Ekonomické aspekty řízení jakosti ve vybraném podniku

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Ekonomické aspekty řízení jakosti ve vybraném podniku

Bakalářská práce

Vedoucí práce

Vypracoval:

Ing. Tomáš Pyšný

Jiří Hofman

Brno, květen 2008

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Ekonomické aspekty řízení jakosti ve vybraném podniku“ vypracoval samostatně pod vedením pana Ing. Tomáše Pyšného a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

V Brně dne 29. května 2008

vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Tomáši Pyšnému za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji paní Ing. Marii Svobodové a ostatním zaměstnancům společnosti Impress Znojmo, a. s. za poskytnuté informace a konzultace.

Abstrakt Bakalářská práce se věnuje problematice analýzy nákladů na jakost v systému managementu jakosti. Pro měření jakostních nákladů byl použit model PAF. Teoretická část stručně popisuje vývoj a základní pojetí systémů řízení jakosti a jejich principy. Hlavní pozornost je zaměřena na systém řízení jakosti podle normy ISO. Druhá polovina teoretické části je věnována významu ekonomiky jakosti, metodice zjišťování nákladů na jakost a v neposlední řadě je uvedena struktura nákladových položek metody PAF. Metoda byla použita praktickým měřením ve firmě zabývající se výrobou jemných plechovým obalů, kde se dosud jakostní náklady nesledovaly a tudíž neřídily. Z naměřených dat byly vypočteny absolutní a poměrové ukazatele, na jejichž základě jsou vyvozeny závěry, a je navržen postup zavádění zvoleného modelu v podniku. Klíčová slova: systém řízení jakosti, ekonomika jakosti, měření v systémech managementu jakosti, náklady na jakost, model PAF.

Abstract The bachelor thesis discusses problem of analysis quality costs in a system of quality management. For measurements quality costs was employed PAF model. The theoretical part of the thesis briefly refers development and basic conception of quality systems and its principles. The main attention is concentrated on quality management system according to standard ISO. The second half of theoretical part is devoted of economics in quality, describes, the methods and procedures of determining quality costs and finally it describes the structure of PAF model. This methodology was verified by survey executed in a company which production of tinwork. The enterprise has not been looking at these indicators and therefore has not been followed. Measuring data were calculated absolute and index number and then are deduced conclusions. Opportunities for improvement are identified from this analysis. The process of creating a chosen model of the company is supposed. Keywords: quality management system, quality economy, measurement of quality management systems, quality costs, PAF model.

Obsah 1

Úvod ................................................................................................................................... 8

2

Přehled literatury............................................................................................................ 10 2.1 Definice jakosti............................................................................................................ 10 2.2 Základní pojmy v oblasti jakosti ................................................................................. 10 2.3 Historie jakosti............................................................................................................. 13 2.4 Koncepce managementu jakosti .................................................................................. 14 2.4.1

Koncepce managementu jakosti na bázi norem ISO ........................................... 15

2.4.2

Koncepce managementu jakosti na bázi TQM.................................................... 17

2.4.3

Koncepce managementu jakosti na bázi podnikových standardů ....................... 18

2.5 Principy systémů managementu jakosti ...................................................................... 19 2.6 Ekonomika jakosti ....................................................................................................... 19 2.6.1

Význam sledování nákladů na kvalitu................................................................. 20

2.6.2

Náklady vztahující se k jakosti............................................................................ 21

2.7 Charakteristika skupin výdajů vztahujících se k jakosti dle modelu PAF .................. 24 2.7.1

Výdaje na interní vady......................................................................................... 24

2.7.2

Výdaje na externí vady ........................................................................................ 25

2.7.3

Výdaje na hodnocení ........................................................................................... 26

2.7.4

Výdaje na prevenci .............................................................................................. 28

2.8 Tvorba metodiky pro měření výdajů vztahujících se k jakosti.................................... 29 2.9 Vyhodnocování nákladů na kvalitu ............................................................................. 31 2.10 3

Nástroje a metody řízení jakosti .............................................................................. 34

Cíl a metodika práce....................................................................................................... 35 3.1 Cíl práce....................................................................................................................... 35 3.2 Metodika...................................................................................................................... 36

4

Vlastní práce.................................................................................................................... 37 4.1 Představení sledovaného podniku ............................................................................... 37 4.2 Definování nákladů vztahujících se k jakosti a jejich členění..................................... 39 4.2.1

Náklady na interní vady....................................................................................... 40

4.2.2

Náklady na externí vady ...................................................................................... 41

4.2.3

Náklady na hodnocení ......................................................................................... 42

4.2.4

Náklady na prevenci ............................................................................................ 45

4.3 Vyhodnocení výdajů vztahujících se k jakosti ............................................................ 47 4.4 Návrh na zavedení modelu PAF do podniku............................................................... 58 5

Diskuze............................................................................................................................. 62

6

Závěr ................................................................................................................................ 64

7

Použité zdroje a literatura ............................................................................................. 66

8

Seznam obrázků a tabulek ............................................................................................. 68

9

Přílohy.............................................................................................................................. 69

1 ÚVOD Není to tak dlouhá doba, kdy v povědomí vedoucích pracovníků přetrvával názor, že jakost je pouze jeden z dílčích problémů výrobní organizace, jakýsi izolovaný atribut. Další podobná tvrzení vycházela z toho, že v organizaci existují věci důležitější než jakost, že jakost je záležitostí především technickou a zavádění systémů jakosti nevyžaduje zásadnějších organizačních a administrativních opatření. Mnohé z těchto představ bohužel přetrvávají v hlavách vedoucích pracovníků dodnes. S tím rozdílem, že ve většině našich organizací v odpovědi na otázku k čemu jsou takové systémy dobré, dozvíme pouze něco o tom, že jejich certifikace je přece podmínkou uzavírání obchodních smluv. Tito řídící pracovníci však už obvykle nejsou schopni poskytnout a využít objektivní informace o ekonomických a sociálních efektech zavedení a rozvoje systémů managementu jakosti. Nemají tak příležitost objektivně odhalovat oblasti dalšího zlepšování. Naštěstí se však obecné povědomí o managementu jakosti zvyšuje a začíná se prosazovat správný přístup, který povyšuje jeho význam až na poslání firmy, kdy prostřednictvím systému jakosti, na němž se podílejí všichni pracovníci organizace, dochází k uspokojení potřeb zákazníků a dalších zainteresovaných stran, nikoliv zvyšování výroby či zisku. Průkazná aplikace požadavků normy řady ISO 9000 se tak stává součástí image podniku. Na domácím i zahraničním trhu je takový podnik vnímán jako dobře řízený, na který se zákazník či dodavatel může plně spolehnout. Ve světě tvrdé konkurence bude znevýhodněn ten výrobce, který certifikaci neprokáže, že požadované parametry splňuje. Jeho výrobky zpravidla nebudou ti nejvýznamnější spotřebitelé odebírat. Řada producentů vlastní výrobkové certifikáty či jiná osvědčení kvality pro své výrobky, které je opravňují k distribuci i v zahraničí, včetně náročných trhů EU či USA. Také řada českých podniků se s těmito novými tendencemi velice rychle vyrovnala a v současnosti vlastní certifikát jakosti více než deset tisíc firem. Je potřeba si uvědomit, že jakost není neměnná. Zákazníci mění své požadavky, jsou stále náročnější a kritičtější v souladu s informacemi, které mají k dispozici, v souladu s produkty, které jsou dokonalejší, či zcela nové a často díky vědeckotechnickému rozvoji, velice složité.

8

Všechny tyto momenty nutí management k tomu, aby věnoval kvalitě produkovaných výrobků či služeb trvalou pozornost. Kvalita výrobků a služeb se tak promítá do celkové ekonomiky každé firmy. Péče o jakost vyvolává na jedné straně náklady na úkony, jejichž cílem je zabezpečit, zajišťovat a zdokonalovat jakost. Na druhé straně má zabezpečování a řízení jakosti přínosy ve formě zvýšených tržeb za jakostní produkty a dále ve formě snížení nákladů na odstraňování nejakosti. Vhodně navržená struktura nákladů na jakost je základem analýzy a následných opatření ke zlepšení jakosti. Má-li podnik zavedený účinný systém řízení jakosti a informační systém řízení jakosti, jsou pravidelné analýzy nákladů na jakost užitečným nástrojem pro rozhodování a konkretizaci cílů jakosti v podniku. Cílem práce je identifikování nákladových položek souvisejících s jakostí podle zvolené metody, jejichž analýzou zhodnotím strukturu těchto nákladů v podniku, pro který dále navrhnu postup zavádění modelu sledování nákladů na jakost.

9

2 PŘEHLED LITERATURY

2.1 Definice jakosti V novodobé historii (zhruba od začátku 20. století) měla definice jakosti řadu podob a prodělala řadu změn. Proto zde uvádím některé z nich [8]:


Jakost je způsobilost pro užití. (Juran)




Jakost je shoda s požadavky. (Crosby)




Jakost je to, co za ni považuje zákazník. (Feigenbaum)




Jakost je minimum ztrát, které výrobek od okamžiku své expedice společnosti způsobí. (Taguchi)




Jakost je míra výsledku, která může být kategorizována v různých třídách.

Jelikož můžeme jakost chápat jako schopnost produktu uspokojit zákazníkovy potřeby, jehož požadavky ve vztahu k jakosti jsou subjektivní povahy a jsou výslednicí biologických, sociálních, demografických a společenských faktorů. Pro vzájemné porozumění je proto nutné stanovit obecnou definici jakosti nalezenou v normě ČSN EN ISO 9000:2000: Jakost je stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků. Inherentním znakem se rozumí vlastní, vnitřní znak objektu, o jehož jakost se jedná. Takové znaky můžeme členit na [6] kvantitativní (měřitelné) a znaky kvalitativní (atributy, které nelze popsat číselnou hodnotou). Norma uvádí i rovnocenné synonymum pro jakost: kvalita.

2.2 Základní pojmy v oblasti jakosti Kromě už zmíněných pojmů, které patří nejen do oblasti jakosti, ale i do daleko širší sféry produkce a spotřeby hodnot, se v oblasti jakosti ještě používá řada pojmů jak specifických, tak obecnějších. V následujících odstavcích jsou vysvětleny nejčastěji užívané pojmy z normy ČSN EN ISO 9000:2001, tak jak je uvádí zdroj [2]. Audit – Audit je systematický, nezávislý a dokumentovaný proces pro získání důkazu a pro jeho objektivní hodnocení s cílem stanovit rozsah, v němž jsou splněna kritéria. Je to tedy

10

v oblasti jakosti, ale i v jiných oblastech, postup zjišťování stavu se dvěma možnými výsledky: ano (tedy shoda) – kritéria jsou splněna, a ne (tedy neshoda) – kritéria nejsou splněna. Certifikace a certifikát – U složitějších produktů je vhodné, jak pro důvěru mezi dodavatelem a zákazníkem, tak pro předcházení případným sporům, aby někdo jiný, nezávislý na dodavateli i na zákazníkovi (tzv. třetí strana), zhodnotil, zda produkt plní požadavky. Certifikace je postup, kterým třetí strana poskytuje písemné ubezpečení, že výrobek, proces nebo služba jsou ve shodě se specifikovanými požadavky. Tomu slouží tzv. certifikační audit. Je-li výsledek auditu pozitivní, vystaví třetí strana (na základě svého akreditačního oprávnění) o tom doklad certifikát jakosti. Dodavatel – Je to druhý partner dodavatelsko-odběratelského vztahu, tedy organizace nebo osoba, která poskytuje produkt. Efektivnost – Za efektivnost se považuje rozsah, ve kterém jsou plánované činnosti realizovány a plánované výsledky dosaženy. Na rozdíl od chápání efektivnosti v obecném jazyce upřesňuje definice tento pojem pro oblast jakosti. Hodnocení jakosti – Je systematické sledování a zkoumání rozsahu, v němž jsou produkt, služba, systém, proces či jiná entita schopny plnit požadavky. K hodnocení se používají tzv. znaky jakosti. Management – V normě ISO 9000 najdeme, že se tím rozumějí koordinované činnosti pro zaměření a řízení organizace. Management organizace se skládá z dílčích managementů, mezi které patří managementy pracovníků, pracovních týmů a útvarů, ekonomiky, financování, technického rozvoje a inovací, investic, vzdělávání, zdrojů, rizik aj.; samozřejmě i management jakosti. Management je záležitostí především vrcholového vedení organizace, ale management je náplní práce vedoucích na všech stupních organizace (tedy manažerů). Bezrozpornost managementu je nezbytnou podmínkou jakosti managementu. Management jakosti – Jsou to koordinované činnosti pro usměrňování a řízení organizace s ohledem na jakost. Patří k nim všechny činnosti celého vedení organizace, které stanovují politiku jakosti, cíle a odpovědnosti a realizují je takovými prostředky, jako je plánování jakosti, řízení jakosti, zajišťování jakosti a zlepšování jakosti.

11

Neustálé zlepšování – Tím se rozumí opakující se činnost pro zvyšování schopnosti plnit požadavky. Specificky pro oblast jakosti se pak používá termín „neustálé zlepšování jakosti“. Je to jedna ze zásad totálního (komplexního) managementu jakosti. Organizace – Podle normy ISO 9000 to je skupina zaměstnanců a vybavení s uspořádáním odpovědností, pravomocí a vztahů. Tedy společnost, sdružení, firma, podnik nebo instituce či jejich část, ať už zapsaná do rejstříku, nebo ne, veřejná, nebo soukromá, která má svou vlastní funkci a správu. Politika jakosti – K dosažení cíle musí mít organizace určitou hlavní linii – politiku jakosti, což jsou celkové záměry a zaměření organizace ve vztahu k jakosti oficiálně vyjádřené vrcholovým vedením. Politiku jakosti má vypracovat vrcholové vedení, seznámit s ní všechny pracovníky organizace a samozřejmě se touto politikou řídit ve své činnosti. Požadavek – Požadavek je zformovaná potřeba zákazníka, tedy potřeba nebo očekávání, které jsou stanoveny, obecně se předpokládají nebo jsou závazné. Proces – Za proces se považuje soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které přeměňují vstupy na výstupy. Je to tedy organizovaná soustava činností, kterou používá dodavatel (výrobce, producent, poskytovatel služby) k tomu, aby splnil potřebu zákazníka (zájemce, uživatele, spotřebitele). Řízení jakosti – Je to část managementu jakosti zaměřená na plnění požadavků na jakost v procesech a jejich výstupech. Obsahuje provozní metody a činnosti používané ke splnění požadavků na jakost. Řízení jakosti je natolik důležitá část managementu jakosti, že se někdy termíny management jakosti a řízení jakosti považují za synonyma. Shoda a neshoda – Shoda je splnění požadavku, neshoda je nesplnění požadavku. Systém managementu jakosti – Je to systém managementu pro zaměření a řízení organizace s ohledem na jakost. Zkráceně se nazývá systém jakosti, případně se používají zkratky např. QMS (podle anglického Quality Management, resp. Quality Management System). Totální řízení jakosti – Je to řízení organizace zaměřené na jakost, založené na účasti všech jejích členů a mající za cíl dlouhodobou prosperitu dosahovanou spokojeností zákazníků a úspěchem členů organizace a společnosti. Dřívější název je „Komplexní řízení jakosti“.

12

Tedy hlavní složka totálního managementu jakosti (v souladu s tím, že řízení je hlavní složka managementu). Účinnost – Účinnost je vztah mezi dosaženým výsledkem a použitými zdroji. Je to tedy obecnější pojem (v souladu s obecným jazykem), na rozdíl od účinnosti v technických disciplínách, kde se za účinnost nejčastěji považuje energetická účinnost technického zařízení – jeho výkon dělený jeho příkonem. Vada – je nesplnění požadavku ve vztahu k zamýšlenému nebo specifickému použití. Tímto pojmem se tedy charakterizuje vztah produktu k tomu, na co bude použit, což nemusí být vždycky přesně to, co vyjadřují požadavky. Jestliže je hotový produkt neshodný s požadavky, dá se často použít pro odlišný účel – např. do mírnějších podmínek, než pro které byl původně určen. Zákazník – Je to organizace nebo osoba, která přijímá produkt. Partner dodavatelskoodběratelského vztahu.

2.3 Historie jakosti Jakost není neznámé slovo v historii lidstva. Už sama Aristotelova definice jakosti je důkazem toho, že zájem člověka o jakost není pouze novodobou záležitostí. Největší rozmach vývoje systémů zabezpečování jakosti nastal ve dvacátém století a přibližuje jej následující tabulka 1.

13

Tabulka 1: Vývoj systémů zabezpečování jakosti ve dvacátém století Typ výrobního procesu

Hrubé časové zařazení

Řemeslná výroba – přímý styk se zákazníkem, splnění jeho požadavků a okamžitá kontrola kvality vykonané služby

Do 1900

Výrobní procesy s technickou kontrolou – zavádění vstupní, mezioperační, výstupní kontrola technickými kontrolory – nejzkušenějšími pracovníky

Charakter

Dělník

1920

Technická kontrola

1940

Statistické metody technické kontroly

Regulace výrobních procesů – rozšíření používaní statistických metod kontroly kvality o další činnosti v podniku. Základ moderních systémů jakosti

1960

Statistické a regulační metody technické kontroly

Výrobní procesy s koncepcí CAQ (Computer Aided Quality) a TQM (Total Quality Management) – totální kvalita, proces neustálého zlepšování ve všech oblastech se zapojením všech zaměstnanců a s cílem maximálně uspokojit požadavky zákazníků a současně ekonomického přínosu pro organizaci

1980

CAQ a TQM

Model dokumentovaných procesů – dle norem ISO řady 9000

1987

ISO

Snaha o GQM (Global Quality Management) – fůze řízení jakost, péče o životní prostředí a bezpečnosti práce.

2000

CQM

Výrobní proces s výběrovou kontrolou – používání statistických metod kontroly kvality

Zdroj [14]

2.4 Koncepce managementu jakosti V současné době se ve světovém měřítku uchytily tři základní koncepce managementu jakosti:


koncepce podle norem ISO




koncepce komplexního managementu jakosti TQM




koncepce podnikových standardů

14

2.4.1 Koncepce managementu jakosti na bázi norem ISO Přelomovým rokem se stal rok 1987, kdy Mezinárodní organizace pro normy ISO poprvé zveřejnila sadu norem, které se nezabývaly technickými požadavky na výrobky a procesy, ale výhradně požadavky na systém – systém jakosti. Původně šlo o pětici norem, nejčastěji označovaných jako normy ISO řady 9000. Tyto normy prošly už dvěma zásadními revizemi, z nichž zatím poslední byla uzavřena v prosinci r. 2000. Podle těchto norem si různé organizace mohou vytvářet své systémy managementu jakosti [6]. Základní charakteristické rysy této koncepce [6]:


Normy ISO mají univerzální charakter, tj. nezávisí ani na charakteru procesů, ani na povaze produktů – jsou aplikovatelné jak ve výrobních organizacích, tak i v podnicích služeb, bez ohledu na jejich velikost.




Normy ISO řady 9000 nejsou závazné, ale pouze doporučující. Závazným předpisem se tato norma stává pro daného producenta v okamžiku, kdy se v obchodní smlouvě zaváže odběrateli, že aplikuje u sebe systém jakosti podle ISO 9001.




Normy ISO řady 9000 jsou pouze souborem minimálních požadavků, které by měly být ve firmách implementovány.




Zkušenosti ukazují, že ani striktní uplatňování požadavků norem ISO nedokáže garantovat základní cíl účinného managementu jakosti. Celá koncepce ISO tak musí být chápána pouze jako začátek cesty ke špičkové jakosti.

Současná struktura norem ISO 9000 se skládá ze čtyř následujících norem [9]:


ČSN EN ISO 9000:2006 Systémy managementu jakosti – základy, zásady a slovník; obsahuje jednak výklad základů a zásad managementu kvality, jednak výklad nejdůležitějších pojmů týkajících se jakosti a jejího zabezpečování.




ČSN EN ISO 9001:2001 Systémy managementu jakosti – požadavky. Tuto normu lze považovat za stěžejní. Zpravidla se podle ní provádí zavádění, udržování a zvláště pak prověřování (auditování) implementovaného systému jakosti. Je to norma kriteriální, tzn., že její požadavky musí organizace splnit, pokud potřebuje prokázat úspěšné fungování QMS.




ČSN EN ISO 9004:2001 – Systémy managementu jakosti – směrnice pro zlepšování výkonnosti. Účelem této normy je poskytnout doporučení, které může organizace dále

15

zavést nad rámec požadavků uvedených v ISO 9001 v zájmu dalšího rozšíření, zlepšení systému managementu kvality tak, aby zahrnoval spokojenost nejen zákazníků, ale i dalších zainteresovaných stran a směřoval ke zvyšování výkonnosti organizace. Tato norma není určena jako nástroj certifikace.


ČSN EN ISO 19 011:2003 Směrnice pro auditování systému managementu jakosti a/nebo systému environmentálního managementu. Norma poskytuje návod na plánování a provádění auditu obou uvedených systémů [1].

V průběhu 90. let vzniklo několik podpůrných norem rozvíjejících některé prvky systému jakosti a několik norem, které rozvádějí přístupy managementu jakosti ve specifických podmínkách. Jsou zařazeny ve skupině ISO řady 10 000. Ani tyto normy neslouží jako nástroj certifikace. Výčet některých podpůrných norem je uveden v tabulce 2. [9] Tabulka 2: Další podpůrné normy Norma Popis Management jakosti – Spokojenost zákazníka – Směrnice pro ČSN ISO 10 002:05 vyřizování stížností v organizacích ČSN ISO 10 005:06 ČSN ISO 10 012:03 ČSN ISO/TR 10 013:02 ČSN ISO/TR 10 014:99 ČSN ISO/TR 10 017:04

Management jakosti – Směrnice pro plány jakosti Systémy managementu měření – Požadavky na procesy měření a měřící vybavení Směrnice pro dokumentaci systému managementu jakosti Směrnice pro management ekonomiky jakosti Návod k aplikaci statistických metod v ISO 9001:2000 Zdroj [9]

Základem pojetí norem ISO 9001:2000 a ISO 9004:2000 je skutečnost, že systémy jakosti už nejsou považovány za množinu prvků, ale za soustavu na sebe navazujících procesů. Procesní přístup k systémům jakosti je zřetelný z tzv. procesního modelu, který je v těchto normách zvýrazněn a pro názornost uveden na obrázku 1. Lze jej interpretovat následovně [1]: Management společnosti je odpovědný za vytvoření a prosazování strategie, politiky jakosti, za plánování systému jakosti, za zavedení účinné komunikace a za vytvoření prostředí, ve kterém bude plnění požadavků zákazníka dávána nejvyšší priorita. Na počátku procesu je zákazník, který určuje požadavky na produkt. Abychom mohli postoupit k realizaci produktu, potřebujeme zdroje – lidské, finanční, informace, zařízení, budovy atd. Fáze realizace produktu se skládá z přezkoumání požadavků zákazníka, návrhu a vývoje produktu,

16

nakupování surovin a komponentů, samotné výroby a dodání konečného produktu zákazníkovi. Další fází je měření, analýza a zlepšování – sem patří zajišťování spokojenosti zákazníka s dodaným výrobkem a nebo realizovanou službou. Dále se tato fáze skládá z celé řady měření, týkajících se například parametrů výrobku, parametrů procesu, výkonnosti procesu, spokojenosti zaměstnanců atd. Získaná data je nutné analyzovat a na základě výsledků rozhodovat o zavedení nápravných opatření a nastartování procesů zlepšování. A postupně se dostáváme zpět k managementu, který na základě výsledků měření a analýz přezkoumává úspěšnost vedení organizace. Všechny tyto prováděné činnosti musejí směřovat k neustálému zlepšování systému.

Obrázek 1: Procesní model systému managementu jakosti TRVALÉ ZLEPŠOVÁNÍ SYSTÉMU MANAGEMENTU KVALITY

Zákazníci a jiné zainteresované strany

Zákazníci a jiné zainteresované strany

Odpovědnost managementu

Měření, analýza a zlepšování

Management zdrojů

Vstup Požadavky

Realizace produktu

Produkt

Spokojenost

Výstup

Legenda Činnost přidávající hodnotu

Zdroj [4]

Informační tok

2.4.2 Koncepce managementu jakosti na bázi TQM Pojem „Total quality Management“ se začal používat už v 70. letech 20. století pro systémy celopodnikového řízení jakosti v japonských firmách. Postupně se tato koncepce rozpracovala i v americkém prostředí a mnohými je dnes považována spíše za filozofii managementu. Koncepce TQM totiž není nijak svázána s normami a předpisy jako např. koncepce ISO, ale je otevřeným systémem, absorbujícím všechno pozitivní, co může být využito pro rozvoj podniku [6]. V Evropě je nejpoužívanějším modelem pro zavádění

17

a hodnocení systémů managementu jakosti podle koncepce TQM, takzvaný „EFQM Excellence Model“, vytvořený Evropskou nadací pro management jakosti. Model představuje praktický nástroj, pomáhající organizacím určit, v jakém stádiu „cesty k úspěšnosti“ se právě nacházejí, jaké jsou jejich přednosti a co představuje slabiny organizace, nebo „možnosti pro zlepšování“. Při aplikaci modelu se používá metoda sebehodnocení1, jejíž výstupy využívá mnoho organizací jako podklad pro jejich plánování a samotný model jako základ pro proces přezkoumání vedením. Jak je patrné z obrázku 2, EFQM Excellence Model se skládá z devíti kritérií, pět z nich tvoří předpoklady k úspěšnosti a zbylé čtyři reprezentují dosažené výsledky. Každé kritérium je ohodnoceno určitou váhou, procentem důležitosti kritéria, respektive maximálním možným počtem bodů. Součet všech bodů představuje nedosažitelnou hranici tisíce bodů [1]. Obrázek 2: Struktura EFQM Excellence Modelu Předpoklady

Výsledky

Výsledky vzhledem k zaměstnancům 9%

Lidé 9%

Vedení 10 %

Politika a strategie 8%

Procesy 14 %

Výsledky vzhledem k zákazníkům 20 %

Klíčové výsledky výkonnosti 15 %

Výsledky vzhledem ke společnosti 6%

Partnerství a zdroje 9%

Inovace a učení se

Zdroj [1]

2.4.3 Koncepce managementu jakosti na bázi podnikových standardů Mnohé, zejména americké společnosti, už v 70. letech minulého století pociťovaly akutní potřebu vytváření systémů jakosti. Požadavky na tyto systémy zaznamenaly do norem, které měly platnost v rámci jednotlivých firem, resp. výrobních odvětví. Museli se jimi řídit i všichni dodavatelé těchto firem. Jako příklad této koncepce z nedávné minulosti může 1

Sebehodnocení je systematické a pravidelné přezkoumání všech procesů organizace a jejich dosahovaných výsledků. Výstupem ze sebehodnocení je odhalení silných stránek a příležitostí pro zlepšování. Výsledky sebehodnocení je možné použít jako podklad pro benchmarking.

18

sloužit Fordův standard Q 101, známý i v některých našich firmách. Dnes jsou např. uplatňovány ASME kódy pro oblast těžkého strojírenství, standardy TL 9000 pro telekomunikační průmysl, speciální směrnice AQAP pro zabezpečování jakosti v rámci NATO a v poslední době zejména předpisy QS 9000, definující požadavky na systém jakosti u dodavatelů automobilového průmyslu. I když se tyto standardy vyznačují různými přístupy, mají jeden společný znak: jsou náročnější než požadavky definované normami ISO řady 9000 [6].

2.5 Principy systémů managementu jakosti Zmíněné koncepce systémů managementu jakosti podle norem ISO a TQM dnes stavějí převážně na shodných principech. Jde o zásady, na kterých se prakticky shodují bez výjimky všichni odborníci a k nimž se v celém světě dospělo na základě mnohaletých zkušeností. Osm hlavních principů je definováno v tabulce 3 [4].

Tabulka 3: Porovnání principů managementu jakosti podle norem ISO a koncepce TQM Principy managementu jakosti podle ISO 9000 a ISO 9004

Principy Excelence podle EFQM Modelu Excelence

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Zaměření na zákazníka Vedení a řízení zaměstnanců Zapojení zaměstnanců Procesní přístup Systémový přístup k managementu Neustálé zlepšování Přístup k rozhodování zakládající se na faktech 8. Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Orientace na výsledky Zaměření na zákazníka Vůdcovství a stálost účelu Management prostřednictvím procesů a faktů Rozvoj a zapojení lidí Neustálé učení se, inovace a zlepšování Rozvoj partnerství Sociální odpovědnost Zdroj [4]

2.6 Ekonomika jakosti Kvalita je v současnosti rozhodujícím prostředkem úspěšnosti i konkurenceschopnosti podniku na domácím i mezinárodním trhu. Hodnota produktu je daná podílem kvality k ceně, kterou je zákazník schopný zaplatit. Umění podnikat spočívá ve vymezení vztahu mezi maximalizací výroby a náklady na výrobu na jedné straně, vytvářením hodnoty, tj. ocenění kvality zákazníkem na straně druhé.

19

Z celkového pohledu kvalita produktů významně ovlivňuje podnikem dosahovaný výsledek hospodaření. Z tohoto hlediska má význam, aby se činnosti spojené se zabezpečováním kvality nehodnotily pouze z pohledu technické realizace, ale i z pohledu efektivnosti. Sledováním nákladů na kvalitu tvoří kromě přepočtů efektivnosti zvyšování kvality základní část ekonomiky kvality, která musí být jedním z nosných prvků systému kvality v každém podniku. [11]

2.6.1 Význam sledování nákladů na kvalitu Náklady na kvalitu jsou účinným nástrojem ekonomického řízení podniku, nástrojem taktického řízení kvality a důležitých ukazatelů činnosti výrobních podniků [11]. Její význam vidíme v ekonomické a sociální dimenzi. Tyto souvislosti jsou zřetelné z makroekonomického i mikroekonomického hlediska [7]. Makroekonomické hledisko


zlepšování jakosti výrobků a služeb je podmínkou zvyšování životní úrovně lidí,




zabezpečování jakosti umožňuje dosahovat výhod mezinárodní dělby práce,




jakost je jedním z nejdůležitějších faktorů ekonomické a sociální efektivnosti,




zlepšování jakosti a spolehlivosti umožňuje úspory živé práce, materiálů a energie využitelné v jiných odvětvích ekonomiky,




zlepšování jakosti výkonů jednoho odvětví vyvolává podobné reakce i v jiných odvětvích ekonomiky.

Mikroekonomické hledisko


certifikáty jakosti jsou dnes častou podmínkou obchodních vtahů,




vysoká jakost je klíčovým nástrojem konkurenční schopnosti, protože ovlivňuje rozhodujícím způsobem spokojenost a loajalitu zákazníků,




jakost je klíčem k sociálním jistotám a spojenosti zaměstnanců,




tzv. řízení prostřednictvím jakosti je nejúčinnější cestou zvyšování produktivity práce a výtěžnosti vstupů,




právě díky fungujícím systémům jakosti lze dosahovat trvalé zlepšování hospodářských výsledků firem.

20

Pojem „ekonomika jakosti“ obsahuje v podmínkách tržního prostředí minimálně tyto čtyři oblasti [7]: 1. monitorování výdajů2 vztahujících se k jakosti, a to jak u výrobců, tak i u uživatelů, resp. v rámci tzv. společenských výdajů, 2. monitorování efektů (efektivnosti) zabezpečování a zlepšování jakosti, 3. tvorba cen výrobků v závislosti na jejich úrovni jakosti, 4. hodnocení účinnosti systémů jakosti.

Normy ISO řady 9000 se dotýkají problematiky ekonomiky jakosti pouze okrajově. Kriteriální norma ISO 9001 tuto problematiku přímo neobsahuje, norma ISO 9004 jednak doporučuje, aby zavedený systém řízení jakosti byl zabezpečen i příslušnými finančními zdroji, jednak v souvislosti s úsilím o zlepšování efektivnosti systému řízení jakosti doporučuje analyzovat a ovlivňovat všechny faktory, které mohou mít na efektivnost vliv, tj. i výše uvedené náklady na nedostatky a zjišťování stavu jakosti [8].

2.6.2 Náklady vztahující se k jakosti Výdaje vztahující se k jakosti jsou souhrnem výdajů, které musí vynaložit výrobce (poskytovatel služeb), uživatel a společnost ve vztahu k jakosti produktu [3], tj. náklady související s dosahováním definovaných požadavků na kvalitu výrobku [11].Tato definice umožňuje rozdělit celkové výdaje vztahující se k jakosti do tří základních skupin jak je uvedeno na obrázku 3.

Obrázek 3: Základní členění výdajů vztahujících se k jakosti Výdaje vztahující se k jakosti

Výdaje vztahující se k jakosti u výrobce

Výdaje vztahující se k jakosti u uživatele

Společenské výdaje vztahující se k jakosti

Zdroj [3]

2

V některých publikacích lze najít pojem „náklady na jakost“, proto tyto dva pojmy budeme chápat jako synonyma.

21

Mezi důvody, které by měly organizace přivést k systematickému měření výdajů vztahujících se k jakosti můžeme zařadit [3]:
Výše výdajů vztahujících se k jakosti je v naprosté většině organizací, tak vysoká, že jejich ignorování je z ekonomického hlediska velmi nebezpečné, a proto je nelze vůbec podceňovat.
Finanční ukazatele o výši a struktuře výdajů vztahujících se k jakosti jsou srozumitelné pro všechny zaměstnance organizací bez ohledu na profesní zařazení, vzdělání apod. Řeč peněz je univerzálním jazykem, který navíc jasně převádí na stejnou stupnici nejrůznější opatření v oblasti managementu jakosti.
Analýza dat o výdajích vztahujících se k jakosti poskytuje nevšední identifikaci příležitostí ke zlepšování ve všech organizačních jednotkách a je také výstižným nástrojem analýzy dat o výkonnosti procesů i samotného systému managementu jakosti.
Informace o výdajích vztahujících se k jakosti poskytují i velmi důležitá zjištění o ekonomických důsledcích nespokojenosti zákazníků, neschopnosti dodavatelů plnit požadavky na jakost, resp. i o dalších efektech nefunkčnosti systému managementu organizací. Pokud akceptujeme výše uvedenou definici pojmu „výdaje vztahující se k jakosti“, máme k jejich měření a monitorování možnost využít některé základní modely [4].:


model PAF,




model COPQ,




model procesních nákladů,




model výdajů na životní cyklus.

2.6.2.1 Model PAF Klasickým modelem pro finanční měření výdajů vztahujících se k jakosti je tzv. model PAF (zkratka anglických výrazů prevention, appraisal, failure) a tento model představuje dnes už klasický způsob evidence a vyhodnocování nákladů na jakost, založený na tom, že se v podniku všechny nákladové položky spojené s jakostí zařazují do čtyř základních skupin: výdajů na interní vady, výdajů na externí vady, výdajů na hodnocení a výdajů na prevenci [6].

22

Toto členění se považuje za užitečné pro potřeby managementu jakosti, protože umožňuje přehledně sledovat, jak se výdaje na preventivní opatření a zlepšování jakosti zhodnocují poklesem všech zbývajících podskupin výdajů. Tento model je zřejmě nejrozšířenější jak v zahraničí, tak i mezi našimi organizacemi [4]. 2.6.2.2 Model COPQ Model COPQ (Cost of Poor Quality) byl v ČR představen experty Evropské unie v roce 1995 jako výsledek speciálního projektu, který byl řešen s cílem podpořit zavádění systémů managementu jakosti v organizacích postkomunistických zemí. Tento model vychází z předpokladu, že neplnění požadavků způsobuje vždy výrobcům nezanedbatelné ekonomické ztráty. Jedinečnost modelu spočívá v tom, že se zaměřuje výhradně na mapování neproduktivních ztrát. Kromě výdajů evidovaných modelem PAF pak uvažuje s dalšími skupinami výdajů a to výdaje na promrhané investice a výdaje na škody na prostředí [4]. 2.6.2.3 Model procesních nákladů Model vyhovuje spíše pojetí TQM. Je výjimečný tím, že nesleduje výdaje spojené s určitými produkty, ale výhradně výdaje na procesy3. Model rozlišuje pouze dvě základní podskupiny výdajů: výdaje na shodu a výdaje na neshodu v daném procesu. Výdaje na shodu v procesu v praxi reprezentují minimální výdaje na to, aby se mohl proces vůbec realizovat, a to tím nejefektivnějším způsobem. Výdaje na neshodu v procesu jsou zbytečně promrhanými prostředky, které se reálně v jeho rámci spotřebují bez efektu [4]. 2.6.2.4 Model výdajů na životní cyklus Model výdajů na životní cyklus slouží k monitorování a měření výdajů u uživatelů (zákazníků). Výdaje na životní cyklus jsou totiž celkovými výdaji uživatele na nákup, instalaci, jakož i výdaji na používání určitého výrobku za celou dobu tohoto používání. Kromě pořizovací ceny tak model sleduje celkové výdaje uživatelů, včetně ztrát z nedisponibility (ztráta způsobená poruchovostí výrobku). Model předpokládá, že v ceně výrobku jsou zakomponovány i výdaje vztahující se k jakosti u výrobce a jako jediný se orientuje právě na výdaje u uživatelů. Model může být velmi užitečnou pomůckou finančních měření v systémech managementu jakosti těch organizací, které dodávají výrobky

3

Proces je soubor činností měnící vstupy na výstupy

23

dlouhodobého používání a u nichž pořizovací cena tvoří pouze menší část celkových výdajů uživatelů [4].

2.7 Charakteristika skupin výdajů vztahujících se k jakosti dle modelu PAF 2.7.1 Výdaje na interní vady Tyto výdaje vznikají uvnitř organizace v důsledku vad při plnění požadavků na jakost a požadavků stanovených legislativou. Jsou ze všech výdajů, které mají charakter naprosto zbytečně vynakládaných prostředků, nejméně „zákeřné“. Jedná se především o [4]


výdaje na vady vzniklé při výrobě a poskytování služeb,




výdaje vztahující se k jakosti dodávek,




výdaje vztahující se k vadám návrhu a vývoje,




další výdaje na interní vady,

Mezi nejčastější položky výdajů na vady při výrobě a poskytování služby pak lze zařadit 1. ztráty z neopravitelných vad, což je hodnota všech materiálů, polotovarů a práce, která byla vynaložena na výrobky vyřazené interní kontrolou jakosti z dalšího zpracování a používání; 2. Výdaje na práci při opravách opravitelných vad, tj. příslušná část mzdových, materiálových a režijních výdajů spojených s nutným přepracováním a uvedením do stavu shody se specifikacemi; 3. ztráty vzniklé znehodnocením materiálů a skladových zásob při jejich nešetrném zacházení v průběhu manipulačních a skladovacích operací. Obsahují i alikvotní část skladové režie; 4. výdaje na procesy řízení neshodných výrobků, tj. aktivity spojené s identifikací, separací a vypořádáním neshodných výrobků; 5. výdaje spojené s likvidací neopravitelných vadných výrobků, tj. výdaje na odvoz, rotaci, spalování apod.;

24

K výdajům vztahujícím se k jakosti dodávek patří 6. ztráty z vadných dodávek, pokud vady v dodávaných materiálech a výrobcích byly odhaleny až po jejich přijetí. Mohou zahrnovat i výdaje na třídění, přepracování, ztráty na výkonech organizace s tím spojených apod. Nespornou součástí výdajů vztahujících se k vadám návrhu a vývoje jsou 7. výdaje na odstranění vad ve výstupech z návrhu a vývoje, tj. na opravy veškeré dokumentace, opakované přezkoumání, ověření a validaci návrhu apod. Dalšími výdaji na interní vady pak mohou být 8. ztráty na majetku zákazníka, který byl organizaci zákazníkem dočasně předán a po dobu jeho skladování, oprav apod. došlo k jeho poškození, resp. zničení; 9. ztráty z neplánované nedisponibility potřebných zařízení pro zabezpečení procesů, včetně dodatečných výdajů na hledání a využívání náhradních řešení. Výdaje spojené s odstávkou zařízení při plánované údržbě nejsou součástí této položky; 10. výdaje na nutné analýzy příčin vzniku vad, ať už jsou tyto analýzy realizovány na jakémkoliv místě v organizaci; 11. škody a manka zjištěná jako rozdíl mezi evidovaným a skutečným objemem materiálů, zařízení, měřidel, nářadí apod. [4];

2.7.2 Výdaje na externí vady Výdaje na externí vady jsou výdaje vznikající v důsledku nesplnění požadavků zákazníků a legislativních požadavků po dodání zákazníkovi. Mohou zahrnovat významné položky související s následujícím členěním


výdaje vztahující se k nespokojenosti zákazníka,




výdaje z titulu ztracených příležitostí.

Svou podstatou představují mimořádně nebezpečnou skupinu výdajů vztahujících se k jakosti. Zatímco u výdajů na interní vady šlo o nedostatky, které byly odhaleny ještě předtím, než na ně upozornil zákazník, jde v tomto případě o výdaje a někdy doslova nenahraditelné ztráty odvislé i od ztráty důvěry odběratelů a finálních spotřebitelů.

25

Ve skupině výdajů vztahujících se k nespokojenosti zákazníků můžeme najít tyto položky: 1. výdaje na reklamace, včetně výdajů na cestovné, náhradní plnění atd.; 2. celkové výdaje na záruční servis, které mohou být i celkovými náklady na činnost externích servisních středisek. Jejich výška je kromě jakosti ovlivněna i délkou záruční doby u konkrétních výrobků; 3. celkové výdaje na prohrané soudní spory, protože ty vznikají jako důsledek neplnění závazků a požadavků; 4. penále a dodatečné výdaje za nedodržení dodacích termínů, včetně ztrát vyvolaných opožděnými platbami odběratelů z tohoto důvodu. Do skupiny výdajů z titulu ztracených příležitostí lze zařadit 5. slevy z cen výrobků a služeb, u nichž charakter jejich neshod sice nezhoršuje jejich funkčnost, ale zcela neplní stanovené požadavky; 6. celkové ztráty stahováním vadných výrobků z trhu, které zahrnují jak ušlé tržby, tak i výdaje na realizaci procesů tohoto stahování; 7. výdaje na hledání náhradních odběratelů a zákazníků, které mohou mít charakter výdajů na mimořádné reklamní kampaně, akviziční slevy apod.; 8. ztráty způsobené zhoršením image dodavatele, tj. ztráty, které nemusí mít přímo charakter ztrát konkrétních zákazníků, ale dodatečných výdajů na eliminaci jejich pochybností o naší společnosti a výkonnosti. Těmito a některými podobnými položkami by se organizace měly v rámci finančních měření zabývat systematicky a s maximálním úsilím. Jejich navyšování totiž může ohrozit i samu ekonomickou existenci organizací [4].

2.7.3 Výdaje na hodnocení Představují první ze skupin efektivně vynakládaných prostředků uvnitř každé organizace. Jsou to všechny výdaje spojené s procesy posuzování a prokazování shody, které snáší výrobce. Existuje celá řada položek, které se dají členit takto [4]:


výdaje na interní procesy posuzování shody,




výdaje na externí procesy posuzování shody,




výdaje na nákup a údržbu měřících zařízení,

26




výdaje na přezkoumání záznamů o hodnocení,




další výdaje na hodnocení.

Mezi výdaje na interní procesy posuzování shody lze zařadit 1. výdaje na procesy vstupní, výrobní i výstupní kontroly, včetně kontroly pomocných materiálů, nářadí apod.; 2. výdaje na přezkoumání dokumentace používané pro realizaci produktu jako je např. přezkoumání projektové dokumentace, dodaných technologických a jiných postupů atd.; 3. celkové výdaje na provoz zkušeben, laboratoří a měrových středisek, pokud jsou součástí organizace. Výdaje na externí posuzování shody tvoří 4. výdaje na nákup služeb u externích laboratoří a zkušeben; 5. výdaje na certifikaci výrobků, systémů i personálu; 6. výdaje spojené se získáním české značky shody, značky CE apod. Výdaje na přezkoumání záznamů o hodnocení jsou zejména 7. výdaje na rozbory výsledků měření a vyhodnocování příslušných dat. Výdaje na nákup a údržbu měřících zařízení obvykle tvoří 8. výdaje na nákup měřících a monitorovacích zařízení, včetně výdajů na jejich instalaci a oživení; 9. výdaje na kalibrace a běžnou údržbu měřících a monitorovacích zařízení. Poměrně rozsáhlá může být podskupina dalších výdajů na hodnocení, např. 10. výdaje na vytváření zvláštních podmínek a pracovního prostředí pro realizaci ověřování shody; 11. výdaje na hodnocení trvalých změn procesů; 12. výdaje na posuzování způsobilosti strojů a procesů, včetně výdajů na posuzování způsobilosti po seřízení strojů; 13. výdaje na audity výrobků, procesů a systémů u dodavatelů, stejně jako výdaje na podobné audity ve vlastní organizaci.

27

Při praktickém sledování položek, jež mají charakter jednorázových investic např. nákup měřidel, už pak není možné brát v úvahu i odpisy těchto zařízení, protože jejich zahrnutí by nepříznivě ovlivnilo přesnost vyhodnocování [4].

2.7.4 Výdaje na prevenci Výdaje na prevenci jsou výdaje na jakoukoliv činnost související s předcházením a snižování rizika výskytu neshod, jakož i výdaje na zlepšování. Typickými podskupinami a konkrétními příklady výdajů v závorce zde jsou [4]


výdaje na rozvoj vztahů se zákazníky: (výdaje na vytváření komunikačních kanálů a vazeb, např. zákaznických středisek; výdaje na tvorbu, tisk a distribuci uživatelské dokumentace, jako jsou návody na používání a údržbu dodaných výrobků);




výdaje na management jakosti návrhu a vývoje: (výdaje na zavádění preventivních metod v oblasti návrhu a plánování jakosti);




výdaje na management jakosti dodávek (výdaje na rozvoj partnerských vztahů s dodavateli; výdaje na společné projekty zlepšování, motivaci dodavatelů apod.);




výdaje na management jakosti při realizaci výrobků a služeb: (výdaje na nákup výrobních zařízení, jejichž využívání je podmínkou pro uchování si zákazníků a naplňování některých jejich specifických požadavků);




výdaje na organizaci a správu systému managementu jakosti: (výdaje na činnost všech organizačních článků, jako výdaje na útvar řízení jakosti, osobní náklady na představitele vedení, výdaje na činnosti rad jakosti apod.; výdaje na nákup a udržování externí dokumentaci, jako jsou normy, zákony, vyhlášky apod. v aktuálním stavu; výdaje na tvorbu a využívání informačních systémů v organizaci; výdaje na řízení interní dokumentace a záznamů, včetně výdajů na jejich tisk, distribuci, archivaci apod.);




výdaje na procesy zlepšování: (výdaje na výzkum a vývoj a zavádění nových metod a procesů managementu jakosti, např. zavádění statistických metod; výdaje na opatření k nápravě, tj. na činnosti, které eliminují následky vzniklých neshod a vad;

28

výdaje na preventivní opatření, což jsou aktivity předcházející možným neshodám a vadám; výdaje na realizaci projektů neustálého zlepšování výrobků, procesů i systémů managementu organizace);


další výdaje preventivní povahy: (výdaje na činnost externích poradenských a konzultačních organizací v oblasti systémů managementu; výdaje na výcvik, vzdělávání a rozvoj způsobilosti zaměstnanců, včetně výdajů na ověřování této způsobilosti; výdaje na realizaci motivačních programů orientovaných na jakost a zlepšování výkonnosti v organizaci; výdaje na přezkoumání systému managementu jakosti vedením).

Výdaje na prevenci by v systémech managementu jakosti měly představovat trvale vzrůstající skupinu výdajů vztahujících se k jakosti. Efektem jejich trvalého vzrůstu však musí být stálé snižování všech neproduktivních výdajů v organizaci [4].

2.8 Tvorba metodiky pro měření výdajů vztahujících se k jakosti Podstatou tohoto problému je vypracování a zavedení metodiky pro měření výdajů vztahujících se k jakosti tak, aby se tento proces stal přirozenou součástí systému managementu jakosti v dané organizaci. Jedná se o poměrně pracný a někdy i zdlouhavý proces, v rámci kterého se musí vyřešit ty problémy, které se staly zřetelnými právě až při tvorbě této metodiky. V první řadě je potřeba si ujasnit náplň pojmu „výdaje vztahující se k jakosti“ v podmínkách určité organizace a následuje rozhodnutí, který ze základních modelů pro toto měření bude pro daný účel nejvhodnější. Protože hlavním cílem měření výdajů vztahujících se k jakosti v pojetí normy ČSN EN ISO 9004:2001 je snižování vnitřních neefektivností a prevence ztrát v dodavatelských organizacích, je dále navrhovaná metodika kombinací známých modelů PAF a COPQ [5]. V druhém kroku je nutné námi zvolený model naplnit konkrétními položkami výdajů. Algoritmus tohoto naplňování zobrazuje obrázek 4. Výběr položek by měl být zahájen úvahami o tom, zda daná výdajová položka souvisí s procesy realizace preventivních

29

opatření, správou systému, resp. zlepšováním. Pokud ano, jde jednoznačně o položku výdajů na prevenci. V opačném případě se u této položky zkoumá, zda není spojena s libovolnými procesy hodnocení a posuzování shody. Jestliže ano, přiřadí se do podskupiny výdajů na hodnocení. V záporném případě však může být daná položka svázána se zbytečnými výdaji. Proto se následně zkoumají její vazby na odstraňování škod na prostředí, na možná špatná rozhodnutí řídících pracovníků, na jiné neplnění specifikací jakosti přímo u výrobce. Až když je zřejmé, že daná položka s žádným z uvedených stavů nesouvisí, můžeme být jisti, že nejde o položku výdajů vztahujících se k jakosti. Metodika finančních měření nesmí být nesmyslně náročná na spotřebu práce při její realizaci. Proto by v případě neúnosně velkého počtu položek měl být uplatněn tzv. Paretův princip, tj. zásada garantující, že v seznamu se objeví pouze ty položky, které s velkou pravděpodobností zachytí asi 80 % všech výdajů vztahujících se k jakosti v organizaci. Ve třetím kroku je nutné jednoznačně stanovit, které z navržených položek jsou už v dosavadním systému ekonomické evidence samostatně sledovány. Podle dosavadních zkušeností lze očekávat, že tzv. čitelných položek bude jen málo. Abychom mohli ze skrytých výdajových položek učinit položky čitelné, musíme u každé z doposud neevidovaných položek určit:


náplň položky, tedy to, jak se bude konkrétní položka výdajů kvantifikovat;




místo prvotního záznamu položky, které by mělo být pokud možno přímo v těch organizačních jednotkách, které tuto položku spotřebují;




způsob evidence položky. Zde se nabízí zavedení pro její sledování nový analytický účet v rámci platné účtové osnovy nebo sledování položky formou operativní evidence libovolným vhodným způsobem;




jednoznačnou odpovědnost za sledování na konkrétní funkci v organizační struktuře;




četnost sledování, která závisí na potřebách analýzy dat z finančních měření i na požadavcích manažerů, kteří mají získaná data používat k rozhodování.

Ukazuje se jako velmi vhodné, aby vypracovaná metodika sledování jednotlivých položek výdajů vztahujících se k jakosti byla přenesena do oficiálního dokumentu, který se stane součástí dokumentace systému managementu jakosti. Jen to zajistí, že se další práce s informacemi o těchto výdajích bude provádět podle stejných pravidel i v budoucnosti a umožní rovněž prověřování stanovených postupů formou interních auditů [4].

30

Obrázek 4: Postup naplňování struktury položek výdajů vztahujících se k jakosti Z

Souvisí položka výdajů s prevencí a zlepšováním?

K

Zařazení do seznamu položek výdajů na prevenci

Výběr další položky

Vyřazení položky ze seznamu položek výdajů vztahujících se k jakosti

Zařazení do seznamu položek výdajů na interní vady

Souvisí položka s neplněním specifikací u výrobce?

Souvisí položka výdajů s hodnocením a posuzováním shody?

Zařazení do seznamu položek výdajů na hodnocení

Souvisí položka výdajů s odstraňováním škod na prostředí?

Zařazení do seznamu položek výdajů na prostředí

Zařazení do seznamu položek výdajů na externí vady

Souvisí položka s neplněním uživatelských požadavků?

Zařazení do seznamu položek promrhaných investic a příležitostí

Souvisí položka s předchozím špatným rozhodnutím?

Zdroj [4]

Základním problémem výdajů vztahujících se k jakosti je to, že organizace samostatně evidují jen mizivou část skutečných položek těchto výdajů a naprostá většina položek je skryta v tzv. režijních nákladech – tzn. manažeři tuší, že tyto položky existují, ale nejsou schopni stanovit jejich výši. Navíc lze v počátečních sledování těchto výdajů odhalit i jejich nepříznivou strukturu: výdaje na prevenci totiž tvoří pouze malou část celkových výdajů na jakost v porovnání s výdaji, které jsou vyvolány neschopností výrobce plnit požadavky. Proto je stěžejní úlohou managementu tyto výdaje snižovat realizací projektů zlepšování a efekt těchto opatření by se měl po určité době projevit zásadní změnou struktury výdajů na jakost. Jinak řečeno: zásluhou efektivně vynaložených výdajů na prevenci (tj. projekty zlepšování) by se měly velmi výrazně redukovat všechny skupiny výdajů na interní a externí vady. Úspory získané touto redukcí zlepší celkovou ekonomickou výkonnost organizací [3].

2.9 Vyhodnocování nákladů na kvalitu Smyslem sledování a vyhodnocování nákladů na kvalitu musí být:


poznání trendů vývoje jednotlivých podskupin nebo i dílčích položek výdajů vztahujících se k jakosti,

31




odhalení příležitosti ke zlepšování, což je zejména oblast snižování všech druhů ekonomických ztrát vykazovaných mezi těmito výdaji.

Výchozím absolutním ukazatelem pak bude celkový objem výdajů vztahujících se k jakosti v organizaci VQ, tvořený součtem výdajů na interní VI a externí VE vady, výdaje na prevenci VP a hodnocení VH v určitém období v Kč [4]: VQ = VI + VE + VP + VH

(1)

Tento ukazatel by měl být chápán pouze jako vstupní k dalšímu využití právě v poměrových ukazatelích.

První z poměrových ukazatelů definuje změny celkových výdajů vztahujících se k jakosti v čase a označíme jej jako index změn výdajů na vztahujících se k jakosti IVQ, pak platí: IVQ = VQ1 / VQ0,,

(2)

kde VQ1 je objem výdajů vztahujících se k jakosti v období 1, VQ0 je objem výdajů vztahujících se k jakosti v období 0, když se předpokládá, že období 0 bude bezprostředně předcházet stejně dlouhému období 1. Vztah (2) ovšem nereflektuje možné změny výkonů dané organizace ve sledovaném období, proto by měl být index změn výdajů vztahujících se k jakosti doplněn výpočtem indexu změn výkonů IV: IV = VO1 / VO0,

(3)

kde VO1 je objem výkonů organizace v období 1 ve vhodných jednotkách (Kč, tuny, atd.), VO0 je objem výkonů organizace v období 0 ve stejných jednotkách. Pozitivním trendem bude, když hodnota IVQ bude ve srovnatelném období nižší než hodnota IV. Podobným způsobem můžeme definovat další poměrové ukazatele jako např. [4], [12]


poměr celkových výdajů vztahujících se k jakosti VQ k celkovým nákladům organizace NC. Tento poměr by měl v čase samozřejmě klesat, jinak je výkonnost systému managementu pochybná. PQ = VQ / NC

32

(4)




poměr všech neproduktivních výdajů (VI + VE) k celkovým nákladům organizace NC PVN = (VI + VE) / NC




(5)

poměr výdajů na prevenci VP k celkovým výdajům vztahujícím se k jakosti VQ. Jde patrně o jediný poměrový ukazatel, který by měl vykazovat neustále se zvyšující hodnoty. PP = VP / VQ




(6)

poměr výdajů na hodnocení VH k celkovým výdajům vztahujícím se k jakosti VQ. U tohoto ukazatele není možné jednoznačně určit pozitivní trend, protože někdy nárůst tohoto podílu může být výsledkem zpřísněných požadavků zákazníků a je tedy akceptovatelný. PH = VH / VQ




(7)

poměr celkových výdajů vztahujících se k jakosti VQ k tržbám T, který by měl v čase klesat. PT = VQ / T




(8)

poměr výdajů vztahujících se k jakosti VQ ve vztahu k výnosům V. PV = VQ / V

(9)

Náklady na kvalitu mohou být sledované z různých úrovní a pohledů. Přístupy k hodnocení nákladů si volí každý podnik samostatně.

33

2.10 Nástroje a metody řízení jakosti Řízení jakosti nabízí vedle popisu přístupů a doporučení, která by se měla stát nedílnou součástí firemní praxe, řadu metod, technik a standardizovaných postupů, které mají tyto aktivity usnadnit, zlepšit a sjednotit. V posledních více než padesáti letech byla vyvinuta řada metod a technik, z nichž některé mají téměř univerzální použití, jiné se hodí pouze pro řešení konkrétních případů. Do prvé skupiny patří metodický přístup PDCA4, brainstorming, sedm jednoduchých tradičních nástrojů řízení jakosti a aparát popisné statistiky. Ke specifickým metodám patří metody užívané při plánování jakosti: například metoda QFD5, hodnotová analýza, metoda FMEA6, DOE7 apod., dále metody užívané při monitorování a zlepšování procesů (statistické přejímky, statistické regulace, analýzy způsobilosti a metody hodnocení jakosti) založené jednak na různých formách testování výrobků, jednak na srovnávání výrobků s obdobnými výrobky (benchmarking) [8].

4

PDCA – postup zlepšování, E. Deming doporučuje zlepšovací aktivity realizovat v cyklu PDCA, tj. Plan – plánování, Do – realizace, Check – kontrola, Art – korekce. 5 QFD – Quality Function Deployment (Dům kvality); Metoda slouží k transformaci požadavků a představ zákazníků do technické podoby výroby a služeb, ve všech stádiích přípravy výrobků. 6 FMEA – Failure Mode and Effects Analysis; Analýza příčin vad a jejich důsledků se zabývá systematickým zkoumáním možných vad, které by se mohly projevit u produktů při používání nebo při praktické realizaci procesů. 7 DOE – Design of Experiments (Navrhování experimentů); Metody experimentálního řešení problémů přicházejí v úvahu v případech, kdy o příčinách vadnosti máme minimum poznatků nebo jsme schopni např. na základě Ishikawova diagramu určit možné příčiny, které nedostatky v jakosti způsobují, ovšem nevíme přesně s jakou intenzitou působí. [14]

34

3 CÍL A METODIKA PRÁCE

3.1 Cíl práce Cílem mé bakalářské práce je názorně ukázat proces vypracování a zavedení metodiky pro měření výdajů vztahujících se k jakosti tak, aby se proces mohl stát přirozenou součástí systému managementu jakosti v dané organizaci. Podmínkou správného fungování celého systému jakosti je i dostatek zpráv o nákladech vztahujících se k jakosti pro příslušné vedoucí pracovníky, které mohou poskytnout prostředek pro identifikování neefektivních činností a iniciování činností pro interní zlepšování. Stávající systém, který firma používala, sledoval pouze ztráty z nejakostní výroby interní a externí, což je z pohledu dnešní silné konkurence nedostačující. Samotný certifikát ISO 9001, který společnost vlastní už více než 10 let ještě není zárukou efektivního a hospodárného řízení společnosti. Aby se dal tento stav napravit a učinit systém řízení jakosti efektivnějším (především z pohledu ekonomického), je nutné do stávajícího systému začlenit nový systém sledování a hodnocení nákladů spojených s jakostí. To si klade za cíl tato předkládaná bakalářská práce. K dosažení požadovaného stavu byly potřeba splnit následující kroky: definovat náklady spojené s jakostí a identifikovat nákladové položky ve firmě. Je to vůbec nejdůležitější a nejtěžší krok z celého postupu. Následuje analýza a přibližný návrh evidence nákladových položek. Posledním krokem v této práci je vyhodnocení získaných dat formou vhodně zvolených ukazatelů s návrhem na zavedení zvoleného modelu v podniku. Dosažené výsledky jsou konfrontovány s poznatky uváděné v teoretické části v kapitole Diskuze, kde jsou rovněž vyvozeny některé výhody a nevýhody použitých modelů na sledování nákladů vztahujících se k jakosti.

35

3.2 Metodika V kapitole Vlastní práce vycházím z poznatků získaných ve společnosti Impress Znojmo, a. s., kde jsem vykonával čtyřtýdenní praxi v rámci studijního plánu. Konzultacemi s ředitelkou ekonomické divize s paní Marií Svobodovou a ostatními pracovníky jsem se mohl seznámit s průběhem výroby plechových obalů, skladováním, expedicí a dalšími operacemi, které jsou k zajištění chodu společnosti nezbytné. Jelikož společnost nemá zavedenou žádnou metodiku na sledování jakostních nákladů, ubírá se téma bakalářské práce tímto směrem. K dosažení vytyčeného cíle využiji následující postup. Nejprve jsem vycházel ze studia literatury uvedené na konci této práce. Po nastudování odborné literatury a jiných dostupných zdrojů jsem ověřil a aplikoval získané znalosti na konkrétním modelu v praktické části, kde jsem využil i podnikových materiálů, které byly pro tuto práci nezbytné a které uvádím v citacích rovněž na konci této práce. Pro svou jednoduchost a účinnost jsem použil model PAF, jako klasický model pro finanční měření výdajů vztahujících se k jakosti. Vybrané nákladové položky spojené s jakostí jsem zařadil do čtyř základních skupin. Každou skupinu jsem rozdělil do podskupin nákladů a popsal jejich význam. Dále jsem vytvořil tabulku a naplnil ji konkrétními hodnotami nákladů. K této nejpracnější a nejdůležitější činnosti jsem čerpal údaje z účetnictví, pomocné analytické evidence nákladů a často jsem využíval cenných rad od zaměstnanců podniku. Kde nebylo možné určit přesnou výši nákladů, bylo nutno náklady vyjádřit jinou, jednoduše navrženou metodou. Jakmile jsem naplnil model hodnotami, provedl jsem vyhodnocení nákladů na kvalitu podle zvolených ukazatelů. Veškeré výsledky jsem zaznamenal do souhrnné tabulky a naměřená data názorně prezentoval formou grafů. Z vyvozených závěrů navrhuji některé podněty k optimalizaci zvoleného modelu, které vyplynuly z průběhu měření. Na závěr předkládám návrh na zavedení zvoleného modelu do podniku, kde se zmiňuji o krocích, které jsem při zvoleném postupu dosud neuplatnil. Návrh je doplněn vhodným příkladem na evidování nákladových položek a je rozšířen o dílčí nákladové položky, které jsem nemohl do modelu zahrnout z důvodu jejich neevidence.

36

4 VLASTNÍ PRÁCE

4.1 Představení sledovaného podniku Profil podniku


Název: Impress Znojmo, a. s.




Datum založení: 30. 4. 1992




Sídlo:

Průmyslová 715/24, Znojmo




Základní jmění: 289 560 000 Kč




IČO:

46347054




Hlavní předmět činnosti: výroba jemných kovových obalů

Historie vývoje firmy Rozhodujícím vlivem pro zavedení výroby kovových obalů ve Znojmě byla silná tradice pěstování okurek. Průmyslník Jan Satrapa, vlastník továrny Ferremba na výrobu plechových obalů v Rozkoši, založil provozovnu, ve které začal vyrábět 5 kg konzervové plechovky. Výroba byla zahájena 11. června 1946 s počtem 18 zaměstnanců. Pájení a další operace se prováděly ručně s minimální mechanizací. Po znárodnění byly v roce 1950 závod a provozovna začleněny do nového n. p. Obal Praha. Provozovna zaměstnávala 60 lidí s denním výkonem 13 000 ks plechovek. V šedesátých letech se z provozovny stává samostatný prosperující závod národního podniku (n. p.), který se přesunul do prostor bývalého lihovaru v průmyslové čtvrti Znojma, na dnešním místě Impressu Znojmo, a. s.. Denní výroba činní 78 000 ks plechovek, tzn. cca 30 tun plechu a Obal zaměstnává 237 pracovníků. V sedmdesátých letech se podnik rozpadá na český a slovenský, následně spojením českého n. p. s n. p. v Hradci Králové vzniká nový oborový podnik Strojobal Hradec Králové st. p. (státní podnik), se 350 zaměstnanci a průměrnou denní produkcí okolo 600 000 ks plechovek při spotřebě cca 50 t plechu. Po sametové revoluci se Strojobal Znojmo osamostatnil a pod novým názvem Obalex se od 1. května 1992 stává akciovou společností a je privatizován v první kupónové vlně. Hlavním akcionářem se stal Ferembal Francie. V roce 1997 závod dosáhl certifikace systému řízení jakosti ISO 9001. Byla zprovozněna nová technologie výroby tažených konzerv na automatizovaných a vysoce produktivních lisech Haar. Postupnou obměnou a modernizací

37

jednotlivých strojů na montážních linkách se podařilo zahájit výrobu stohovatelných plechovek. V roce 2000 se stal Obalex členem nadnárodní holdingové společnosti Impress Group, která má ve světě druhý podíl na trhu prodeje plechovek. Vyvrcholením této transakce byla změna názvu z Obalex na Impress Znojmo, a. s. a plné začlenění závodu Znojmo do společnosti Impress Group. Impress v současnosti vlastní tyto firmy na území ČR: Impress Znojmo, a. s. a Impress, a. s., který má dva závody: Teplice a závod ve Skřivanech. Tím tato firma získala majoritu v oblasti výrobních kapacit plechovek v ČR. Obal Rozkoš je plně českým soukromým vlastníkem. Organizační struktura společnosti V čele společnosti stojí generální ředitel a. s.. Společnost má dále ředitele výrobní divize, ředitele ekonomické divize, ředitele divize techniky a servisu, ředitele obchodní divize, ředitele divize řízení jakosti a ředitele divize logistiky. Impress Znojmo má vypracovány tyto řády: organizační řád, pracovní řád a hospodářský řád. Pro řízení některých činností se využívají směrnice ISO, příkazy generálního ředitele a směrnice odborných ředitelů. Celá společnost se dělí na jednotlivá střediska:


výroba – montážní linky




výroba – tažené konzervy (Haar)




výroba – plechovky pro ryby (Hanza)




lakovna, tiskárna,




ostatní pomocná střediska (údržba, kvalita, vysokozdvižné vozíky, expedice a skladování)

Výrobky Společnost Impress Znojmo, a. s. je výrobce kompletního sortimentu jemných plechových obalů určených pro potravinářský a chemický průmysl. Pro potravinářský průmysl dodává třídílné konzervové plechovky a tažené konzervové plechovky. Pro výrobce chemického průmyslu vyrábí plechové láhve s PE uzávěrem a plechovky s vtlačovacím víkem. Surovinou používanou pro výrobu plechovek je pocínovaný plech, který společnost nakupuje výhradně od zahraničních dodavatelů. Společnost dodává své výrobky na tuzemský trh a do

38

zahraničí (v r. 2006: 61,7 %). Má majoritní podíl na trhu v ČR, silná konkurence však existuje v zahraničí: patří mezi ně firmy CMB, Vogel Noot, Pol Am Pack a May. Společnost exportuje své výrobky do Německa, Maďarska, Slovenské republiky, Rakouska a Ruska.

4.2 Definování nákladů vztahujících se k jakosti a jejich členění Současný stav odpovídá skutečnosti, kdy ve společnosti Impress Znojmo, a. s. (dále jen Impress Znojmo) není uplatněna žádná komplexní metodika finančního měření výdajů vztahujících se k jakosti. Doposud podnik sleduje pouze ztráty způsobené z nejakostní výroby v podobě tzv. zmetkovitosti a výši finančních slev z odběratelských reklamací z důvodu nejakosti výrobků. Tato data spolu s informacemi o počtu vyskytujících se blokací, odchylek měření a dalších nedostatků na výrobcích jsou předkládána ve formě grafů a tabulek a jsou součástí roční zprávy o jakosti. Na počátku uplatnění metodiky finančního měření jakostních výdajů jsem se rozhodl uplatnit zde model PAF a analyzovat výsledky získané měřením. Jak vyplývá z použitého modelu, rozdělil jsem náklady na jakost do čtyř základních skupin: interní vady, externí vady, prevence a hodnocení. V rámci jednotlivých kategorií jsem specifikoval nákladové položky, které by se mohly v organizaci vyskytovat a u každé z položek, zmiňuji její popis, funkci a způsob její evidence. Ne u všech položek bylo možné získat data z účetní soustavy akciové společnosti, proto jsem musel v této situaci přistoupit k určitému stupni zobecňování výpočtu, a to tak, aby výsledek odpovídal co nejvěrněji skutečnosti a byla zachycena největší část nákladů dané položky. V případě, že tato skutečnost nastala, zmiňuji opět u konkrétní položky. Seznam níže sledovaných nákladových položek není v žádném případě konečný, neboť není možné a účelné zachytit veškeré nákladové operace související s jakostí, které v minulosti nastaly. Je jen na vedoucích pracovnících a vrcholovém vedení společnosti, jak se k této metodice postaví a budou se snažit tento systém sledování jakostních nákladů dále zdokonalovat a rozšiřovat počet položek.

39

Seznam byl tvořen z pohledu celé akciové společnosti, tak aby byl zachycen největší podíl sledovaných nákladů vztahujících se k jakosti. Výčet identifikovaných položek uvádí následující odstavec.

4.2.1 Náklady na interní vady

Zmetkovitost (neopravitelné neshody) V případě, že se během předepsaných pracovních a kontrolních činností zjistí výrobek, který nesplňuje specifické požadavky, může být v rámci směrnice Řízení neshodného výrobku takovýto výrobek fyzicky zlikvidován, neboli vyzmetkován. Tato krajní varianta přichází v úvahu pokud neshodný výrobek nelze opravit nebo použít k jinému účelu. Zmetkovitost je jedna z mála nákladových položek vztahujících se k jakosti, která je v podniku sledována a analyzována na vysoké úrovni. Veškeré případy neshodných výrobků, tudíž i zmetkovitosti jsou evidovány v programu Palstat v modulu „Stopkarty“ a prostřednictvím podnikového informačního systému jsou přístupné odpovědným pracovníkům managementu, divize jakosti, představiteli managementu pro jakost a mistrům výroby, kteří vyvozují nápravná opatření. Získané informace z databáze jsou následně použity v měsíční zprávě o jakosti, a s uvedenou interpretací a celkovým hodnocením pak v roční zprávě o jakosti. Zde najdeme údaje o reklamacích, blokacích neshodných výrobků, vyhodnocení cílů jakosti a výkonnosti procesů v organizaci. Od roku 2006 došlo ke změnám výpočtu zmetkovitosti. Zatímco do roku 2005 to byly pouze materiálové náklady na plech a víka, od roku 2006 jsou do zmetkovitosti zahrnuty kompletní materiálové náklady předchozí výrobní fáze, tj. laků, barev, těsnící hmoty, ředidel apod. – tzv. nadspotřeby. Důvodem těchto změn byl přechod na nový software BPCS a jednak sjednocení metodiky vykazování nákladů na zmetkovitost. Procento zmetkovitosti za určité období vypočítáme tak, že v čitateli je hodnota zahrnující vyzmetkované výrobky, polotovary a nadspotřeby v Kč (v Eurech) a ve jmenovateli se objeví souhrn přímého materiálu, tj. plechů a vík. ve stejných peněžních jednotkách za sledované období.

40

Náklady na opravy neshodných výrobků Tato položka obsahuje náklady na práci při opravách opravitelných vad, tj. příslušná část mzdových, materiálových a režijních výdajů spojených s nutným přepracováním a uvedením do stavu shody se specifikacemi. Získané údaje jsou opět z vnitropodnikové evidence sledované za všechny střediska. Opravené a následně uvolněné výrobky jsou odsouhlaseny odběratelem k prodeji.

Škody a manka Škody a manka zjištěná jako rozdíl mezi evidovaným a skutečným objemem výrobků, materiálů, zařízení, měřidel, nářadí apod., zjištěná jednoznačně z účetní evidence. Položka se sleduje souhrnně za celý podnik, proto jsem do výpočtu zahrnul jen ty škody a manka, která souvisí s operacemi v rámci výrobního střediska.

4.2.2 Náklady na externí vady Náklady na odběratelské reklamace Do položky jsem zařadil jak materiálové tak i mzdové náklady na opravu vrácených výrobků. Všechny případy uplatněných reklamací nebo upozornění na kvalitu se evidují a řídí podle směrnice a údaje jsou zaznamenány v programu Palstat-Stopkarty. Vrácené výrobky se v expedici označí a o jejich vypořádání, vzhledem k povaze neshody, rozhodne vedení společnosti. Pokud nelze neshodné výrobky opravit, započítává se do nákladů hodnota takto vráceného zboží. Mzdové náklady obsahují mzdu pracovníka vyřizující reklamace, cestovné z důvodu nekvality a především náklady spojené s manipulací (např. třídění) a expertízy vráceného zboží. Na tyto mzdové náklady neexistuje v podniku žádná analytická evidence, proto jsem do nákladů zahrnul průměrnou mzdu pracovníka a hodinovou mzdu násobenou počtem hodin pracovníků strávených s manipulací a expertízou vráceného zboží.

41

Slevy z cen výrobků Poskytnuté slevy z cen výrobků jsou součástí vnitropodnikové evidence a její výši tak můžeme přesně zahrnout k nákladům na externí vady, neboť jsou tyto slevy poskytovány z důvodu nestandardní jakosti.

4.2.3 Náklady na hodnocení Interní audity Účelem je prokázat míru shody systému s požadavky ISO normy, jeho efektivnost a aktuálnost. Představitel managementu odpovídá za plánování a organizování prověrek a generální ředitel odpovídá za přezkoumání výsledků prověrek. Seznam způsobilých interních auditorů čítá sedm osob. Průměrně se uskuteční 7 velkých interních auditů včetně neplánovaných. Pokud máme stanovenou hodinovou mzdu auditora (průměrně 100 Kč/hod.), známe dobu trvání auditu a počet auditorů, můžeme vyčíslit přibližnou částku za audit. Veškeré záznamy potřebné pro řízení interních auditů jsou uchovány v počítačové databázi „Interní prověrky…rok“. Auditní tým tvoří vždy min. dva auditoři s určeným vedoucím týmu. Při výběru se respektuje přehled a znalost prověřovaných činností a nezávislost na ní. Plánované prověrky - Představitel managementu navrhuje ke schválení generálnímu řediteli plán prověrek vždy na jeden rok. Je prováděna i prověrka procesu dodržování technologické kázně ve výrobě. Společnost má externě vyškolené interní auditory s osvědčením. V rámci výcviku je prováděno jejich periodické přeškolování. Auditor prověřuje dodržování činností v souladu s požadavky ISO normy systému managementu jakosti a související interní dokumentací pro auditovanou oblast. Plánované prověrky také sledují efektivitu hlavních procesů měřené příslušnými metodami.
obchodování: trendy trhu a odbytu, vyhodnocení nabídek a poptávek, spokojenost zákazníků.
nakupování: hodnocení dodavatelů, stav zásob a jejich obrátka.
realizace výrobků: plnění zakázek, stížností zákazníků a finanční ztráty, efektivita strojního zařízení, produktivita práce apod.
dodávání: výběr a hodnocení přepravců, skladování a ochrana zboží. Výsledky procesů jsou vyhodnocovány v rámci ročních, čtvrtletních a měsíčních rozborů.

42

Neplánované prověrky – Vedením a. s. nebo představitelem managementu mohou být nařízeny neplánované prověrky v případech důležitých změn systému jakosti, změn organizační struktury, změn systému výrobní technologie nebo při vzniku hrubých nedostatků v dodržování jakosti. O provedení prověrky může požádat i zákazník nebo jeho prostřednictvím jiná třetí organizace. Po dohodě s dodavatelem je možné provést externí prověrku v případě neplnění smluvních závazků. Externí audity Z pohledu společnosti Impress Znojmo představují vnější audity kontroly prováděné u svých dodavatelů a jsou plně v kompetenci řídícího centra nákupu v Impress Group. Zaslanými dotazníky z centra jsou rozhodující dodavatelé ohodnoceni na základě dodávek/přejímek. Celkové výsledky hodnocení dodavatelů jsou centrálně k dispozici. Za poslední dva roky byl proveden jeden dodavatelský audit zaměřený na čistotu proložek. Položka dále obsahuje náklady spojené s interním auditem, provedený externími společnostmi z důvodů jeho mimořádnosti, ale nemalé finanční náročnosti. Tento krok tak oddělí vnitřní náklady spojené s prováděním interních auditů od nákladů na provedení externích auditů. Společnost si nechává provádět nejméně 2krát ročně audit od externích auditorů na kvalitu, jejichž hodnota se pohybuje 25.000 Kč za audit. Recertifikační audit podniku z pohledu nezávislých auditorů přijde na 100.000 Kč a prováděn je jednou za tři roky.

Hodnocení výrobků (monitorování a měření výrobků) Účelem je zabezpečit dosahování nejvyšší možné úrovně kvality výrobků s požadavky, potřebami a očekáváním našich zákazníků. Vstupní kontrola a zkoušení – Rozhodující materiály na vstupu, tj. plechy, laky a nakoupené komponenty pro kompletaci plechovek podléhají vstupní přejímce dle stanovených kontrolních postupů. Rozsah uplatnění dozoru se může měnit v závislosti na hodnocení dodavatele a zkušeností z minulých dodávek. Při zjištění neshod je uplatněno upozornění nebo reklamace.

43

Mezioperační kontrola a zkoušení – Společnost má vytvořen systém samokontrolních postupů na každý druh výrobku. Vyškolení pracovníci výroby kontrolují a zaznamenávají výsledky v celém průběhu procesu výroby až po hotový výrobek. Je stanoveno, co se má kontrolovat, četnost, počet kontrolovaných kusů, měřidlo (pomůcka) nebo způsob vyhodnocování a typ formuláře záznamu. Specifickým pracovním postupem pro lisovací a montážní linky (konečná kompletace výrobku) je kontrola prvních kusů výrobků po přestavbě linky (tj. na jiný jmenovitý průměr plechovky nebo její výšku) a po výměně lisovacího nástroje. Výstupní kontrola a zkoušení – Tyto kontroly jsou obdobně jako samokontroly určené typovými kontrolními postupy. Hlavní vlastnosti finálního výrobku jsou ověřovány už v průběhu výroby a proto není nutná systematická závěrečná výstupní kontrola kvality. Ta probíhá namátkovým odběrem na konci výrobní linky. Náklady na monitorování a měření výrobků bylo těžké vyčíslit. Žádná analytická evidence s finančními ukazateli totiž ve společnosti na tuto problematiku neexistuje, ale je zřejmé, že monitorování a zkoušení výrobků má velký vliv na finální kvalitu výrobků, proto jsem ji zařadil do sledování. Za pomocí vedoucího pracovníka divize jakosti jsem stanovil počet kontrolních pracovníků u výrobních linek na 23, násobených délkou kontrolního procesu za hodinu, násobenou průměrnou hodinovou mzdou. Náklady tedy budou pro zjednodušení sledovány ve formě mzdových nákladů kontrolních pracovníků.

Náklady na monitorovací a měřící zařízení Účelem monitorovacích a měřících zařízení je zajistit správnost, jednotnost, opakovatelnost a požadovanou přesnost měření výrobků. Metrologický řád zavedený ve firmě udává zásady pro plánování, nákup, příjem, evidenci, označení a stanovení kalibrace, ověřování, ukládání, používání, opravy a vyřazení měřícího a kontrolního zařízení. Za tyto činnosti odpovídá konstruktér nářadí a metrolog. Společnost nemá vlastní kalibrační středisko. Měřidla, která slouží k ověřování shodnosti výrobku a která jsou v přímém vztahu s kvalitou výrobku v rámci předepsaných kontrolních postupů jsou označeny kalibračním statutem (evidenční číslo měřidla a doba platnosti kalibrace). Všechny záznamy a protokoly o kalibraci a ověřování jsou uloženy u metrologa.

44

Veškeré aktivity zaznamenává metrolog do evidenční karty měřidla, ze které můžeme vyčíst i jeho pořizovací cenu. Dále tato položka obsahuje náklady na externí kalibrace kontrolních prostředků zaznamenané v protokolu o kalibraci.

4.2.4 Náklady na prevenci Vzdělávání a výcvik Vstupní školení (výcvik) – jedná se o soubor školení a instrukcí souvisejících s nástupem nového zaměstnance, kteří jsou přijímání na zkušební dobu 3 měsíce, ve které absolvují školení stanovené plánem. Školení provádí zaměstnanec personálního oddělení, bezpečnostní technik, pracovník divize jakosti, mistr a příslušný nadřízený pracovník. Školení nového pracovníka seznámí s firmou, s bezpečností práce a požární ochranou, s politikou jakosti a hygieny a školení z údržby a obsluhy stroje. Po ukončení školícího cyklu jsou veškerá prodělaná školení založeny do listu osobního rozvoje zaměstnance. Po uplynutí zkušební doby se další zvyšování kvalifikace řídí platným plánem školení pro daný rok. Z údajů, které jsem měl k dispozici, jsem stanovil částku na zaškolení a výcvik každého nového zaměstnance na výši 4000 Kč. Částka pokrývá náklady spojené s lékařskou prohlídkou8, pracovním oděvem, nutným zácvikem a vstupním školením. Vzdělávání (školení pro stávající zaměstnance) – Pravidelným výcvikem se zvyšuje kvalifikace a odborná způsobilost všech zaměstnanců v a. s. Systém školení a vzdělávání zaměstnanců je v plné šíři realizován v souladu s ročním plánem. Každý vedoucí pracovník porovnává dosahovanou kvalifikaci svého podřízeného s kvalifikačními požadavky na jeho pracovní místo a s jeho skutečnými dovednostmi. Do tohoto plánu jsou zařazena rovněž povinná školení (kurzy) vyplývající ze zákonů, prováděná k aktualizaci platných norem a sbírek, zprostředkovaná externí školící organizací. Při výběru organizace jsou upřednostňovány ty, které nabízí přijatelnou cenu, a se kterými má společnost Impress Znojmo dobré zkušenosti. Následně je roční plán s předpokládanými náklady předložen ke schválení generálnímu řediteli. U dělnických profesí je náplň povinných školení shodná se

8

Každý zaměstnanec se musí podrobit vstupní lékařské prohlídce, zaměstnanci nastupující na riziková pracoviště podstupují vyšetření sluchu. Tiskaři podstupují navíc oční vyšetření barvocitu. Vstupní lékařská prohlídka je absolvována u smluvního lékaře. Výše poplatků je evidována v analytické evidenci.

45

vstupními školeními, opakující se obvykle dle plánu jednou do roka. Interní lektoři jsou odborní pracovníci společnosti specializovaní na určité činnosti. Náklady na externí školení za příslušná období se nachází v účetní evidenci. Do nákladů na interní lektory jsem vycházel z jejich průměrné hodinové mzdy, násobenou průměrnou délkou školení, která se dá z výkazů vyčíst.

Motivace zaměstnanců Motivace zaměstnanců vychází z předpokladu, že každý odpovídá za jakost v takové míře, v jaké se podílí na její tvorbě včetně ohodnocení pouze za kvalitní práci. Uplatňování odpovědnosti za nejakostní práci vyplývá z prémiových ukazatelů a Zákoníku práce. Osobní iniciativa na řešení problémů souvisejících se zlepšováním systému managementu jakosti a kvality výrobků je vedením a. s. vítána a hodnocena. Specifickou motivační složkou jsou mimořádné odměny za plnění výkonových norem, přičemž nesmí docházet ke zvýšení limitu zmetkovitosti. Tato položka je sledována měsíčně ve zvláštním dokumentu za jednotlivá střediska. Ke zajišťování spokojenosti a motivaci pracovníků slouží dotazník, zjišťující spokojenost a motivaci pracovníka. Dalším prostředkem zlepšení motivace je formulář pro připomínky a podněty pracovníků. Tento formulář slouží k vyjádření připomínek pro zaměstnance podniku a je podkladem pro zlepšování v jiných oblastech než popisuje dotazník. Mnohem zajímavější však je pro zaměstnance systém sociálních výhod tvořený:


zdravotní péčí vymezeného rozsahu. Podnik přispívá zaměstnancům polovinu ceny vakcíny na očkování proti chřipce. Dále hradí část rehabilitační péče zaměstnancům.




příspěvky do Fondu kulturních a sociálních potřeb. Z fondu se přispívá na dovolenou a dětskou rekreaci)




zaměstnanci mají možnost využít firemního rekreačního zařízení.




podle délky pracovního poměru se zaměstnancům zvyšuje mzda o věrnostní odměnu.

Hlavním cílem motivačních složek je dobrou sociální péči přispět k dobré pohodě zaměstnancům a zamezit odcházení zkušených pracovníků, neboť noví a nezaškolení pracovníci jakosti v podniku příliš neprospějí. Vynaložené výdaje na motivační prostředky jsou značně vysoké, a proto jsem je zahrnul do sledování nákladů na jakost.

46

Preventivní údržba strojů Účelem údržby je předcházet následkům procesu fyzického opotřebení strojů, nebo alespoň zmírňovat průběh procesu jejich fyzického opotřebení, protože na bezporuchovém a spolehlivém chodu výrobních zařízení je závislý plynulý a spolehlivý chod vlastního výrobního procesu v podniku. U této položky opět nastal problém na její vyčíslení, poněvadž firma sleduje veškeré vynaložené náklady na údržbu pouze u externího servisu. Ten ale přichází v úvahu pouze při provádění komplexní preventivní prohlídce stroje, dle plánu preventivní údržby, což podle druhu výrobního zařízení bývá v intervalu od šesti do dvanácti měsíců. Mnohem větší význam však má interní preventivní prohlídka, kde pracovníci údržby provádí denní ošetřování strojů, kontroly geometrické přesnosti, technické prohlídky a další činnosti. Náklady na interní preventivní údržbu jsem tedy stanovil součtem nákladů na náhradní díly a součtem hodin vynaložených na interní údržbu strojů (evidence v programu Palstat) násobených průměrnou mzdou pracovníků údržby.

4.3 Vyhodnocení výdajů vztahujících se k jakosti Strukturu sledovaných nákladových položek jsem vyplnil konkrétními hodnotami za rok 2006 a 2007 se čtvrtletní četností sledování. Zvolená četnost je vzhledem k sledování za celý podnik adekvátní, měsíční výdaje by zejména na některých pracovištích mohly vykazovat nulovou hodnotu. V případě, že bych analyzoval i náklady za rok 2005, dopustil bych se zkreslení údajů, neboť od roku 2006 se řada položek začala sledovat prostřednictvím nového softwaru BPCS, kdy se např. měnil způsob výpočtu zmetkovitosti a sjednotila se tak metodika vykazování nákladů na zmetkovitost. Proto by bylo obtížné dohledat měsíční hodnoty a zajistit jejich srovnatelnost. Celkový výčet sledovaných položek uvádím v tabulce 4, kde je uveden název skupiny nákladů a k ní příslušná nákladová položka s hodnotami za čtvrtletí. Další ukazatele jsou pomocného charakteru a jsou využity v následujících grafech pro srovnání. Pomocný ukazatel změny nákladů vztahujících se k jakosti v čase je vypočten podle vzorce (2) v odst. 2.9. Souhrn vyrobených výrobků v ks zahrnuje počet vyrobených tažených konzerv, třídílné konzervy, plechovky HANSA a počet tabulí v lakovně/tiskárně.

47

Poslední část tabulky obsahuje pomocné výpočty podílu jednotlivých nákladových kategorií na celkovém objemu nákladů vztahujících se k jakosti.

48

Tabulka 4: Přehled nákladů vztahujících se k jakosti za sledovaná období Výdajové položky vztahující se k jakosti v tis. Kč skupina

nákladová položka

Náklady A) zmetkovitost na interní B) náklady na opravy vad C) škody a manka vady Interní vady celkem

Náklady D) náklady na reklamace na externí E) slevy z cen výrobků vady Externí vady celkem F) interní audity

Náklady G) externí audity na H) hodnocení výrobků hodnocení I) náklady na měřící zařízení Náklady na prevenci

Celkové hodnocení J) vzdělávání a výcvik K) motivace zaměstnanců L) preventivní údržba strojů Celková prevence

SOURNNÉ NÁKLADY VZTAHUJÍCÍ SE K JAKOSTI

rok 2006 I.kvartál

Podíl vyrobených výrobků v jednotlivých období

III. kvartál IV. kvartál

celkem za rok 2006

rok 2007 I.kvartál

II. kvartál

III. kvartál IV. kvartál

celkem za rok 2007

531 225 36 792 63 219 281 149 50 450 116 765 61 262 537 860

1 492 339 212 2 043 250 473 723 125 57 432 22 637 78 278 410 767

2 837 527 103 3 467 125 57 182 70 182 471 57 780 92 347 347 785

1 402 258 126 1 786 165 309 474 163 66 416 84 729 66 296 674 1 036

6 262 1 349 478 8 088 603 1 057 1 660 507 356 1 770 278 2 911 297 1 183 1 968 3 448

1 218 172 64 1 453 53 91 144 58 44 532 14 647 85 230 546 861

750 113 40 902 86 28 114 177 501 547 52 1 277 77 253 448 778

1 748 232 83 2 063 64 49 114 77 182 570 95 924 105 286 571 961

1 466 283 118 1 867 150 50 200 144 27 514 69 754 72 264 729 1 065

5 181 801 304 6 286 353 219 571 456 754 2 163 229 3 602 340 1 033 2 294 3 666

2 698

4 170

5 214

4 025

16 107

3 106

3 071

4 063

3 886

14 126

-22,84%

-1,10%

32,27%

-4,34%

47 449 361

66 718 012

48 199 279

58 901 588

221 268 240

47 577 600

55 830 638

53 711 893

72 479 370

229 599 501

21%

30%

22%

27%

100%

21%

24%

23%

32%

100%

Změna nákladů na vztahujících se k jakosti v čase

Souhrn vyrobených výrobků v ks

II. kvartál

54,57%

25,04% -22,81%

Procentní podíl nákladové kategorie k celkovým nákladům vztahujících se k jakosti Náklady na interní vady

29%

49%

66%

44%

50%

47%

29%

51%

48%

44%

Náklady na externí vady

10%

17%

3%

12%

10%

5%

4%

3%

5%

4%

Náklady na hodnocení

28%

15%

15%

18%

18%

21%

42%

23%

19%

26%

Náklady na prevenci

32%

18%

15%

26%

21%

28%

25%

24%

27%

26%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

CELKEM

Zdroj: vlastní práce

49

Další poměrové ukazatele znázorňuje tabulka 5, která porovnává absolutní ukazatele celkových nákladů na jakost v daném roce s ekonomickými ukazateli získané z výsledovky. Podílové ukazatele jsou vypočteny podle vzorců uvedených v odst. 2.9. Zajímavé je posouzení ekonomických ukazatelů, kdy měla rostoucí tendenci většina z nich. Výjimku tvoří ukazatele výkony v podniku a celkové náklady na jakost, které mají klesající tendenci a můžeme v nich spatřovat souvislost. Podíl nákladů na jakost na celkové náklady v podniku mají snižující se tendenci a rozdíl roku 2007 oproti roku 2006 je pokles o 0,29 %, což je příznivý trend na rozdíl od nepříznivé struktury nákladů souvisejících s jakostí. Stejný vývojový trend zaznamenaly ukazatele podílu nákladů na jakost na celkové výkony (pokles o 0,23 %) a podíl nákladů na jakost k celkovým tržbám (pokles o 0,27 %). Náklady na kvalitu ovlivňují tržby podniku pouze v rozsahu 2,12 % v roce 2006 a 1,85 % v roce 2007. Tato kategorie nákladů jen v malé míře zatěžuje výsledek hospodaření podniku a nemá výrazný dopad na objem realizovaných tržeb. Dosvědčuje to tzv. ukazatel nákladovosti jakosti, který vztah (8) v odst. 2.9 vyjadřuje v peněžních jednotkách. Např. v roce 2006 představuje nákladovost 0,0212 Kč na 1 Kč tržeb. Tabulka 5: Ostatní poměrové ukazatele v tis. Kč Ukazatel

2006

2007

∆07/06

Celkové náklady společnosti Celkové výnosy společnosti Tržby společnosti Výkony v podniku Náklady na jakost Výsledek hospodaření za účetní období po zdanění

745 632 779 924 761 000 585 674 16 107 34 292

756 549 798 594 764 000 561 037 14 126 42 045

1,46 % 2,39 % 0,39 % -4,21 % -12,30 % 22,61 %

Podíl nákladů na jakost na celkové náklady v podniku Podíl nákladů na jakost na celkové výkony Podíl nákladů na jakost k tržbám Podíl výdajů na hodnocení k celkovým nákladům na jakost Podíl výdajů na prevenci k celkovým nákladům na jakost Podíl všech neproduktivních nákladů k celkovým nákladům

2,16 % 2,75 % 2,12 % 18,07 % 21,41 % 1,31 %

1,87 % 2,52 % 1,85 % 25,50 % 25,95 % 0,91 % Zdroj: vlastní práce

50

Obrázek 5 zachycuje strukturu nákladů vztahujících se k jakosti za osm sledovaných čtvrtletí. Nejvyšších hodnot dosahují náklady na interní vady ovlivněné zmetkovitostí.

Obrázek 5: Vývoj struktury nákladů vztahujících se k jakosti

Zdroj: vlastní práce

51

Podíl jednotlivých nákladových skupin na celkovém objemu nákladů vztahujících se k jakosti za příslušná období znázorňuje obrázek 6. Opět převládají náklady na interní vady dosahujících nejvyšších hodnot vždy ve třetím čtvrtletí daného roku. Obrázek 7 porovnává celkovou velikost nákladů na jakost vzhledem k procentu vyrobeným výrobkům za čtvrtletí a hledá přímou souvislost mezi růstem počtu výrobků a růst nákladů vynaložených na jakost.

Obrázek 6: Podíl nákladových skupin na celkovém objemu nákladů vztahujících se k jakosti Podíl dílčích nákladů vztahujících se k jakosti 100% 15%

18%

90%

26%

32%

80%

15%

70%

3%

60%

18%

50% 40%

10%

12%

5%

44%

47%

19%

3%

5%

51%

48%

4%

49%

20%

42%

66%

30%

27%

23%

21%

17%

28%

24%

25%

28%

15%

29%

29%

10% 0% I/06

II/06

III/06

IV/06

I/07

II/07

III/07

IV/07

období Náklady na interní vady Náklady na hodnocení

Náklady na externí vady Náklady na prevenci

Obrázek 7: Vývoj celkových nákladů na jakost vzhledem k vyrobeným výrobkům Srovnání nákladů na jakost vzhledem k vyrobeným výrobkům 35%

5 000

30%

5 214

6 000

3 886

3 071

3 106

4 063

4 025

4 170

3 000 2 000

25%

2 698

v tis Kč

4 000

20% 15% 10%

1 000

5%

0

0% I/06

II/06

III/06

IV/06

I/07

II/07

III/07

IV/07

období Náklady vztahující se k jakosti Procentní podíl vyrobených výrobků

Zdroj: vlastní práce

52

Na obrázku 8 a 9 a uvádím výsečový graf znázorňující podíl dílčích nákladů vztahujících se k jakosti na celkové náklady na jakost za konkrétní rok. Jak je na obrázku 9 patrné, v roce 2007 dochází k nárůstu nákladů vynaložených na prevenci (nárůst o 5 %) a hodnocení (nárůst o 8 %) na úkor nákladů na interní a externí vady. Snížení nákladů na interní a externí vady činí v roce 2007 oproti předchozímu roku shodných 6 %. Dílčí nákladové položky pro danou kategorii nákladů znázorňují shodnou barvou, aby vynikl podíl dílčích položek v nákladové skupině. Obrázek 8: Podíl dílčích nákladů vztahujících se k jakosti za rok 2006 Podíl jednotlivých nákladů vztahujících se na jakost za rok 2006

L) preventivní údržba strojů 12%

A) zmetkovitost 39%

K) motivace zaměstnanců 7%

A) zmetkovitost B) náklady na opravy vad C) škody a manka D) náklady na reklamace E) slevy z cen výrobků F) interní audity G) externí audity H) hodnocení výrobků I) náklady na měřící zařízení J) vzdělávání a výcvik K) motivace zaměstnanců L) preventivní údržba strojů

J) vzdělávání a výcvik 2% I) náklady na měřící zařízení 2% H) hodnocení výrobků 11% G) externí audity 2% F) interní audity 3% E) slevy z cen výrobků 7%

D) náklady na reklamace 4%

C) škody a manka 3%

B) náklady na opravy vad 8%

Obrázek 9: Podíl dílčích nákladů vztahujících se k jakosti za rok 2007 Podíl jednotlivých nákladů vztahujících se na jakost za rok 2007 A) zmetkovitost 38%

L) preventivní údržba strojů 16%

A) zmetkovitost B) náklady na opravy vad C) škody a manka D) náklady na reklamace E) slevy z cen výrobků F) interní audity G) externí audity H) hodnocení výrobků I) náklady na měřící zařízení J) vzdělávání a výcvik K) motivace zaměstnanců L) preventivní údržba strojů

K) motivace zaměstnanců 7% J) vzdělávání a výcvik 2% I) náklady na měřící zařízení 2% H) hodnocení výrobků 15%

B) náklady na opravy vad 6%

G) externí audity 5% F) interní audity 3%

E) slevy z cen výrobků 2%

D) náklady na reklamace 2%

C) škody a manka 2%

Zdroj: vlastní práce

53

Podrobnější vývoj neefektivně vynaložených nákladů v čase zachycuje spojnicový graf na obrázku 10 a 11. Každý graf je doplněn trendovou přímkou, popisující jeho rostoucí nebo klesající tendenci. Z obrázku 10 není možné určit vývoj nákladů na interní vady, neboť křivka grafu je značně kolísává, determinovaná zmetkovitostí. Obrázek 11 už zachycuje správný vývoj nákladů této kategorie. Obrázek 10: Vývoj nákladů na interní vady Náklady na interní vady 4 000 3 467

3 500 3 000

v tis. Kč

2 500 2 063 2 043

2 000

1 867 1 786

1 453

1 500 1 000

902 792

500 0 I/06

II/06

III/06

IV/06

I/07

II/07

III/07

IV/07

období Souhrn nákladů na interní vady

Trendová přímka

Obrázek 11: Vývoj nákladů na externí vady Náklady na externí vady 800 723

700

600 474

v tis. Kč

500

400

300 281

200

200 182

144

100 114

114

0 I/06

II/06

III/06

IV/06

I/07

II/07

III/07

IV/07

období Souhrn nákladů na externí vady

Trendová přímka

Zdroj: vlastní práce

54

Stejnou úlohu plní obrázek 12 a 13, zachycující vývoj efektivně vynaložených prostředků. Bude-li podnik nadále navyšovat náklady na hodnocení a prevenci, neměly by v budoucnu růst náklady na interní a externí vady. Trendové přímky obou grafů mají rostoucí hodnotu.

Obrázek 12: Vývoj nákladů na hodnocení Náklady na hodnocení 1 400 1 277

1 200

v tis. Kč

1 000

800

924 765

780 754 729

600

647

637

400

200

0 I/06

II/06

III/06

IV/06

I/07

II/07

III/07

IV/07

období Souhrn nákladů na hodnocení

Trendová přímka

Obrázek 13: Vývoj nákladů na prevenci Náklady na prevenci 1 200 1 065

1 036

1 000 860

961

861

v tis Kč

800 767

778

785

600

400

200

0 I/06

II/06

III/06

IV/06

I/07

II/07

III/07

IV/07

období Souhrn nákladů na prevenci

Trendová přímka

Zdroj: vlastní práce

55

Na základě vyhodnocení struktury nákladů v podniku doporučuji zrealizovat následná opatření na snižování nákladů:


především snížení zmetkovitosti,




vzdělávání pracovníků v oblasti jakosti procesů a činností při výrobě,




vhodným způsobem motivovat zaměstnance k dodržování pracovní kázně a přimět zaměstnance ke ztotožnění s podnikovým cílem jakosti,




větší důraz na provádění vstupní a výstupní kontroly výrobků




snížení podílu nekvalitního vstupního materiálu od dodavatelů, způsobující nekvalitu výrobků.

Další obrázky mají doplňující charakter k předchozímu grafu na obrázku 10 a 11, neboť tato kategorie je pro podnik nepříznivá a vyžaduje analyzovat příčinu související s interními a externími vadami. Spojnicový graf na obrázku 14 a 15 porovnává procentuální vývoj zablokovaných výrobků na příslušných střediscích za rok 2006 a 2007. V grafu je znázorněno rovněž průměrné procento zmetkovitosti za všechna střediska. Zde je jasně vidět nepravidelný průběh zmetkovitosti za oba dva roky. Meziroční pokles celozávodní zmetkovitosti je patrný z hodnoty v roce 2006, tj. 1,79 % (plán 0,95 %), na hodnotu v roce 2007 a to 1,33 % (plán 0,92 %). Hlavním důvodem nárůstu zmetkovitosti v roce 2006 bylo zavedení nového výrobku – „Bowl 73“ na lisech Haar. Komentář k tomuto vývoji s podrobnou analýzu příčin blokací uvádí Zpráva o jakosti [10] z níž uvádím některé skutečnosti. Za rok 2007 bylo pozastaveno přibližně 5 milionů ks polotovarů a výrobků, což představuje 1,4 % z celkově vyrobených. Z toho vyšrotovaných 270 000 ks výrobků a 9 000 tabulí. Za sledované období jsou značné vícenáklady na opravy a třídění nebo přebalení. Nejčastější místo vzniku je lakovačka a nejčastější vadou je nekvalitní svár. Nárůst blokací u tažených konzerv v porovnání s rokem 2006 byl ovlivněn s nevyhovujícími rámy a nutným přebalováním. K opakujícím se vadám v blokacích (např. netěsný svár) se nedaří zjistit příčiny vzniku nedostatků, a proto se v průběhu roku opakují několikrát. Dále se potvrdila problematika kvality zabalení plechovek, ať už je výsledkem technických schopností zařízení (např. vydutí) a nebo ovlivněna lidským faktorem (nevyhovující dřevěná rámy, chybějící nebo povolené pásky apod.) Proto jsou reklamace zcela zbytečným vyústěním vzniku problémů u zákazníků v důsledku neprůkazného odsouhlasení nebo vyjasnění specifikací provedení výrobků včetně potřeby odzkoušení.

56

Obrázek 14: Vývoj blokovaných výrobků a zmetkovitosti v roce 2006 Vývoj procenta blokovaných výrobků a zmetkovitosti v roce 2006 12,0

10,0

v procentech

8,0

6,0

4,0

2,0

0,0 1

2

3

4

5

6

7 měsíc

Tažené konzervy 2006 Lakovna/tiskárna 2006

8

9

10

11

12

3-dílné konzervy 2006 Průměrná zmetkovitost 2006

Obrázek 15: Vývoj blokovaných výrobků a zmetkovitosti v roce 2007 Vývoj procenta blokovaných výrobků a zmetkovitosti v roce 2007 5,0 4,5 4,0

v procentech

3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 1

2

3

4

5

6

7 měsíc

Tažené konzervy 2007 Lakovna/tiskárna 2007

8

9

10

11

12

3-dílné konzervy 2007 Průměrná zmetkovitost 2007

Zdroj: vlastní práce

57

4.4 Návrh na zavedení modelu PAF do podniku Doposud jsem metodiku finančního měření nákladů vztahujících se k jakosti uplatnil vzhledem k uplynulým rokům, které byly pro výsledky této práce dostačující, ale ne zcela objektivní pro budoucí uplatnění v podniku. Při odkrývání struktury jakostních nákladů z předešlých let jsem byl ušetřen některých kroků, vyskytující se v doporučovaném postupu při tvorbě metodiky finančního měření v odst. 2.8, o kterých je nutno se zde pro úplnost zmínit. Následující odstavec uvádí navržený chronologický postup zavedení metodiky sledování nákladů souvisejících s jakostí v akciové společnosti Impress Znojmo v krocích, tak jak by se mohly uskutečnit v případě, že vrcholové vedení firmy uzná za vhodné zavést systém sledování nákladů souvisejících s jakostí. Uvedený orientační postup vychází na základě prostudované literatury a dostupných zdrojů (např. [4], [7]). Za počáteční datum jsem si stanovil červen 2008. 1. Ujasnění cíle sledování a vyhodnocování nákladů na jakost V podniku se uskuteční seminář na problematiku ekonomiky jakosti a o principu modelu PAF pro všechny zainteresované pracovníky, tj. odborné pracovníky divize jakosti, ekonomické divize a mistrů výroby. Následuje úvodní projednávání postupu prací a přibližný návrh způsobu sledování výdajů. (červen 2008) 2. Identifikace nákladových položek vztahujících se k jakosti V tomto kroku bude doplněna a rozšířena mnou předkládaná struktura nákladových položek vztahujících se k jakosti o další položky, které jsem nemohl z důvodů jejich patřičné neevidence do metodiky zahrnout. Návrhy jednotlivých položek vznesou zainteresovaní pracovníci dle útvarů. Výsledkem je rozšířený seznam nákladových položek uvedený v tabulce 6. Aby nedošlo ke ztrátě efektivity budovaného modelu vlivem značného množství položek, bude uplatněn Paterův princip, zaručující, že se v seznamu objeví ty položky zachycující asi 80 % všech nákladů vztahujících se k jakosti v organizaci. (červenec – srpen 2008) 3. Návrh evidence nákladových položek

58

Problém, na který jsem narazil při sestavování nákladových položek vystihuje skutečnost, že v akciové společnosti existuje malý počet čitelných položek, tj. celá řada analytické evidence týkající se neproduktivních nákladů na interní a externí vady z nejakostní výroby, ale naopak chybí evidence vynaložených prostředků vztahujících se na prevenci a hodnocení. Proto je vhodné rozšířit účetní osnovu o nové nákladové položky. Údaje, pro které není možné vytvořit nové účty, je nutno zachytit jiným způsobem příslušnými pracovníky přímo v místě vzniku výdajů formou operativní evidence podle pracoviště, např. do sešitu, do paměti počítače apod. (říjen 2008) 4. Určení zdrojů a způsobu zaznamenávání informací o nákladových položkách Pro tento krok jsem nenašel ve své bakalářské práci opodstatnění a nahradil jsme ho zpětným odkrýváním nákladových položek za uplynulá čtvrtletí. Pro budování systému finančního měření jakostních nákladů je však nezbytnou nutností určit zdroje a způsoby evidence položek, tj. náplň položky, místo prvotního záznamu položky, jednoznačnou odpovědnost za správnost dat, z jakých podkladů bude položka sledována a četnost sledování. Tento krok by měl být pro svou podstatu přenesen na nižší úroveň řízení v podobě metodického pokynu, jehož zpracování posoudí odborné útvary. Tak bude možné stanovit jména odborných pracovníků, kteří budou evidenci provádět a na divizi jakosti čtvrtletně zasílat, např. do 15. dne po ukončení předchozího čtvrtletí. Vzor návrhu sledování některých položek výdajů vztahujících se k jakosti uvádím v tabulce 7. (listopad – prosinec 2008) 5.

Vyhodnocení dat o nákladech souvisejících s jakostí V této fázi se doporučuje provést první pokusný sběr informací jak účetně, tak i evidenčně sledovaných položek za měsíc leden. Účelem je ověřit správnost postupu sledování, sběru, zápisu a vyhodnocení dat. Tato data budou po přezkoumání metodiky zrušena, neboť standardně se budou položky sledovat kvartálně. (leden 2009) Následující měsíc se na základě získaných výsledků upřesní odpovědnosti pracovníků za vyhodnocování hlavně evidenčně sledovaných položek. (únor 2009) Samotné vyhodnocování nákladů souvisejících s jakostí bude probíhat obdobně jako u vyhodnocování výsledků za minulá období v předchozí odst. 4.3 v této práci. Z absolutních ukazatelů nákladů souvisejících s jakostí a absolutních ukazatelů ekonomického charakteru budou vypočteny různé podílové ukazatele uvedené např.

59

v odst. 2.9. Samozřejmě si budou moci vedoucí pracovníci jednotlivých útvarů navrhnout vlastní ukazatele, které jsou pro útvary specifické. Druhým způsobem hodnocení nákladů může být porovnání skutečných nákladů na kvalitu s plánovanými náklady na kvalitu, které by se stanovily v ročním pláně jakosti. Pro začátek může posloužit jako plán naměřené hodnoty v prvním roce sledování nákladů na jakost, který poslouží pro porovnání s ostatními roky. Do dalších let je však nutné zavést takový plán jakosti, který bude objektivně zohledňovat nároky jednotlivých středisek (plán výroby, plán prodejů, plán strojní efektivity apod.) 6. Forma předkládání zpráv o jakosti vrcholovému vedení V konečném kroku bude potřeba vyřešit formu předkládání zpráv naměřených výsledků z jednotlivých útvarů na divizi jakosti, kde se jako doposud zpracuje Zpráva o jakosti rozšířená právě o výsledky z finančního měření nákladů na jakost. Vhodné bude doplnit tuto část o tabulky a grafy naměřených hodnot, jak je předvedeno v odst. 4.3. Jako nejvhodnější se jeví zpracování rozborů jakosti na jednotlivých útvarech jedenkrát měsíčně, ale pro potřeby vrcholového vedení budou předkládané údaje s čtvrtletní četností. (duben 2009) Tabulka 6: Příklad rozšíření nákladových položek vztahujících se k jakosti

Náklady na interní vady

Náklady na externí vady

Náklady na hodnocení

Ztráty z neopravitelných neshod (zmetkovitost) -úVýdaje na materiál u opravitelných neshod -úVýdaje na lidskou práci při opravách opravitelných neshod -eVýdaje na třídění -eNáklady na opravu vzniklé selháním stroje -eNáklady na mimořádné operace během výrobního času -eManka a škody -úOstatní interní výdaje -e-

Slevy z cen výrobků -eVrácené zboží od zákazníka -eVýdaje na reklamované výrobky -ePokuty za zpoždění dodávky -úOstatní externí výdaje -e-

Náklady na interní audit -eNáklady na zajištění kalibrace -eVýdaje na hodnocení výrobků -eNáklady na externí audit -úNáklady na nákup kontrolních a zkušebních prostředků -úOstatní výdaje na hodnocení -e-

Pozn.: Zajištění údajů:

Náklady na prevenci Školení zaměstnanců -ú- -eVýcvik nových zaměstnanců -eNáklady na preventivní údržbu - interní -e- -úNáklady na preventivní údržbu - externí -úMotivační programy pro zaměstnance -úVýdaje na realizaci nápravných a preventivních opatření -eNáklady na zajištění kvality dodavatelů -eNáklady na tvorbu norem a dokumentaci kvality -e-

-ú- - v účetních dokladech Zdroj: vlastní práce -e- - evidenční sledování v útvarech, kdy výdaje mohou vzniknout

60

Tabulka 7: Návrh sledování výdajů vztahujících se k jakosti u vybraných položek Číslo účtu/ forma záznamu

Místo prvotního sledování

Odpovědnost

pracnost oprav v hod. × průměrná hodinová mzda v Kč.

Formulář I03

Výrobní divize

Mistr výrobní linky

Měsíčně za společnost

Náklady na opravu vzniklé selháním stroje

součet nákladů na náhradní díly + pracnost oprav v hod. × průměrná hodinová mzda v Kč

Formulář I05

Divize techniky

Vedoucí pracovník strojů a zařízení

Měsíčně za útvar a čtvrtletně za společnost

Vrácené zboží od zákazníka

součet vyfakturovaných položek zákazníky + ceny za expertízy nebo testy

Formulář EO3

Divize logistiky

úředník expedice

Čtvrtletně za společnost

Náklady na nákup kontrolních a zkušebních prostředků

Přijatá faktura za pořízení kontrolního prostředku

Analytický účet 501.350

Divize řízení jakosti

Vedoucí výstupní kontroly

Čtvrtletně za společnost

Náklady na zajištění kvality dodavatelů

počet hodin strávených na procesních auditech u dodavatele × prům. hod. mzdou + cestovné

Formulář P07

Divize logistiky

Manager nákupu

Čtvrtletně za společnost

Název položky výdajů Výdaje na lidskou práci při opravách opravitelných neshod

Způsob výpočtu

Periodicita sledování

Zdroj: vlastní práce

Pokud budou veškeré nedostatky odstraněny a bude vytvořen předpoklad pro uspokojivé plnění cílů očekávaných od tohoto modelu, může být systém sledování a vyhodnocování nákladů vztahujících se k jakosti přenesen do oficiálního dokumentu, který se stane součástí dokumentace systému managementu jakosti. To umožní provádět metodiku podle stejných pravidel a prověřování stanovených postupů formou interních auditů.

61

5 DISKUZE Ve své bakalářské práci jsem se zaměřil na ekonomické aspekty v systému managementu jakosti ve výrobním podniku. Dle zvoleného modelu PAF jsem výsledky získané měřením analyzoval a znázornil v tabulkách a grafech. Zhodnotím-li tyto výsledky, můžu konstatovat, že struktura nákladů vztahujících se k jakosti je pro podnik nepříznivá, neboť náklady vzniklé z interních vad neboli nejakostní výroby, tvoří v roce 2006 50 % veškerých nákladů vynaložených na jakost. V roce 2007 pak podíl činí 44 %. Tedy přibližně polovinu veškerých nákladů souvisejících s jakostí. Naopak příznivým výsledkem je skutečnost, že náklady na prevenci a hodnocení mají rostoucí tendenci, z níž očekávám, že v budoucnosti by se měly neproduktivně vynaložené náklady na interní a externí vady snižovat. To nakonec znázorňuje trendová přímka u grafu nákladů na externí vady. Zajímavý je výsledek znázorňující graf na obrázku 10, kdy trendová přímka neroste ani neklesá a nelze tak určit její vývoj. Příčinou je velmi kolísavá křivka nákladů na interní vady, jež je ovlivňována především zmetkovitostí. Z dlouhodobého hlediska sice není překročena povolená míra zmetkovitosti v podniku, ovšem v některých měsících dochází k jejímu překročení. Na nich bych zaměřil hlavní pozornost vedoucích pracovníků, kteří by měli navrhnout nápravná opatření a náklady na interní vady tak snižovat. Právě u této nákladové položky se můžeme zamyslet, zda bude pro podnik přínosné zavedení modelu PAF nebo bude výhodnější zachovat dosavadní sledování ztrát z nejakostní výroby interní a externí, kde je ukryta největší část nákladů souvisejících s jakostí. Odpověď na tuto otázku můžeme najít ve všeobecných poznatcích, vyslovených odborníky, mající praktické zkušenosti s aplikací modelu PAF uvedených např. v [7], a se kterými se při zkušenostech při použití metodiky pro účely této práce, můžu jen ztotožnit. V první řadě nelze zavrhovat dosavadní způsob sledování nákladů podle ztrát z nejakostní výroby, neboť jeho pozitiva jsou spatřována v dokonale propracovaném systému sledování nejakostní výroby, včetně vazeb na účetnictví podniku, a činnosti související s tímto systémem jsou natolik vžité, že byly a jsou prováděny bez větších problémů. Naproti tomu je zajištění úplnosti a pravdivosti vykazování nákladů na jakost podle modelu PAF závislá na objektivních informacích získané při sběru dat hlavně na ochotě pracovníků s jakou k problematice přistupují, informovanosti pracovníků a vůbec celkové síle přesvědčení o prospěšnosti sledování nákladů souvisejících s jakostí.

62

Stinnou stránkou modelu PAF je vysoká administrativní náročnost hlavně u pracovníků na nižším stupni vedení společnosti. Právě tento problém bych řešil ze všeho nejdříve; než se jakákoliv společnost rozhodne uvést model PAF k životu. Úroveň výpočetní techniky hraje v dnešní době významnou roli, a proto vhodný software s přívětivým uživatelským prostředím a s co nejmenšími nároky na zadávání dat zaměstnanci je předpokladem k bezproblémovému fungování systému sledování a hodnocení nákladů spojených s jakostí. Dalším důvodem, proč se model PAF příliš nerozšířil do českých firem, je nedostatek informací o praktických zkušenostech a vůbec o ekonomice jakosti jako takové. V současné době už se situace zlepšila a je k dispozici mnoho odborných publikací, to ale samo o sobě nezvýší povědomí většiny pracovníků i v řídících funkcích o problematice ekonomiky jakosti a náklady s ní související jsou většinou spojovány pouze se zmetkovitostí, což však není, jak z modelu PAF vyplývá, jediná nákladová položka. Příčina těchto informačních problémů může vyplývat z předchozího vydání normy ISO 9004, kde se o ekonomice jakosti a nákladů s ní spojených hovoří velice stručně až okrajově. Nové vydaní nepřináší příliš informací k pochopení celé problematiky, to se snaží napravit až norma ČSN ISO/TR 10 014:99 Směrnice pro management ekonomiky jakosti. Neduhem však stále zůstává silně vžité konzervativní myšlení a minimální snaha provádět změny, zřejmě z obav z množství práce. Jistě se najde mnoho dalších podnětů a připomínek k jednotlivým modelům sledování nákladů souvisejících s jakostí. Proto doporučení pro společnost Impress Znojmo není jednoznačné. Společnosti se za poslední roky zvyšoval hospodářský výsledek a celkově se zvyšovaly ekonomické ukazatele. Aktuální ohrožení, které negativně působí na prodeje, je zvyšování ceny základního materiálu a značné posilování české měny vůči Euru a tím znevýhodněná pozice na exportních trzích. Až na onen problém, lze usoudit, že společnosti se daří dobře, nemá žádné úvěry u bank, proto by bylo předčasné měnit zaběhnutý systém sledující pouze ztráty z nejakostní výroby. Na druhou stranu je toto prosperující období pro firmu výzva k přezkoumání stávajícího systému managementu jakosti s vybudováním a zahrnutím nového systému sledování a hodnocení nákladů vztahujících se k jakosti. Tímto krokem předejde nepříjemnostem, které můžou nastat se zvyšující se výrobou a sílící konkurencí. Pokud bude mít společnost Impress Znojmo detailní přehled o položkách souvisejících s jakostí, bude mít vrcholové vedení v rukách silný nástroj k rostoucí efektivitě výroby, systému jakosti a především pak vyšší odolností vůči konkurenci.

63

6 ZÁVĚR Není pochyb o tom, že procesy zabezpečování a zlepšování jakosti mají ekonomický význam pro podnik, který příslušný systém řízení jakosti využívá. Ten prošel mnohaletým vývojem od pouhé kontroly výrobků, přes statistické řízení procesů, zabezpečování jakosti usilující o prevenci nedostatků místo dodatečné kontroly, až po komplexní management jakosti. Bohužel stále ještě není ekonomika jakosti součástí podnikových systémů řízení jakosti. Nedostatek se snaží odstranit tato předkládaná bakalářská práce, jež se zaměřila na problematiku monitorování nákladů vztahujících se k jakosti ve výrobním podniku Impress Znojmo, a. s.. Podle uvedených zdrojů, jsem se seznámil s problematikou ekonomiky jakosti. Protože vybraný podnik nemá zavedený žádný systém sledování a vyhodnocování nákladů souvisejících s jakostí, rozhodl jsem se, že provedu analýzu nákladových položek za pomocí modelu PAF, který jednotlivé nákladové položky třídí do čtyř základních skupin. V praktické části uvádím dvanáct nákladových položek, které se mi podařily vytipovat a následně za pomocí pracovníků ekonomické divize také doplnit hodnotami za kvartální období roků 2006 a 2007. Vstupní údaje se nacházely decentralizovaně na různých pracovištích, většinou v nepeněžních jednotkách, a bylo proto nutné údaje pracně převést do podoby vhodné pro vyhodnocování a srovnávání. Výsledky hodnocení ukázaly nepříznivou strukturu jakostních nákladů, protože za oba dva roky činí podíl zbytečně vynaložených nákladů, tj. náklady na interní a externí vady téměř polovinu veškerých nákladů souvisejících s jakostí. Naopak nadějí zůstává pozitivní trend rostoucích nákladů na prevenci a hodnocení a tím očekávám v nejbližších letech postupný pokles neefektivně vynaložených nákladů. Nejednoznačný vývoj znázorňuje trendová přímka v grafu vývoje nákladů na externí vady, jehož křivka je determinována křivkou zmetkovitostí, a na tu je potřeba se zaměřit. Veškeré naměřené hodnoty jsou zřetelné na uváděných grafech a v souhrnné tabulce. Součástí praktické části je i návrh na zavedení modelu PAF do společnosti Impress Znojmo, který má charakter harmonogramu prací a je doplněn o nové nákladové položky, které by se měly v budoucnu sledovat. Součástí je názorná tabulka s příklady sledování výdajů vztahujících se k jakosti k vybraným položkám.

64

V kapitole Diskuze se pro zabývám výhodami a nevýhodami „stávajícího modelu“ s navrhovaným modelem PAF. Vedení podniku tak má k dispozici tuto práci, která může posloužit jako návod na zavedení finančního měření nákladů vztahujících se k jakosti, které umožní firmě včas reagovat na problémy, které se v systému jakosti objeví.

65

7 POUŽITÉ ZDROJE A LITERATURA Literatura [1]

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X..

[2]

JANEČEK, Z. Jakost – potřeba moderního člověka. 1. vyd. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2004. 106 s. ISBN 80-02-01687-4.

[3]

NENADÁL, J., PLURA, J., HUTYRA, M. a kol. Základy managementu jakosti. 1. vyd. Ostrava: VŠB-Technická univerzita, 2005. 145 s. ISBN 80-248-0969-9.

[4]

NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. 2 dopl. vyd. Praha: Management Press, 2004. 335 s. ISBN 80-7261-110-0.

[5]

NENADÁL, J. Metody a procesy měření v systémech managementu jakosti. 1. vyd. Ostrava: VŠB-Technická univerzita, 2002. 177 s. ISBN 80-248-0192-2.

[6]

NENADÁL, J. a kol. Moderní systémy řízení jakosti. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2002. 282 s. ISBN 80-7261-071-6.

[7]

NENADÁL, J. Podstata a význam ekonomiky jakosti, aplikace normy 10014 v průmyslových podnicích. In Ekonomika jakosti: materiály ze semináře konaného dne 13. května 1997. Praha: Česká společnost pro jakost, 1997, s. 5-24.

[8]

VEBER, J. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. 2. dopl. vyd. Praha: Grada, 2007. 201 s. ISBN 978-80-247-1782-1.

[9]

VEBER, J. a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce: Legislativa, metody, systémy, praxe.1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 358 s. ISBN 80-7261-146-1.

66

Firemní literatura [10]

Roční zpráva o dodržování managementu jakosti a jakosti výrobků 2007. Znojmo: Impress Znojmo, a. s., 2008. 15 s.

Internetové zdroje [11]

TEPLICKÁ, K. Význam hodnotenia nákladov na kvalitu vo výrobnom podniku [online]. [cit. 2007-02-09]. .

[12]

TEPLICKÁ, K. Význam a postavenie nákladov v systéme riadenia kvality [online]. .

[13]

ZAHRÁDKA, P. Když se řekne kvalita [online]. c2005 [cit. 2005-09-15]. .

[14]

Jakost: definice, pojmy [online]. .

67

8 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK Seznam obrázků Obrázek 1: Procesní model systému managementu jakosti ................................................................ 17 Obrázek 2: Struktura EFQM Excellence Modelu ............................................................................... 18 Obrázek 3: Základní členění výdajů vztahujících se k jakosti ............................................................ 21 Obrázek 4: Postup naplňování struktury položek výdajů vztahujících se k jakosti ............................ 31 Obrázek 5: Vývoj struktury nákladů vztahujících se k jakosti............................................................ 51 Obrázek 6: Podíl nákladových skupin na celkovém objemu nákladů vztahujících se k jakosti.......... 52 Obrázek 7: Vývoj celkových nákladů na jakost vzhledem k vyrobeným výrobkům.......................... 52 Obrázek 8: Podíl dílčích nákladů vztahujících se k jakosti za rok 2006 ............................................. 53 Obrázek 9: Podíl dílčích nákladů vztahujících se k jakosti za rok 2007 ............................................. 53 Obrázek 10: Vývoj nákladů na interní vady........................................................................................ 54 Obrázek 11: Vývoj nákladů na externí vady....................................................................................... 54 Obrázek 12: Vývoj nákladů na hodnocení .......................................................................................... 55 Obrázek 13: Vývoj nákladů na prevenci ............................................................................................. 55 Obrázek 14: Vývoj blokovaných výrobků a zmetkovitosti v roce 2006 ............................................. 57 Obrázek 15: Vývoj blokovaných výrobků a zmetkovitosti v roce 2007 ............................................. 57

Seznam tabulek Tabulka 1: Vývoj systémů zabezpečování jakosti ve dvacátém století............................................... 14 Tabulka 2: Další podpůrné normy....................................................................................................... 16 Tabulka 3: Porovnání principů managementu jakosti podle norem ISO a koncepce TQM................ 19 Tabulka 4: Přehled nákladů vztahujících se k jakosti za sledovaná období........................................ 49 Tabulka 5: Ostatní poměrové ukazatele v tis. Kč................................................................................ 50 Tabulka 6: Příklad rozšíření nákladových položek vztahujících se k jakosti...................................... 60 Tabulka 7: Návrh sledování výdajů vztahujících se k jakosti u vybraných položek........................... 61

68

9 PŘÍLOHY

Příloha č. 1: Organizační schéma akciové společnosti Impress Znojmo Příloha č. 2: Schéma procesů v systému managementu jakosti Příloha č. 3: Provázanost procesů pro realizaci výrobku Příloha č. 4: Cíle jakosti Příloha č. 5: Proces výroby a systém kontrol výrobků Příloha č. 6: Certifikát jakosti

69