pro výběr pracovní pozice, tudíţ i zaměstnavatele a oboru, ve kterém se náplň práce uskutečňuje. Pro podniky jsou zaměstnanci tou největší hodnotou. Otázka výše peněţité odměny je tedy velmi citlivou záleţitostí. Pokud se podíváme na volené odpovědi (škály) jednotlivých respondentů, vidíme nejednoznačnost závislosti výše finančního ohodnocení a samotného vlivu na její motivaci. Je pravdou, ţe téměř 35 % lidí volilo hodnotu 8 (dostatečně velký vliv), ale i na opačném pólu se odpovědi objevovaly. Hodnocením od 1 do 6 bylo v celku 17,9 % dotazovaných. Překvapila mě rozdílnost odpovědí, kterou si vykládám nestejnorodosti v platových poměrech v jednotlivých podnicích a přístupu k práci. Kde na jedné straně můţe být kladný vztah k práci, nezávislý na výší finanční odměny, a na druhé méně vřelý vztah k ní, který je kompenzován vyšší mzdou.
- 30 -
3) Zvýšil by se výrazně Váš výkon v práci, pokud by vzrostly příjmy?
Obrázek 3-3: Výkonost v práci Stavebnictví je oborem, který zřejmě nejvíce zasáhla ekonomická krize. Za poslední čtyři roky (2008-2012) se stavební výroba propadla o více jak 20 %. Stovky firem zkrachovali a desetitisíce lidí z oboru muselo jiţ opustit svoji práci. Některé podniky se snaţí udrţet své zaměstnance aspoň tak, ţe jim vyplácejí základní mzdu. Růst příjmu tedy v dalších letech stavební firmy asi nezaznamenají. Ani odpovědi dotazovaných nenaznačují, ţe by zcela jasně vetší příjem nastartoval lepší výkonost pracovníků, tudíţ vetší prosperitu podniků. Je tedy otázkou, zdali příslib vzrůstu příjmu zvýší výkonnost. Jako motivaci pro zlepšení výkonosti v práci to uvedlo 57 respondentů (60%), naopak 38 respondentů (40%) uvedlo, ţe by se i přesto jejich výkony v zaměstnání zůstaly stejné. Uvedené odpovědi naznačují, ţe by cesta zvyšování příjmu neměla být motivační praktikou, nebo alespoň ne jedinou z motivačních pobídek. Myslím si, že by podniky měli jít cestou zaměření na člověka. Identifikovat jeho hodnoty a potřeby, a nemít na paměti, že zvýšení finančních odměn jim zaručeně přinese tížené ovoce v podobě výkonných pracovníků. Každý člověk je specifický, a motivují ho různorodé faktory.
- 31 -
4) Jste spokojen/a s Vaším finančním ohodnocením?
Obrázek 3-4: Spokojenost s finančním ohodnocením V rovině spokojenosti s finančním ohodnocením jsem předpokládal, ţe se většina odpovědí bude pohybovat spíše v nespokojeném rozmezí. Byl jsem v celku překvapen, ţe 23 % dotázaných vnímá své platové podmínky jako neutrální – hodnocení číslo 5. Další početná skupina s přibliţně 17 % hodnotí svůj plat v celku uspokojivě, dalších 17 % téměř uspokojivě, a dokonce necelých 15% jako uspokojivé. Aţ v mizivém počtu několika málo procent se objevovaly hodnocení nespokojenosti nebo velké nespokojenosti. Lze předpokládat, ţe většinu kladných hodnocení uvedli ti zaměstnanci, kteří se pohybují ve větších a úspěšnějších stavebních podnicích, které dokáţí zajistit dostatek stavebních zakázek, a tedy i mohou nabídnout lepší platové podmínky. Finanční ohodnocení může působit jako silný motivátor, ale vzhledem k dlouhodobému efektu
- 32 -
valný význam nemá. Stavební firmám bych doporučil se zaměřit na další, jiné způsoby hledání motivace u svých zaměstnanců. 5) Přikládáte důleţitost mít i jinou materiální motivaci, neţli peníze?
Obrázek 3-5: Důleţitost jiné materiální motivace, neţli peníze Na otázku jestli přikládají důleţitost dosahovat na jinou materiální motivaci kromě standartní finanční odměny, se z celkového počtu 95 dotazovaných pro odpověď ano, rozhodlo 76 zúčastněných. Co do procentuálního zastoupení, tvoří odpověď ano 80 %. Pouhých 19 zaměstnanců odpovědělo ne, coţ tvoří 20 % z celkového počtu. Zdá se, ţe jiţ standartní mzda nemůţe v dnešní době dostatečně motivovat pracovníky. Je tedy důležité, aby stavební podniky našli vhodné nástroje pro další materiální motivaci. Samozřejmě nejvhodněji za pomoci kombinace s nemateriální motivací. Myslím si, ţe takový jednoznačný výsledek je dán příleţitostmi, jaká dnešní společnost nabízí, a časem spojeným s výkonem práce. Lidé tráví spousty času v práci, a je neoddělitelnou součástí jejich ţivotů. I osobní ţivot nabízí mnoho moţností vyţití. Proto ţádají nějakou výhodu či kompenzaci od zaměstnavatele vůči nim, a to právě v podobě dalších materiálních výhod. Tyto výhody jsou nastíněny v další otázce číslo šest, a odráţejí jak pracovní tak osobní ţivoty zaměstnanců.
- 33 -
6) Jakou jinou materiální motivaci byste chtěl/a? Tabulka 3-1: Materiální motivace
Poloţka
Četnost
Poloţka
Četnost
Sluţební auto
19
Příspěvek na stravné
5
Mobilní telefon
12
Slevy pro zaměstnance
5
Poukázky na sport
7
Příspěvky na pojištění
3
Poukázky na kulturu
6
Třináctý plat
2
Notebook/PC
4
Příspěvek na dopravu
1
Šestá otázka bezprostředně navazuje na předchozí, a má za úkol co nejlépe zkonkretizovat potřebu materiální motivace u dotazovaných. Otázka byla volně poloţena a v odpovědích se tak mohlo objevit cokoliv, co by si zaměstnanci představovali jako vhodnou materiální motivaci. Zajímalo mě, jaké odpovědi se budou nejčastěji objevovat. V tabulce můţeme vidět jednotlivé četnosti u poloţek. Myslím si, že pro stavební podniky může být zajímavým podkladem proto, jak zaměstnanci takové benefity vnímají. V odpovědích se nejčastěji opakovaly benefity v podobě vyuţívání sluţebních aut k soukromým účelům, neméně často mobilní telefony. V rámci osobního ţivota dále poskytování nejrůznějších poukázek na sport a kulturu. Z pohledu pracovního ţivota, by zaměstnanci stavebních podniků uvítali i příspěvky na stravné nebo nejrůznější slevy, především z oblasti stavebních materiálu. Zajímavým motivačním aspektem, který se v odpovědích objevil, byla i moţnost podílu na firmě v podobě akcií. I kdyţ byla otázka jasně směřovaná na materiální motivaci, nevyhnuli jsme se ani nemateriální motivaci. U ní se velmi často vyskytovali další moţnosti vzdělávání a rozšiřování profesních dovedností, výuka cizích jazyků a školení. Motivace kariérního postupu, čili povýšení, se zde také naskytlo. Respondenti by také uvítali regeneraci sil, a to dny navíc dovolené. Obzvlášť zajímavými odpověďmi se jeví jako motivace v rámci teambuildingových akcí, částečná moţnost práce z domova,
- 34 -
pruţná pracovní doba nebo moţnost mít dítě v práci. Taktéž samotná motivace z náplně práce – sebeuspokojení z výkonu práce a dobrý přátelský kolektiv je to, co výrazným způsobem může podpořit správný pracovní proces. 7) Čím dalším Vás motivuje firma, kromě standartní mzdy?
Obrázek 3-6: Jiná motivace kromě standartní mzdy V další otázce jsem poskytl moţnost vyjádřit se k dalším způsobům stimulů, které zaměstnavatele vyuţívají. Bylo předpřipravených 13 polí na zaškrtnutí. Pokud se uvedené odpovědi v těchto polí nevyskytovala, bylo moţné vyuţít i volné odpovědi.
- 35 -
Z výsledku je patrné, ţe stimuly jako vzdělávací kurzy a školení, příspěvek na pojištění a stravování, dovolená nad rámec zákona, prémie a osobní ohodnocení aj. viz obrázek 3-6, jsou stabilně implementovány do podnikových způsobů odměňování (motivačních programů) a stavební podniky je vyuţívají. Tím se tak ale zároveň otevírá prostor pro nové metody motivování nemateriálního charakteru. Vytváření příjemného klimatu pro své zaměstnance, přidělování úkolů lidem na míru, aby jim vyhovovala svým obsahem, projev uznání, možnost seberealizace a podílení se na odpovědnosti. 8) Jak důleţitý je pro Vás pracovní kolektiv?
Obrázek 3-7: Pracovní kolektiv V sekci otázek, které se začínájí zaobírat pracovním kolektivem a atmosférou, se vztahuje první otázka, na důleţitost kolektivu ve stavebním podniku. Pro 41 % zaměstnanců jsou vztahy mezi kolegy vysoce důleţitou hodnotou. V těsném závěsu velké důleţitosti (dle škály 9 a 8), se bezmála 47% účastníku průzkumu vyjádřila právě takovýmto způsobem. Z toho pro stavebnictví jednoznačně plyne jediné. Utváření kvalitních, přátelských, vzdělaných a schopných pracovních skupin, má za důsledek,
- 36 -
vysoké pracovní nasazení. Je to především úkol manažerů, takové skupiny utvářet, stmelovat a hnát kupředu. 9) V jakém rozsahu Vás při práci ovlivňuje prostředí (atmosféra) práce?
Obrázek 3-8: Pracovní prostředí Vliv prostředí se mnohdy podceňuje a dle mého názoru je podstatným prvkem navozování dobré atmosféry a pohody při pracovním shonu. Do kvalitně vybaveného pracoviště, s kvalitním technickým i materiálovým zázemím, s kvalitními pomůckami a předměty se s naprostou jistotu nechodí špatně. Každodenní návrat do práce nesmí pracovníky demotivovat. Samotní respondenti důleţitost pracovního prostředí cítí obdobně. Z došlých odpovědí zvolilo moţnost 8 přes 28 %, silně prostředí práce ovlivňuje dokonce 24 % lidí, a velmi ovlivňuje 14% lidi. Téměř tedy 64 zaměstnanců z 95, povaţuje prostředí práce za vysoce ovlivňující, při jejich pracovní motivaci. Stavební organizace si musí uvědomit, že kvalita prostředí je vlivným činitelem pro své pracovníky a toto prostředí se snažit co nejlépe zpříjemnit a technicky podpořit.
- 37 -
10) Ohodnoťte prosím následující poloţky, podle důleţitosti Vaší motivace. Tabulka 3-2: Důleţitost motivačních faktorů
Motivace
Průměr
Dobrý kolektiv
9,03
Dobrý vedoucí
9,01
Uznání práce
8,73
Moţnost postupu kariéry
7,62
Dobré jméno firmy
7,15
Pro další, v pořadí desátou otázku, jsem zvolil způsob ohodnocení motivačních faktorů podle tabulky 3-2. Účastníci průzkumu měli u kaţdé poloţky zvolit číslo 1 aţ 10. Kde 1 představuje nedůleţitost motivace a 10 výrazné ovlivnění motivace (viz. příloha č. 2 dotazník). V tabulce 3-2 je pak následně spočítán průměr ze všech ohodnocení a sestupné seřazení podle výsledků. Všechny nabízené varianty se dočkaly v celku vysokých hodnocení. Nejvíce však dobrý kolektiv s průměrem 9,03 bodu, následovaný dobrým vedoucím s 9,01 bodu, uznáním práce, moţností postupu v kariéře a dobrým jménem firmy. Je vidět, ţe dobrý kolektiv hraje zásadní roli v motivaci pracovníků. Myslím si, že v atmosféře kde panuje pozitivní nálada, a kolegové berou v potaz a s vážností veškeré návrhy, podněty a připomínky, je spolupráce daleko snadnější a přímočařejší. V tomto duchu se stanovené cíle dosahují daleko snáze. Dobrý vedoucí jde ruku v ruce s uznáním práce. A dobře mířena pochvala je velkým motivačním povzbuzením. Jasné a srozumitelné zadávání úkolu od vedoucího, k dobře zvládnutým cílům také přispívá. Nesmíme zapomenout na možnost postupu kariéry. Kde vidina dosažení vyšších pracovních met může u některých jednotlivců přispět k nečekanému pracovnímu tempu.
- 38 -
11) Jste seznámen/a s motivačním programem podniku?
Obrázek 3-9: Motivační program Dobré seznámení vlastních pracovníků s motivačním programem stavebního podniku, by měl být prvotním úkonem, který manaţer musí provést před samotným vytyčením cílů podniku. Motivační program by měl dostatečným způsobem navnadit zaměstnance pro plnění úkolů. Neměla by se opomíjet srozumitelnost, jednoduchost, jasné schéma postupu odměňování u takového programu. Vlastní pochopení pracovníku je základním kamenem pro dobře fungující program. Pokud zaměstnanci nemají přehled o programu a nejsou zároveň dostatečně motivování právě na onen program, ztrácí takový dokument svůj význam. Nesmí se zapomínat, že jeden motivační program nemusí plně vyhovovat všem. Proto musejí mít manažeři na paměti, pro jaké zaměstnance je dokument sestavován a vědět, že před sebou mají skupinu individualit a nejen ucelenou skupinu stejně uvažujících lidí. Z odpovědí můţeme vyčíst, ţe většina z dotazovaných je dostačujícími informacemi seznámena (43%) a s úplnými je seznámeno 39% respondentů. K odpovědím spíše ne, nebo ne se přiklonilo 15 a 3 % zúčastněných. Z toho lze vydedukovat, ţe takový program jejich podnik nenabízí, nebo nabízí, ale nebyl dostatečně prezentován nebo vlastním přičiněním se s takovým dokumentem dotazovaní neseznámili. - 39 -
12) V jaké míře jste spokojen/a s motivačním programem, který podnik vyuţívá?
Obrázek 3-10: Spokojenost s motivačním programem V otázce číslo dvanáct jsem se chtěl zaměřit na stávající podobu motivačních programů jednotlivých stavebních podniků a jejich zhodnocení tazateli. Ţádná odpověď nemá výrazně větší četnost neţ ostatní. Největší počet označení měla škála číslo 5, tedy neutrální pohled na věc. Další se pohybovaly spíše v pozitivnějším ohodnocení se spokojeností motivačních programů dle obrázku 3-10. S jistotou však nelze soudit, zdali stavební firmy utváří dobré motivační programy. Doporučením pro ně je, aby současné motivační programy v určitém pravidelném časovém horizontu přehodnotili a nastavili jej tak, aby odpovídali současným podmínkám a potřebám jejich zaměstnanců, a měli tak dostatečnou motivační sílu pro další chod podniku.
- 40 -
13) Váš vztah s nadřízenými byste ohodnotil/a?
Obrázek 3-11: Vztah s nadřízeným Vztahy s nadřízenými nejsou jednoduchými záleţitostmi a pro dobře organizovanou stavební jednotku je tato část nad míru významná. Vzájemné respektování ze vztahu nadřízený - podřízený dává uţ v prvopočátku lepší vyhlídky pro dosahování plánovaných cílů. Nadřízený musí pozitivně motivovat své podřízené a to v těch nejtěžších pracovních situacích. Jeho vztah k práci musí být nesmírně vřelý a svým způsobem by měl umět navnadit pro práci ostatní. Vyrovnaný vztah mezi oběma stranami je alfou a omegou pro správný chod podniku. Vedoucí pracovník musí jasně stanovit pravidla hry a stanovit odpovědnosti a jednotlivé role. Pro podřízené jsou takto vymezené role velmi dobrou motivací. Překvapila mě velmi pozitivní hodnocení vztahů s nadřízenými. V součtu téměř 71 % zaměstnanců zhodnotilo tyto vztahy škálou 8 aţ 10, tedy nadprůměrně dobré aţ výborné vztahy. A okolo 8% hodnocení číslo 7. Svědčí to o vzájemné úctě těchto dvou vztahů v rámci stavebních firem. Rovnocennost partnerů je dobrou zprávou pro tento obor. - 41 -
14) Pohlaví
Obrázek 3-12: Pohlaví Není překvapením, ţe u otázky číslo čtrnáct pohlaví, z 60 % obsadili právě muţi a ze 40 % ţeny. Stavebnictví je všeobecně pokryto více muţi, a to především v oblasti samotné stavební výroby, kde těţká manuální činnost není uţ od přírody předurčena ţenám. Avšak z pohledu otázky číslo šestnáct (viz níţe) se ukazuje, ţe v administrativních oblastech se tento poměr značně vyrovnává, a na těchto pozicích se ţeny uplatňují.
- 42 -
15) Věková škála
Obrázek 3-13: Věková struktura Nejčastěji dotazovaní spadali do věkové kategorie 26 – 30 let, a tvořili tak z celkového počtu 67 %. Mezi 31 – 40 lety, to bylo celkem neúplných 16 %. Následuje rozmezí 41 – 50 let s 9,5 %. Z mého průzkumu se zdá, ţe ve stavebních podnicích pracuje velmi početná skupina mladých lidí a lidí středního věku. Doporučením pro stavební podniky je, že motivace u mladšího a středního věku není radno podceňovat. Jelikož se tito pracovníci rychle přizpůsobují novým podmínkám, mohla by tak hrozit fluktuace. Proto je žádoucí, dobře motivovat zaměstnance ve středním a mladším věku, docílit pocitu sounáležitosti s podnikem a kvalitní pracovníky si udržet. Neméně to platí u starších zaměstnanců, kteří jsou obrovsky důležitým článkem stavebních organizaci. Pro své dlouholeté zkušenosti a praxi nelze nikým tyto zaměstnance nahradit. Je to cenný lidský zdroj, který se jen špatně nahrazuje.
- 43 -
16) Vaše pracovní pozice
Obrázek 3-14: Pracovní pozice Průzkum se jednoznačně zaměřil na THP pracovníky, s počtem 94 responzí, a pouze jeden ze zúčastněných šetření byl stavební dělník. 17) Kolik let pracujete v podniku?
Obrázek 3-15: Délka pracovního vztahu - 44 -
U otázky délky pracovního vztahu ve firmě, se v krátkodobějším vztahu do 5 let pohybuje 67% účastníků dotazníkového průzkumu. Skoro 17 % je stavebním podnikem zaměstnána po dobu 5 aţ 10 let, dvanáct účastníků je ve vztahu 10 – 20 let a 3 dotazování dokonce přes 20 let v jedné organizaci. Doporučením pro stavební podniky se přímo nabízí. Pro pracovníky je velkým hnacím motorem stabilita zaměstnání. Pokud podnik ukáže, že je pro něj zaměstnanec důležitý a nabízí odměny za dobu věrnosti zaměstnavateli, je tento fakt velmi motivující. Příkladným by mohli být motivační věrnostní systémy, které by za počet odpracovaných let nabízeli odměny v materiální nebo nemateriální podobě. 18) Volná moţnost vyjádřit se k Vaší pracovní motivaci. Respondent č. 1: „Vypsaná hodnocení jsou dobrá pro práci v ČR, ale zahraniční společnosti si cení více svých zaměstnanců. Po platové stránce je to o 3 třídy výše a benefity jsou vyšší (především zajímavější). Můj názor: v ČR je mnoho lidí s vysokou školou tzn.: přebytek kapacity; v zahraničí je velice drahé si udělat vysokou školu, a proto jsou technické pozice velice ceněny a také odměňovány. Pokud budeš nastupovat do Metrostavu, tak nástupní plat se pohybuje kolem 23.000,- hrubého (THP na stavbě) nebo 21.000,- (THP v kanceláři) ovšem vţdy záleţí na tvých zkušenostech. Pokud si vybereš menší společnost, tak dostaneš větší plat, ale pozičně mizernou práci po profesionální stránce. Výhoda: -Metrostav je velká společnost -budeš pracovat na velkých projektech -získáš dobré zkušenosti -můţeš se zabývat jen tím co jsi studoval a všem jsi dobrý Nevýhody: -je to stará firma, tak nečekej přístup jako ve společnosti Google, Samsung… -nepsané pravidlo - kdo je starší má větší plat, přitom nepracuje více (vzal jsem lidi na stejné pozici) = velice, velice, velice demotivující! -mnoho lidí se bude schovávat za tvou práci, protoţe jsou lenoši -mnoho lidí před pracovní dobou čekají na čas, kdy mohou jít domů.“ Respondent č. 2: „Moje pracovní motivace je ovlivněna schopností motivovat sama sebe bez vnějších vlivů anebo nezávisle na vnějších vlivech - moje motivace k práci je ovlivněna prací
- 45 -
samotnou, jejím obsahem a vnitřním ztotoţněním se s tím co dělám a jaký má moje práce smysl pro mě samotnou a pro ostatní. Tzn., ţe vnější motivační faktory sice ovlivňují moji chuť pracovat, podstatná část mojí motivace je však zaloţena na mé schopnosti najít v mé práci motivaci pro mě samotnou.“ Respondent č. 3: „Rád bych byl společně s realizačním týmem odměňován procentuálně z kladně dokončené zakázky. Myslím si, ţe by to byl silný motivační nástroj, silnější neţ cokoli jiného.“ Respondent č. 4: „Především samotná náplň mé práce, musí mě bavit, mít smysl a musí být vidět výsledek.“ Respondent č. 5: „Někdy nejde o motivaci, mnohdy stačí jen správné uznání tvé/mé odvedené práce kaţdý člověk více či méně pracuje, ale hodnocení tomu neodpovídá = všichni máme stejný plat - proč budeš chodit do práce? = protoţe potřebuješ peníze na celý koloběh peněz - pokud nepotřebuješ peníze – existují dobrovolnické práce“ Respondent č. 6: „Vše je o penězích!!!“ Respondent č. 7: „Zajímavý dotazník, který mě vedl i k zamyšlení nad motivací naší firmy a zjistil jsem, ţe to není aţ tak špatné.“
- 46 -
3.3 Metody výzkumu v podniku VCES Pro tento sekundární výzkum jsem zvolil vyhotovit dotazníkové šetření ve firmě VCES a. s. Pro spolupráci jsem oslovil k mému bydlišti nejbliţší pobočku akciové společnosti VCES, a to sídlo v Solnici. Pro svůj druhý výzkum jsem opět zvolil metodu dotazníkového šetření. Dotazník je shodný s první primární části výzkumu, a má za úkol se podívat jak se skutečnosti v něm obsaţené, odráţejí v konkrétním stavebním podniku. Připravil jsem dotazník o osmnácti otázkách viz příloha č. 2, a vytištěné dokumenty předal zaměstnancům VCES. Dotazník uţ v úvodu naskýtal mé představení, pro jaký účel bude dotazník slouţit a ujištění o anonymitě jednotlivých respondentů. Samozřejmě nechybělo vřelé poděkování.
Do výzkumu se ochotně zapojilo 9
dotazovaných. Pro toto nepříliš vysoké číslo responzí, šetření uvádím jako svůj sekundární výzkum. Má za úkol porovnat výsledky primárního šetření a nakouknout alespoň na část metod motivování v konkrétní stavební společnosti a případně navrhnout jeho zlepšení. Po úvodní charakteristice stavebního podniku, uvedení základních údajů a seznámení s historií, stavební výrobou, personální politikou a zaměstnaneckými programy se nachází vyhodnocení dotazníkového šetření. Opět přehledně zpracované do grafické formy za pomocí výsečových grafů.
- 47 -
3.4 Identifikační údaje 3.4.1 Základní charakteristika Firma: VCES a. s. Právní forma: Akciová společnost podle zák. č. 513/1991 Sb., Obchodní zákoník Sídlo společnosti: Na Harfě 337/3, 190 05 Praha 9 Pobočka: Poříčí 870, 517 01 Solnice IČ / DIČ: 26 74 65 73 / CZ26746573 Datum zápisu do obch. rejstříku: 18. prosince 2002 Společnost registrována: Městský soud v Praze, oddíl B, vloţka B052 Základní kapitál: 250 000 000 Kč Telefon/fax: +420 226 056 105 / +420 226 056 100 E-mail:
[email protected] 3.4.2 Historie Historie společnosti sahá do roku 1991, kdy byla zaloţena Východočeská stavební s.r.o., Solnice. Později se její podnikatelské aktivity rozšířily o další společnosti odkupem akcií transformovaných podniků (PREMING a.s. Chrudim, Vodohospodářské stavby, a.s., Hradec Králové). Základ Východočeské stavební skupiny - budoucího koncernu VCES, byl tedy poloţen. Východočeskou stavební skupinu tvořily od 1. 1. 1997 subjekty Východočeská stavební a.s. jiţní skupina Pardubice, Východočeská stavební a.s. severní skupina Hradec Králové, Východočeská stavební s.r.o. Solnice, Vodohospodářské stavby, a.s., Hradec Králové, PREMING a.s. Chrudim, PORT Rychnov nad Kněţnou s.r.o., DAFOSS a.s. Solnice a Inţenýrská stavební technologie s.r.o. Pardubice.
- 48 -
V roce 2000 došlo ke sjednocení názvu společností jako výrazu jejich příslušnosti ke stavebnímu koncernu VCES. Úspěšným zakončením restrukturalizace bylo završeno úsilí směřující k vytvoření významného, podnikatelsky silného hráče v oblasti stavebnictví. Stávající územní příslušnost nadále naplňují rozhodující odštěpné závody společnosti. Jediným akcionářem společnosti VCES a.s. je nyní mateřská společnost VCES HOLDING s.r.o., která podnikatelské aktivity doplňuje zejména v oblasti developerských projektů. 3.4.3 Stavební výroba VCES a.s. zajišťuje generální dodávky staveb od přípravy zakázky přes zpracování projektové dokumentace aţ po vlastní realizaci stavby. Ke klíčovým stavebním proudům společnosti patří pozemní stavby (občanské a bytové, sociální a nemocniční stavby, průmyslové stavby, rekonstrukce), vodohospodářské a vodní stavby, ekologické a inţenýrské stavby a dopravní stavby. Svým podílem na českém stavebním trhu se VCES a.s. řadí do první desítky stavebních dodavatelů v České republice, který je schopen realizovat ty nejnáročnější stavební zakázky. 3.4.4 Personální politika Personální politika VCES je postavena na neustálém budování týmu pracovníků, kteří musí být schopni zvládat stále vyšší nároky na technologie, techniku a v neposlední řadě na finanční stabilitu společnosti. Musí umět včas reagovat na vývoj trhu, na poţadavky zákazníka, na potřeby inovací. K 31. 12. 2011 pracovalo v koncernu VCES celkem 550 zaměstnanců. Z tohoto počtu je 27,2 % zaměstnanců s ukončeným vysokoškolským vzděláním. Středoškoláků je 28,1 %, zbývající pracovníci jsou vyučeni. Vysokoškolsky nebo středoškolsky je tak vzdělán téměř kaţdý druhý pracovník. Podíl technickohospodářských pracovníků společnosti na konci roku 2011 činil cca 53 % oproti 47 % pracovníků dělnických profesí, coţ dokládá manaţerský styl řízení stavební výroby.
- 49 -
3.4.5 Zaměstnanecké programy VCES si uvědomuje, ţe vzdělaní, odborně zdatní a iniciativní pracovníci rozhodují o úspěchu práce. Proto společnost VCES realizuje celou řadu projektů, které přispívají ke zvyšování výkonnosti a dalšímu rozvoji pracovního kolektivu: Programy rozvoje lidských zdrojů: Program asistentských pozic Program vzdělávání Plány následnictví Program hodnocení pracovníků Program péče o zaměstnance Program vzdělávání: V rámci „Programu vzdělávání" v oblasti odborných a osobních dovedností jsou všichni pracovníci zařazováni do vzdělávacích kursů, během nichţ si upevňují profesní anebo mají příleţitost získat další odborné znalosti, případně si rozšířit své manaţerské dovednosti a schopnosti. Program hodnocení pracovníků: Dlouhodobý „Program hodnocení zaměstnanců" slouţí společnosti k zajištění trvalé a účinné motivace zaměstnanců a ocenění jejich výkonů. Hodnocení zaměstnanců se výrazně promítá do růstu firemní kultury a napomáhá sbliţování cílů jednotlivců s cíli společnosti. V neposlední řadě je také cestou k objevování schopných a talentovaných pracovníků. Program péče o zaměstnance: VCES zabezpečuje svým zaměstnancům závodní zdravotní péči, uplatňuje soubor opatření k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, neustále zlepšuje pracovní prostředí, poskytuje svým zaměstnancům plnění v souladu se zákonem o cestovních náhradách a v neposlední řadě také 1 týden dovolené navíc. Sociální program pamatuje rovněţ na pomoc ve sloţitých ţivotních situacích, při nichţ společnost sama poskytuje,
- 50 -
případně zprostředkovává právní pomoc. Odměny při dosaţení významných ţivotních jubileí nebo pracovních výročí, a dále při významných ţivotních událostech. VCES pro své zaměstnance připravuje celopodniková setkání, podnikové plesy, setkání pracovních kolektivů, setkání vedoucích pracovníků, vedoucích pracovních čet s vrcholovým vedením, setkání zaměstnanců a jejich rodin. [13] 3.4.6 Vyhodnocení dotazníkového šetření VCES
Obrázek 3-16: Otázky 1 – 4 V sérii prvních čtyř otázek začínáme první otázkou, zaměřenou na důleţitost pracovní motivace. Zaměstnanci VCES jí přisuzují náleţitý význam a přiřadili hodnoty od 8 do maximální 10. U druhé zkoumám vliv výše finanční odměny na motivaci. Tato závislost se ukázala rozdílná, tak jako prokázal první výzkum, viz obrázek 3-2. Přiřazené hodnoty se pohybovaly mezi 6 aţ 10, kde škálu č. 8 (patřičně velký vliv) přisoudilo přes polovinu respondentů. To znamená, ţe se společnost nemůţe implicitně zaměřit pouze na motivaci v podobě finanční odměny, ale musí hledat jiné alternativy. Jestli by se zvýšila výkonost práce, pokud by vzrostly stávající mzdy u společnosti VCES, odpovědělo 67 % tázaných ano. Nabízí se otázka dlouhodobosti takové motivace. - 51 -
Myslím si, že s příslibem takového navýšení, by v prvopočátku opravdu výkonnost vzrostla. Avšak o účinnosti takového stimulu v delším časovém úseku pochybuji. Odpovědi výsledkově korespondují s prvním průzkumem. Je tedy nasnadě doporučit firmě, aby za účelem dlouhodobé výkonnosti nemotivovala zaměstnance výhradně penězi, ale aby se v užším pojetí zaměřila na konkrétní motivátory konkrétních zaměstnanců. Spokojenost s finančními odměnami, jsou v rozmezí 5 – 8, kde nejvíce zujímá škála č. 7 (44%). Tudíţ o nějaké výrazné nespokojenosti se nedá mluvit. Z tohoto hlediska lze říct, ţe firma VCES má dostatečně motivující mzdu.
Obrázek 3-16: Otázky 5, 8, 9, 11 Na otázku zdali je pro zaměstnance důleţité dosahovat i na jiný druh materiální motivace neţ jsou peníze, se rozhodlo pro odpověď ano, bezmála 78 %. Svědčí to o tom, ţe dnes je volba pouze finanční odměny nedostačující. Společnost VCES tuto zásadu ctí a ve svém programu lidských zdrojů nabízí i jiné formy motivace. Šestá otázka není znázorněna graficky a byla poloţena volně. Zaměstnanci měli moţnost vyjádřit, jakou jinou materiální motivaci by chtěli. Jako jiţ v předešlém průzkumu se tu objevil poţadavek na výhodnější koupi stavebního materiálu a prací. V odpovědích se také objevily poukazy nebo permanentky na sportovní a kulturní akce. Byla zde i zmínka o nemateriální motivaci v podobě slovního uznání vykonané práce od - 52 -
vedení. Rada pro podnik je, aby se nezdráhali své zaměstnance chválit i za malé dílčí úspěchy. Dobře cílena pochvala může mít nesmírně blahý efekt. Čím dalším vás motivuje firma, kromě standartní mzdy, byla sedmou otázkou. Příspěvek na penzijní pojištění, dovolená nad rámec zákona, příspěvek na stravování a firemní společenské akce, zaškrtli všichni zúčastnění dotazníku a tedy společnost VCES takové nadstandardy plně vyuţívá. Osobního ohodnocení dosahuje ve firmě 67 % dotazovaných. Na firemní auto, telefon popřípadě notebook se můţe spolehnout 56 % dotazovaných. Vzdělávacími nebo školícími kurzy také prochází okolo 67 % zaměstnanců. S moţností povýšení jako motivací se setkalo 44 % pracovníků. S odměnami s ţivotními jubilei nebo výročí (narození dítěte, svatba, apod.) má zkušenost 44 % účastníků průzkumu. V tomto ohledu se dá říct, že společnost VCES pracuje velmi solidně. Doporučil bych tak zaměřit se na zaměstnance, kteří výhody nedosahují, a zkusit jim pro zlepšení motivace některé z nich nabídnout. S osmou otázkou viz obrázek 3-16 se věnuji pracovnímu kolektivu. Kde v zásadě pro 89 % dotazovaných je správný kolektiv důleţitý nebo aţ vysoce důleţitý. Koresponduje to tak s prvním výzkumem a potvrzuje ho. Dle mého názoru by podnik měl vědět, jaká nálada mezi kolegy panuje. Pokud zjistí, ţe kolektiv není přátelský naladěn, měli by manaţeři zasáhnout a takový stav zkusit napravit. Jeden ze způsobů, který bych doporučil, je uspořádání teambuildingových akcí, nebo mimopracovní společenské posezení. Lidé tak mají moţnost se poznat i mimo pracovní prostředí a nahlédnout tak na jiné stránky svých kolegů. Dotaz na prostředí (atmosféru) práce, byla devátá otázka. Ve skrze většinu z tázaných prostředí ovlivňuje zásadně. K tomuto tvrzení jsem došel na základě hodnocení číslo 8 aţ 9, pro které se rozhodlo 78 % respondentů. Myslím si, že v jakém prostředí se pracovník naskýtá a v jaké atmosféře pracuje, to vše se zpětně odráží do jeho naladění a pracovního výkonu. Proto bych radil nepodceňovat kulturu a vybavenost prostředí. V desáté otázce viz příloha č. 2, měli zaměstnanci ohodnotit připravené poloţky podle rozmezí důleţitosti jejich motivace. Kdy 1 znamenala (není pro mě důleţité) a 10 (výrazně ovlivňuje moji motivaci). Pracovníci VCES uvedli podle průměru zhodnocení 9,11 na první místo dobrého vedoucího, dále s 8,78 dobrý kolektiv následovaný s 8,67
- 53 -
uznáním práce, dobré jméno firmy motivuje s průměrem 8,00 a nejméně tak moţnost postupu kariéry s 6,33. Pro podnik z toho plyne rada, že má do svého týmu vybírat schopné manažery, kteří dokážou stmelovat kolektiv a umí správným způsobem namotivovat své podřízené, např. právě uznáním dobře odvedené práce. Na otázku, jestli podnik zaměstnance dostatečně seznámil s motivačním programem, naprostá většina odpověděla ano nebo spíše ano. Motivující program VCES je tedy v podvědomí pracovníku a základ pro nastolení si podmínek k dosahování cílů a úkolů má.
Obrázek 3-16: Otázky 12 - 17
- 54 -
Bezprostředně na jedenáctou otázku navazuje další, a tou je míra spokojenosti s takovýmto motivačním programem. Vyjádření pracovníků VCES je dosti odlišné a poukazuje na rozdílnost motivace kaţdého jedince (viz obrázek 3-16). Rozsah hodnocení se pohyboval v celé jeho šíři. Zdá se tedy, ţe několik zaměstnanců spokojených víceméně je, někteří zaujímají neutrální postoj a některé zdaleka neuspokojuje. Můţe to být důsledek právě odlišnosti hodnot motivace pro tyto zaměstnance, nebo nedostatečného vyuţívání programu firmou. Bylo by dobré svolat individuální schůzky s jednotlivými zaměstnanci a probrat jejich vnímání motivace. Po prozkoumání potřeb motivace všech pracovníků vybrat nejčastěji zmiňované a vhodným způsobem je začlenit do již fungujícího motivačního programu. Naopak málo motivující prvky vyřadit. Nadřízený je důleţitým motivujícím faktorem a měl by být tím, kdo uvede skupinu do správných pracovních kolejí, pro zajištění plnění cílů stavebního podniku. Proto se třináctá otázka zabývá vztahem s nadřízeným. Pro zaměstnance VCES je jak vidno takový vztah pozitivní. Škálou 8 nebo 9 zhodnotilo 89 % respondentů kladně své nadřízené. To naznačuje dobré poměry a vzájemnou úctu mezi oběma vztahy. Zaujala mě takto dobrá hodnocení a doporučením může být pokračovat v tomto dobrém tempu budování pracovních vztahů. Další a závěrečnou sekcí otázek, tvoří spíše informativní dotazy. První je zjištění pohlaví dotazovaných, kde se potvrzuje v tomto technickém oboru převaha muţského pohlaví nad ţenským. I kdyţ všichni respondenti byli THP pozice, i tak muţů bylo 56%. Ve výrobních pozicích je muţů uţ drtivá většina. Věková struktura účastníků průzkumu ve společnosti VCES zahrnula veškeré věkové kategorie, s výjimkou 61 a více let. Nejčastějším účastníkem průzkumu byli zaměstnanci, kteří ve firmě působí od 5 do 10 let a ve stejném poměru 22% odpovídali pracovníci působící od 10 do 20 let a dokonce 20 a více let.
- 55 -
4 DÍLČÍ ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ Po samotném provedení výzkumu v obou pasáţích praktické části, můţeme přejít k dílčím závěrům a doporučení. Dostáváme se tak k vyhodnocení hypotéz, které jsem si na začátku stanovil jako východisko pro sestavení dotazníku. Nyní tak ověříme, jestli prvotní domněnky vycházejí z reálných základů praxe. Následně se pokusím o shrnutí nejpodstatnějších výsledků výzkumu a doporučím změny nebo zlepšení ve způsobu motivování.
4.1 Ověření hypotéz Hypotéza 1: Finanční ohodnocení je zpravidla nejdůleţitějším (a jediným) faktorem ovlivňující pracovní morálku a motivaci k podávání výkonů. Tato hypotéza se nepotvrdila. Nelze říct jednoznačně, ţe by platila pro kaţdého zaměstnance stavebních firem, ale v globálu to není ten nejdůleţitější prvek. Je pravdou, ţe na základě otázky č. 1 „ Jak silný vliv na Vaši motivaci v práci, má výše finanční odměny?“ se tři čtvrtě dotazovaných blíţila k rozhodnutí, ţe je to silný vliv pro jejich motivaci. Zdánlivě by to mohla potvrzovat i otázka č. 3 „Zvýšil by se výrazně Váš výkon v práci, pokud by vzrostly příjmy?“, kde více něţ polovina potvrdila tuto skutečnost. Ale pokud se podíváme dále, zjistíme, ţe naprostá většina zaměstnanců přikládá důleţitost získávat i jiné materiální odměny neţli pouze finanční ohodnocení. Peníze jsou nepostradatelným faktorem ovlivňující v dnešním světě materiálních hodnot veškeré dění. Nemůţe tak ale plně nahradit vnitřní motivy pracovníku pro podávání výkonů. Zaměstnanci, kteří nedělají svojí práci z vnitřního přesvědčení a vlastní zapálenosti pro věc, můţe finanční kompenzace částečně motivaci vynahradit. Nejdůleţitější tak zůstává motivovat sám sebe bez vnějších vlivů, které ale tuto motivaci mohou podpořit.
- 56 -
Hypotéza 2: Pracovní kolektiv a pracovní prostředí (atmosféra) má zásadní vliv na spokojenost a způsob práce zaměstnanců. Tato hypotéza se potvrdila. Na podkladu z otázky číslo osm „Jak důleţitý je pro Vás pracovní kolektiv?“ a devět „V jakém rozsahu Vás při práci ovlivňuje prostředí (atmosféra) práce?“ se ukázaly tyto skutečnosti. Kolektiv je pro drtivou část dotazovaných velmi důleţitý a přikláněli se k této variantě odpovědi. To samé platí i pro prostředí ve kterém se jejich odváděná pracovní hodnota naplňuje. Nelze říct, ţe by silně ovlivňovala naprostou většinu zaměstnanců, ale z velké části tomu tak bylo. Hypotézu potvrdila i otázka číslo deset, kde se měli respondenti rozhodnout ohodnotit poloţky podle důleţitosti jejich motivace. Právě dobrý kolektiv se umístil na prvním místě hodnocení. Především kolektiv hraje významnou roli ve způsobu práce, a dobře motivuje. Hypotéza 3: Stavební podniky v hojné míře nevyuţívá svého motivačního programu k zlepšení výkonů svých zaměstnanců. Tato hypotéza se nepotvrdila. Nebo alespoň nelze tvrdit, ţe by to tak u většiny podniku nebylo. Základem pro objasnění vyuţívání motivačního programu je zjištění, jestli takový program stavební podniky a stavební podnik vůbec vyuţívá. Z otázky číslo jedenáct „Jste seznámen/a s motivačním programem podniku?“ plyne následující. Zaměstnanci VCES jsou s takovým programem z velké části seznámení a podnik ho vyuţívá. Ostatní pracovníci stavebních firem se vyjádřili také kladně a většina dnešních organizací tento dokument vlastní. Z otázky číslo dvanáct „V jaké míře jste spokojen/a s motivačním programem, který podnik vyuţívá?“ uţ naznačuje, ţe se spokojeností to není tak jednoznačné. Motivační program podniky vyuţívají, ale pro zlepšení motivace svých zaměstnanců by měli program pravidelně aktualizovat a vyhodnocovat aktuální potřeby svých zaměstnanců.
- 57 -
4.2 Shrnutí výsledků a doporučení Dostáváme se ke konečnému zhodnocení všech poznatků a výsledků, ke kterým jsem dospěl při vyhodnocování celé empirické části. Uţ z počátku musím uvést, ţe motivace zaměstnanců stavebních podniků je klíčem úspěchu jakékoliv stavební společnosti a podniky tak své zaměstnance musí motivovat. Málo která práce vychází z vlastního vnitřního přesvědčení, a proto za ní musí být nabízena protihodnota. Doporučením vyplívající z šetření je, nesnaţit se prvotně motivovat za pomoci zvyšování příjmů. Vidím zde neefektivnost v dlouhodobosti takového kroku. Myslím si, ţe by stavební podniky měli jít cestou poznání motivujících činitelů svých zaměstnanců a pokud je to moţné, takové moţnosti jim nabídnout. Stavební podniky si musí uvědomit, ţe kaţdého zaměstnance ve výkonosti ovlivňují jiné faktory. Pokud budeme mluvit o materiální motivaci, stavební podniky by měli podle šetření nejčastěji nabízet moţnost vyuţívání sluţebního auta, mobilních telefonů. Za účelem sportovního a kulturního vyţití, bych doporučil vyuţít poukázek. Dobrým nástrojem motivace by se také mohli stát příspěvky na stravné a slevy, počínaje od stavebního materiálu aţ po slevy na sluţby. Jako silným motivačním nástroj, by podniky mohly vyuţít procentuální odměny za kladně dokončenou zakázku. Toto vše samozřejmě v kombinaci s nemateriální motivací. Doporučil bych, aby se podniky snaţili své zaměstnance neustále vzdělávat, rozšiřovat jejich profesní dovednosti a umoţnili jim výuku cizích jazyků. Špatným směrem k motivaci by se nemusela zdát motivace v podobě budoucího povýšení. Nepřímou motivací na zregenerování sil, bych stavební organizacím poradil, aby umoţnili svým pracovníkům dovolenou nad rámec zákona. Samotná náplň práce by se neměla opomíjet. Podle mě vybírat úkoly zaměstnancům na míru, dle obsahu práce, je tím správným rozhodnutím. Přebírání odpovědnosti za zadané úkoly pomáhá tyto úkoly zdárně dokončovat a pro zodpovědnou osobu je správným motorem. Stavební organizace by neměli zapomínat na vztahy uvnitř pracovních skupin. Navrhuji teambuildingové akce pro podporu vzájemné součinnosti. Co se týká prostředí, stavebním firmám bych doporučil jej nepodceňovat. Motivace k práci bude daleko silnější v technicky dobře vybaveném pracovišti. Vedoucí pracovníci, by se měli snaţit o srozumitelné zadávání úkolů a umět slovně uznat dobře odvedenou práci. Motivační programy podniku jsou vesměs pracovníkům známy a firmy se s nimi snaţí pracovat. Doporučení k nim je takové, aby se podniky nespokojily s jednou napsaným - 58 -
dokumentem, ale snaţili se je přizpůsobovat aktuálním potřebám zaměstnancům a pravidelně je doplňovat. U práce spojenou s věkem zaměstnanců, by se měly podniky snaţit své dlouholeté zaměstnance udrţet za pomoci věrnostních bonusů odpracovaných let. Pro firmu VCES platí taktéţ výše zmíněné, i přesto ţe s motivací pracuje velmi dobře. Jejich zaměstnanecké programy rozvoje lidských zdrojů s programem asistentských pozic, vzdělávání, následnictví, hodnocení pracovníků a péče o zaměstnance můţe být příkladným pro ostatní organizace.
- 59 -
5 ZÁVĚR V počátku zpracování této bakalářské práce nebyla moje informovanost o metodách a způsobech motivování valná. Po prostudování odborných literatur a porovnáváním s výsledkem z empirické části se však do mého podvědomí dostala spousta zajímavých a netušených poznatků. V úvodu jsem si vytyčil za cíl teoreticky objasnit motivaci a pojmy s tím spjaté. Následně pak prakticky zhodnotit a doporučit metody motivace ve stavebním podniku. Začátkem teoretické části jsem se tedy snaţil definovat základní pojmy týkající se stavebního podniku, stavebních specifik, motivace, stimulace, praktických motivačních technik aj. Druhý oddíl teoretické části se zabýval obecně nejznámějšími a nejuznávanějšími motivačními teoriemi. Na základě poznatků s teoretické části jsem přešel na praktické zpracování. Rozhodl jsem se v něm pro dotazníkové šetření ve vybraných třistadvaceti podnicích, s podporou sekundárního výzkumu v konkrétní stavební společnosti VCES a. s. Dotazníky byly vytvořeny na základě mnou sestavených tří hypotéz. Následně je kaţdá z odpovědí vyhodnocena a podrobena analýze. V dílčích závěrech a doporučení, se promítá výsledek stanovených hypotéz, a nabízím tak porovnání s původními domněnkami. Po té shrnuji výsledky celého výzkumu a nabízím konkrétní doporučení pro stavební podniky. Z výzkumu plyne, ţe je velmi těţké motivovat sám sebe k pracovním úkonům a proto je potřeba vyuţít účelných stimulů a motivů, na které se tato bakalářská práce snaţí poukázat a doporučit. Díky této práci jsem se dozvěděl, jak správná motivace můţe přenášet lepší výsledky do pracovního nasazení. Naučil jsem se, jaké metody motivace jsou účelné, a jakým způsobem je lze aplikovat na zaměstnancích v praxi. Získal jsem nové vědomosti v oblasti rozvoje lidských zdrojů. Pro mě bude toto téma přínosem i do budoucího manaţerského povolání. O motivaci se hodně mluví v různých spojeních, avšak pravdou je, ţe málo kdo ví, co se skýtá pod tímto pojmem doopravdy.
- 60 -
6 SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ [1] ADAIR, John Eric. Vytváření efektivních týmů. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994, 199 s. ISBN 80-856-0370-5. [2] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. [3] BEDRNOVÁ, Eva. Psychologie a sociologie řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998, 559 s. ISBN 80-859-4357-3. [4] BORSÍKOVÁ, Bernardína. Riadenie l´udských zdrojov a personálný marketing. UCM Trnava, 2012, 120 s. ISBN 978-80-8105-405-1 [5] CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, 344 s. ISBN 978-80-247-3348-7. [6] COVEY, Stephen R. 7 návyků skutečně efektivních lidí: zásady osobního rozvoje, které změní váš život. V nakl. Management Press vyd. 1. Praha: Management Press, 2006, 342 s. ISBN 80-726-1156-9. [7] KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2001, 367 s. ISBN 80-726-1033-3. [8] LICHNOVSKÁ. MARIE LICHNOVSKÁ [online]. [cit. 2013-04-23]. Dostupné z: http://marielichnovska.sweb.cz/menu1.htm [9] LINKESCHOVÁ, Dana. K otázkám managementu ve stavebnictví. Vyd. 1. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2005, 149 s. ISBN 80-720-4396-X. [10] NAKONEČNÝ, Milan. Motivace lidského chování. 1.vyd. Praha: Academia, 1997, 270 s. ISBN 80-200-0592-7. [11] PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2., dopl. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, 127 s. ISBN 978-80-247-3447-7.
- 61 -
[12] STÝBLO, Jiří. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, 1993, 334 s. ISBN 80-854-2492-4. [13]
VCES.
VCES
[online].
[cit.
2013-05-12].
Dostupné
z:
http://www.vces.cz/index.php [14] VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-807261-200-0. [15] VODÁČEK, Leo. Management. Teorie a praxe pro 90. léta. 2. vyd. Praha: Management Press, 1996, 244 s. ISBN 80-859-4319-0.
- 62 -
7 SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 2-1: Proces motivace…………………………………………………….....-17Obrázek 2-2: Vztah jednání člověka………………………………………………...-18Obrázek 2-3: Maslowova pyramida potřeb………………………………………….-22Obrázek 3-1: Motivace při práci……………………………………………………..-29Obrázek 3-2: Finanční odměna ……………………………………………………..-30Obrázek 3-3: Výkonost v práci……………………………………………………...-31Obrázek 3-4: Spokojenost s finančním ohodnocením………………………………-32Obrázek 3-5: Důleţitost jiné materiální motivace, neţli peníze…………………….-33Obrázek 3-6: Jiná motivace kromě standartní mzdy………………………………..-35Obrázek 3-7: Pracovní kolektiv……………………………………………………..-36Obrázek 3-8: Pracovní prostředí…………………………………………………….-37Obrázek 3-9: Motivační program…………………………………………………....-39Obrázek 3-10: Spokojenost s motivačním programem……………………………...-40Obrázek 3-11: Vztah s nadřízeným…………………………………………………-41Obrázek 3-12: Pohlaví………………………………………………………………-42Obrázek 3-13: Věková struktura……………………………………………………-43Obrázek 3-14: Pracovní pozice……………………………………………………..-44Obrázek 3-15: Délka pracovního vztahu…………………………………………...-44Obrázek 3-16: Otázky 1 – 4………………………………………………………..-51-
- 63 -
Obrázek 3-16: Otázky 5, 8, 9, 11…………………………………………………….-52Obrázek 3-16: Otázky 12 – 17……………………………………………………….-54-
- 64 -
8 SEZNAM TABULEK Tabulka 2-1: Motivující a udrţovací faktory…………………………………………-24Tabulka 3-1: Materiální motivace…………………………………………………….-34Tabulka 3-2: Důleţitost motivačních faktorů………………………………………...-38-
- 65 -
9 SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Průvodní dopis emailu Příloha č. 2: Dotazník
- 66 -