Ecosysteem voor Business

Ecosysteem voor Business Van efficiency naar effectiviteit

Evert Jan van Hasselt Pauline Romanesco

"De auteurs zijn er in geslaagd zowel de redenen waarom als de manier waarop anders organiseren en werken nodig en mogelijk is, beknopt en helder uiteen te zetten. Mooie bijdrage aan de grote transitie waar we voor staan." Herman Wijffels Hoogleraar Duurzaamheid en Maatschappelijke Verandering “Prachtig boekje!!!” Steve Sichtman, Managing Partner Blue Carpet “Oplossingen voor complexe problemen zijn vaak simpel van aard en juist dat maakt het voor ons allen vaak moeilijk om ze waar te nemen. Het is de schrijvers gelukt om de lezer te helpen in het waarnemen van een kansrijke oplossingsrichting voor samenwerken en organiseren in een steeds complexere samenhang. Zij leveren een hiermee een belangrijke bijdrage aan de discussie over dit onderwerp.” Youp Selen, Medeoprichter Performatory “Ik heb met veel plezier dit boekje gelezen. Mijn complimenten voor de auteurs! Leuke parallel met de mierenwereld en een mooi betoog om intuïtie, wederkerigheid en vertrouwen weer hoger op de agenda en in meer aanzien te krijgen.” Wim Stroecken, Oprichter Common.nu "Dit boekje weet persoon en planeet te koppelen aan organische vormen van samenwerking en ondernemerschap. In dat licht is het een pleidooi voor de mens als waardevol wezen en het recht als zodanig behandeld te worden. Alle lof voor de schrijvers." Jan van der West, Initiatiefnemer en voorzitter Huis der Nederlanden

Ecosysteem voor Business Evert Jan van Hasselt en Pauline Romanesco

September 2013

Dit werk is gelicenseerd onder een Creative Commons Naamsvermelding-NietCommercieel-GeenAfgeleideWerken 3.0 Nederland licentie -1-

Stel je eens voor hoe het zou zijn om efficiënt verliefd op iemand te worden. Stel je voor dat Mozart of Van Gogh efficiënt zouden zijn. Al het mooie in het leven is niet efficiënt. Waarom zou je efficiënt willen zijn, terwijl de natuur niet efficiënt is maar verbazingwekkend effectief? Michael Braungart Cradle2Cradle

-2-

Inhoud Inleiding....................................................................4 1

De efficiëncy machine vliegt uit de bocht .................5

2

De mierenkolonie............................................... 10

3

Principes van een ecosysteem voor business .......... 16

4

Naar een ecosysteem voor business ..................... 32

5

Een voorbeeld: Seats2meet.com .......................... 39

6

Hoe bouw je een ecosysteem voor business ........... 46

7

Kansen met een ecosysteem voor business ........... 52

Wie zijn wij .............................................................. 58

-3-

Inleiding Een mier is een vrij dom beestje. Veel mieren bij elkaar vormen echter een heel slim geheel. Een mens is een vrij slim beestje. Maar als je veel mensen bij elkaar zet, krijg je vaak een heel dom geheel! We leven in een tijd waarin onze – door efficiency gedreven – samenleving steeds meer vastloopt. We vallen van de ene crisis in de andere. We zullen op de een of andere manier effectiever moeten worden. Een mierenkolonie functioneert verbazingwekkend effectief! Mieren werken daar op een heel andere manier met elkaar samen. Een business-balanced-scorecard kennen ze niet. Van top-down management hebben ze nog nooit gehoord. Onze hedendaagse bedrijven kunnen veel leren van mierenkolonies. Samenwerken wordt veel meer organisch van aard in wat je een lerend netwerk zou kunnen noemen. Dit heeft alle kenmerken van een ecosysteem. Een ecosysteem voor business.

-4-

1 De efficiëncy machine vliegt uit de bocht Vanaf de introductie van massaproductie hebben we te maken met een bedrijfsleven dat primair gericht is op efficiency. Deze manier van werken heeft de afgelopen eeuw heel veel welvaart gebracht. Maar inmiddels begint dit systeem steeds meer problemen te veroorzaken. Het is aan het eind van z’n lifecycle gekomen.

1.1 De efficiency machine De manier waarop ons bedrijfsleven functioneert is ontstaan begin 20ste eeuw. Henry Ford zocht een betaalbare productiewijze om op die manier de auto bereikbaar te maken voor een groot publiek. Daartoe vond hij de lopende band uit, die voor een revolutie in het bedrijfsleven heeft gezorgd. Met de invoering van massaproductie beconcurreren bedrijven elkaar primair op het punt van efficiency. Hoe efficiënter je werkt als bedrijf, hoe goedkoper je kunt produceren. En daardoor kun je concurrerender aanbieden. De afgelopen honderd jaar is dit systeem steeds verder geoptimaliseerd. Bedrijven zijn daardoor verworden tot efficiency machines. Alles draait primair om efficiency, al het andere is daaraan ondergeschikt geworden.

1.2 Besturing van de efficiency machine Met het ontstaan van de efficiency machine is professioneel management geboren. Voor die tijd werden bedrijven redelijk ad-hoc aangestuurd. Die wijze van aansturing bleek niet erg geschikt om een hogere graad van efficiency te bereiken. -5-

De efficiency machine vaart wel bij top-down management. Diverse managementlagen, die op een verschillend abstractieniveau sturen. Topmanagement bepaalt de strategie, middle management bepaalt de operatie en de werkvloer voert uit. Tevens is er sprake van een steeds verdergaande specialisatie. De ene manager houdt zich bezig met de financiële kant van het bedrijf, de ander met de commercie en weer een ander zorgt voor een geoliede operatie. Deze specialisatie heeft tot gevolg dat bedrijven op onderdelen steeds beter performen. Nadeel is dat steeds minder mensen nog het overzicht over het totaal hebben.

1.3 Het optimum is bereikt Inmiddels zijn we zover dat de efficiency machine zijn optimale punt heeft bereikt. Alle denkbare technieken om de efficiency verder te verhogen, zijn inmiddels toegepast. Bedrijven kunnen nauwelijks meer efficiënter worden. Toch ervaren bedrijven nog steeds een druk om de efficiency verder te verhogen. Aandeelhouders verwachten jaar op jaar meer rendement en hebben geen boodschap aan het bereiken van dat optimum. Hoe kun je als bedrijf nog meer rendement bieden, als je niet meer verder kunt optimaliseren? Het enige waar bedrijven nu nog op kunnen terugvallen is: stiekem minder waarde gaan leveren voor hetzelfde geld. Dat zie je nu in het dagelijks leven steeds meer gebeuren. Mijn shampoo bevat minder werkzame stof dan een tijd geleden. Onze suikerzakjes bevatten minder suiker. Daarbij gebruiken bedrijven de meest geavanceerde marketingtechnieken om deze ontwikkeling te verdoezelen.

-6-

1.4 De kosten-kwaliteit paradox Inherent aan de efficiency machine is een primaire focus op kosten. Kwaliteit wordt als belangrijk ervaren, maar komt toch op de tweede plaats. Toch zit daar een belangrijke achilleshiel van de efficiency machine. “Als je stuurt op kosten, gaat de kwaliteit omlaag. Als je stuurt op kwaliteit, gaan de kosten omlaag.” Deze uitspraak van Willem van Oppen, oud Chief Procurement Officer (CPO) bij KPN, bevat een kern van waarheid. Sturen op kosten heeft doorgaans een korte termijn focus. Daar waar de kosten naar beneden worden gebracht, heeft dat doorgaans effect op de kwaliteit. De effecten daarvan worden meestal pas op een later moment zichtbaar. Dat dit op termijn juist leidt tot kostenverhoging, is daardoor op het moment van besluiten niet zichtbaar. Sturen op kwaliteit werkt net andersom. In het begin levert dit potentieel extra kosten op. Het werkt in ieder geval niet direct besparend. De effecten van verhoging van kwaliteit leidt op termijn echter vrijwel altijd tot kostenverlaging. De steeds verder toenemende druk op de efficiency machine om het laatste stukje optimalisatie te bereiken, zorgt voor een korte termijn focus en daardoor het verkiezen van kostenverlaging boven kwaliteitverhoging. Penny wise, pound foolish, zeggen de Engelsen

1.5 Regelkramp Met het professionaliseren van management neemt de afstand tussen besluitvorming en de werkvloer, waar het echte werk plaatsvindt, steeds verder toe. Hoger management heeft steeds minder zicht op wat er op de werkvloer gebeurt, de werkvloer raakt steeds meer losgekoppeld van de strategie van het bedrijf. -7-

Om te zorgen dat iedereen op zijn niveau in de organisatie in de pas blijft lopen met het geheel, worden regels en procedures opgesteld. Iedereen dient binnen deze regels en procedures te handelen. En als er zaken niet goed gaan, worden de regels bijgesteld om dat in de toekomst te voorkomen. Ook over bedrijven heen, op sectorniveau en in landelijke wetgeving, worden regels en procedures opgesteld. Dit om er voor te zorgen dan de organisaties met elkaar ordelijk blijven functioneren. Nu de efficiency machine zijn optimum heeft bereikt en bedrijven steeds lastiger aan de vraag van aandeelhouders om meer rendement kunnen voldoen, worden bedrijven steeds creatiever. Als gevolg van de toegenomen specialisatie en de afstand tussen besluitvorming en de inhoud steeds groter wordt, ontstaan er steeds meer uitwassen. Men overziet de consequenties niet meer. Een goed voorbeeld is de hypothekencrisis in de VS in 2007, die de financiële crisis van 2008 inleidde. Daar was men op grote schaal gaan handelen in producten, die waren afgeleid van hypotheken. De kwaliteit van die hypotheken bleek slecht, veel huiseigenaren bleken niet meer aan hun betalingsverplichtingen te kunnen voldoen. Omdat deze hypotheken waren verpakt in overkoepelende producten, was dit probleem op het niveau waar massief gehandeld werd, niet direct zichtbaar. We weten in middels waar dat toe heeft geleid. Het antwoord op deze problematiek wordt gezocht in de bekende aanpak: meer regels. Daardoor wordt de boel alleen maar complexer en onoverzichtelijker. Bedrijven worden gedwongen nog meer creativiteit aan de dag te leggen, waardoor we kunnen wachten op de volgende crisis. Daarbij verliezen bedrijven hierdoor in toenemende mate de connectie met datgene waar het allemaal om begonnen was: het ondersteunen van mensen in hun dagelijks leven. -8-

1.6 Van efficiency naar effectiviteit Efficiency is gebaat bij eenvoud. Hoe eenvoudiger iets is, hoe efficiënter we ermee om kunnen gaan. De afgelopen jaren is de wereld om ons heen echter steeds complexer geworden. Dat levert problemen op bij de zoektocht naar efficiency. De efficiency machine heeft dus zijn tijd gehad. Van efficiency moeten we de weg terugvinden naar effectiviteit. Dat betekent ten dele afscheid nemen van de efficiency machine en de daarbij behorende manier van sturing. We moeten op zoek naar andere manieren van organiseren, die beter kunnen omgaan met de complexiteit waar we nu mee geconfronteerd worden. De inspiratie daarvoor kunnen we vinden in de natuur. De natuur is vaak op verbluffende wijze in staat om complexe zaken op eenvoudige manier te hanteren. Een mooi voorbeeld daarvan is de mierenkolonie. De innerlijke werking van een mierenkolonie is verbazingwekkend eenvoudig en overzichtelijk. Toch is de mierenkolonie in staat zich te weren tegen een veelheid van bedreigingen van buiten af. Daarom kijken we in het volgende hoofdstuk naar een mierenkolonie functioneert.

-9-

2 De mierenkolonie Een mierenkolonie vormt een zeer krachtige organisatie. Duizenden mieren werken hard en effectief samen. Met elkaar weten ze allerlei bedreigingen het hoofd te bieden, waar een enkele mier kansloos zou zijn. Toch kennen ze geen top-down commando structuur. Hoe werkt samenwerking in een mierenkolonie dan wel?

2.1 Geboorte van een mierenkolonie Het ontstaan van een mierenkolonie begint bij een andere mierenkolonie. Vanuit een bestaande mierenkolonie trekken een koningin-mier en een aantal mannetjes erop uit. Voor die gelegenheid hebben ze vleugels. Tijdens deze reis dekken de mannetjes de koningin. Daarna leggen de mannetjes het loodje. Hun taak zit erop. De koningin blijft alleen achter en verliest haar vleugels. Zij graaft een gat en verdwijnt voor altijd in de grond. Dat is de start van de nieuwe mierenkolonie, die tussen de 15 en de 20 jaar zal bestaan.

2.2 De lifecycle van een mierenkolonie Zodra de koningin zich heeft ingegraven, begint zij met het produceren van nageslacht. Hiermee komt de organisatie van de nieuwe mierenkolonie op gang. De nieuwe mieren bouwen de mierenkolonie verder uit en trekken erop uit om voedsel te verzamelen. In de eerste jaren groeit de mierenkolonie en neemt het aantal mieren in de mierenkolonie toe. Na ongeveer 5 jaar stabiliseert dit proces zich. De mierenkolonie bestaat dan uit ongeveer 10.000 mieren en houdt zichzelf op dat niveau in stand. - 10 -

Afgezien van de koningin leven mieren ongeveer een jaar. Een mierenkolonie bestaat bij de gratie van de koningin, die gedurende haar hele leven voor nageslacht zorgt. Na 15 tot 20 jaar overlijdt de koningin. Dat betekent het einde van de mierenkolonie.

2.3 Taakverdeling onder mieren Mieren hebben verschillende rollen. Afhankelijk van hun rol voeren ze bepaalde taken uit:  De koningin De koningin is verantwoordelijk voor nieuwe mieren. Zij heeft zich diep in het nest teruggetrokken en doet haar hele leven niets anders dan het leggen van tienduizenden eitjes, waar nieuwe mieren uit voortkomen.  Nestwerkers Nestwerkers onderhouden de mierenkolonie. Indien nodig maken zij nieuwe kamers en bergen het voedsel op, dat door andere mieren wordt aangevoerd. Nestwerkers komen nooit buiten.  Afvalverwerkers Afvalverwerkers voeren het afval, dat in de mierenkolonie ontstaat, af naar specifieke uithoeken van de mierenkolonie. Ook de afvalverwerkers komen nooit buiten.  Verkenners Verkenners gaan er op uit en zoeken naar plaatsen waar nieuw voedsel te vinden is. Vervolgens keren zij terug naar de mierenkolonie, zonder zelf het voedsel mee te nemen.  Verzamelaars Verzamelaars verzamelen het voedsel dat is gevonden door de verkenners. Zij brengen het nieuwe voedsel naar de mierenkolonie, waar het door de nestwerkers intern wordt verwerkt.

- 11 -

2.4 De grote boze buitenwereld Alleen verkenners en verzamelaars verlaten dus de mierenkolonie. Dat doen zij overigens niet voor een langere periode. Mieren kunnen beperkte tijd zonder te eten en eten doen zij alleen in de mierenkolonie. Een mier blijft tot maximaal 20 minuten buiten. Dat bepaalt dus in hoge mate hun actieradius, de grootte van het gebied waar mieren hun voedsel vandaan kunnen halen. Aan het begin van de dag trekken de verkenners erop uit. Zij gaan op zoek naar nieuw voedsel. Als zij een nieuwe bron van voedsel hebben vastgesteld, keren ze terug naar de mierenkolonie. Vervolgens gaan de verzamelaars naar buiten om het voedsel te verzamelen en naar de mierenkolonie te halen.

2.5 De carrière van een mier Mieren beginnen hun werkzaam leven in de mierenkolonie. Ze starten als nestwerkers of afvalverwerkers. Na verloop van tijd veranderen ze van rol. De afvalverwerkers kunnen zich ontwikkelen tot verzamelaars. Nestwerkers kunnen dat ook, maar een aantal van hen ontwikkelt zich eerst tot verkenner. Verkenners kunnen zich uiteindelijk ook ontwikkelen tot verzamelaar. Dat is de eindrang. Een mier gaat nooit terug naar een eerdere rol.

2.6 Mars-orders Hoewel iedere mierenkolonie een koningin heeft, is er geen sprake van centraal gezag. De koningin zorgt in het diepste binnenste van de mierenkolonie voor nieuwe mieren en heeft geen idee van wat er zich buiten afspeelt.

- 12 -

De verkenners en verzamelaars spelen een belangrijke rol bij de voedselvoorziening van de hele mierenkolonie. Toch is er daar ook geen sprake van een commandostructuur. Iedere mier bepaalt zelf wat hij doet, hij laat zich door geen enkele andere mier de les lezen. Er worden geen mars-orders gegeven.

2.7 Adaptieve organisatie Als er geen centrale commandovoering is, hoe komt het dan dat mieren toch effectief samenwerken? Hoe weet iedere mier wat hij moet doen? Mieren herkennen elkaar met behulp van geurstoffen. Afhankelijk van de rol van een mier draagt hij een bepaalde geurstof bij zich. Een individuele mier zal – afhankelijk van zijn eigen rol – zijn gedrag bepalen op het aantal mieren van een bepaalde rol, dat langs komt. Een verzamelaar trekt erop uit als een behoorlijk aantal verkenners terugkeert in de mierenkolonie. Dat is immers een teken dat er ergens voedsel is gevonden. De verzamelaar volgt vervolgens een geurspoor, op weg naar het voedsel. Dit mechanisme – mieren die op aantallen andere mieren reageren – levert een zeer krachtig en adaptief mechanisme op. Als er veel voedsel wordt gevonden, komen veel verkenners in kort tijdbestek terug bij de mierenkolonie. Dat activeert een groter aantal verzamelaars die op pad gaan om het voedsel op te halen. Als er door de verkenners minder voedsel wordt gevonden, komen er dus minder verzamelaars in actie. Die verbruiken daardoor minder energie. Als er te weinig verzamelaars zijn, zullen mieren met andere rollen promoveren tot verzamelaars. Daardoor is er steeds voldoende mierkracht beschikbaar om het gevonden voedsel op te halen. Interessant daarbij om op te merken is, dat gemiddeld in een mierenkolonie ongeveer de helft van de mieren niets uitvoert. Die wachten tot er ergens tekorten aan - 13 -

mierkracht ontstaan en komen dan in actie. Deze combinatie van anticiperende mieren en een grote buffer aan werkloze mieren maakt de mierenkolonie tot een mechanisme met een enorm adaptief vermogen.

2.8 Effectiviteit versus efficiency De beschreven manier waarom een mierenkolonie is georganiseerd en waarop individuele mieren samenwerken is verbluffend effectief. Door het genoemde adaptieve vermogen houden mierenkolonies zich staande in diverse, soms extreem lastige situaties. De vraag is of de manier van werken in en om een mierenkolonie wel zo efficiënt is. Het gegeven dat gemiddeld ongeveer de helft van de mieren in een mierenkolonie niets te doen hebben, doet anders vermoeden. Je zou denken dat dat efficiënter kan. Die verhoogde efficiency gaat echter ten koste van de effectiviteit van de mierenkolonie. En daarmee komt het voortbestaan van de mierenkolonie in gevaar!

2.9 Wat betekent dit voor mensen? Mensen in organisaties komen vaak pas in actie als zij orders van hogerhand ontvangen. Dat legt een enorme druk op het hoger management. Die moeten alles kunnen overzien. Bij laag-complexe activiteiten, zoals een productieproces met een lopende band, werkt dat prima. Bij hoog-complexe activiteiten, zoals we steeds vaker gaan zien, blijkt deze vorm van coördinatie een steeds grotere bottleneck te worden. In de hedendaagse maatschappij hebben we een meer adaptieve organisatie nodig. De mierenkolonie kan daar tot voorbeeld dienen. Stel je een organisatie voor, waarin mensen een hoge mate van zelfstandigheid aan de dag leggen. En - 14 -

door hun interactie met elkaar hun gedrag op dat van andere mensen afstemmen. Dan ontstaat een organisatie met een veel adaptiever vermogen.

2.10 Een ecosysteem In dit boek beschrijven we hoe zo’n adaptieve organisatie, die gebruik maakt van de lessen die we kunnen leren van mierenkolonies, werkt. Zo’n organisatie heeft veel weg van een ecosysteem, dat zich grotendeels zelf in stand houdt en zo gelegenheid geeft voor waardecreatie voor z’n deelnemers. Net zoals een mierenkolonie er is voor haar mieren en een ecosysteem op zichzelf vormt. We doen dat in de volgende hoofdstukken:  Hoofdstuk 3 beschrijft de verschillende principes, die belangrijke bouwstenen vormen voor zo’n ecosysteem.  Hoofdstuk 4 beschrijft hoe zo’n ecosysteem is opgebouwd.  Hoofdstuk 5 laat aan de hand van een voorbeeld zien hoe zo’n ecosysteem voor business er in de praktijk uitziet.  Hoofdstuk 6 beschrijft de aanpak om zo’n ecosysteem tot ontwikkeling te laten komen.  Hoofdstuk 7 tenslotte laat ter inspiratie enkele toepassingsgebieden zien, waar zo’n ecosysteem toegevoegde waarde kan bieden.

- 15 -

3 Principes van een ecosysteem voor business De mierenkolonie als inspiratiebron voor samenwerking tussen mensen. Hoe werkt een organisatie die daarmee ontstaat? Welke principes spelen een centrale rol bij zo’n organisatie? In dit hoofdstuk verkennen we de principes die ten grondslag liggen aan een ecosysteem voor business.

3.1 Co-creatie Mieren in een mierenkolonie werken effectief met elkaar samen. Dit kun je een vorm van co-creatie noemen. Toch ervaren mieren niet dat zij samenwerken, ze doen ieder hun eigen ding. Wat kunnen wij als mensen daarvan leren? Co-creatie is een enorm hype-woord geworden. Tegenwoordig spreken we als twee mensen op een afdeling met elkaar samenwerken al over co-creatie. Vroeger noemden we dat gewoon samenwerken. Anderen praten over co-creatie als medewerkers van bedrijven gaan samenwerken met klanten. Toegegeven, in onze in toenemende mate geïnstitutionaliseerde samenleving is het best bijzonder als medewerkers van een organisatie gaan samenwerken met hun klanten. Toch blijft het in onze ogen gewoon samenwerken. Dus waarom zouden we het dan anders gaan noemen? Wij bedoelen met co-creatie een manier van samenwerken, die zich het best laat omschrijven als “georganiseerd langs elkaar heen werken”. Mensen die hierin meewerken, zijn zich vaak helemaal niet bewust van het feit dat zij samenwerken. Ieder doet zijn eigen ding. En zij doen dat in een context die de verschillende activiteiten als het ware verbindt. Daardoor - 16 -

ontstaat een optelsom van activiteiten, die een bepaalde waarde oplevert. De waarde van de optelsom is groter dan de waarde van de afzonderlijke delen. Deze manier van samenwerken heeft veel weg van de manier waarop mieren in een mierenkolonie werken. Ook daar is iedere mier bezig met zijn eigen ding. En de constellatie, waarin de mieren zijn samengebracht, zorgt ervoor dat de mieren samen iets groters tot stand brengen dan alle mieren afzonderlijk zouden kunnen. LEGO Design by Me In 2005 lanceerde LEGO haar LEGO Factory. Hiermee konden LEGO gebruikers hun eigen LEGO ontwerp maken en uploaden naar de site van LEGO. Vervolgens konden zij dit ontwerp daadwerkelijk bestellen. Er werd een doos op maat gemaakt, die werd gevuld met alle benodigde LEGOblokjes uit het ontwerp en vervolgens opgestuurd naar het huisadres van de LEGO-gebruiker. In dit voorbeeld ontwerpt de LEGO-gebruiker achter zijn computer thuis zijn eigen LEGO ontwerp. Na de bestelling gaat bij LEGO een orderpicker aan het werk. Deze krijgt een stuklijst en stopt vervolgens alle benodigde LEGO blokjes in een doos, voegt de automatisch gegenereerde bouwhandleiding erbij en verstuurt de doos tenslotte per post naar de klant. Hier werken de LEGO-gebruiker en de orderpicker samen. Zij zijn beiden nodig om de waarde uit dit voorbeeld te leveren en hun werkzaamheden zijn op elkaar afgestemd. Toch hebben zij geen van beiden het idee dat ze samenwerken. Ieder doet zijn eigen ding. Het is de website met het LEGO ontwerp programma en daaraan gekoppeld het backofficesysteem in het LEGO distributiecentrum, dat de activiteiten aan elkaar knoopt. Zo werken de LEGOgebruiker en de orderpicker samen en creëren waarde die zij ieder voor zich niet hadden kunnen creëren. - 17 -

Inmiddels komen er diverse voorbeelden van deze vorm van samenwerken op. Een mooi voorbeeld van LEGO wordt beschreven in het kader.

3.2 Complexiteit We noemen het al een aantal keer in het eerste gedeelte van dit boek: complexiteit. Wat bedoelen we daar eigenlijk mee? Wat betekent dit voor de samenleving? En wat kunnen we ermee? Voor we dieper in gaan op wat we bedoelen met complexiteit en wat het voor effect heeft op onze samenleving en bedrijfsleven, is het goed om het begrip complexiteit te beschouwen. Er is namelijk een belangrijk verschil tussen complexe vraagstukken en ingewikkelde vraagstukken. Een voorbeeld van een ingewikkeld vraagstuk is: je staat in een attractiepark, je bent een doolhof in gewandeld en de vraag is: vind de kortste weg uit dit doolhof. Bij een doolhof dat goed in elkaar is gezet kan het even duren voordat deze vraag beantwoord is, maar door goed puzzelen en misschien door het inzetten van een expert kom je uiteindelijk uit op één beste antwoord. Een voorbeeld van een complex vraagstuk is: je staat wederom in een attractiepak en de vraag is nu: ontwikkel de beste attractie voor 7-jarige kinderen. Je kunt puzzelen wat je wil, en je kunt het 20 verschillende experts vragen, maar er zal nooit één beste antwoord op deze vraag komen. Is de beste attractie een attractie die het kind het leukst vindt? Of die pedagogisch verantwoord is? Of is het een attractie die de minste investering nodig heeft? Complexe vraagstukken zijn vraagstukken waar niet één beste antwoord op is. Het zijn vraagstukken waar veel verschillende perspectieven bij betrokken zijn. In de - 18 -

maatschappij waarin we terecht zijn gekomen, ondervinden we steeds meer complexe vraagstukken. In de periode waar de efficiency machine nog naar behoren werkte, hadden we voornamelijk ingewikkelde vraagstukken. Ingewikkelde vraagstukken vereisen een totaal andere aanpak dan complexe vraagstukken. In de efficiency machine was het zaak om het ingewikkelde vraagstuk uit elkaar te rafelen, het probleem op te sporen en het kapotte onderdeel te vervangen. Het is niet voor niets dat juist mensen met een sterk analytisch vermogen en een rationeel sterke aanpak de grote leiders waren in die tijd. In die tijd lag de oplossing in de lineaire analyse van het probleem. Complexe vraagstukken dienen beantwoord te worden met een totaal andere aanpak. Dit is waar de complexiteitstheorie komt kijken. De complexiteitstheorie houdt zich bezig met dynamiek in netwerken en kijkt naar hoe losse onderdelen met elkaar interacteren en daarmee een onlosmakelijk geheel vormen. Daarbij wordt zowel de interactie op microniveau, het functioneren van het geheel en de relatie daartussen beschouwd. Complexe vraagstukken vereisen – in plaats van een lineaire aanpak – een meer holistische aanpak. In plaats van de focus te leggen op het probleem, komt de focus nu te liggen op: waar ligt de energie? De uitspraak “Het geheel is meer dan de som der delen” past goed bij complexe vraagstukken. Dit is ook precies wat er gebeurt in een mierenkolonie. Een enkele mier stelt niet zo heel veel voor. Een hele kolonie mieren bij elkaar vormt een gruwelijk slim geheel. Ook bij veel andere systemen in de natuur zie je dit terug. Denk bijvoorbeeld aan de bekende spreeuwenzwermen. We zitten op dit moment met onze samenleving in een paradigmaverschuiving. Dat wil zeggen dat diverse ontwikkelingen in onze maatschappij ervoor zorgen dat we - 19 -

steeds minder volgens de bestaande systemen en structuren kunnen overleven. Voor nu betekent dit concreet dat de mens op onbewust niveau steeds holistischer gedrag gaat vertonen. Dit wordt o.a. getriggerd door de technologische ontwikkelingen die ons gedrag rondom het gebruik van internet beïnvloeden. Onze bestaande organisatiestructuren en organisatiesystemen zijn hier alleen nog niet op ingericht. Dit kan opschudding, ontevredenheid en zelfs grote schade aanrichten. Zoals in het voorbeeld van Project X te zien is (zie kader), kunnen we deze paradigmaverschuiving - die voor sommige bedreigend aanvoelt - ook zien als een nieuwe uitdaging vol nieuwe kansen. We moeten dan wel onze manier van denken en handelen aanpassen. Misschien wel één van de moeilijkste veranderingen in gedrag is de verplaatsing van de focus, van probleem naar energie. We zijn door het lopende band denken zo gaan focussen op Project X Een prachtig voorbeeld van holistisch gedrag (een complex vraagstuk) dat bestreden werd met een lineaire, probleemgerichte aanpak, is ‘Project X in Haren’. Project X staat bekend als een van de meest gebruikte begrippen van 2012. Voor een buitenstaander is Project X niet meer dan een uit de hand gelopen Facebook feestje. Voor ons is Project X het levende, bijna pijnlijke, bewijs dat onze maatschappij zoals deze nu georganiseerd is, aan het eind van haar lifecycle is. Project X begon als foutje. Een meisje uit Haren zette haar verjaardag op Facebook en maakte er per ongeluk een openbaar event van, in plaats van een gesloten event. Het foutje veranderde in een grap. Het event werd breed verspreid en de aanmeldingen stroomde binnen. Al gauw werden er 20.000 bezoekers verwacht voor het - 20 -

verjaardagsfeestje in Haren. En uiteindelijk leverde het in eerste instantie onschuldige Facebook foutje voor tonnen aan schade op. Hoe heeft dit onschuldige foutje zo uit de hand kunnen lopen? Gemeente Haren voelde nattigheid. Zoveel feestende jongeren kon de gemeente niet aan. Dus het verzoek om niet te komen werd massaal, via alle mogelijke media, verspreid. Dankzij deze berichten wisten in no time ongeveer 16 miljoen mensen van Project X. Het eerste grote Facebook feest was geboren en wie is daar nu niet nieuwsgierig naar? Gemeente Haren had in haar reactie een focus op het probleem. Er komen te veel mensen, we zetten alle mogelijke media in om dat tegen te gaan en als ze toch komen staat de ME paraat. Wat zou er gebeurt zijn wanneer Gemeente Haren een meer holistische aanpak gehad had, met een focus op de energie van het vraagstuk? Verschillende horecaondernemers en entertainers hebben aangeboden om voor vermaak te zorgen op de datum van het geplande Project X feest. Wat zou er gebeurd zijn als de gemeente deze ondernemers zou stimuleren om met elkaar een plek te vinden in Haren waar ze wel een groot aantal bezoekers konden ontvangen? Wat zou er gebeurd zijn als de gemeente op een adaptieve manier was omgegaan met al deze gratis publiciteit? Als ze het zo gespeeld hadden, dan had het merendeel van Nederland zich afgevraagd of het Project X echt een Facebook foutje was, of dat het eigenlijk een geweldige marketingstunt van de gemeente Haren was geweest. Wij zijn ervan overtuigd dat als de gemeente zich wat meer zoals mieren in een mierenkolonie gedragen had, Project X een geweldig evenement was geweest voor de citymarketing van Haren. - 21 -

wat er mis gaat en hoe dat opgelost moet worden. Op zoek naar de zwakste schakel. Een andere verandering in ons denken en handelen die belangrijk is, is onze mate van flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Voorheen schreven we een strategisch plan wat onze doelen voor de komende vijf jaar vaststelde. Vervolgens werden vanuit die doelen de activiteiten van alle dag bepaald. Zodra we gaan focussen op ‘waar ligt de energie’, moeten we af durven stappen van het uitgestippelde pad. Waar de energie van je klanten, medewerkers of andere stakeholders volgend jaar ligt, is niet te voorspellen of te analyseren uit voorgaande jaren. We moeten leren om kleine koerswijzigingen aan te durven gaan, ons voor een deel te laten leiden door wat op ons pad komt. Daarmee krijgen we meer grip op de steeds complexer wordende wereld om ons heen.

3.3 Zelforganisatie en het ontstaan van patronen In hoofdstuk 2 leggen we in detail uit hoe mieren met elkaar werken. Verschillende onderzoekers hebben zich hierin verdiept om zo meer van dit fenomeen te weten te komen. Echter als een leek naar een mierenkolonie kijkt, lijkt dit allemaal vanzelf te gaan. Net als eigenlijk alles in de natuur. Een boom groeit vanzelf, in de zomer heeft hij groene blaadjes, naarmate het herfst wordt veranderen de meeste in geel/oranje blaadjes en in de winter worden de bomen kaal. Niemand maakt zich zorgen over het feit dat die boom er nogal dood uit ziet, want we weten dat als het lente wordt, die boom vanzelf weer gaat groeien. Heb je je ooit verwonderd over de gelijkmatig golvende zandbanken op het strand als het eb is? Over de strepen van een zebra? Of heb je je ooit afgevraagd hoe het kan dat vogels en vissen in van die prachtige zwermen kunnen vliegen - 22 -

Zelforganisatie bij kleuters Het volgende figuur is in werkelijkheid een kring kleuters die voor deze middag één soort speelgoed mogen kiezen. De keuze bestaat uit Lego (rondjes) of Pokemon (vierkantjes).

Je kunt de figuur als volgt lezen. De bovenste rij zijn de eerste keuzes van kleuters. Er is nog geen interactie geweest. De rij is in feite een kring, de meest linkse kleuter zit in werkelijkheid naast de meest rechtse kleuter. De tweede rij laat de keuzes van de kleuters zien na één maal interactie. De kleuters hebben hun keuze behouden als er minimaal één iemand naast hem of haar zat met dezelfde keuze, zodat ze samen konden spelen. Als aan twee kanten een andere keuze gemaakt was, veranderde de kleuter van gedachte. Kleuter 9 bijvoorbeeld, koos eerst voor Lego. Zijn klasgenootjes naast hem kozen beide voor Pokemon. In de tweede rij zie je dat kleuter 9 zijn keuze daarop heeft aangepast naar Pokemon. In de derde rij staan de keuzes van de kleuters weer gegeven na een volgende keer van interactie. Je ziet dat kleuter 9 na het wisselen van zijn keuze, weer is gewisseld van speelgoed, omdat in de ronde daarvoor zijn beide buren ook gewisseld waren. Na de derde ronde verandert niemand meer van keuze. De kleuters hebben zelf een stabiele situatie gecreëerd. - 23 -

en zwemmen, zonder te botsen? Zo zijn er nog tal van voorbeelden te noemen van het feit dat in de natuur alles is opgebouwd vanuit zelforganisatie en zelforganiserende patronen. Ook de mens leeft aan de hand van patronen. Ga maar na hoe bijvoorbeeld je ochtendritueel eruit ziet. Of hoe je je afdroogt als je onder de douch uit komt. Of hoe je dagelijks in de auto stapt. We hebben kleine gewoontes, patronen, ingebouwd om het leven gemakkelijker te maken. Als je iedere ochtend opnieuw moet nadenken over hoe je jezelf gaat afdrogen, of hoe je het snelst in die auto terecht komt ben je al uitgeput voordat je aan je dag begonnen bent. Onze individuele patronen, ook wel mentale modellen genoemd, helpen ons de dagelijkse bezigheden te vereenvoudigen. Zo ontwikkelen we ook steeds gewoontes en patronen als we in een groep zijn. In de westerse samenleving geven we elkaar een rechterhand als we onszelf aan de ander voorstellen. Of we proosten bijvoorbeeld als we iets te vieren hebben. Dat zijn voornamelijk gewoontes. Ongeschreven regels die ons vertellen hoe we ons moeten gedragen, gewoon omdat de meerderheid dat doet. Het klinkt misschien tegenstrijdig, maar we zijn de kracht van het organiseren kwijt geraakt toen we in het bedrijfsleven efficiencyslagen gingen maken. Zoals we beschrijven in hoofdstuk 1 zijn we in die periode meer gaan plannen, vooruit denken, analyseren, controleren en vooral gaan vertrouwen op ons ratio. Als je het ontstaan van patronen onder de loep neemt, zul je zien dat daar met name intuïtie een hele grote rol speelt. Wij mensen zijn onze intuïtie echt niet kwijt, alleen ons bedrijfsleven maakt er geen gebruik van. Zou het niet makkelijk zijn als je klanten intuïtief voor jou zouden kiezen. Of als je medewerker intuïtief het gewenste gedrag zouden vertonen? - 24 -

Organisaties waar de door managers gebouwde patronen en structuren minimaal zijn, leveren een gelukkiger, productiever, innovatiever bedrijfsleven op. Dat sluit tevens veel beter aan op het voorbeeld wat de natuur ons geeft. Dergelijke organisaties zijn veel adaptiever.

3.4 Toeval bestaat Er is veel debat over of het fenomeen toeval bestaat. De een weet zeker dat er zomaar toevallige gebeurtenissen plaatsvinden. De ander is ervan overtuigd dat dergelijke gebeurtenissen plaatsvinden onder de regie van een hogere macht. God. De kosmos. Wat dan ook. Hoe dit precies zit, maakt voor hier eigenlijk niet veel uit. Feit is dat er soms dingen gebeuren die opvallend zijn en waar we als individu geen invloed op hebben uitgeoefend. Die dingen “vallen ons toe”. Kortom, los van de vraag of iets of iemand het regisseert, voor ons als individu bestaat toeval. En door daar effectief gebruik van te maken, komen soms mooie zaken tot stand. Heb je dat ook wel eens? Dat je iemand ontmoet, die je niet kent en waar je een enorme klik mee hebt? Daar liggen per definitie nieuwe mogelijkheden. Door je open te stellen voor dergelijke toevallige ontmoetingen, door niet te schromen het gesprek aan te gaan en te verkennen welke mogelijkheden er achter die ontmoetingen liggen, openbaren zich eveneens nieuwe mogelijkheden. Wij - de auteurs van dit boek - vormen een goed voorbeeld hiervan. Wij zijn elkaar toevallig tegengekomen in het kader van een werkgroep van de Renaissance Groep. Buiten de directe activiteiten binnen die werkgroep, hebben we nader kennisgemaakt. Toen bleek dat we elkaar qua ideeën en gedachtegoed prachtig aanvulden. Dat heeft geleid tot de visie die we met jullie delen in dit boek. En dat heeft geleid tot de - 25 -

Briljante mislukkingen Prof. Dr. Paul Iske is oprichter van ABN-AMRO’s Dialogues House, het innovatiecentrum van de bank. Eén van de onderdelen hierbinnen is het Instituut voor Briljante Mislukkingen. Binnen dit instituut worden zogenaamde briljante mislukkingen verzameld en zichtbaar gemaakt voor de buitenwereld. Een briljante mislukking is een traject dat met een bepaald doel is gestart, dat ten aanzien van dat initiële doel mislukt, maar op een andere manier toch succes oplevert. Dat succes kan bestaan uit een belangrijke les die geleerd wordt of dat er onverwacht een geheel ander doel wordt bereikt. Een bekende voorbeeld van zo’n ander doel is bijvoorbeeld de Post-It® notes, die zijn ontstaan omdat iemand een lijm had ontwikkeld die niet goed bleek te plakken. Een ander voorbeeld is Viagra, dat oorspronkelijk is ontwikkeld als middel tegen hartfalen. Het middel bleek helemaal niet te werken, maar had wel een heel interessante bijwerking! Dergelijke mislukkingen laten zien hoe toeval ons een handje kan helpen. De boodschap die Prof. Iske met zijn Instituut voor Briljante Mislukkingen wil overbrengen, is dat als je je open stelt voor dergelijke ontwikkelingen, er een wereld aan mogelijkheden voor je open gaat. Zijn motto is “Durf briljant te mislukken!” Je weet op voorhand niet wat er zich precies aan je zal openbaren. Maar als je er voor open stelt, zul je verrast worden door de mogelijkheden die op je pad komen. Merk op dat dit volstrekt ingaat tegen de logica achter de efficiency machine. Daar wordt alles vooraf gepland. Verrassingen zijn ongewenst, die vormen stokken tussen de spaken van het efficiencywiel. Echter door afstand te nemen van die logica, stel je je open voor het toeval. Dan vallen je prachtige mogelijkheden toe!

- 26 -

oprichting van Dolfijn Design Lab, waarmee we deze visie toepassen binnen organisaties. Denk nog eens terug aan de werking van de mierenkolonie, zoals beschreven in hoofdstuk 2. Mieren stellen zich totaal open voor toevallige ontmoetingen. Zij laten hun volledige gedrag bepalen door dergelijke ontmoetingen. Afhankelijk van het aantal verkenners dat zij ontmoeten bij de ingang van de mierenkolonie, bepalen de verzamelaars of zij op pad gaan om voedsel te verzamelen. Daarmee creëert de mierenkolonie haar adaptief vermogen om te kunnen voortbestaan. Mieren hebben omgaan met toeval centraal gezet in hun manier van werken. Met een zeer effectief systeem als resultaat!

3.5 Asynchrone Wederkerigheid Binnen de efficiency machine is alles geregeld. Buiten de regels en procedures, waar we in hoofdstuk 1 al aan refereerden, wordt op het niveau van de individuele transactie alles vastgelegd in contracten. Daardoor weet iedereen waar hij of zij aan toe is. Het nadeel van deze manier van werken is, dat de kracht van het toeval aan alle kanten wordt ingedamd. Dat is ook de bedoeling van al die afspraken. Toevalligheden zijn een bedreiging voor efficiency. In de vorige paragraaf zagen we echter dat toeval juist een bron van vernieuwing kan zijn. In deze paragraaf kijken we naar het toelaten van toeval bij één specifiek principe: het idee van voor-wat-hoort-wat. Een manier van samenwerken, waarbij dit principe wordt losgelaten, wordt gevormd door het idee van asynchrone wederkerigheid. Deze term is geïntroduceerd door Ronald van den Hoff – oprichter van Seats2meet.com, dat in hoofdstuk 5 nader wordt beschreven – in zijn boek Society 3.0:

- 27 -

Asynchrone wederkerigheid Het gegeven dat wanneer je iets weggeeft je dit altijd terugkrijgt. Misschien niet synchroon van de persoon waaraan je iets hebt gegeven, maar in ieder geval van iemand binnen jouw waarde netwerk Bij asynchrone wederkerigheid doet de één iets voor een ander, zonder afspraken te maken over wat daar tegenover staat. Het idee is dat degene die iets doet daar uiteindelijk altijd iets voor terugkrijgt. Misschien niet direct, maar dan wel op een later tijdstip. Misschien niet van de ontvanger zelf, maar dan wel van iemand anders uit het zelfde netwerk. Dat netwerk wordt wel het ‘waarde netwerk’ of de ‘mesh’ genoemd. Asynchrone wederkerigheid wordt onbewust al jaren gebruikt bij netwerkbijeenkomsten. Effectieve netwerkers blijken meesters in het toepassen van dit principe! Zij helpen schijnbaar belangeloos anderen, maar krijgen dit “uitbetaald” doordat anderen hun kwaliteiten zien en ze op hun beurt een stap verder helpen. Ze weten op voorhand alleen niet wanneer en met welke impact. Gegeven de omvang van hun netwerk is de kans heel groot dat ze er uiteindelijk meer voor terugkrijgen dan ze er aan energie in stoppen.

3.6 De waarde van vertrouwen Hiervoor kwam het begrip vertrouwen al aan de orde. Vertrouwen speelt op diverse plaatsen een rol. Vertrouwen we op toeval? Vertrouwen we dat andere mensen doen wat in ons belang is? Bij mieren speelt vertrouwen niet expliciet. Mieren zijn geprogrammeerd om op een bepaalde manier te handelen. In hoofdstuk 2 hebben we gezien dat dat zodanig is gebeurd, dat de activiteiten van mieren optimaal op elkaar zijn afgestemd. Je zou kunnen zeggen dat vertrouwen bij mieren als het ware ingebakken is. - 28 -

Bij mensen ligt dat anders. Een mens wil van nature expliciete signalen hebben dat hij kan vertrouwen op iets of iemand. Dit is niet altijd nodig. In een ecosysteem voor business fungeert vertrouwen als smeerolie. Een veelgehoorde uitspraak is: “Vroeger was alles beter, toen kon je elkaar gewoon vertrouwen.” Die uitspraak klopt voor een deel wel. Vroeger leefden we in relatief kleine gemeenschappen. De wereld was veel kleiner. Je kende de mensen in je eigen dorp. Soms nog in het dorp dat verderop lag, maar daar hield het wel mee op. Het gevolg was dat iedereen iedereen kende. En dus wist je wat je aan de ander had. Kon je hem vertrouwen, of niet. Daardoor was vertrouwen bij het zaken doen de gewoonste zaak van de wereld. Je wist wat je van je zakenpartner kon verwachten, want die kende je door en door. En mensen, waarvan duidelijk was dat je die niet kon vertrouwen, daar deed je gewoon geen zaken mee. Heel overzichtelijk. In de wereld die met de efficiency machine is ontstaan, kent men elkaar in principe dus niet. Het fundament voor vertrouwen is daarmee verdwenen. En dus moest men meer en meer op zoek naar een alternatieve basis voor vertrouwen. Dat heeft men meer en meer gevonden in de vorm van juridische constructies. Allerlei soorten contracten worden afgesloten, waarmee de partijen zich formeel binden aan bepaalde afspraken. Vertrouwen wordt op die manier afgedwongen met behulp van contracten. Die contracten zijn in de afgelopen decennia steeds complexer geworden. Inmiddels houdt een heel leger juristen zich bezig met het opstellen van die contracten. En een tweede leger juristen vecht voor de rechter allerlei meningsverschillen uit over de uitvoering van die contracten. De vraag is of dat nog

- 29 -

Back to the future In de mierenkolonie hebben we gezien dat mieren vertrouwen als het ware ingebakken hebben. Iedere mier is zo geprogrammeerd, dat hij goed functioneert als de andere mieren te vertrouwen zijn. En die zijn dat, want die zijn immers net zo geprogrammeerd. Binnen een ecosysteem voor business is vertrouwen dus zeer relevant. Als we de effectiviteit van de mierenkolonie willen overnemen, dan moeten we dat vertrouwen van vroeger terug zien te vinden. Terug naar het verleden, maar wel op een moderne manier. Dat zou je “Back to the future” kunnen noemen. Die nieuwe manier vinden we in wat we de laatste jaren communities zijn gaan noemen. Dat zijn los-vaste verbindingen tussen mensen, die zowel online als offline kunnen bestaan. De overeenkomst met de dorpen van vroeger is dat iedereen in de community elkaar kent. Het verschil is dat de leden veel gemakkelijker in- en uittreden. Daarmee ontbreekt het knellende van de dorpsgemeenschapen van vroeger. Nieuwe technologie helpt ons hier. Internet maakt het mogelijk om wereldomspannende online communities te vormen. We hoeven elkaar dus niet meer fysiek te ontmoeten om elkaar te leren kennen, elkaar te leren vertrouwen en samen te werken.

wel efficiënt is. Effectief is het in ieder geval niet, het leidt af van de hoofdzaak. Een mechanisme dat helpt om vertrouwen in mensen onderling terug te vinden, vinden we in allerlei online platformen. Een mooi voorbeeld is te vinden in sites als Ebay of Marktplaats. Daar beoordeelt men op anonieme wijze elkaars betrouwbaarheid. Hier werkt de kracht van de crowd.

- 30 -

Mensen op dergelijke sites beoordelen elkaar aan de hand van uitgevoerde transacties. Kopers beoordelen verkopers, verkopers beoordelen kopers. Naarmate mensen actiever zijn op deze sites en ze meer beoordelingen krijgen, ontstaat een beter beeld van de betrouwbaarheid van deze “zakenpartners”. Ditzelfde zie je ook op sites waar producten worden aangeboden. Denk bijvoorbeeld aan een site waar je audio/video apparatuur kunt kopen. De beoordeling door andere kopers wordt als veel betrouwbaarder beoordeeld dan de “verkooppraatjes” van producten en leveranciers. Sites als Zoover gaan nog een stap verder. Naast cijfermatige beoordelingen, vind je daar uitgebreide beschrijvingen van individuele mensen over hoe zij een vakantiebestemming hebben ervaren. Dat geeft een veel verfijnder beeld dan een paar cijfers. Een camping waar veel tieners naartoe komen, kan heel hoog scoren. Voor de kampeerder die op zoek is naar rust, kan zo’n camping echter een slechte keus zijn. Hoe je vertrouwen ook faciliteert, het vormt de smeerolie van samenwerken en zakendoen. Het vormt een essentieel element in een ecosysteem voor business, net zoals het impliciet in de mierenkolonie alom aanwezig is.

- 31 -

4 Naar een ecosysteem voor business In het vorige hoofdstuk hebben we verschillende principes beschreven die een rol spelen in een ecosysteem voor business. Tijd om eens te kijken hoe zo’n ecosysteem is opgebouwd. Daarvoor kijken we eerst naar manieren waarop de mens te werk gaat, alleen en in samenwerkingsverband.

4.1 Van jager/verzamelaar naar kenniswerker De mensheid heeft zich gaandeweg ontwikkeld tot waar we nu staan. Alvin Toffler onderscheidt hier 4 fasen. Iedere fase laat een fundamenteel andere manier zien, waarmee we als mens in ons levensonderhoud voorzien. Vroeger, toen we nog met knuppels en berenvellen rondliepen, scharrelden we ons kostje bij elkaar door te jagen op dieren en door knollen en vruchten te verzamelen in de natuur. Daarom wordt dat wel de periode van de jagerverzamelaar genoemd. Ongeveer 5.000 jaar voor Christus zette zich een revolutie in. De mens ontdekte dat hij, door zich op een vaste plaats te vestigen en daar gewassen te gaan verbouwen en dieren te houden, op een heel andere manier in zijn voedselvoorziening kon voorzien. Deze revolutie duurde zo’n 1.000 jaar. Toen was het boerenleven de standaard geworden. Ongeveer 400 jaar geleden begon een nieuwe revolutie. Die heeft uiteindelijk geleid tot een sterke technologische ontwikkeling en leidde ertoe dat de mens zich ontwikkelde tot een (fabrieks)arbeider. Met name met de introductie van de lopende band door Henry Ford, 100 jaar geleden, is deze ontwikkeling manifest geworden. Er is een landschap van bedrijven ontstaan. Mensen werken in die bedrijven en verdienen daar geld om in hun levensonderhoud te voorzien. - 32 -

Op dit moment voltrekt zich een nieuwe revolutie, de revolutie naar de wereld van de kenniswerker. Fabriekswerk laten we steeds meer over aan machines. Als mens dragen we bij door kennis te verwerken. In toenemende mate vormt dat de manier waarmee onszelf onderhouden. Daarmee ontstaat een discrepantie. Want onze huidige organisatievormen zijn toegesneden op de mens als arbeider. Deze organisaties zijn minder geschikt voor de kenniswerker.

4.2 Nieuwe vormen van samenwerken Een poging om tot een nieuwe inrichting van werk te komen, die beter past bij de aard van de kenniswerker, is het zogenaamde “Nieuwe Werken”. Mensen krijgen meer vrijheid om het werk te doen op plaatsen waar dit het beste past en op momenten waarop dit hen het beste uitkomt. Dit is een eerste kleine stap van de wereld van grote bedrijven naar de nieuwe wereld van de kenniswerkers. Deze manier van werken is overigens nog sterk verankerd binnen het bedrijvenlandschap en je ziet dat veel organisaties daar nog grote moeite mee hebben. Het botst namelijk met een aantal fundamentele elementen van deze manier van leven. Het nieuwe werken vereist een andere vorm van aansturing, waar vooral managers aan moeten wennen. Maar ook voor de medewerker verandert er veel. Wie kent niet de uitspraak: “Hé, je zit op mijn flexplek!” Een volgende ontwikkeling, die gek genoeg al eerder is ingezet, is te zien bij de open source beweging. Daar werken mensen – vaak over de hele wereld – met elkaar samen aan een gemeenschappelijk product. Dit zien we vooral – maar zeker niet alleen – bij softwareontwikkeling, met Linux als eerste en bekendste voorbeeld. Bij open source ontwikkeling is geen sprake van centrale aansturing, niemand is de baas. En iedereen doet mee uit - 33 -

vrije wil en vaak met uiteenlopende motieven. Wel is er een coördinatiemechanisme en zijn er bepaalde afspraken waar deelnemers zich aan dienen te houden. Die worden echter niet van bovenaf opgelegd, maar vanuit de community bewaakt. Het resultaat van open source ontwikkeling doet vaak niet onder voor commercieel ontwikkelde producten. Bij opnieuw Linux is dit goed te zien. Linux heeft een minstens gelijkwaardige plaats op de markt verworven naast operating systems van “concurrenten” als Microsoft en IBM. Van Wikipedia is inmiddels komen vast te staan dat de kwaliteit van de inhoud hoger ligt dan die van de Brittanica, tot een paar jaar geleden wereldwijd onbetwist de beste encyclopedie.

4.3 Een ecosysteem voor business Als je zo’n nieuwe organisatievorm een naam zou moeten geven, lijkt de term ecosysteem het best passend. Van Dale beschrijft een ecosysteem als volgt: “Geheel van de planten- en dieren-gemeenschappen in een territorium, gezien in hun wisselwerking met hun omgeving” In een ecosysteem heerst samenhang tussen alle onderdelen. Ieder onderdeel gaat zijn eigen weg. Toch is er sprake van een evenwicht, alles binnen het ecosysteem houdt elkaar in stand. En er heerst dynamiek. Als een soort perpetuum mobile lijkt alles vanzelf te draaien. De organisatievorm waar de kenniswerker optimaal uit de voeten kan, heeft iets vergelijkbaars. De kenniswerker gaat zijn eigen gang. Maar zijn activiteiten krijgen pas waarde als die onderdeel uitmaken van een groter geheel en daar een bijdrage aan leveren. En omdat dat grotere geheel veel weg heeft van een ecosysteem, noemen we dat een ecosysteem voor business. - 34 -

De vergelijking met de mierenkolonie dringt zich weer op. Ook dat is een ecosysteem op zichzelf. En ook daar gaat iedere mier zijn eigen gang. Maar wel met respect voor het geheel. We hebben al gezien dat een mierenkolonie zich optimaal weet aan te passen aan zijn omgeving en daardoor effectief weet te overleven. Een organisatie voor kenniswerkers, een ecosysteem voor business, is op dezelfde manier adaptief. Mensen in een ecosysteem voor business werken als zelfstandige actoren – net als de mieren in een mierenkolonie – samen. De genoemde concepten, co-creatie, omgaan met complexiteit, zelforganisatie, omgaan met toeval en de rol van vertrouwen vormen de principes waarmee de mens in zo’n ecosysteem te werk gaat. Een ecosysteem voor business sluit veel beter aan bij de aard van de kenniswerker, dan onze huidige organisaties die nog stammen uit de tijd van de (fabrieks)arbeider. Daarom zien wij een ecosysteem voor business als een logische volgende ontwikkeling in de manier waarop mensen in de toekomst samenwerken.

4.4 De cruciale rol van ICT ICT vormt dè enabler voor de overgang van de efficiency machine naar de wereld waarin kenniswerkers in ecosystemen samenwerken. Op dit moment wordt ICT binnen bedrijven echter nog vooral gebruikt voor het in stand houden van de efficiency machine, van het principe van massaproductie. Dat dient dus te veranderen. Zoals Carlota Perez stelt: “We have to divorce ICT from mass-production.” Co-creatie staat centraal in die nieuwe ecosystemen. In hoofdstuk 3 hebben we laten zien hoe echte co-creatie werkt. De verschillende actoren in de co-creatie werken vaak samen, zonder dat zij dat als zodanig ervaren. Ieder doet zijn eigen ding. - 35 -

Het is een gemeenschappelijke ICT-omgeving die de afzonderlijke activiteiten met elkaar verbindt. Daardoor wordt gemeenschappelijke waardecreatie mogelijk. Zo’n gemeenschappelijke ICT-omgeving wordt een Engagement Platform genoemd. Het faciliteert het engagement, het bij elkaar betrokken/verbonden zijn. Een Engagement Platform ondersteunt iedere actor binnen de co-creatie bij het uitvoeren van zijn/haar activiteiten. Denk nog eens terug aan het LEGO voorbeeld: de LEGO-gebruiker heeft de mogelijkheid om met de LEGO-Factory (onderdeel van het Engagement Platform) een eigen ontwerp te maken en deze op te sturen. Vervolgens stelt het Engagement Platform een order-list beschikbaar aan de order-picker, die alle benodigde LEGO-onderdelen voor het ontwerp bij elkaar verzamelt en in een doos naar de klant toestuurt. Zoals informatieverwerkende systemen de afgelopen decennia steeds meer de ruggengraat van de efficiency machine zijn gaan vormen, zo vormen Engagement Platforms de ruggengraat van ecosystemen voor business. Mensen werken daar op los-vaste basis samen, ICT vormt dè verbindende schakel. ICT ondersteunt het co-creatieproces optimaal, zodat iedere actor wordt gefaciliteerd om ‘zijn ding te doen’. Binnen een ecosysteem voor business is de dynamiek enorm. De manier van werken kan van het ene op het andere moment compleet veranderen. Het op een andere manier met toeval omgaan speelt daar een belangrijke rol in. Dit stelt forse eisen aan de wendbaarheid van de ICT. De ICT die een ecosysteem voor business ondersteunt dient dus flexibel van opzet te zijn. Daarnaast moet deze snel en eenvoudig kunnen worden aangepast aan een veranderende dynamiek binnen zo’n ecosysteem. Dat betekent dat niet alleen de aard van ICT-systemen verandert, ook de manier waarop deze ICT systemen tot stand komen. Dit stelt nieuwe eisen aan de ontwikkelaars van ICT. - 36 -

Zogenaamde “agile ontwikkelmethoden” zijn van eminent belang om ICT in de pas te kunnen houden met ontwikkelingen binnen een ecosysteem voor business.

4.5 Online Communities Een andere ontwikkeling – aangejaagd door wat er door de nieuwe ICT mogelijk is geworden – is het ontstaan van online communities. Dit zijn plaatsen op het internet, waar gelijkgestemde mensen online met elkaar in contact treden en ideeën, ervaringen, etc. uitwisselen. Online communities vormen een belangrijk hulpmiddel om de genoemde ecosystemen aan de gang te krijgen. Zo is Linux een succes dankzij de levendige online Linux community. Overigens is een online community alleen niet zaligmakend. Vrijwel alle succesvolle online communities organiseren naast de online activiteit ook offline bijeenkomsten. Dat draagt allemaal bij aan het functioneren van een levendig ecosysteem.

4.6 Geld verdienen binnen een ecosysteem voor business Velen vragen zich af hoe je geld kunt verdienen binnen zo’n ecosysteem voor business. Vaak lijken activiteiten binnen zo’n ecosysteem vooral op liefdewerk-oud-papier. Toch valt er binnen zo’n ecosysteem prima geld te verdienen, daar zijn verschillende mogelijkheden voor. Om te beginnen kunnen verschillende actoren gewoon een geldelijke vergoeding vragen voor ondersteuning die zij bieden aan andere actoren binnen het ecosysteem. Daar is niets op tegen. Zolang de geleverde waarde maar in verhouding staat tot gevraagde beloning. De transparantie waarvan vaak sprake is binnen zo’n ecosysteem maakt de - 37 -

kans daarop juist veel groter dan binnen veel traditionele businesses (denk maar weer aan het voorbeeld van de hypotheken uit hoofdstuk 1). Een alternatieve manier om geld te verdienen binnen een ecosysteem, is het toepassen van Waarde Bepaling Achteraf (WBA). Na het leveren van een dienst, bepaalt de ontvanger wat dit hem waard is en betaalt dat vervolgens aan degene die de dienst geleverd heeft. Dit klinkt als een wat softe, minder serieuze manier van vergoeden. Indien goed toegepast, waarbij een reële discussie over de geleverde waarde wordt gevoerd, is dit echter een zeer zakelijke vorm van vergoeden en kan daar prima geld mee worden verdiend. Bedenk dat er niet altijd met geld betaald hoeft te worden. Soms levert het kunnen bieden van ondersteuning voor de ondersteuner al zoveel op, dat dat op zich al voldoende vergoeding voor zijn inspanning is. Daarnaast kan asynchrone wederkerigheid (zie hoofdstuk 3) ook een rol spelen: iemand doet iets voor een ander en krijgt dat later – direct, of via een omweg – weer terug in de vorm van een wederdienst. Dat laatste wordt ook wel expliciet vormgegeven met behulp van alternatieve waardesystemen. Zeg maar een specifiek voor het ecosysteem ontwikkelde eigen munteenheid. Een mooi voorbeeld daarvan is de Makkie van Qoin, die wordt toegepast in de Makassar Plein Community in Amsterdam.

- 38 -

5 Een voorbeeld: Seats2meet.com Een prachtvoorbeeld van een ecosysteem voor business is Seats2meet.com. Vooral bekend als een plek waar ZZP-ers (Seats2meet.com noemt ze ZP-ers, Zelfstandige Professionals) gratis kunnen werken en overleggen. In de praktijk is Seats2meet.com veel meer!

5.1 De longtail Seats2meet.com is opgezet door de CDEF Holding (CDEF = Cada Dia Es una Fiesta, elke dag is een feest) van Ronald van den Hoff en Mariëlle Sijgers. Zij voerden – en doen dat overigens nog steeds – de traditionele vergaderformule Meeting Plaza. Zij bemerkten echter dat de markt van vergaderlocaties steeds meer een commodity markt werd, waar concurrenten elkaar de tent uit vochten. Het werd tijd voor iets nieuws. Dat vonden zij door gebruik te maken van het idee van de longtail van Chris Anderson. Die gaat ervan uit dat je een willekeurige markt ruwweg kunt onderverdelen in twee delen: 80% van de omzet komt van de 20% grootste klanten, 20% van de omzet komt van de 80% kleinste klanten. Traditioneel richten aanbieders zich op de 20% grootste klanten. Daar zijn immers de grote klappers te maken, daar is de omzet per transactie het hoogst. En daardoor kun je de kosten per transactie beter opvangen. Als je echter een manier weet te vinden om de kosten per transactie naar beneden te krijgen, dan ligt er een gigantische open markt voor je klaar met de 80% kleinere klanten. Je concurrenten halen daar hun neus voor op, je hebt dus nauwelijks competitie. Met de komst van het internet kunnen tegenwoordig veel meer zaken door klanten zelf online worden afgehandeld, waardoor er veel kansen liggen om de kosten per transactie te verlagen. - 39 -

5.2 Seats2meet.com als vergaderlocatie Seats2meet.com heeft van dat longtail principe gebruik gemaakt. Zij zagen dat er een grote groep ZP-ers was, die de grootste moeite had om geschikte vergaderruimte of cursusruimte te vinden. Die zaten namelijk vast in grote raamcontracten met de 20% grootste gebruikers van vergaderruimten. En als ze al een ruimte wisten te vinden, dan zaten ze daar meteen maanden van te voren aan vast. Terwijl de gemiddelde ZP-er een week van te voren pas bedenkt dat hij een ruimte nodig heeft en dan nog helemaal niet weet of de sessie ook daadwerkelijk doorgang gaat vinden. Seats2meet.com sprong in dit gat met een geheel vernieuwde formule. Zij introduceerde het idee van het boeken van zitplaatsen (seats) in plaats van een ruimte en gebruiken daarvoor een volledig geautomatiseerd boekingssysteem. Iemand die een meeting organiseert, geeft online op hoeveel zitplaatsen hij nodig denkt te hebben. Dit kan hij vervolgens bijstellen naarmate de geplande datum dichterbij komt. Het systeem kijkt vervolgens de avond voorafgaand aan de bewuste meeting welke meetings zich hebben aangemeld voor een Seats2meet.com locatie en hoeveel zitplaatsen iedere meeting nodig heeft. Op basis daarvan worden de meetings in de verschillende ruimtes ingepland. Een ingenieus flexibel pricingsysteem varieert de kosten per zitplaats afhankelijk van de vraag op een specifiek moment, zodat voor een goede verdeling van de aanvragen over de dagen van de week wordt gezorgd. Dit systeem heeft als groot voordeel voor de boeker dat iedere reservering tot een dag van te voren kosteloos kan worden geannuleerd. Dan pas immers worden de gereserveerde meetings daadwerkelijk ingepland. De traditionele concurrenten verklaarden Seats2meet.com voor gek, dit zou nooit goed gaan. De helft van de tijd zouden de zalen leeg staan. Daarbij hadden ze echter buiten de kracht van de longtail gerekend. Het aantal klanten in dat deel van - 40 -

de markt is dermate groot, dat als er een keer een meeting uitvalt, dat in het niet valt in het totaal. En dat blijkt in de praktijk: de hoofdvestiging van Seats2meet.com in Utrecht heeft een gemiddelde zaalbezetting van 90%. Daar komt geen traditioneel vergadercentrum aan!

5.3 Seats2meet.com als flexwerk locatie Dit is overigens niet waar Seats2meet.com het grootste deel van zijn naamsbekendheid aan te danken heeft. Dat komt door iets anders. Dat is het gevolg van een experiment. Iedere Seats2meet.com vestiging heeft een centrale ruimte, waar alle deelnemers aan de meetings arriveren, pauzeren, een kop koffie drinken en lunchen. Het grootste deel van die tijd staat die ruimte echter leeg. In de ogen van Ronald en Mariëlle moest dat anders kunnen. Ze besloten een aparte tafel neer te zetten en die gratis ter beschikking te stellen aan ZP-ers. Die konden daar zitten werken en met elkaar overleggen. Daarbij hadden ze de beschikking over het WIFI-netwerk van Seats2meet.com, zodat ze continu online waren. Tevens mochten ze gratis koffie/thee pakken, die automaat stond er immers toch. En aangezien er toch ook al standaard een lunch beschikbaar was voor de deelnemers aan de meetings, mochten de ZP-ers ook gratis de lunch gebruiken.

5.4 Asynchrone wederkerigheid De flexplekken van Seats2meet.com hebben een enorme vlucht genomen. Het experiment met de tafel heeft zich uitgebreid tot de complete centrale ruimte van iedere Seats2meet.com vestiging. Flexwerkers wordt alleen rond het middaguur gevraagd ruimte te maken voor de deelnemers aan de meetings, zodat die rustig kunnen lunchen. - 41 -

Dit is een pracht staaltje asynchrone wederkerigheid! De gratis werkplekken zorgden namelijk voor een enorme naamsbekendheid. Al snel kon Seats2meet.com haar marketingactiviteiten staken. De gebruikers van de gratis flexplekken namen automatisch de marketing voor hun rekening. Dat maakte de kosten voor WIFI, extra koffie, thee en lunches meer dan goed!

5.5 Stimuleren van toeval Uiteindelijk is Seats2meet.com nog een stap verder gegaan. Ze hebben hun boekingssoftware ook ingezet voor de flexplekken. ZP-ers kunnen daar nog steeds kosteloos gebruik van maken, maar niet meer “gratis”. Zij dienen te betalen met wat Seats2meet.com “sociaal kapitaal” is gaan noemen. Sociaal kapitaal bij Seats2meet.com betekent dat je bereid dient te zijn je kennis te delen en open te staan voor toevallige ontmoetingen. Dit wordt gefaciliteerd doordat je bij het boeken van een kosteloze flexplek dient op te geven welke kennis je hebt en waar je mee bezig bent. Via een dashboard voor iedere vestiging wordt inzichtelijk gemaakt welke kennis/ervaring op ieder moment voor handen is in die vestiging. Hiermee worden toevallige ontmoetingen optimaal gefaciliteerd. Iemand die bepaalde kennis nodig heeft, kijkt op het dashboard van de vestiging waar hij op dat moment werkt en kan direct intappen op de aanwezige kennis en ervaring. En het gaat nog verder. Iemand kan aan het begin van de dag kijken of bepaalde kennis/ervaring die dag in een bepaalde vestiging aanwezig is en op basis daarvan besluiten om in die vestiging te gaan flexwerken. En alsof dat nog niet genoeg is, legt Seats2meet.com ook de connectie tussen de flexwerkers en de deelnemers aan de geboekte (betaalde) meetings. Ook zij hebben de beschikking over het dashboard van de vestiging waar zij hun meeting - 42 -

hebben georganiseerd. Op het moment dat zij tijdens hun meeting ontdekken dat ze bepaalde kennis of ervaring missen, kunnen zij via het dashboard zien of die expertise bij de flexwerkers aanwezig is. Vervolgens kunnen ze die expertise in hun meeting trekken. Dat is een toegevoegde waarde die geen enkele andere vergaderlocatie te bieden heeft! De aanwezige flexwerkers hebben zich door “te betalen met sociaal kapitaal” gebonden aan het ter beschikking stellen van hun expertise. Voor hen is dat echter geen opoffering. Het biedt ze juist een kans om hun expertise te etaleren en zo in beeld te komen voor betaalde klussen. Voor vrijwel alle gebruikers van de flexplekken is dat zeer welkome kans!

5.6 Ecosysteem voor ontwikkeling van ondernemerschap Seats2meet.com is dus gestart als een alternatieve vergaderformule. Veel mensen kennen Seats2meet.com juist van de “gratis” flexplekken, terwijl vrijwel niemand van hen precies begrijpt hoe Seats2meet.com dat kan volhouden. In feite is Seats2meet.com geen van beide. Seats2meet.com is een ecosysteem waar ondernemerschap van met name de zelfstandige professional optimaal tot ontwikkeling komt. Het Seats2meet.com team creëert een voedingsbodem voor nieuwe ideeën, nieuwe initiatieven en het verbinden van bijbehorende kennis en ervaring aan organisaties waar dit ondernemerschap toegevoegde waarde biedt. Seats2meet.com haalt haar inkomsten binnen dit ecosysteem uit datgene waar zij van oudsher goed in is: het beschikbaar stellen van goed geoutilleerde vergaderfaciliteiten. Zij zag echter kansen om dit op een betere – en naar de toekomst toe zekerdere – manier te doen binnen de dynamiek van een nieuwe organisatievorm, een ecosysteem voor business. - 43 -

Daarbij had zij de keuze om aan te sluiten bij een bestaand ecosysteem, of zelf een nieuw ecosysteem te initiëren. Seats2meet.com koos dus voor het laatste. Het is vanwege de fundamentele keuze om te opereren binnen een ecosysteem dat Seats2meet.com zich niet bezig houdt met het vermarkten van haar vergaderfaciliteiten. Seats2meet.com investeert in communitymanagement, waardoor die community tot leven komt. Met de groei van de community nemen automatisch de kansen voor Seats2meet.com toe om inkomsten te genereren binnen dat ecosysteem. De leden van die community gaan binnen het ecosysteem – als waren zij mieren – volledig hun eigen gang. Daarmee dragen ze bij aan de groei van de community, ofwel het ecosysteem. Maar bovenal dragen ze bij aan hun eigen ontwikkeling. Met respect voor het geheel. Dit werpt z’n vruchten af. De afgelopen jaren zijn diverse initiatieven tot ontwikkeling gekomen. Enkele voorbeelden:  HAPPY KIDS World Dit initiatief van Sella van de Griend, schrijfster van het boek HAPPY KIDS met een methode om effectiever met de opvoeding van je kind om te gaan, ontwikkelt zich tot een netwerk van HAPPY KIDS Houses, waar ouders en kinderen laagdrempelig ondersteuning kunnen vinden bij zaken die zij lastig vinden tijdens de opvoeding. Inmiddels hebben tientallen mensen een grotere of kleinere bijdrage aan dit initiatief geleverd. Een groot deel van hen is bij Seats2meet.com met Sella en haar initiatief in contact gekomen.  Antwoord voor Overheden Dit initiatief van Harold van Garderen en Gertjan Verstoep ontwikkelt zich tot een kanaal waarlangs landelijke en lokale overheden oplossingen voor hun vraagstukken kunnen vinden binnen de grote groep van ZP-ers. - 44 -

Niet alleen is dit initiatief tot stand gekomen binnen het Seats2meet.com ecosysteem, het maakt ook gebruik van de Seats2meet.com community als basis voor het leveren van waarde. En daarmee draagt het omgekeerd ook weer bij aan het uitbouwen van dat ecosysteem!

5.7 Society 3.0 Als je meer wilt weten over het Seats2meet.com concept, kunnen we het boek “Society 3.0” van Seats2meet.com oprichter Ronald van den Hoff aanbevelen. Daarin beschrijft hij op uitgebreide wijze zijn visie op het veranderende businesslandschap. Het is deze visie die het fundament heeft geleverd voor de ontwikkeling van Seats2meet.com tot wat het nu is. Een compactere, maar zeer treffende beschrijving van de kern van het Seats2meet.com concept wordt gegeven door Sebastian Olma in zijn boek “The Serendipity Machine”. Dit zeer lezenswaardig boekje laat goed zien hoe de principes van een ecosysteem voor business Seats2meet.com maken tot een succesvolle motor voor toevallige ontmoetingen (serendipiteit).

- 45 -

6 Hoe bouw je een ecosysteem voor business Het opbouwen van een ecosysteem voor business is geen sinecure. Het is geen kwestie van een businessplan opstellen, investeerders aanhaken, een organisatie optuigen en gaan. Een ecosysteem voor business kan alleen organisch ontstaan. Dat vergt een totaal andere aanpak.

6.1 Eigenaar van een ecosysteem voor business Het is goed om te bedenken dat je geen “eigenaar” kunt zijn van een ecosysteem voor business. Zo’n ecosysteem wordt gevormd door de mensen die erbinnen acteren. Je kunt hoogstens initiator zijn van de omgeving, waarbinnen het ecosysteem tot leven komt. Als initiator gaat het om het creëren van de optimale omstandigheden waarin betrokkenen komen tot werkelijke cocreatie. Ruwweg zijn hier de volgende aandachtspunten in te onderscheiden:  Bepalen van de visie.  Onderzoeken van de identiteit van jou en de omgeving waarin je zo’n ecosysteem op gang wil brengen.  Aandacht besteden aan de ‘daily co-created reality’.  Gaan handelen, denken en leven als een ‘complexity agent’. Deze aandachtspunten zijn geen stappenplan. Het zijn evenmin statische aspecten die de kast in kunnen wanneer ze op een bepaald moment optimaal zijn. Deze aandachtspunten vereisen een constante aandacht en verzorging.

- 46 -

6.2 Startpunt: bepalen van de visie Startpunt bij het creëren van het ecosysteem, of je dit nu start vanuit het niets of vanuit een bestaande organisatie, is een visie. Het is belangrijk om die visie aan de voorkant te bepalen. Waarom moet dit ecosysteem er zijn? Wat is de sociale relevantie? Welk vraagstuk wordt beantwoord door het te creëren ecosysteem? In deze veranderende wereld mag je er vanuit gaan dat het ecosysteem dat je wil stimuleren iets moet bijdragen aan de maatschappij. Een ecosysteem dat enkel en alleen draait om winst te maken zal op langere termijn doodbloeden. Een levensvatbaar ecosysteem heeft dus een maatschappelijke focus. Daarnaast is het van belang dat mensen zich aangetrokken voelen tot de visie. Alleen dan werkt de visie als een katalysator die het ecosysteem op gang helpt.

6.3 Onderzoeken van de identiteit De identiteit van een ecosysteem komt voort uit wat we noemen het DNA van het ecosysteem. Dit DNA is gebouwd op de overtuigingen en de waarden binnen het ecosysteem. De identiteit van een ecosysteem beschrijft haar onderscheidende kenmerken naar de omgeving, zodat de omgeving haar kan plaatsen. Het antwoord op de vraag “wie zijn we en waarom zijn we bij elkaar?” vormt de kern van de identiteit. De identiteit is herkenbaar in alles wat het ecosysteem doet. Het is zowel de buitenkant van een ecosysteem dat haar identiteit zichtbaar maakt, alsook het interne sentiment dat leeft onder de deelnemers van het ecosysteem.

- 47 -

Het is – zeker in het begin – van belang voor de deelnemers van het ecosysteem, maar ook voor de omgeving, om de identiteit expliciet te maken. Dat geeft houvast bij het groeiproces van het ecosysteem. Dat brengt wel een risico met zich mee, dat de identiteit als een statisch gegeven wordt beschouwd. Als de identiteit uit de pas gaat lopen met de overtuigingen binnen het ecosysteem, kan frictie ontstaan die in het uiterste geval leidt tot het uiteenvallen van het ecosysteem. De identiteit wordt niet bepaald door de oprichters/aanjagers van het ecosysteem. Die spelen een belangrijke rol bij het formuleren van de identiteit, maar de inbreng van de deelnemers van het ecosysteem is minstens zo belangrijk. Deelnemers, die zich sterk verbonden voelen met het ecosysteem, vormen belangrijke dragers van de identiteit. Zij leven die identiteit en dragen haar daarmee uit. Dit is een natuurlijk proces en kan niet “van bovenaf” worden opgelegd. De identiteit van een ecosysteem wordt met name zichtbaar in de kleine details van wat we noemen de ‘daily co-created reality’, datgene dat onder water plaatsvindt in de interactie tussen de individuele deelnemers van het ecosysteem.

6.4 De ‘daily co-created reality’ De ‘daily co-created reality’ is datgene dat gebeurt in het dagelijks leven van de deelnemers binnen het ecosysteem. Niet formeel vastgelegd, bestaat het uit wat er tussen de regels door wordt gezegd. Het bevindt zich in alles wat de identiteit van een ecosysteem uitdraagt. Inclusief het taalgebruik, de rituelen, de focus en het doel van het ecosysteem. Ieder ecosysteem heeft haar eigen unieke ‘daily co-created reality’. Het komt voort uit de interactie tussen haar deelnemers en is niet direct zichtbaar bij een eerste indruk van het ecosysteem. Het is nauw verbonden met de beleving - 48 -

van de deelnemers binnen het ecosysteem. Het maakt onderdeel uit van hun dagelijkse realiteit. Die realiteit bouwen de deelnemers in nauwe samenwerking met elkaar.

6.5 Acteren als een Complexity Agent Een ecosysteem voor business is in feite een lerend netwerk, waarbinnen door middel van co-creatie tussen deelnemers waarde wordt gecreëerd. Om dat te laten ontstaan is een holistische aanpak nodig, die niet past bij de werkwijze van een traditionele consultant. De werkwijze van zo’n consultant komt kortgezegd neer op: (1) bepaal wat fout gaat, (2) zoek een oplossing hiervoor, en (3) implementeer deze oplossing. In een ecosysteem waar complexiteit de maatstaf is, is een andere rol nodig. Wij noemen dat de ‘complexity agent’. In co-creatieve omgevingen werkt de complexity agent op een compleet andere wijze. Vaak is hij relatief onzichtbaar. Hij maakt onderdeel uit van het ecosysteem, net als de andere deelnemers en voelt aan als ‘één van ons’. Vanuit die positie jaagt hij de transformatie aan. De complexity agent snapt als geen ander hoe de dynamiek tussen de deelnemers in het ecosysteem werkt. Hij begrijpt het taalgebruik en de rituelen die daar worden gebruikt. Daarnaast begrijpt hij hoe de acties van de afzonderlijke deelnemers bijdragen aan het functioneren van het geheel en ondersteunt dit indien nodig. Transformatie van een systeem kost tijd en dat geldt zeker voor de ontwikkeling van een ecosysteem. Daarbij worden zorgvuldig gekozen interventies - klein en inspirerend – gebruikt, die worden gedragen en uitgedragen door (de deelnemers van) het ecosysteem zelf. De complexity agent initieert interventies, terwijl dit door de overige deelnemers niet persé wordt herkend. De complexity agent nodigt met zijn acteren andere deelnemers uit om zich ook als complexity agent te gaan gedragen (‘lead by example’). - 49 -

6.6 Creëer een co-creatie infrastructuur Om een ecosysteem te laten groeien is een bijbehorende infrastructuur van eminent belang. Deze infrastructuur nodigt uit om te interacteren en om te co-creëren. Dit betreft zowel de fysieke infrastructuur als de virtuele infrastructuur. De virtuele infrastructuur, in hoofdstuk 3 en 4 een Engagement Platform genoemd, vormt vaak de ruggengraat voor de co-creatie. Denk nog eens terug aan het LEGO voorbeeld. De klant, die zijn eigen ontwerp maakt, en de orderpicker in het magazijn werken met elkaar samen. Toch kennen ze elkaar niet en zien ze elkaar niet. Het is het Engagement Platform, dat hun afzonderlijke activiteiten in het co-creatieproces aan elkaar knoopt. De fysieke infrastructuur brengt de co-creators fysiek bij elkaar. Dit kan een vaste locatie zijn, een combinatie van verschillende locaties of zelfs een fluctuerende verzameling van tijdelijke locaties. Het kan om één of meer gebouwen gaan, maar soms is een plein of een park veel passender. Belangrijk is dat het een omgeving biedt, waar de mensen – om wie het gaat – zich plezierig en thuis voelen. Een omgeving die inspireert en verbindt. En een omgeving die uitnodigt tot experimenteren.

6.7 Consortium van faciliterende organisaties In principe kan ieder individu een ecosysteem voor business starten. Een communityplatform – bijvoorbeeld een LinkedIn groep – in combinatie met een locatie waar betrokkenen elkaar periodiek ontmoeten – bijvoorbeeld Seats2meet.com – is al voldoende. Toch is er in veel gevallen meer nodig. Snel zal blijken dat er verschillende partijen nodig zijn om gezamenlijk het ecosysteem aan te jagen en te ontwikkelen. - 50 -

Dan is het van belang dat die partijen een gemeenschappelijke lijn ontwikkelen en van daaruit met de ontwikkeling van het ecosysteem aan de slag gaan. Daarvoor is het praktisch om een formeel samenwerkingsverband op te zetten, waarin deze afzonderlijke partijen hun energie – gericht op het aanjagen van het ecosysteem – bundelen en richten. In dit samenwerkingsverband – dat kun je een consortium noemen – is het van belang dat de verschillende deelnemers tot een gemeenschappelijke visie en aanpak komen en vervolgens een goede onderlinge taakverdeling maken. Typische partijen die in zo’n consortium kunnen meedraaien zijn:  Belangenverenigingen, partijen die belangen van specifieke groepen behartigen. Hun achterban vormt dan de primaire doelgroep van het ecosysteem.  “Content leveranciers”, partijen die hun dienstverlening inbrengen.  ICT-partijen, die de virtuele infrastructuur leveren.  Vastgoedpartijen, die de fysieke infrastructuur leveren.  “Omgevingspartijen”, partijen die zich in de omgeving van het ecosysteem bevinden en daar invloed van ondervinden en/of op kunnen uitoefenen. Denk bijvoorbeeld aan gemeenten. Alle participanten in het consortium dienen er van doordrongen te zijn dat je een ecosysteem niet bezit, dat je het niet kunt sturen. Zij creëren de faciliteiten waarmee het ecosysteem van start gaat. En zij stellen één of meer complexity agents aan die van binnen uit met het ecosysteem gaan werken.

- 51 -

7 Kansen met een ecosysteem voor business Een ecosysteem voor business biedt enorme kansen. Kansen voor individuen om hun behoeften op een effectievere manier ingevuld te krijgen. Kansen voor dienstverleners om op een nieuwe manier hun diensten effectiever aan te bieden. Het is onze overtuiging dat over enkele decennia ons businesslandschap voornamelijk uit dit soort ecosystemen zal bestaan. Daar zijn we op dit moment nog niet. Toch is het voor ieder bedrijf nuttig om te verkennen hoe zij in de nabije toekomst kunnen participeren in één of meerdere ecosystemen. Omdat daar de oplossing voor een duurzame toekomst ligt. Om daarbij te helpen sluiten we dit boek af met een hoofdstuk vol inspiratie. De eerste paragraaf laat een aantal bestaande initiatieven zien. De daarop volgende paragrafen beschrijven verschillende toepassingsgebieden voor dergelijke ecosystemen.

7.1 Bestaande ecosystemen Gelukkig zijn er al een groot aantal voorbeelden van ecosystemen voor business. Sommige daarvan hebben een meer sociaal karakter, andere vormen de basis voor “keiharde” business. Over het algemeen zijn deze voorbeelden nog niet compleet uitgewerkt volgens de in dit boek beschreven lijn. Wel kunnen we er veel inspiratie uit halen voor het opzetten van ons eigen ecosysteem voor business. We laten een aantal voorbeelden de revue passeren:  LINUX Dit is misschien wel het oudste ecosysteem voor business. Opgezet door de Finse informaticus Linus Torvalds. Hij creëerde begin jaren ’90 de kern van - 52 -







een nieuw Unix operating system en stelde dit vrij beschikbaar aan programmeurs uit de hele wereld. Die hebben LINUX met elkaar uitgebouwd tot een volwaardig computer operating system, dat zich uitstekend kan meten met commerciële tegenhangers als Microsoft Windows en UNIX varianten van IBM, HP en SUN. Seats2meet.com Dit hebben we reeds uitgebreid beschreven in hoofdstuk 5. Een ecosysteem waar Zelfstandige Professionals (ZP-ers) zich optimaal kunnen ontplooien. De Performatory Opgezet door de Imagineering Academy van de NHTV in Breda. De Performatory vormt een ecosysteem waarin de verbinding wordt gelegd tussen studenten en het bedrijfsleven. Studenten kunnen zich hierdoor optimaal ontplooien. Bedrijven krijgen hiermee toegang tot inspiratie en nieuwe kennis. Couchsurfing.com Couchsurfing.com is een ecosysteem, waarin mensen die reizen en mensen die een slaapplaats ter beschikking willen stellen, bij elkaar worden gebracht. Dit is inmiddels uitgegroeid tot de grootste “hotelketen” ter wereld, met meer dan een miljoen klanten en reisbestemmingen naar ruim 80.000 steden en 250 landen!

7.2 Het maatschappelijk domein Veel gemeenten in Nederland worstelen op dit moment met de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO). Vanuit de landelijke Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) zijn veel taken overgeheveld naar de WMO. De achterliggende gedachte is dat gemeenten dichter bij hun burgers staan en dus veel meer op maat oplossingen kunnen bieden. Wat er meestal niet bij verteld wordt, is dat deze taakverschuiving samengaat met een bezuinigingsoperatie die zijn weerga niet - 53 -

kent. De gemeenten krijgen nog maar een fractie van het budget wat eerst voor de landelijke AWBZ beschikbaar was. Een ecosysteem voor business biedt hier een uitkomst. Een ecosysteem waar burgers, netwerkpartners (zelfstandige bedrijven in het sociaal domein binnen een gemeente) en de gemeente zelf samenwerken om zorg en ondersteuning op een heel andere manier vorm te geven. Door de focus te leggen op kwaliteit van de dienstverlening en daarbij te kijken wat burgers zelf kunnen doen, ontstaan kansen om met een hogere kwaliteit een aanzienlijke kostenreductie te bereiken. Uitgangspunt hierbij vormen de behoeften van burgers op het terrein van jeugdzorg, ouderenzorg, gehandicaptenzorg, etc. Tot nu toe werden deze behoeften vanuit overheidsorganisaties bediend. Door het opzetten van een ecosysteem rondom deze behoeften kunnen burgers worden geholpen om zelf hun behoeften op dit terrein in te vullen. De rol van traditionele dienstverleners verandert van een regiepartij naar een ondersteunende partij. Doordat burgers zelf regie voeren over de invulling van hun behoeften, is de kans dat dit optimaal aansluit bij hun wensen vele malen groter. Ze worden immers (door henzelf!) op maat bediend. Binnen het ecosysteem blijkt dat burgers veel voor zichzelf en voor elkaar kunnen doen. De dienstverleners leveren hun diensten aanvullend aan wat burgers zelf doen. Zij beperken zich dus tot de “moeilijkere gevallen”, plaatsen waar hun dienstverlening echt onontbeerlijk is. Dat maakt hun werk een stuk boeiender, terwijl de kosten voor de samenleving enorm afnemen. Specifiek in het sociaal domein speelt hier nog een extra element mee. Welzijn van mensen wordt aantoonbaar positief beïnvloed als mensen bijdragen aan het welbevinden van anderen. Door een ecosysteem tot ontwikkeling te laten komen waar mensen elkaar kunnen helpen, wordt niet alleen bespaard. Welzijn wordt op een heel andere manier bevorderd! - 54 -

7.3 Het nieuwe winkelcentrum Winkelen is aan verandering onderhevig. Zoals winkelen vroeger werkte, zo werkt het niet meer. Winkeliers en eigenaars van winkelcentra dienen hierop in te spelen. Als zij dat niet doen, dan raken ze in toenemende mate out-ofbusiness. Als je in een gemiddeld winkelcentrum gaat kijken, zie je dat steeds meer gebeuren. Het aantal leegstaande winkelpanden neemt de laatste tijd schrikbarende vormen aan. Er is een onderscheid tussen functioneel winkelen en recreatief winkelen. Functioneel winkelen heeft betrekking op het inkopen van spullen die je nodig hebt voor het dagelijks leven. Denk aan voeding, verbruiksartikelen, etc. In toenemende mate zal dat buiten de traditionele winkelgebieden gaan plaatsvinden. Online bestellen en thuis laten bezorgen gaat hier een steeds grotere rol spelen. Recreatief winkelen heeft betrekking op wat in de volksmond wel “shoppen” wordt genoemd. Vaak zonder specifiek doel, je deels laten verrassen door wat je tegenkomt en op basis daarvan tot kopen overgaan. Kleding, meubels, etc. zijn typische producten die op deze manier worden aangekocht. De factor tijd speelt hier een belangrijke rol. Onderzoek laat zien dat de absolute hoeveelheid vrije tijd van consumenten afneemt. Tegelijkertijd nemen de eisen die consumenten stellen aan het besteden van die tijd, steeds meer toe. Consumenten willen in toenemende mate iets beleven. Winkeliers en winkelcentra dienen hierop in te spelen: Retailers need to stop thinking about making shopping entertainment. They need to concentrate on making entertainment “shoppable” instead Hamilton South, Founding partner van de HL Group

- 55 -

Dat entertainment, zo’n beleving, overstijgt het niveau van een enkele winkel. Winkeliers kunnen pas echt een beleving bieden als zij op dat punt samenwerken met andere winkels om hen heen. Samenwerking op het niveau van een winkelcentrum of een winkelgebied. Door onderling samen te werken, winkeliers maar ook de betrokken vastgoedpartijen, kunnen ze een winkelbeleving organiseren waar consumenten op af komen. Nog mooier wordt het als consumenten actief mee gaan doen. Een beleving blijft pas echt hangen als degene die de beleving “ondergaat” er zelf actief in participeert. Zo ontstaat gaandeweg het beeld van een ecosysteem. Een ecosysteem waar consumenten, winkeliers en vastgoedpartijen met elkaar een consumentenbeleving co-creëren. Als winkelcentra het concept van een ecosysteem voor business gaan toepassen, ontstaat nieuw elan. Door als startpunt de behoefte van de nieuwe consument te nemen (een combinatie van inkopen en beleven), door met hen en dienstverlenende partijen (winkeliers, vastgoedpartijen, telecompartijen) ondersteuning te bieden bij het invullen van die beleving, ontstaat een winkelbeleving die z’n weerga niet kent. Een dergelijk winkelcentrum heeft een enorme aantrekkingskracht ten opzichte van een traditioneel winkelcentrum, waar “niets te beleven is”.

7.4 De nieuwe boerderij Als er één sector is, waar de efficiency machine stevig heeft huisgehouden en waartegen consumenten in toenemende mate te hoop lopen, is het wel de agrarische sector. Megastallen met dierenleed, uitwassen als mond-enklauwzeer en de gekke koeienziekte, resistentie tegen antibiotica, allemaal uitwassen van een primair door efficiency gedreven sector.

- 56 -

Als tegenbeweging ontstaan er steeds meer eco-boerderijen. Boerderijen waar op meer ambachtelijke en biologische wijze wordt geproduceerd en waar dierenwelzijn weer hoog in het vaandel staat. Dergelijke boerderijen zoeken in toenemende mate verbinding met lokale bevolking, om te laten zien dat produceren op een andere wijze tot de reële mogelijkheden behoort. Een andere ontwikkeling wordt gevormd door zogenaamde zorgboerderijen. Dit zijn zorginstellingen die zijn gevestigd in een agrarische setting. Bewoners worden betrokken bij de werkzaamheden op de boerderij en daardoor geactiveerd. Achterliggende gedachte is dat dit de kwaliteit van leven van de zorgbehoevenden enorm verbetert. Weer een andere ontwikkeling is het openstellen van een boerenbedrijf aan bedrijven. Door zich één of meerdere dagen terug te trekken op een boerderij, kunnen medewerkers van die bedrijven nieuwe inspiratie opdoen. Of er kunnen teambuilding activiteiten plaatsvinden, die gebruik maken van de agrarische setting. Al deze activiteiten laten zich op prachtige wijze combineren in een ecosysteem. Door zo’n boerenbedrijf zich te laten ontwikkelen als ecosysteem voor business, waarbij uiteenlopende typen gebruikers ieder op hun manier meedraaien en worden ondersteund bij hun specifieke behoeften, ontstaat een heel nieuw type bedrijf met veel meer mogelijkheden dan afzonderlijke bedrijven zoals een ecoboerderij of een zorgboerderij.

- 57 -

Wie zijn wij Evert Jan van Hasselt Na een carrière in de automatisering ben ik in 2009 begonnen met Dolfijn Advies. Geïnspireerd door een presentatie van Shoshana Zuboff (Harvard) in 2005 heb ik besloten te gaan bouwen aan een businesslandschap waar het individu centraal komt te staan. Dolfijn Advies is de afgelopen jaren uitgegroeid tot Dolfijn Cocreators, een netwerk van professionals die organisaties helpen te vernieuwen. Daarnaast ben ik voorzitter van de Renaissance Groep, opgericht door Herman Wijffels en Ton Plekkenpol in 2002. De Renaissance Groep is een netwerk van ondernemers die bouwen aan een meer duurzame wereld waar ethisch verantwoord wordt gehandeld.

Pauline Romanesco Ik ben sociaal ondernemer, na een bachelor in social entrepreneurship aan de Performatory en een master in ‘strategic business innovation from the experience perspective’ aan de Imagineering Academy, beide onderdeel van de NHTV in Breda. Tevens ben ik lid van de kerngroep van de Renaissance Groep, een netwerk van ondernemers die zoeken en streven naar meer duurzame oplossingen in onze samenleving. Mijn expertise ligt in transformatieprocessen met een focus op de interactie tussen mensen. Mijn werkwijze is basaal gebaseerd op het complexity gedachtengoed en geïnspireerd door het sociaal constructionisme.

- 58 -

Dolfijn Design Lab Onze droom is om ecosystemen voor business tot ontwikkeling te laten komen. Wij hebben de overtuiging dat de mensenwereld daar veel mooier van wordt, zoals we in dit boekje hebben proberen uit te leggen. Daarom hebben we samen Dolfijn Design Lab opgezet. Met Dolfijn Design Lab nemen we organisaties met hun klanten, of andere groepen mensen, mee in het transformatieproces naar ecosystemen. Zo bouwen we lerende netwerken waar innovatie en co-creatie centraal staan. Meer informatie hierover vind je op www.dolfijndesignlab.nl

- 59 -

Een unieke kijk op organisaties en hoe mensen samenwerken, beschreven door de oprichters van Dolfijn Design Lab.

Een mier is een vrij dom beestje. Veel mieren bij elkaar vormen echter een heel slim geheel. Een mens is een vrij slim beestje. Maar als je veel mensen bij elkaar zet, krijg je vaak een heel dom geheel! In Ecosysteem voor Business laten Evert Jan van Hasselt en Pauline Romanesco laten zien wat organisaties kunnen leren van mierenkolonies. Dat leidt tot een geheel nieuw organisatieconcept. Een manier van samenwerken gebaseerd op co-creatie, zelforganisatie en vertrouwen in elkaar.