BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Manajemen Proyek
2.1.1 Pengertian Manajemen Menurut Soeharto (2001, p21), Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan kegiatan anggota serta sumber daya yang lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang telah ditentukan. Menurut Stephen.P Robbins dan Mary Coulter (2005, p7), Manajemen adalah proses mengkoordinasi kegiatan – kegiatan pekerjaan sehingga secara efisien dan efekif dengan dan melalui orang lain Menurut Robert N Anthony dan Vijay Govindanajan (2007, p4), Manajemen adalah sebuah organisasi
yang terdiri dari orang – orang yang
berada dalam sebuah group yang bekerja secara bersama – sama untuk mencapai tujuan tertentu. Yang dimaksudkan dengan proses adalah mengerjakan sesuatu dengan pendekatan tenaga, keahlian, peralatan, dana dan informasi.
2.1.2 Pengertian Proyek Menurut Schwalbe (2006, p4), Proyek adalah suatu usaha yang bersifat sementara untuk menghasilkan suatu produk atau layanan yang unik. Pada umumnya, proyek melibatkan beberapa orang yang saling berhubungan aktifitasnya dan sponsor utama dari proyek biasanya tertarik dalam penggunaan 8
9 sumber daya yang efektif untuk menyelesaikan proyek secara efisiensi dan tepat waktu. Menurut Olson (2003,p16), Proyek adalah sesuatu yang unik, aktifitas yang dilakukan sekali untuk mengembangkan sesuatu yang baru. Proyek melibatkan tujuan yang dapat didefinisikan atau dijelaskan, melintasi struktur organisasi dan merupakan aktifitas yang unik. Menurut Clifford F Gray dan Erik W Lanson (2000, p4), Proyek adalah sebuah hal yang komplek, tidak rutin, sebuah usaha yang dibatasi waktu, dan dikerjakan sekali saja, biaya, sumber daya dan kemampuan yang didesain untuk memenuhi pelanggan. Menurut Soeharto (1997, p1), Proyek adalah kegiatan sementara yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk melaksanakan tugas yang sasarannya telah digariskan dengan jelas. Menurut Nicholas (2001, p22), Karakteristik proyek meliputi : 1. Melibatkan suatu tujuan yang dapat dijelaskan, dimana tujuan tersebut dispesifikasikan dalam bentuk biaya, jadwal, dan kinerjanya. 2. Unik, suatu proyek perlu memiliki sesuatu yang berbeda dari proyek sebelumnya. Jadi proyek tersebut merupakan sesuatu jenis aktifitas yang bukan pengulangan dari aktifitas sebelumnya. 3. Suatu aktifitas yang bersifat sementara, digunakan untuk menyelesaikan suatu tujuan yang dibatasi oleh periode waktu yang telah ditentukan. 4. Menggunakan kemampuan dan talenta dari beberapa profesi dan organisasi. 5. Kemungkinan tidak dikenal (familiar), karena terdiri dari beberapa ide baru, pendekatan baru, atau teknologi ketidakpastian yang tinggi.
baru
yang memiliki resiko
dan
10 6. Ada sesuatu yang dipertaruhkan, kegagalan dari proyek dapat menyebabkan hal – hal yang beresiko bagi organisasi maupun tujuan dari proyek tersebut. 7. Proses pengerjaan untuk mencapai tujuan selama proses proyek melewati berbagai tahap – tahap yang jelas yang disebut daur hidup proyek. Menurut Schwalbe (2006, p7), setiap proyek mempunyai batasan yang berbeda terhadap ruang lingkup, waktu, biaya, yang biasanya disebut sebagai triple constraint (Tiga Kendala). Setiap proyek manajer harus memperhatikan hal – hal penting dalam manajemen proyek:
Ruang lingkup (scope): Apa yang ingin dicapai dalam proyek? Produk atau layanan apa yang pelanggan harapkan dari proyek tersebut?
Waktu (time): Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek? Bagaimana jadwal kegiatan proyek akan dilaksanakan?
Biaya (cost): Berapa biaya yang dibutuhkan untuk dapat menyelesaikan proyek? Ketiga batasan tersebut bersifat tarik-menarik. Artinya jika ingin
meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya harus diikuti dengan meningkatkan mutu, yang selanjutnya berakibat pada naiknya biaya melebihi anggaran. Sebaliknya bila ingin menekan biaya, maka biasanya harus berkompromi dengan mutu dan jadwal.
2.1.3 Manajemen Proyek Menurut Schwalbe (2006, p9), Manajemen proyek merupakan aplikasi dari ilmu pengetahuan, skills, tools, dan teknik untuk aktifitas suatu proyek
11 dengan maksud memenuhi atau melampaui kebutuhan stakeholders dan harapan dari sebuah proyek. Menurut Nicholas (2001, p46), Manajemen Proyek adalah suatu pendekatan sistem kepada organisasi dan manajemen yang menerapkan elemen tradisional dan kemampuan untuk mengelola (behavioral management) serta memiliki pola organisasi dan kebijakan manajemen yang paling sesuai untuk diterapkan pada lingkungan proyek yang unik. Menurut Budi Santosa (2003, p3), Manajemen proyek adalah kegiatan merencanakan,
mengorganisasikan,
mengarahkan
dan
mengendalikan
sumberdaya organisasi perusahaan untuk mencapai tujuan dalam waktu tertentu dengan sumber daya tertentu. Dari definisi tersebut terlihat bahwa konsep manajemen proyek mengandung halhal pokok sebagai berikut:
Menggunakan
pengertian
manajemen
berdasarkan
fungsinya,
yaitu
merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan sumber daya perusahaan yang berupa manusia, dana, dan material.
Kegiatan yang dikelola berjangka pendek, dengan sasaran yang telah digariskan secara spesifik. Ini memerlukan teknik dan metode pengelolaan yang khusus, terutama aspek perencanaan dan pengendalian.
Menggunakan pendekatan sistem.
Mempunyai hierarki (arus kegiatan) horisontal di samping hierarki vertikal. Penjelasan tersebut menunjukkan bahwa manajemen proyek tidak bermaksud meniadakan arus kegiatan vertikal atau mengadakan perubahan total terhadap
12 manajemen klasik, tetapi ingin memasukkan (incorporated) pendekatan, teknik serta metode yang spesifik untuk menanggapi tuntutan dan tantangan yang dihadapi, yang sifatnya juga spesifik, yaitu kegiatan proyek. Menurut Nicholas (2001, p22), Karakteristik Manajemen Proyek yaitu: 1. Manajer proyek mengepalai organisasi proyek. Organisasi mencerminkan lintas fungsi organisasi (cross functional), berorientasi pada tujuan, proyek yang bersifat sementara. 2. Manajer proyek merupakan suatu bagian penting untuk mengikutsertakan seluruh usaha untuk mencapai suatu tujuan proyek. 3. Karena setiap proyek memerlukan berbagai macam keahlian dan sumber daya, pengerjaannya mungkin dapat dilakukan oleh orang yang berasal dari wilayah fungsional yang berbeda atau dari pihak luar organisasi. 4. Manajer proyek bertanggungjawab untuk mengintegrasikan orang dari beberapa wilayah fungsi yang berbeda untuk bekerja dalam suatu proyek. 5. Manajer proyek bernegosiasi langsung untuk mencari dukungan dengan manajer fungsional. 6. Proyek terfokus pada penyediaan suatu produk atau jasa pada waktu dan biaya tertentu. 7. Suatu proyek mungkin memiliki dua rantai perintah, yang pertama vertikal dan fungsional, yang lainnya horisontal dan proyek serta anggota proyek dapat melaporkan kepada manajer proyek maupun manajer fungsional. 8. Pengambilan keputusan, pertanggung jawaban, hasil dan penghargaan dibagikan kepada anggota tim proyek dan unit fungsional yang mendukung.
13 9. Walaupun organisasi proyek itu bersifat sementara, unit fungsional dari organisasi tersebut bersifat tetap (permanent). 10. Proyek dapat dijalankan pada beberapa tempat yang berbeda baik itu di dalam ataupun di luar organisasi. Manajemen proyek digunakan apabila menghadap situasi sebagai berikut:
Menyangkut Reputasi Perusahaan Manajemen perusahaan digunakan untuk keberhasilan atau pelaksanaan suatu kegiatan dalam perusahaan.
Derajat Keterkaitan dan Ketergantungan yang Amat Besar Bila tujuan usaha harus dicapai dengan melaksanakan tugas-tugas yang memerlukan kerja sama erat dari berbagai bidang internal maupun eksternal organisasi, maka akan terasa perlunya pertangungjawaban tunggal yang merupakan unsur penting manajemen proyek.
Besarnya Ukuran Kegiatan (Usaha) Bilamana volume kegiatan suborganisasi secara substansial melebihi beban normal pada kurun waktu tertentu sehingga untuk melaksanakannya memerlukan tambahan sumber daya, maka pendekatan pengelolaan dengan manajemen proyek berguna untuk dipertimbangkan agar penggunaan sumber daya dapat efektif dan efisien dipandang dari segi perusahaan secara menyeluruh.
14 Lima tahap pengembangan manajemen proyek : 1. Inisiasi Menurut Schwalbe (2006, p72), dalam manajemen proyek, inisiasi adalah proses mengenal dan memulai sebuah proyek baru atau fase proyek. Menurut Schwalbe (2006, p72), tindakan yang harus dilakukan manajer proyek dan manajemen senior didalam inisiasi proyek adalah sebagai berikut:
Dengan cepat menentukan sebuah tim proyek yang kuat.
Mendapatkan keterlibatan pemegang saham di dalam awal proyek
Menyiapkan analisis lebih detil dari masalah bisnis dan mengembangkan teknik perbandingan proyek.
Menggunakan pendekatan fase per fase.
Menyiapkan rencana yang berguna dan realistis untuk proyek.
2. Perencanaan Menurut Schwalbe (2006, p72), Perencanaan merupakan proses yang paling sulit dan tidak diperhatikan dalam manajemen proyek. Tujuan utama dari perencanaan proyek adalah sebagai panduan dalam pelaksanaan proyek. Untuk itu, rencana yang dibuat harus realistis dan berguna. Untuk menciptakan rencana yang realistis dan berguna, cukup banyak waktu dan usaha yang harus dilibatkan dalam proses perencanaan, dan pengetahuan orang dalam melakukan kebutuhan kerja untuk merencanakan pekerjaan. 3. Eksekusi Menurut Schwalbe (2006, p72), Eksekusi proyek melibatkan pengambilan tindakan yang perlu dilakukan untuk meyakinkan bahwa
15 aktivitas di dalam rencana proyek terselesaikan dengan baik. Produk dari proyek dihasilkan selama eksekusi proyek, dan biasanya memakan banyak sumber daya untuk diselesaikan. Keluaran yang paling penting adalah hasil kerja, atau pengiriman produk. 4. Pengontrolan Menurut Schwalbe (2006, p73), Pengontrolan adalah proses untuk membandingkan kemajuan proyek dengan objektif proyek, pengawasan penyimpangan dari rencana, dan mengambil tindakan korektif untuk menyesuaikan kemajuan dengan rencana. Pengawasan meliputi semua fase dalam daur hidup proyek. 5. Penutupan Menurut Schwalbe (2006, p73), proses penutupan proyek meliputi kegiatan untuk mendapatkan penerimaan pemegang saham dan pelanggan dari produk akhir dan proyek atau fase proyek, untuk pemesanan akhir. Hal ini meliputi verifikasi terhadap semua pekerjaan yang sudah diselesaikan, dan menyangkut audit proyek. Meskipun banyak proyek TI yang dibatalkan sebelum penyelesaian, masih tetap penting untuk secara resmi menutup proyek dan merefleksikan apa yang dapat dipelajari untuk meningkatkan proyek di masa yang akan datang. Pembatalan proyek dapat dilakukan dengan 2 cara :
Pemusnahan langsung (extinction)
Starvation, mengakhiri proyek dengan cara ini sangat sulit dan biasanya diselesaikan ketika organisasi tidak bersedia mengakui proyek gagal.
16 2.2
Alternate Organizational Structure Menurut Olson (2003, p38) Struktur organisasi menggambarkan laporan secara hierarki dan jaringan komunikasi resmi dalam suatu organisasi. Galbraith telah menggambarkan 3 formulir dasar dari organisasi proyek, yaitu: fungsional, proyek, dan matrik. Setiap jenis dari 3 struktur organisasi tersebut terdapat kelebihan masing – masing, dan masing – masing bekerja baik di dalam tipe – tipe tertentu dari lingkungan. Penggunaan struktur organisasi tergantung kepada tujuan dari organisasi, tipe kerja yang harus dilakukan dan lingkungan dalam yang beroperasi.
2.2.1 Functional Organization Menurut Olson(2003, p38) Functional Organization bekerja baik dalam perulangan, lingkungan yang stabil. Sub-elemen organisasi yang didefinisikan dengan aktivitas atau fungsi spesial. Semua bagian akuntan di dalam perusahaan dikumpulkan di dalam suatu lokasi di mana mereka bekerja bersama – sama. Keuntungan dari functional organization adalah spesialis bekerja bersama dan dapat mengembangkan kemampuan profesional di dalam cara yang paling efisien. Akuntan fokus pada masalah akuntansi dan menjadi terlatih dengan sangat bagus di dalam akuntansi.
17 Julius Caesar Chief Executive Officer
Ebenezer Scrooge Accounting
Atlanta Accountants
J. Pierpont Morgan Finance
Denver Accountants
Snidely Whiplash Marketing
Bobby Cox Atlants
Kennesaw Landis Operation
Larry Dieker Houston
Grace Hopper MIS
Don Baylor Denver
Houston Accountants
Atlantas MIS
Houston MIS
Denver MIS
Gambar 2.1 Functional Organization (Sumber :Olson, 2003, p39)
2.2.2 Project Organization Menurut Olson (2003, p39) Project Organization murni terdiri dari membuat suatu pemisahan, organisasi mandiri terutama untuk menyelesaikan suatu proyek istimewa atau terbilang luar biasa. Ketika proyek selesai, tidak ada alasan bagi organisasi untuk melanjutkan. Pusat
proyek
dihubungkan
kepada
organisasi
induk
untuk
menggambarkan sumber daya manusia dan personil yang dibutuhkan. Kadangkadang organisasi proyek adalah organisasi yang berdiri sendiri. Pada struktur organisasi ini seorang manajer proyek bertanggung jawab untuk beberapa aktivitas, padahal aktivitas lain juga membutuhkan lebih banyak dukungan. Seperti akuntansi berhubungan dengan divisi fungsional. Ini adalah perjanjian yang sudah biasa.
18 Houston manager
Houston Accounting (Project Staff)
Systems Analysis and Design
Design
Customer Liaison
Workers
System Production
Coding
Testing
Workers
User Liaision
Installation
installer
Gambar 2.2 Project Organization (Sumber : Olson, 2003, p40)
2.2.3 Matrix Organization Menurut Olson(2003, p41) Matrix Organization adalah suatu struktur gridlike dari hubungan antara pelaporan dan kekuasaan yang menutupi organisasi fungsi tradisional. Matrix organization digunakan dalam organisasi yang menggunakan tim proyek dan grup produksi yang minimal. Penggambaran kunci dari organisasi matrik adalah garis multiple dari kekuasaan. Spesialis melaporkan kepada manajer fungsional mereka dengan menanggapi isu – isu yang meliputi spesialis dan laporan mereka kepada manajer proyek untuk kewajiban yang spesifik. Spesialis fungsional ditunjuk untuk proyek yang akan diimplementasikan. Spesialis ini membuat keputusan karir personal pada tempat fungsional permanen mereka. Ada beberapa masalah yang diperkenalkan dalam bentuk matrix organization. Struktur pelaporan yang ganda menciptakan kondisi yang membingungkan pada bagian yang tinggi dari struktur tersebut. Di dalam tim
19 matrix organization tersebut harus terdapat prinsip yang tegas dalam hal perintah atasan.
Organization CEO
Chief Accountant
System Analysis
Unassigned Accountans
Atlanta Project
Houston Project
Atlanta Accountants
Unassigned SA & D
Atlanta SA & D
Denver Project
Houston Accountant
Houston SA &D
Denver Accountant
Denver SA & D
Gambar 2.3 Matrix Organization (Sumber : Olson, 2003, p41)
2.3
Prototyping Menurut Olson (2003, p127), prototyping adalah proses membangun sebuah model kerja kecil dari sebuah komponen program atau sistem dengan harapan dapat melihat apa yang dapat dikerjakan sistem tersebut. Kelebihan dari model prototyping adalah:
User dapat melihat sistem dalam skala kecil
User dapat meminta modifikasi terhadap sistem yang akan dibuat
Lebih cocok bagi aplikasi yang memiliki tingkat investasi yang rendah dan struktur yang kecil.
Berguna dalam menentukan kebutuhan proyek
Lebih cocok untuk proyek skala kecil.
20 Kekurangan dari model prototyping adalah:
2.4
Performance yang kurang efisien
Tidak cocok untuk proyek yang skala besar
Sering muncul masalah yang tidak terduga sebelumnya.
Critical Success Factor (CSF) Menurut Olson (2003, p10), CSF adalah suatu bagian terpenting yang harus dilaksanakan agar suatu kegiatan (proyek) dapat berjalan dengan baik. Kesuksesan suatu proyek dapat dilihat dari apakah proyek tersebut sudah sesuai dengan spesifikasi, biaya dan waktu yang diinginkan. Menurut Olson (2003, p12), tiga faktor yang diyakini sebagai faktor keberhasilan suatu proyek adalah :
Keikutsertaan klien dalam proyek
Dukungan dari manajemen tingkat atas
Objektifitas dari proyek yang jelas Menurut Soeharto (2001, p471), Pinto dan Slevin pada tahun 1988 telah
menyelidiki lebih dari 400 proyek, dan menemukan CSF yang berikut ini berdasarkan urutannya : 1. Misi Proyek Harus memiliki tujuan dan arah yang jelas mengenai proyek diadakan. Hal tersebut harus dimengerti oleh tim proyek dan bidang-bidang yang terkait di dalam perusahaan serta stakeholders yang memiliki peranan penting.
21 2. Dukungan dari Manajemen Atas Dukungan dapat diberikan dalam bentuk penyediaan sumber daya yang diperlukan,
memberikan
otoritas
yang
cukup
untuk
pelaksanaan
implementasi, mengikuti dan memperhatikan beberapa aspek kritis proyek, serta turun tangan dalam penyelesaiannya. 3. Perencanaan dan penjadwalan Proyek harus memiliki perencanaan dan jadwal secara keseluruhan seperti milestone (suatu kegiatan penting dalam proyek dengan durasi = 0), jadwal penyerahan produk yang dibuat, dan lain-lain. Dalam hal ini termasuk sistem pelaporan dan monitoring yang efektif untuk mendeteksi kemungkinan adanya penyimpangan. 4. Konsultasi Dengan Pemilik Proyek Konsultasi dengan pemilik
proyek dari
waktu
ke waktu selama
penyelenggaraan proyek akan sangat memperlancar pelaksanaan tahap implementasi sejauh mana keinginan peranan pemilik. 5. Personil Berhubungan dengan memilih, melakukan negosiasi, merekrut, serta pembinaan tim kerja yang efektif. Dengan kata lain, personil berhubungan dengan orang-orang yang cocok ditugaskan ke dalam tim proyek. 6. Kemampuan Teknis Pelaksana proyek harus memiliki kemampuan teknis dan menguasai betulbetul teknologi dari proyek yang akan dikerjakan.
22 7. Penerimaan dari pihak pemilik proyek Pemilik proyek terutama pada akhir tahap implementasi ikut aktif melakukan testing uji coba dan sertifikasi (pemilik proyek menerima produk yang dihasilkan tersebut). 8. Pemantauan, pengendalian dan feedback Diperlukan guna mengetahui sejauh mana hasil pelaksanaan dibandingkan dengan perencanaan terutama anggaran. Disini diperlukan metode yang dapat meramalkan hasil kegiatan akhir proyek bilamana kondisi seperti saat pelaporan tidak berubah. Dengan demikian bisa diadakan koreksi sesuai keperluan. 9. Komunikasi Terbinanya komunikasi yang baik antara peserta proyek (tim proyek) dan stakeholders yang terkait diperlukan untuk mencegah duplikasi kegiatan maupun salah pengertian. Namun dengan komunikasi yang baik akan dapat dibicarakan persoalan-persoalan yang timbul selama proses implementasi. 10. Trouble Shooting Mekanisme ini membantu memperkirakan persoalan yang akan terjadi di kemudian hari sehingga jauh sebelumnya sudah diberikan perhatian yang seksama (menangani krisis dan hambatan-hambatan yang terjadi). Langkah-langkah untuk mencapai keberhasilan proyek piranti lunak adalah : a. Manfaat analisis b. Mengembangkan jadwal dasar c. Melaksanakan analisis kebutuhan d. Menguji dan menverifikasi semua perangkat lunak
23 e. Melaksanakan akibat evaluasi dari semua proposal
Banyak proyek piranti lunak mengalami kegagalan dikarenakan spesifikasi desain atau waktu dan perkiraan biaya. Kebanyakan permasalahan proyek tidaklah nyata bahkan sampai akhir proyek tersebut. Lyytinen dan Hirschheim mengidentifikasi 4 kategori utama dari kegagalan proyek piranti lunak : 1. Kegagalan penyesuaian : kegagalan sistem pada sasaran desain. Ini adalah
suatu kegagalan teknis dalam pengkodean pada komputer. 2. Kegagalan proses : kegagalan penyelesaian suatu proyek dengan tepat waktu
dan sesuai dengan anggaran. Sistem bekerja secara teknis, tetapi tidak ekonomis dan tidak sesuai dengan perencanaan bisnis. 3. Kegagalan interaksi : terjadi ketika suatu sistem tidaklah digunakan sesuai
dengan rencana. Interaksi antara tim proyek dengan user tidak berjalan dengan sistematis dan efektif. 4. Kegagalan harapan : terjadi ketika sistem tidak bisa memenuhi syarat-syarat
yang diharapkan. Sistem mungkin akan menampilkan secara teknis, sesuai dengan waktu maupun anggaran, tetapi mungkin tidak bisa melakukan tugas manajemen. Menurut Rakos (1990, p1) di dalam sebuah proyek piranti lunak ada masalah-masalah yang menyebabkan proyek piranti lunak mengalami kegagalan, antara lain : 1. Kegagalan di saat suatu proyek mulai Terkadang banyak proyek yang dijalankan tanpa mengetahui gambaran yang jelas tentang mengapa sebuah proyek harus dimulai dan
24 tujuan akhir dari proyek yang telah diselesaikan. Sehingga sering terjadi penyimpangan di dalam aktivitas proyek dikarenakan tidak adanya arah yang jelas dari proyek tersebut. Itu disebabkan kurang baiknya dalam perencanaan proyek atau tidak adanya suatu rencana dalam suatu proyek. 2. Kegagalan pada saat pembuatan Setelah melakukan perencanaan yang baik, akan dilakukan sebuah analisis masalah yang terjadi pada sistem yang lama dan melakukan desain untuk sistem yang baru kemudian dimulailah tahap pembuatan sesuai desain yang telah dibuat. Kegagalan dapat terjadi bila hasil dari analisis dan desain tidak digambarkan secara jelas, maka akan terjadi salah perkiraan dalam tahapan pembuatan sistem yang baru. 3. Kegagalan pada saat akhir proyek Kegagalan terjadi dikarenakan pada saat batas waktu yang telah ditentukan telah tiba, produk yang dijanjikan masih belum selesai atau produk sudah selesai, lalu diserahkan aplikasi yang dihasilkan kepada user tanpa adanya pengujian terlebih dahulu untuk mengetahui kegagalan yang akan terjadi dari aplikasi yang telah dihasilkan tersebut atau aplikasi tersebut tidak sesuai dengan kebutuhan dan kinerja yang telah dijanjikan kepada user.
2.5
Siklus Hidup Proyek Menurut Budi Santosa (2004, p7), secara garis besar proyek memiliki 4 tahap: 1. Tahap Konsepsi
25 Tahap menyusun dan merumuskan gagasan, menganalisis pendahuluan dan melakukan studi kelayakan. 2. Tahap Pendefinisian Tahap kegiatan penyiapan rencana proyek secara detail dan penentuan spesifikasi proyek secara rinci. 3. Tahap Akuisisi Tahap kegiatan yang terdiri dari desain, pengadaan fasilitas-fasilitas pendukung maupun material untuk tahap selanjutnya, produksi, dan implementasi 4. Tahap Operasi Tahap akhir dari suatu proyek dimana proyek diserahkan kepada user. Tahap ini terjadi tergantung pada jenis proyek.
2.6
Sembilan Area Pengetahuan Manajemen Proyek Menurut Schwalbe (2006, p10), Sembilan area pengetahuan manajemen memiliki fungsi yang saling terkait satu sama lainnya di dalam area pengetahuan manajemen tersebut. Manajer proyek harus mempunyai pengetahuan dan keahlian di dalam sembilan area ini. Empat inti dari area pengetahuan manajemen proyek meliputi manajemen lingkup proyek, waktu, biaya, dan manajemen kualitas. Pengetahuan manajemen ini dapat membantu manajer proyek untuk menentukan sumber daya manusia, komunikasi, resiko, dan manajemen pengadaan proyek.
26 2.6.1
Manajemen Ruang Lingkup Proyek (Project Scope Management) Menurut Schwalbe (2006, p167-189), ruang lingkup proyek mencakup semua proses yang terlibat dalam pendefinisian dan pengaturan mengenai segala sesuatu yang termasuk atau tidak didalam proyek. Hal ini untuk meyakinkan bahwa tim proyek dan stakeholders mempunyai pengertian yang sama mengenai produk yang akan diproduksi sebagai hasil dari proyek dan proses yang akan digunakan dalam memproduksi proyek tersebut. Lima proses utama di dalam manajemen ruang lingkup proyek adalah: a. Perencanaan Ruang Lingkup (Scope Planning ) Memutuskan
bagaimana
ruang
lingkup
akan
didefinisikan,
diverifikasikan, dan dikontrol, serta bagaimana WBS (Work Breakdown Structure) akan dibuat. Tim proyek membuat scope management plan (rencana manajemen ruang lingkup) sebagai hasil utama dari proses perencanaan ruang lingkup proyek. Scope management plan adalah dokumen yang meliputi deskripsi mengenai bagaimana tim akan mempersiapkan pernyataan ruang lingkup proyek, membuat WBS, memverifikasi kelengkapan dari hasil proyek dan pengendalian permintaan untuk perubahan terhadap ruang lingkup proyek. Kunci masukan dari scope management plan meliputi:
Project Charter Merupakan kunci dokumen untuk pengenalan formal mengenai keberadaan dan penyediaan keseluruhan proyek. Project Charter terdiri dari: o Judul proyek
27 o Tanggal mulai proyek dan tanggal penyelesaian proyek o Nama manajer proyek dan informasi yang dapat dihubungi o Deskripsi proyek secara objektif o Penjelasan mengenai rencana pengaturan proyek o Peranan utama dan tanggung jawab dari stakeholders proyek o Bagian persetujuan dari pihak stakeholders proyek o Bagian komentar mengenai proyek dari pihak stakeholder proyek
Preliminary Scope Statement Scope
statement
adalah
dokumen
yang
digunakan
untuk
mengembangkan dan mengkonfirmasikan pemahaman umum dari ruang lingkup proyek. Scope statement menggambarkan rincian pekerjaan untuk menyelesaikan proyek dan alat-alat penting yang digunakan untuk mencegah scope creep (kecenderungan ruang lingkup proyek untuk terus berkembang). Oleh sebab itu, sangatlah membantu untuk menciptakan sebuat preliminary atau pernyataan inisiasi ruang lingkup selama inisiasi proyek sehingga seluruh tim proyek dapat memulai diskusi penting dan pekerjaan yang berhubungan dengan ruang lingkup proyek. b. Definisi ruang lingkup (scope definition) Meliputi kembali project charter, dan preliminary scope statement yang muncul selama proses perencanaan (inisiasi) dan menambah beberapa informasi selama proses perencanaan sebagaimana kebutuhan dikembangkan dan perubahan permintaan persetujuan.
28 Hasil utama dari scope definition adalah pernyataan ruang lingkup proyek (Project Scope Statement), perubahan permintaan terhadap proyek, dan memperbaharui perencanaan manajemen ruang lingkup proyek. c. Membuat Work Breakdown Structure (WBS) WBS merupakan alat yang sangat penting dalam manajemen proyek karena WBS menyediakan dasar untuk menentukan bagaimana melakukan suatu pekerjaan. WBS juga menyediakan dasar untuk menciptakan jadwal proyek dan menampilkan manajemen nilai yang dihasilkan untuk mengukur dan memperkirakan kinerja proyek. d. Verifikasi Ruang Lingkup (Scope Verification) Meliputi penerimaan formal dari ruang lingkup proyek. Kunci stakeholders proyek, seperti pelanggan dan sponsor untuk proyek secara formal menerima hasil proyek selama proses berlangsung. e. Pengendalian Ruang Lingkup (Scope Control) Meliputi pengendalian perubahan terhadap ruang lingkup proyek. Pengendalian ruang lingkup meliputi identifikasi, evaluasi, dan implementasi perubahan-perubahan dalam ruang lingkup proyek sebagai kemajuan proyek. Perubahan ruang lingkup biasanya mempengaruhi kemampuan tim untuk mencapai tujuan dari waktu dan biaya proyek.
2.6.2 Manajemen Waktu Proyek (Project Time Management) Menurut Scwalbe (2006, p203-231), Manajemen waktu proyek meliputi perkiraan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan perkerjaan,
29 mengembangkan jadwal penerimaan proyek dan memastikan penyelesaian proyek tepat pada waktunya. Terdapat enam proses utama dakam manajemen waktu proyek yang terdiri dari: 1. Definisi Aktifitas (Activity Defintion) Meliputi identifikasi aktifitas – aktifitas spesifik yang harus dilakukan oleh anggota tim proyek dan stakeholders untuk menampilkan hasil akhir proyek. Sebuah aktifitas atau tugas adalah elemen kerja yang biasanya ditemukan dalam WBS yang mempunyai durasi yang diharapkan, biaya dan kebutuhan akan sumber daya. Hasil utama dari proses ini adalah:
Daftar aktifitas Tabulasi dari aktifitas – aktifitas yang termasuk dalam jadwal proyek. Daftar tersebut harus meliputi nama aktifitas, aktifitas identifier atau nomor, dan penjelasan singkat atas aktifitas tersebut.
Atribut aktifitas Menyediakan lebih banyak informasi yang terkait dengan jadwal. Informasi tersebut meliputi setiap aktifitas pendahulu (predecessors), hubungan logical, kebutuhan sumber daya, kendala, dan asumsi yang berhubungan dengan aktifitas.
Milestone Merupakan kejadian signifikan yang biasanya tidak memiliki durasi. Biasanya diperlukan beberapa aktifitas dan banyak usaha untuk melengkapi milestone. Milestone juga merupakan alat yang berguna
30 untuk menetapkan tujuan penjadwalan dan memantau kemajuan atau perkembangan proyek. Menurut Budi Santosa (2004, p49), WBS (Work Breakdown Structure) adalah pemecahan pekerjaan menjadi elemen-elemen kecil. Pemecahan ini akan memudahkan pembuatan jadwal proyek dan estimasi biaya serta menentukan siapa yang harus bertanggung jawab. Sampai sejauh mana pekerjaan harus dipecah tidak ada pedoman yang baku. Sejauh pekerjaan itu sudah cukup mudah dilaksanakan, dapat ditentukan waktu penyelesaiannya, sumber daya apa yang diperlukan dan biaya yang diperlukan bisa dihitung, itu berarti sudah cukup memadai. WBS mempunyai kegunaan yang besar dalam perencanaan dan pengendalian proyek. Setidaknya ada 3 manfaat utama WBS: a) Selama analisis WBS manajer fungsional dan personel lain yang akan mengerjakannya diidentifikasikan sekaligus terlibat. Persetujuan mereka terhadap WBS akan membantu memastikan tingkat akurasi dan kelengkapan pendefinisian perkerjaan akan mendapatkan komitmen terhadap proyek. b) WBS akan menjadi dasar penganggaran dan penjadwalan. Setiap paket pekerjaan ditentukan biaya penyelesaiannya. Jumlah secara keseluruhan paket pekerjaan ditambah biaya kerja tidak langsung akan menjadi biaya total proyek. Sedangkan waktu penyelesaian tiap paket pekerjaan berguna untuk penjadwalan. Dari penganggaran dan penjadwalan ini ukuran kemajuan proyek dan penggunaan biaya bisa diukur.
31 c) WBS menjadi alat kontrol pelaksanaan proyek. Beberapa peyimpangan pengeluaran untuk pengerjaan paket-paket kerja tertentu serta waktunya bisa dibandingkan dengan WBS ini. Sebaiknya WBS cukup fleksibel sehingga bisa mengakomodasikan perubahan dalam hal tujuan ataupun lingkungan proyek. Karena perubahan terhadap WBS akan berpengaruh terhadap mekanisme pengadaan material, staffing dan aliran dana. 2. Barisan aktifitas (Activity Sequencing) Meliputi perkiraan seberapa banyak sumber daya (orang, peralatan, dan material) yang digunakan oleh tim proyek untuk menampilkan aktifitas – aktifitas proyek. Hasil utama dari proses ini adalah activity resource requirement,
resource
breakdown
structure,
request
changes,
dan
memperbaharui atribut aktifitas serta kalender sumber daya. 3 Aktifitas Perkiraan Durasi (Activity Duration Estimating) Melibatkan perkiraan jumlah dari periode pekerjaan yang diperlukan untuk melengkapi aktifitas individual. Hasilnya meliputi aktifitas perkiraan durasi dan pembaharuan atribut aktifitas. 4 Pengembangan Jadwal (Schedule Development) Meliputi analisa urutan aktifitas, perkiraan durasi aktifitas, dan kebutuhan sumber daya untuk membuat jadwal proyek. Hasilnya meliputi jadwal proyek, jadwal data model, perubahan yang diperlukan dan pembaharuan terhadap kebutuhan sumber daya, kalender proyek, dan rencana manajemen proyek. Beberapa alat dan teknik yang digunakan dalam proses pengembangan jadwal:
32 a. Gantt Chart Gant Chart adalah alat yang umum untuk menampilkan informasi jadwal proyek. Gantt Chart menyediakan formal standar untuk menampilkan informasi jadwal proyek dengan mendaftar aktifitas proyek, jadwal mulai dan jadwal selesai dalam format kalender. b. Critical Path Method (CPM) Critical Path Method (CPM) disebut juga teknik analisis jalur kritis yaitu teknik pembuatan diagram jaringan yang digunakan untuk memprediksi total durasi proyek. Langkah ini bertujuan mengkaji secara analitis berapa lama waktu penyelesaian proyek. Menurut
Olson
(2003,
p184-189),
Metode
jalur
kritis
menyediakan cara yang mudah untuk mengindentifikasi seberapa cepat proyek dapat diselesaikan dalam perkiraan durasi kegiatan yang akurat. Masukan bagi metode jalur kritis adalah setiap kegiatan, durasi yang diharapkan, dan kegiatan – kegiatan yang mendahului masing-masing kegiatan. Menurut Budi Santosa (2003, p76), CPM mengasumsikan bahwa umur proyek bisa dipersingkat dengan penambahan sumberdaya tenaga kerja, peralatan, modal untuk kegiatan-kegiatan tertentu. Metode CPM pertama diimplementasikan pada proyek konstruksi diperusahaan Du Pont pada tahun 1957. Hal yang membedakan CPM dengan PERT adalah CPM lebih menekankan pada biaya proyek, sedangkan PERT lebih menekankan pada ketidakpastian waktu. Melalui
33 Gantt Chart, dapat dilihat progress yang jelas akan jadwal masingmasing aktivitas Bila tidak ada ketentuan lain, maka waktu pelaksanaan kegiatan dianggap berada pada kondisi normal dinamakan waktu normal
Gambar 2.4 Critical Path Method (Sumber : http://NetMBA.com)
Event , tanda dimulai atau berakhirnya kegiatan
-
Kegiatan (membutuhkan sumber daya terutama waktu)
-
Garis lurus, arah anak panah menuju kejadian atau event berikutnya.
- Garis tanpa skala - Garis kejadian harus selalu mengarah dari kiri ke kanan, boleh arah serong tetapi tidak boleh mengarah balik ke kiri
34 - Kegiatan semu (tidak membutuhkan sumber daya apapun) -
Hanya merupakan garis penghubung peristiwa antara dua kegiatan yang tidak saling tergantung
A
-
A Menunjukkan kode pkerjaan atau nama pekerjaan
25
-
25 menunjukkan waktu yang dibutuhkan menyelesaikan kegiatan atau pekerjaan A dengan peristiwa berikutnya.
A
-
Contoh kegiatan A, B, dan C selesai sampai dengan kejadian
B
atau event yang sama C
ES
= Waktu paling awal suatu kegiatan
LS
= Waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai tanpa memperlambat proyek secara keseluruhan
EF
= Waktu selesai paling awal suatu kegiatan. Bila hanya ada satu kegiatan terdahulu,
maka EF suatu kegiatan terdahulu
merupakan ES kegiatan berikutnya. LF
= Waktu paling akhir kegiatan boleh selesai tanpa memperlambat penyelesaian proyek
35 D
= Kurun waktu suatu kegiatan, dengan satuan waktu berupa hari, minggu atau bulan.
Slack = Selisih antara jadwal LS dan ES. Kegiatan dengan nilai slack = 0 adalah kegiatan kritis. Rantai kegiatan kritis dari awal hingga akhir proyek adalah jalur kritis. c. Calender View Calender View merupakan salah satu fasilitas yang terdapat pada Microsoft
Project.
Calender
View
menampilkan
jadwal
proses
pelaksanaan proyek lengkap dengan tanggal, bulan, tahun dan dapat pula digunakan untuk mengedit pekerjaan dalam proyek. Dengan pemanfaatan fasilitas ini, manajer proyek dan seluruh anggota tim dapat secara jelas melihat aktivitas proyek setiap harinya, yang bermanfaat sebagai salah satu acuan jadwal aktivitas. Pada Calender View terdapat beberapa atribut, yaitu: 1. Date : merupakan atribut mengenai tanggal pada bulan dilakukannya proyek. Atribut ini dapat dimodifikasi sesuai keinginan manajer proyek. 2. Month and Year : merupakan informasi mengenai bulan dan tahun dilakukannya suatu proyek. 3. Task : merupakan atribut untuk mengidentifikasi suatu aktivitas proyek pada saat melakukan proses penjadwalan. d. Cost Table Cost Table juga merupakan bagian dari lembar kerja Gantt Chart. Pada Cost Table terdapat beberapa atribut, sebagai berikut :
36 1. Fixed Cost, kolom ini berisi biaya tetap. 2. Fixed Cost Accrual, merupakan sistem pembayaran untuk Fixed Cost. Sistem pembayaran terdiri dari 3 macam, yaitu : 1. Start, pembayaran yang dilakukan pada saat pekerjaan tersebut dimulai. 2. End, pembayaran dilakukan pada saat pekerjaan selesai. 3. Prorate, pembayaran dilakukan berdasarkan persentase pekerjaan tersebut. Untuk Fixed Cost, seluruh pembayaran biasanya dilakukan pada saat pembayaran dimulai. 1. Total Cost, kolom yang berisi hasil penjumlahan biaya yang digunakan pada masing-masing task, ditambah dengan biaya Fixed Cost. 2. Baseline, kolom yang berisi jumlah biaya yang ada pada total cost setelah file proyek disimpan sebagai anggaran biaya tetap proyek. Nilainya tidak berubah meskipun terdapat perubahan pada durasi dan jumlah pemakaian sumber daya. 3. Variance, merupakan hasil pengurangan antara Total Cost dengan baseline. Bila hasil pengurangan bernilai negatif, berarti pengeluaran proyek lebih kecil dari rencana proyek semula. 5. Pengendalian Jadwal (Schedule Control) Melibatkan pengendalian dan pengaturan perubahan kepada jadwal proyek. Hasilnya meliputi pengukuran kinerja, rekomendasi tindakan perbaikan, dan daftar aktifitas dan atribut serta rencana manajemen proyek.
37 2.6.3 Manajemen Biaya Proyek (Project Cost Management) Menurut Schwalbe (2006, pp251-257), Project Cost Management terdiri dari aktifitas persiapan dan pengaturan anggaran untuk proyek. Manajemen biaya proyek melibatkan proses yang dibutuhkan untuk meyakinkan bahwa proyek terselesaikan dengan anggaran yang dianjurkan. Seorang manajer proyek harus dapat meyakinkan bahwa proyek sudah didefinisikan dengan baik, mempunyai perkiraan waktu dan harga yang akurat, dan mempunyai anggaran yang realistis dimana tim proyek terlibat dalam hal penganjuran tersebut. Merupakan tugas manajer proyek untuk memuaskan stakeholders proyek sekaligus memberikan tekanan yang berkelanjutan untuk mengurangi dan mengontrol biaya. Proses yang terlibat dalam manajemen biaya proyek : 1. Perkiraan biaya (Cost Estimating) Melibatkan pengembangan sebuah pendekatan atau perkiraan dari biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Hasil utama dari proses ini merupakan perkiraan biaya, dan mendukung rincian, dan sebuah perencanaan manajemen biaya. 2. Penganggaran biaya (Cost Budgeting) Melibatkan pengendalian perubahan terhadap anggaran proyek. Hasil utamanya adalah revisi perkiraan biaya, pembaharuan anggaran, landasan biaya (Cost baseline), dan pengukuran kinerja.
38 2.6.4 Manajemen Kualitas Proyek (Project Quality Management) Menurut Schwalbe (2006, pp 293-294), tujuan utama dari manajemen kualitas proyek adalah untuk menyakinkan bahwa proyek akan memenuhi kebutuhan yang akan diambil. Tim proyek harus mengembangkan hubungan yang baik dengan stakeholders kunci, khususnya pelanggan utama proyek tersebut untuk mengerti kualitas yang ada didalamnya. Jika stakeholders proyek tersebut tidak puas dengan kualitas dari manajemen proyek atau hasil produk suatu proyek maka tim proyek harus membetulkan ruang lingkup, waktu, dan biaya untuk memenuhi kebutuhan stakeholders dan harapan-harapannya. Oleh karena itu, tim proyek harus mengembangkan hubungan kerja yang baik dengan sesama stakeholders dan mengerti kebutuhan mereka. Proses yang terlibat dalam manajemen kualitas proyek adalah:
Perencanaan kualitas (Quality Planning) Melibatkan pengidentifikasian dimana standar kualitas berhubungan dengan proyek yang akan dilakukan dan bagaimana mencapai keduanya.
Meyakinkan kualitas (Quality Assurance) Melibatkan evaluasi menyeluruh secara berkala mengenai kinerja proyek untuk meyakinkan proyek akan memenuhi standar kualitas yang diinginkan. Proses meyakinkan kualitas melibatkan pengambilan tanggung jawab untuk kualitas selama proyek berlangsung hingga proyek berakhir.
39
Pengontrolan kualitas (Quality Control). Melibatkan pengawasan hasil proyek khusus untuk meyakinkan apakah proyek sudah sesuai dengan standar kualitas yang berhubungan sementara mengindentifikasi cara untuk meningkatkan kualitas secara menyeluruh.
2.6.5 Manajemen Sumber Daya Manusia Proyek (Project Human Resource Management) Menurut Schwalbe (2006, p345-346), Manajemen sumber daya manusia proyek melibatkan proses yang dibutuhkan untuk melakukan efektifitas dari penggunaan orang yang terlibat dengan proyek. Manajemen sumber daya manusia menyangkut semua stakeholders proyek seperti : sponsor, pelanggan, anggota tim proyek, staf pendukung, para penjual yang mendukung proyek, dan lain – lain. Proyek utama yang terlibat dalam manajemen sumber daya manusia proyek adalah:
Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) Melibatkan pengidentifikasian dan pendokumentasian peranan proyek, tanggung jawab, dan pelaporan hubungan. Hasil kunci dari proses ini meliputi peranan dan tanggung jawab, bagan organisasi untuk proyek dan rencana manajemen staf.
Perekrutan tim proyek (Acquiring the Project Team) Melibatkan cara mendapatkan personil yang dibutuhkan utnuk penugasan dalam proyek. Hasil kunci dari proses ini adalah penetapan tugas untuk setiap
40 proyek,
informasi
ketersediaan
sumber
daya,
dan
memperbaharui
perencanaan manajemen staf.
Pengembangan tim proyek (Developing The Project Team) Meliputi pembangunan kemampuan individu dan tim untuk meningkatkan kerja proyek.
Pengaturan tim proyek (Managing The Project Team) Meliputi kegiatan melacak kinerja anggota tim, memotivasi anggota tim, menyediakan umpan balik secara tepat waktu, memecahkan isu dan konflik, serta mengkoordinasi perubahan untuk membantu meningkatkan kinerja proyek.
2.6.6 Manajemen Komunikasi Proyek (Project Communications Management) Menurut Schwalbe (2006, p388), tujuan dari manajemen komunikasi proyek adalah untuk meyakinkan waktu dan turunan yang benar, pengumpulan, penyebaran, penyimpanan, dan penempatan dari informasi proyek. Proses utama dalam manajemen komunikasi proyek adalah:
Perencanaan komunikasi (Communication Planning) Melibatkan penentuan informasi dan komunikasi kebutuhan stakeholders yaitu yang membutuhkan informasi, kapan membutuhkan informasi tersebut dan bagaimana informasi itu diberikan kepada mereka.
Pendistribusian Informasi (Information Distriution) Melibatkan pengadaan informasi yang dibutuhkan bagi stakeholders dalam kesatuan waktu.
41
Pelaporan Kinerja (Performance Reporting) Melibatkan pengumpulan dan penyebaran informasi kinerja, termasuk laporan status, perbandingan kemajuan dan peramalan terhadap kinerja. Rencanan proyek dan hasil – hasil kerja merupakan masukan terpenting dalam pelaporan kinerja.
Pengaturan stakeholders (Managing Stakeholders) Melibatkan pengaturan komunikasi untuk memuaskan kebutuhan dan harapan dari stakeholders proyek dan untuk memecahkan isu.
2.6.7 Manajemen Resiko Proyek (Project Risk Management) Menurut Schawlbe (2006, p425-429), Manajemen resiko proyek merupakan seni dan ilmu pengindetifikasian, penganalisaan, dan penanggapan terhadap resiko melalui siklus hidup dari proyek dan berpatokan pada tercapainya tujuan proyek. Tujuan dari manajemen resiko proyek dapat dipandang sebagai peminimalan resiko negatif potensil dan pemaksimalan resiko positif potensial. Menurut Pressman (2003, p146-149), resiko selalu melibatkan dua karakteristik yaitu:
Ketidakpastian (Uncertainty) Resiko yang mungkin atau tidak mungkin terjadi. Ada atau tidak ada resiko kemungkinan terjadinya adalah 100%.
42
Kerugian (Loss) Jika resiko menjadi kenyataan, konsekuensi atau kerugian yang tidak diinginkan akan terjadi. Saat resiko – resiko sedang dianalisa, tingkat ketidakpastian dan tingkat kerugian untuk setiap resiko sangat penting untuk dihitung dan diketahui. Beberapa kategori resiko yang dipertimbangkan untuk mengukur tingkat ketidakpastian tersebut yaitu: 1. Project risks mengancam perencanaan proyek. Jika Project risks menjadi kenyataan, hal ini akan mengacaukan jadwal proyek dan biaya juga akan mengingkat. Project risks mengidentifikasi anggaran potensil, jadwal, personil (staf dan organsasi), sumber daya, pelanggan, requirement problem, dan dampaknya terhadap software project. 2. Technical risks mengancam kualitas dan ketepatan waktu produksi software. Jika Technical risks menjadi kenyataan, implementasi akan menjadi sulit bahkan tidak mungkin dilakukan. Technical Risks mengidentifikasi desain potensial, implementasi, interface, verifikasi, dan masalah – masalah dalam pemeliharaan (maintenance). Selain itu, kerancuan spesifikasi, ketidakpastian teknis dan penggunaan teknologi yang berlebihan juga merupakan faktor – faktor resiko. 3. Business risks mengancam kelangsungan pembuatan software. Business risks terkadang membahayakan proyek atau produk. Lima kriteria Business risks yang umum dan sering muncul dalam pengembangan software adalah:
43
Mengembangkan produk atau sistem yang tidak sungguh – sungguh diinginkan pasar (resiko pasar)
Mengembangkan produk yang sudah tidak cocok lagi dengan strategi bisnis perusahaan yang senantiasa berubah (resiko strategi)
Mengembangkan produk yang tidak dipahami oleh penjual (sales) sehingga tidak dapat dijual.
Hilangnya dukungan dari manajemen senior selama perubahan fokus atau SDM (resiko manajemen).
Hilangnya komitmen personal atau anggaran (resiko anggaran).
4. Known risks merupakan resiko yang dapat muncul setelah dilakukan evaluasi secara menyeluruh dan terperinci terhadap perencanaan proyek, lingkungan bisnis, dan teknis pengembangan proyek dan sumber informasi handal lainnya seperti tanggal pengiriman yang tidak realistis, kurangnya dokumentasi akan kebutuhan atau lingkup proyek. 5. Predictable risks merupakan perhitungan kemungkinan dari pengalaman proyek yang lampau seperti pengalihan staf dan kurangnya komunikasi dengan pelanggan. 6. Unpredictable risks merupakan resiko yang dapat muncul kapan saja dan sangat sulit untuk diidentifikasi.
2.6.8 Manajemen Pengadaan Proyek (Project Procurement Management) Menurut Schwalbe (2006, p467-471), Pengadaan (procurement) proyek mempunyai arti mendapatkan barang atau jasa dari sumber daya luar.
44 Manajemen pengadaan proyek itu sendiri meliputi proses yang dibutuhkan untuk mendapatkan barang atau jasa untuk proyek dari luar. Enam proses utama dalam manajemen pengadaan proyek adalah :
Merencanakan pembelian dan perolehan (Planning, Purchases and Acquisitions) Meliputi penentuan apa yang harus ada, kapan, dan bagaimana. Dalam merencanakan pengadaan sumber daya yang mana perlu untuk di-outsource, menentukan tipe dari kontrak, dan mendeskripsikan kerja untuk penjual yang potensial (kontraktor, supplier, dan penyedia produk dan layanan untuk organisasi lain).
Merencanakan kontrak (Planning Contracting) Meliputi pendeskripsian kebutuhan untuk produk atau layanan yang diinginkan dari pengadaan dan indentifikasi sumber potensial atau penjual.
Meminta Tanggapan Penjual (Requestng Seller Responses) Meliputi perolehan informasi, penawaran atau proposal dari penjual yang sesuai.
Memilih Penjual (Selecting Seller) Meliputi memilih dari beberapa pemasok yang potensial, sesuai dengan proses dari evaluasi penjual yang potensial dan negosiasi kontrak.
Mengatur Kontrak (Administering The Contract) Meliputi pengaturan hubungan dengan penjual yang dipilih
45
Menutup Kontrak (Closing the Contract) Melibatkan penyelesaian dan penetapan kontrak. Proses ini biasanya mencakup verifikasi produk, dan penerimaan formal dan penutupan, serta audit kontrak.
2.6.9 Manajemen Integrasi Proyek (Project Integration Management) Menurut Schwalbe (2006, p116-117), Manajemen integrasi proyek meliputi proses yang terlibat didalam mengkoordinasi semua area pengetahuan manajemen proyek lain melalui daur hidup proyek. Hal ini untuk meyakinkan bahwa semua elemen dari proyek digunakan bersama pada waktu yang tepat untuk menyukseskan suatu proyek. Tujuh proses utama dalam manajemen integrasi proyek adalah:
Mengembangkan Project Charter Meliputi bekerja dengan stakeholders untuk membuat dokumen yang mengesahkan proyek secara formal.
Membangun preliminary project scope statement. Melibatkan pekerjaan dengan stakeholders khususnya user dari proyek, layanan, atau hasil, untuk membangung kebutuhan ruang lingkup tingkat tinggi.
Membangun Perencanaan Manajemen Proyek Meliputi koordinasi semua usaha perencanaan untuk membuat dokumen yang konsisten dan terpadu sesuai dengan perencanaan manajemen proyek.
46
Mengarahkan dan mengatur eksekusi proyek secara langsung Meliputi
perhatian
pada
perencanaan
manajemen
proyek
dengan
menampilkan aktifitaas – aktifitas yang terkandung di dalamnya.
Memantau dan mengendalikan kerja proyek Meliputi pengaturan kerja proyek untuk menemukan tujuan yang dihasilkan dari proyek
Menampilkan pengontrolan perubahan yang terigentrasi Meliputi pengkoordinasian perubahan yang berdampak pada tujuan proyek dan aset dari proses organisasi.
Menutup proyek Meliputi penyelesaian semua aktifitas proyek untuk menutup proyek secara formal.
2.7
Review Meeting Menurut Budi Santosa (2003, p129-130), Dalam manajemen proyek dikenal Review Meeting. Tujuannya adalah untuk: 1. Mengetahui masalah-masalah yang berkenaan dengan jadwal, dan biaya serta bagaimana hal ini diselesaikan. 2. Mengetahui masalah-masalah yang mungkin muncul di waktu mendatang. 3. Mencari kesempatan untuk memperbaiki performasi proyek. Pertemuan untuk memantau proyek diadakan secara teratur. Waktunya bisa satu minggu, setengah bulan atau setiap bulan. Laporan terbaru mengenai
47 status proyek serta prediksi mengenai biaya untuk menyelesaikan proyek harus dipersiapkan untuk pertemuan ini. Dalam pertemuan ini harus diusahakan untuk terjadi saling tukar informasi dengan terbuka. Manajer proyek berperan sebagai fasilitator yang memungkinkan setiap orang memberikan informasi yang benar. Dengan demikian akan diketahui masalah-masalah yang ada. Pertemuan juga harus bisa mengatasi konflik yang terjadi antara orang-orang yang terlibat dalam proyek. Setelah masalah diidentifikas dalam pertemuan (review meeting) maka perlu dibuat rencana tindakan yang akan dilakukan. Rencana tindakan ini harus memuat pernyataan tentang masalah, tujuan dari pemecahan masalah, langkahlangkah yang diperlukan, waktu target, dan siapa yang bertanggungjawab. Rencana ini harus didokumentasikan untuk melihat hasilnya dalam pertemuan berikutnya setelah tanggal target dilampaui. Review meeting lebih cenderung menjadi pertemuan evaluasi bagi kalangan internal pengelola proyek. Ini berbeda dengan audit yang banyak melibatkan pihak luar yang independen dan objektif.
2.8
Pelaporan Menurut Budi Santosa (2003, p130-131), Manajemen perusahaan sudah seharusnya tahu mengenai perkembangan pelaksanaan proyek, karena proyekproyek itu akan menjadi penentu keberhasilan perusahaan. Untuk itu perlu adanya laporan dari pelaksanaan proyek kepada manajemen perusahaan tentang jalannya proyek. Selain itu pihak user perlu juga untuk secara periodik diberitahu mengenai kemajuan proyek.
48 Manajer proyek dibantu staf proyek mempersiapkan laporan untuk manajemen perusahaan yang berisi: 1. Ringkasan mengenai status proyek 2. Bagian-bagian dimana koreksi telah atau perlu dilakukan. 3. Perubahan jadwal, ramalan mengenai jadwal dan biaya. 4. Kemungkinan masalah yang akan timbul, cara mengatasi dan akibatnya. 5. Situasi biaya saat ini. 6. Rencana tenaga kerja dan keterbatasan yang ada. Jika kebetulan perusahaan mempunyai beberapa proyek pada saat yang sama maka perlu bagi manajemen puncak untuk mencatat untuk setiap proyek: nama user, nama manajer proyek, tanggal mulai, rencana biaya, resiko yang ada, kerugian dan keuntungan. Dengan ringkasan seperti itu manajemen puncak bisa melihat secara cepat status setiap proyek secara relatif terhadap proyek lain dan pengaruhnya keseluruhan terhadap perusahaan. Laporan ini juga akan membantu pengalokasian biaya, pengkoordinasian sumber daya serta menghindari adanya pengabaian terhadap salah satu proyek. Manajer proyek sendiri harus selalu menerima laporan dari bawahannya mengenai perkembangan proyek. Laporan itu berisi perkembangan untuk setiap paket kerja sampai dimana pekerjaan sudah selesai, ramalan memgenai biaya yang sudah diperbaiki, jadwal yang diperbaiki. Manajer proyek juga perlu mengetahui perkembangan kondisi keuangan mengenai biaya yang sudah dikeluarkan dibandingkan dengan rencana.
