Controlling postavení a funkce v podniku Controlling its position and funktion in a company

MASARYKOVA UNIVERZITA Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management

Controlling – postavení a funkce v podniku Controlling – its position and funktion in a company Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce: prof. Ing. Jiří Lanča, CSc.

Autor: Ing. Pavel Trávníček

Brno, červen 2007

2

3

Jméno a příjmení autora:

Ing. Pavel Trávníček

Název bakalářské práce:

Controlling – postavení a funkce v podniku

Název v angličtině:

Controlling – its position and funktion in a company

Katedra:

Podnikové hospodářství

Vedoucí bakalářské práce:

prof. Ing. Jiří Lanča, CSc.

Rok obhajoby:

2007

Anotace Tato bakalářská práce je zaměřena na controlling, jeho postavení a funkci v podniku. Cílem práce je definice teoretických poznatků a východisek controllingových přístupů a jejich aplikace na konkrétním podniku. V teoretické části se úvodem zabývám obsahovým vymezením pojmu controlling z hlediska jazykového a definičního pojetí. Následuje popis samotné koncepce controllingu, organizace controllingu v podniku, rozbor controllingových úloh a nástrojů vč. informačního systému. Praktická část je věnována popisu controllingových přístupů uplatňovaných v konkrétním podniku a zabývá se i zhodnocením ekonomického vývoje společnosti za poslední 3 roky. Annotation This work is aimed at controlling and its position and function in an enterprise. The objective of this work is the definition of theoretical observations and resources of controlling admittance and their application on a concrete enterprise. In the opening of the theoretical part I'm concerned with the contentual determination of the conception of controlling in light of linguistic and definition conception. What comes after is the description of the concept of controlling, organization of controlling in an enterprise, analysis of the controlling tasks and tools including Information systems. The practical part is about the description of controlling observations, which are alleged in a concrete enterprise, and also deals with the estimation of economic development of society in the last three years. Klíčová slova Controlling, kontrola, plánování, odchylka, řízení, regulace, dopředná vazba, zpětná vazba, controller, strategické řízení, operativní řízení, manažerské účetnictví, kalkulace, rozpočet, informační systém, reporting, manažerský informační systém. Keywords Controlling, checking, planning, deviation, control, control (regulation), feedforward, feedback, controller, strategic control, operative control, management accounting, calculation, budget, information system, reporting, Management Information System 4

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně pod vedením prof. Ing. Jiřího Lanči, CSc. a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

V Brně dne 29.6.2007

____________________________________ vlastnoruční podpis autora

5

OBSAH PRÁCE ÚVOD …………………………………………………………………………………….…... 8 A. TEORETICKÁ ČÁST 1. OBSAHOVÉ VYMEZENÍ CONTROLLINGU ....………………...…….…..…..........… 9 1.1. Pojem controlling ………………..………………………………….……..………...…. 9 1.2. Různá pojetí controllingu ……………………………….………….……..…….…….... 9 2. KONCEPCE CONTROLLINGU ….…………………………………….….....…...….... 12 2.1. Systém controllingu …………………………………………………………..……..… 12 2.2. Controller a controlling …………………………………………………………...….... 13 3. ORGANIZACE CONTROLLINGU ….……………………………………….…........... 15 3.1. Determinanty organizace controllingu ………………………………………………… 15 3.2. Zařazení controllingu do podnikové hierarchii ………………………….……...…....... 15 3.3. Kompetence controllingu ……………………………………….……….……...…....... 16 4. ÚLOHY CONTROLLINGU ….……………………………………………..…......….... 17 4.1. Strategický vs. operativní controlling ……….…………….……………………..….… 18 4.2. Oblasti působnosti controllingu /controllingových úloh/ ….…………….…….....….... 19 5. NÁSTROJE CONTROLLINGU ….…………..……………………………..…...…...... 5.1. Nákladové a manažerské účetnictví ……….…………..….…………………...……… 5.1.1. Kalkulace nákladů a výkonů …………………………………….…………...…… 5.2. Podnikové plánování a rozpočetnictví ….……………………………….……......…....

21 21 23 24

6. INFORMAČNÍ SYSTÉM ….……….………………………………………..……..….... 6.1. Výstavba operativních nástrojů controllingu ……….…..………….……………..…… 6.2. Kontrola …………………………………………………....…………….……….….... 6.3. Reporting a manažerský informační systém ………………………………………..….

26 26 26 27

B. PRAKTICKÁ ČÁST 7. VNITŘNÍ STRUKTURA ANALYZOVANÉHO PODNIKU …...…………….....….... 28 7.1. Představení společnosti ……….………………………..………….………………...… 28 7.2. Organizační struktura ...…………………………………....…………….……......….... 28 8. KONCEPCE CONTROLLINGU V PODNIKU …...……………….……………..…... 8.1. Nákladový a kalkulační systém .………………………..………….…………...…...… 8.1.1. Principy controllingu v podniku …………...…………………….………..….…… 8.1.2. Nákladové účetnictví …………...…………………….………….………..….…… 8.1.3. Kalkulační systém ………….......…………………….………….…………........… 6

30 30 30 32 35

8.1.4. Analýza a vyhodnocování odchylek ………….......……………...…………...…… 38 8.2. Systém plánování a rozpočtů .…………………………..………….………………..… 39 8.3. Controlling v organizaci podniku ………………………....…………….……...…...... 41 9. INFORMAČNÍ SYSTÉM …...……………...............................................................….... 43 10. HOSPODAŘENÍ PODNIKU ZA OBDOBÍ 2004-2006 …...…………..................….... 46 ZÁVĚR ………………………………………………………......…………..................….... 49 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ………………………....…………..................….... 51 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A PŘÍLOH ……………....…………..................….... 52

7

ÚVOD S přechodem naší ekonomiky k tržnímu mechanismu se výrazně zvýšil zájem podniků o moderní metody řízení. Stoupá snaha podniků poznat sebe sama, zvýšit finančně hospodářskou výkonnost, adaptovat se nebo jen přežít. Cesty k naplnění těchto snah jsou prosty jednoduchých doporučení. V situaci rostoucí složitosti podnikových systémů a jejich okolí se stává nezbytným základem úspěšnosti každé z cest controlling jako fenomén integrující procesy zpracování informací, analýz, tvorby podnikových plánů a jejich kontroly. Controlling vznikl již na počátku 20. století v USA a později se rozšířil do ostatních evropských zemí. U nás se začal masivněji rozšiřovat až s rozvojem tržního hospodářství po roce 1989, avšak s principy controllingu v podnikovém řízení se lze setkat již v daleké minulosti. Bezesporu nejznámějším a nejúspěšnějším byl Baťův systém řízení podniku. Postupně s nástupem centralizovaného modelu řízení a s tím centrálně plánovanou ekonomikou se vytratily všechny prvky, které měly stimulovat k vyšší výkonnosti a ekonomické efektivnosti. Teprve po sametové revoluci v roce 1989 můžeme hospodářství nazývat tržním a vrátit se tak k efektivnímu řízení podniků. V České republice můžeme controlling najít především ve velkých firmách, zejména se zahraniční účastí nebo v dceřiných podnicích zahraničních společností. V posledních letech se však controlling zavádí i ve společnostech s ryze českými majiteli, kteří si uvědomili důležitost všech nástrojů controllingu pro další fungování podniků. I zde se však jedná převážně o velké výrobní podniky a ty střední a menší bývají prozatím opomíjeny. Tematiku controllingu jsem si pro zpracování bakalářské práce zvolil zejména z profesních důvodů. Jednak je mi toto téma velmi blízké vzhledem k mým dosavadním pracovním zkušenostem, jednak je toto příležitostí získat hlubší a pevnější teoretické vědomosti, které budu moci uplatnit v praktickém životě při dalším zefektivňování podnikového řízení. Cílem bakalářské práce je prokázat, že controlling má v podniku své nezastupitelné místo. Na základě jeho postavení z hlediska plánování, kontrolování, řízení, analyzování odchylek od plánu a jejich zdůvodněním a dále navrhováním operativních i strategických řešení nezbytných pro podnik dokázat, že controllingové činnosti jsou velmi důležité pro efektivní řízení podniku, jeho finanční zdraví i další setrvání na trhu a rozvoj. V teoretické části jsou zmapována hlavní teoretická východiska a postoje různých autorů k problematice controllingu. V praktické části je rozebrán controllingový systém uplatňovaný v konkrétním výrobním podniku. V tomto podniku v současnosti pracuji na pozici finančního manažera a tudíž mám velmi blízko k danému tématu. Své empirické poznání tedy založím na dosavadních praktických zkušenostech v daném podniku, doplněné o poznatky z působení v jiných organizacích. Na základě dlouhodobých poznatků o fungování controllingu v podniku je zcela evidentní, že controlling má své nezastupitelné místo v efektivně řízené organizaci a podnik by nebyl schopen bez uplatňování controllingových principů dlouhodobě a úspěšně fungovat. 8

A. TEORETICKÁ ČÁST 1.

OBSAHOVÉ VYMEZENÍ CONTROLLINGU

Vzrůstající složitost a dynamičnost podnikatelského prostředí vystavuje podnik neúprosnému tlaku tvrdé konkurence. Manažeři vedou své podniky tímto prostředím se střídavými úspěchy. O míře úspěšnosti rozhoduje nemalou měrou intenzita, s jakou jsou do podniku zaváděny zdokonalené přístupy a metody analýz, plánování a kontroly, inovované organizační struktury a informační systémy. V souvislosti se zdokonalováním systémů řízení podniku se v posledních letech jak v praxi, tak i v literatuře objevuje se zvýšenou frekvencí pojem controlling. Masivní orientace na tento pojem je doprovázena nevyjasněností úkolů a cílů controllingu.

1.1. Pojem controlling 1 Pojem controlling se dostal do evropské terminologie z angloamerické nauky o managementu a jsou s ním spjaty různé představy. Odvozuje se z kmene slova „control“. Ve slovesném tvaru má tento termín význam (1) vést, řídit, regulovat; (2) vládnout, spravovat a (3) obsluhovat, ovládat, kontrolovat. Control je odtud definován jako porovnání plán – skutečnost. V oboru podnikové ekonomie dnes dominuje kyberneticky orientovaná interpretace pojmu „control“, která je chápána jako vedení, řízení a regulace procesů. Podstatnou úlohou managementu je řízení podniku jako systému a získání kontroly nad ním. Controlling v americkém smyslu tomuto hledisku odpovídá. Controlling je neurčitý tvar slovesa „to control“. V angloamerické nauce o managementu představuje controlling vedle plánování, organizování atd. ústřední funkci managementu. Zabývat by se jim měly řadové instance všech stupňů hierarchie, není výlučně činností controllerů. Úspěšný controlling zajišťuje rozpoznání potenciálních a aktuálních odchylek od plánu a po několikerém průběhu cyklů nebo fází i jejich odstranění managementem. Postupy a metody controllingu se rozšířily i do dalších zemí s vyspělou tržní ekonomikou a samotný pojem se stal mezinárodním a zpravidla se nepřekládá. Mnozí autoři v ostatních zemích zvolili pojem controlling analogicky americkému pojetí. Podle něho znamená controlling řízení podniku v rámci předem daného cílového zaměření a je úlohou managementu. Jako nástroj řízení podniku způsobuje tento pojem potíže ve vymezení vůči pojmu řízení.

1.2. Různá pojetí controllingu Controlling není jednoznačně vymezen, není jednotně chápán, a jeho praktické aplikace jsou často velmi odlišné. Jestliže připustíme, že existuje různost v pojetí controllingu, pak je účelné 1

ESHENBACH, R. Controlling. 2. vydání Praha : ASPI Publishing, 2004. s. 77-79

9

pokusit se alespoň orientačně vymezit hlavní přístupy k jeho pojetí, které lze nalézt v dostupné literatuře. Controlling chápaný jen jako kontrola, tedy jako konečná fáze systému řízení, představuje jen jiný vznešenější název pro standardní kontrolu podnikových aktivit. Toto pojetí controllingu bývá nezřídka typické pro podnikovou praxi, nepředstavuje ovšem žádnou změnu systému řízení podniku. Za inovační lze označit controlling ve svém prvém významu – ve významu řízení, ovládání. Controlling zde představuje specifickou koncepci podnikového řízení založenou na komplexním a organizačním propojení plánovacího a kontrolního procesu. Takto koncipovaný controlling je založen na aplikaci controllingových nástrojů, metod a technik analýzy; systémovém vyjádření controllingových informačních systémů; systémové komunikaci mezi organizačními; změně postojů a způsobu myšlení.2 Rolf Eschenbach ve své knize „Controlling“ konstatuje, že původním účelem controllingu je koordinace systému řízení pro zajištění vnitřní a vnější harmonizace a zajištění informací. Podle tohoto autora koncepce controllingu doplňuje řízení podniku: controllingem jako filozofií řízení; funkcemi controllingu doplňujícími řízení; institucemi a nástroji controllingu (infrastrukturou controllingu). Controllingová filozofie řízení směřuje k tvorbě a řízení vitálního podniku. Základem myšlenkového hlediska controllingu je řízení založené na plánování, řízení (dopředné vazbě) a regulaci (zpětné vazbě). Cílem řízení podniku splňujícího potřeby controllingu je zajištění života schopnosti podniku a jeho schopnosti vytvářet hodnoty. Controlling podporuje uskutečnění těchto cílů řízení specifickými funkcemi controllingu, které jsou, je-li to třeba poskytovány vlastním controllerem a systémy a nástroji controllingu. Eschenbach chápe controlling jako jedinou koncepci poskytující celkovou pomoc řízení. Controlling doplňuje a integruje management jak v koncepčním, funkcionálním a institucionálním smyslu, tak i v personálním smyslu (při vytvoření vlastních míst controllerů). Controllingová filozofie (software) a infrastruktura controllingu (hardware) jsou sloupy doplnění řízení. S jejich pomocí bude možné dostat pod kontrolu komplexnost řízení podniku, což vysvětluje mimořádný úspěch a velkou poptávku po controllingu v podnikové praxi.3 V díle „Manažerská ekonomika“ od Miroslava Synka a kol. je controlling charakterizován jako systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapením a včas rozsvěcuje červenou, když se objevuje nebezpečí, vyžadující v řízení příslušná opatření. Základním ukazatelem v controllingu je zisk. Protože zisk je rozdílem výnosů a nákladů, je nutné v rámci controllingu řídit především výnosy a náklady.4 2

FREIBERG, F. Finanční controlling : Koncepce finanční stability firmy.. 1. vyd. Praha : Ringier ČR, 1996. s. 9 ESHENBACH, R. Controlling. 2. vydání Praha : ASPI Publishing, 2004. s. 75-76 4 SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. 1. vydání Praha : Grada Publishing, 1996. s. 388 3

10

Podle Hermanna a Lazara se obecná definice samotného pojmu controlling odvíjí ve třech základních úrovních, a to: controlling jako podnikatelská filozofie controlling jako systém pravidel pro řízení podniku controlling jako projekt řízení podniku. Tito autoři se ve své publikaci detailně zabývají problematikou nákladového controllingu, jehož zavedení chápou jako jednu z prvních částí modelu controllingu pro úspěšné ekonomické řízení.5 Péter Horváth ve své knize „Nová koncepce controllingu“ definuje controlling jako koncepci řízení zaměřená na výsledek, která překračuje hranice funkcí a koordinuje plánování, kontrolu a informační toky. Controller je do určité míry „hospodářským svědomím“ podniku. Horváth dále konstatuje, že controlling není pouhou službou managementu, která mu prostřednictvím poskytovaných informací „kryje záda“. Jde o ideu, kterou je nutné přiblížit všem zaměstnancům v podniku. Tato idea obsahuje jak jednání zaměřené na úspěch podniku a plánování s osobní odpovědností, tak myšlení nad rámec vlastní oblasti ve smyslu managementu na rozhraní oblastí. 6 Tento autor pracuje s termínem samocontrolling, jehož význam spočívá v tom, že controlling se dnes nevykonává pouze prostřednictvím controllera, ale nejlépe přímo na místě samotnými pracovníky. Autor díla „Manažerské účetnictví“ Bohumil Král chápe pojem controlling v nejobecnějším slova smyslu jako metodu, jejímž cílem je zvýšit účinnost systému řízení permanentním srovnáváním skutečného podnikatelského procesu se žádoucím stavem, vyhodnocováním odchylek a aktualizací cílů. Podle Krále je controlling obsahově vymezen dvěma subsystémy: subsystémem plánování a kontroly; subsystémem zajištění informační základny. Za základ účinného fungování controllingu považuje zejména integraci plánování a kontroly do jednoho subsystému.7 Ačkoliv jsou přístupy jednotlivých autorů k obsahovému pojetí controllingu různé, mají společné rysy. Tím hlavním je obecná snaha vyjádřit novou kvalitu v systémovém propojení všech funkcí a nástrojů systému řízení pro důsledné prosazování podnikových cílů. Jednoznačným rysem všech pojetí controllingu je důraz na pravidelné a důsledné vyhodnocování odchylek od předem stanovených hodnot, zpravidla v kratších intervalech než v klasických modelech řízení. Proto hraje významnou roli plánování.

5

LAZAR, J.; HERMANN, P. Nákladový controlling. 1. vydání Ostrava : Repronis, 1999. s. 3-4 HORVÁTH & PARTNERS. Nová koncepce controllingu : Cesta k účinnému controllingu. 1. české vydání Praha : Profess Consulting, 2004. s. 5-7 7 KRÁL, B. a kol. Manažerské účetnictví.. 1. vydání Praha : Management Press, 2002. s. 24-25 6

11

2.

KONCEPCE CONTROLLINGU

2.1. Systém controllingu Každý podnik sleduje určitou strategii, jejíž dosažení je zajištěno účelnou tvorbou provozních procesů a vytvořením vhodné organizační struktury. Do této struktury je vložen systém controllingu. Controlling musí s ohledem na úkoly, organizaci a nástroje dávat jak celek, tak systém. Úloha controllingu v podniku spočívá zpravidla v tom, že třídí jednotlivé komponenty, prověřuje jejich použitelnost, doplňuje je a předává do systému. Nejdůležitější součástí systému řízení, na které se zaměřuje práce controllera, jsou: systém plánování a kontroly, systém zásobování informacemi.8 Obrázek č. 1: Systém controllingu

Strategie

Uspořádání procesu a organizační struktura

Systém plánování - strategického - taktického - operativního

Systém controllingu - úkoly - organizace - nástroje

Systém informačních toků - účetnictví - výkaznictví

Zpracování dat

Pramen: HORVÁTH & PARTNERS. Nová koncepce controllingu : Cesta k účinnému controllingu. 1. české vydání Praha : Profess Consulting, 2004. s. 11

Jeden ze způsobů pohledu na práci controllera je koordinace regulačního okruhu. Začněme plánováním. Plánování na základě informací existujících v okamžiku tvorby plánu hledá adekvátní výkonnostní měřítka pro podnik. Při plánování se vychází ze zadaných hodnot

8

HORVÁTH & PARTNERS. Nová koncepce controllingu : Cesta k účinnému controllingu. 1. české vydání Praha : Profess Consulting, 2004. s. 8

12

veličin, v protikladu k systému sběru informací, který se zaměřuje na sběr a zpřesňování veličin z provozu. To se využívá při porovnání plánu a skutečnosti. Plánovaná čísla jsou porovnána se skutečně dosaženými hodnotami. Následně je nutné zjistit příčiny odchylek pro případnou opravu chyb nebo pro přijetí nápravných opatření. Tak regulační okruh vyústí zpět do plánování. Důležitý princip regulačního okruhu controllingu říká, že odchylky vznikají změnami uvnitř podniku nebo změnami vnějších podmínek. Odchylky se proto nesmějí stát důkazním materiálem o pochybení nebo nedbalosti jednotlivých pracovníků, ale jsou pouze podkladem pro další opatření, která slouží k dosažení stanoveného cíle nebo v některých případech pro přizpůsobení stanoveného cíle změněným podmínkám.9 Obrázek č. 2: Regulační okruh controllingu Stanovení měřítka výkonů (plánování)

Zásada: Odchylky nejsou důkazem chyb, ale výchozím bodem pro přijetí opatření

Porovnání plánu a skutečnosti

Korigování odchylek, protiopatření


2.2. Controller a controlling 10 Je třeba rozlišovat mezi funkcemi controllingu a místem (instancí) controllera. K realizaci controllingu jako koncepce řízení není nezbytně nutné vytvoření míst a instancí, které jsou specializovanými nositeli této funkce. Funkce controllingu mohou být též převzaty jinými, již existujícími místy a instancemi. Ve smyslu aktuální dělby úloh a specializaci se ovšem nabízí alespoň ve středních a větších organizacích zřízení vlastního controllingového pracoviště. I když jsou zřízena místa controllera, není controlling věcí samotného controllera, nýbrž věcí každého manažera. Tuto souvislost znázorňuje obraz controllingu jako průniku množin, který je největší společný dělitel mezi manažery a controllery a vyjadřuje, že controlling patří jak do okruhu managementu, tak do okruhu controllera.

9

HORVÁTH & PARTNERS. Nová koncepce controllingu : Cesta k účinnému controllingu. 1. české vydání Praha : Profess Consulting, 2004. s. 10 10 ESCHENBACH, R. Controlling. 2. vydání Praha : ASPI Publishing, 2004. s. 116-117

13

MANAŽER odpovídá za:: - projekt - produkt - oblast a - za strategické pozice

CONTROLLING

Obrázek č. 3: Controlling jako průnik odpovědností manažera a controllera

CONTROLLER odpovídá za transparentnost jako „lodivod k zisku“ a poskytuje: - informace - rozhodování - koordinace a je moderátorem plánování


Nositelem procesu controllingu musí být všichni vedoucí pracovníci v podniku, kteří jej podporují svými konkrétními výkony. Tím přebírá také management funkce a zodpovědnost controllingu. Oproti tomu controller řídí controlling, Stará se o rámcové podmínky, dodává nástroje a poskytuje poradenství o použití, a sice co nejvhodnější pro management. Příspěvky controllerů a manažerů se v controllingu doplňují. O controllingu ve vlastním slova smyslu můžeme hovořit pouze tehdy, jestliže mezi manažery a controllery existuje kooperace a dialog.

14

3.

ORGANIZACE CONTROLLINGU

3.1. Determinanty organizace controllingu Nejdůležitější faktory ovlivňující organizaci controllingu jsou velikost podniku – v malých a středních podnicích přebírá funkci controllingu vedení podniku nebo vedoucí účetního oddělení, ve velkých podnicích jsou to specializovaní pracovníci controllingu, oddělení controllingu nebo dokonce controllingové funkce v představenstvu. dynamika prostředí – u podniku ve stabilním prostředí se úkoly controllingu omezují na rutinní činnosti, v dynamickém prostředí přebírá controller funkci navigátora, poskytuje plánovací a kontrolní činnost, v silně dynamickém prostředí stupá počet problémů k řešení a controller se spolupodílí na procesu řešení problémů. Funkce controllingu je umístěna v rámci organizace podniku v souladu s významem úkolů controllingu.11

3.2. Zařazení controllingu do podnikové hierarchie Názory na optimální začlenění controllingu do organizace podniku se různí. Mnozí autoři doporučují zřízení funkce vedoucího controllera na nejvyšší hierarchické úrovni, což může být v jednotlivých případech účelné. Tento přístup ovšem není bez problémů, protože ti, kteří radí a informuji, pak také spolurozhodují. Z toho může vzniknout neujasněnost úloh, které trvá ma-li controller později posuzovat rozhodnutí, na nichž se sám podílel. Z hlediska doplnění řízení jako ústřední úlohy controllingu, bezprostředně vyplývá nejen to, že jde o místo od druhé hierarchické úrovně, nýbrž také to, že optimální organizace controllingu má být přizpůsobena nezbytnostem této podpůrné úlohy.12 Štábní nebo liniová funkce? Oddělení controllingu může podle stavu vývoje a situace působit v podniku buď jako štábní jednotka nebo jako liniová jednotka. Závisí na tom, zda je primárně považována za podporu řízení, nebo za výkon řízení. V této souvislosti je obzvláště důležitý stav vývoje controllingu v podniku. Čím úplněji plní controller své úlohy, tím více bude mít charakter liniové instance. Typické úlohy štábního útvaru jsou příprava rozhodnutí, opatření a vyhodnocení informací, koordinace dílčích plánů, dozor nad prováděním přijatých rozhodnutí. Zařazení controllingu na štábní pozici považují mnozí autoři jako optimální, existují však četné námitky proti takto koncipovanému sytému controllingu: vedle svých servisních úloh má mít controller také rozhodovací kompetence, např. povolat podnikové vedení při závažných odchylkách; 11

HORVÁTH & PARTNERS. Nová koncepce controllingu : Cesta k účinnému controllingu. 1. české vydání Praha : Profess Consulting, 2004. s. 248-249 12 ESCHENBACH, R. Controlling. 2. vydání Praha : ASPI Publishing, 2004. s. 127

15

jako štáb se musí controller odvolávat na podporu představených, což má za následek ztrátu autority; činnost controllera je pro podnik tak významná, že má nevyhnutelné právo nařizovat. K tomu přistupuje, že controller musí provádět jednoznačně výkony vedení. Controller je zodpovědný za celopodnikovou průřezovou funkci v podniku a musí dostat pro tento podsystém nezbytné nařizovací kompetence. Při nově zaváděném controllingu v podniku může být výhodnější zřídit nejprve štábní útvar. S pokračujícím vývojem vzniká nutnost obdržet liniová oprávnění, k jejichž rozšíření dochází především v krizových situacích podniku. Empirická zjištění se sice neshodují ohledně rozšíření štábní nebo liniové podoby, přece však ukazují na výraznou převahu liniových instancí.13

3.3. Kompetence controllingu Controllingový útvar je zpravidla vybaven souborem kompetencí směřujících jak dovnitř, tak i vně útvaru. Zjevně problémovější otázkou je podoba kompetencí orientovaných vně controllingového útvaru. Zde se ukazuje z hlediska naplnění controllingových funkcí podniku jako potřebné vybavit controllingový útvar těmito kompetencemi: integrační kompetence – oprávnění k regulování vnitropodnikových vztahů a k účasti na tvorbě cílů; koordinační kompetence – oprávnění zavádět a koordinovat opatření k dosažení podnikových cílů, včetně oprávnění spolurozhodovat o věcných a finančních zdrojích; informační kompetence – právo na informace a určování jejich formy a obsahu; poradenské kompetence – oprávnění k poradenství při aplikaci nástrojů, metod a technik controllingu a při utváření plánovacího a kontrolního procesu V metodických, systémových a finančně hospodářských otázkách může být controllingový útvar vybaven vůči ostatním útvarům i rozhodovacími a nařizovacími kompetencemi.14

13 14

ESCHENBACH, R. Controlling. 2. vydání Praha : ASPI Publishing, 2004. s. 130 FREIBERG, F. Finanční controlling : Koncepce finanční stability firmy. 1. vyd. Praha : Ringier ČR, 1996. s. 11

16

4.

ÚLOHY CONTROLLINGU

Podle Eschenbacha existují v zásadě tři úrovně podnikového řízení s danými úlohami: normativní – vytvoření obrazu sebechápání podniku, sestavení žebříčku základních hodnot a určování zásady chování podniku uvnitř i vůči okolí (stakeholderům); strategické – zajištění již existujících potenciálů a vytváření potenciálů nových; operativní – nejlepší využití již existujících potenciálů úspěchu, jejich realizace v likviditě a zisku.15 Úlohy controllingu zasahuji do výše uvedených úrovní podnikového řízení. Obrázek č. 4: Oblasti úloh controllingu v systému řízení

Dání smyslu (vize) a jeho uskutečnění

normativní rovina

transformace plánování a rozvoj strategie

strategická rovina

strategická dopředná a zpětná vazba

transformace

operativní podnikové plánování a rozpočetnictví

operativní rovina

operativní dopředná a zpětná vazba

rutinní

investice

projekty

Pramen: ESCHENBACH, R. Controlling. 2. vydání Praha : ASPI Publishing, 2004. s. 212

Efektivní a účinný controlling investic, projektů a procesů vyžaduje stejnoměrné zohlednění normativních, strategických a operativních cílů a okolností. Zvláštní význam má v rámci koordinační funkce controllingu propojení jednotlivých rovin pyramidy plánování a řízení (transformace). Zavedením této úlohy transformace zavádí controlling systém regulačních obvodů v podniku.

15

ESCHENBACH, R. Controlling. 2. vydání Praha : ASPI Publishing, 2004. s. 212

17

Proto musí controlling doplňovat vedení podniku ve všech oblastech systému řízení informační a koordinační činností. Z toho vyplývají tyto oblasti úloh controllingu: určení smyslu (vize) a její uskutečnění; plánování a vývoj strategie; strategická dopředná a zpětná vazba; plánování a řízení investic; plánování a řízení projektů; plánování a řízení procesů týkajících se rutinní činností; operativní podnikové plánování a rozpočetnictví; operativní dopředná a zpětná vazba (výpočet očekávaných hodnot). Těchto osm oblastí úloh controllingu tvoří výchozí rámec pro znázornění procesů controllingu a používaných nástrojů a metod. Přes všechny oblasti podnikového systému řízení přejímá controlling úlohu informace vedení, která tím přistupuje jako další důležitá oblast úloh k výše uvedeným dimenzím.16 Ze značného množství možností praktického utváření controllingových úloh uvádím pro ilustraci ještě jednu verzi přibližující obecnou strukturu controllingových úloh: a) plánování a rozpočtování; b) nákladové účetnictví a kalkulace; c) finanční účetnictví; d) vytváření zpráv a informačních systémů; e) běžné a speciální analýzy a kontrola; f) organizace a správa.17

4.1. Strategický vs. operativní controlling Pokud má controlling vést k souhrnnému zlepšení schopností vedení podniku, nesmíme pominout strategické aspekty. Tak bude splněno rozšíření hledisek controllingu ve smyslu strategického řízení. V rámci strategického controllingu přijímá controller úlohu podpory strategického vedení podniku. Koordinace strategického plánování a kontroly je nad získáním informací relevantních pro strategii. Strategickému controllingu tak připadá funkce přeměny strategických plánu ve strategický management. Úkolem operativního controllingu je podpora operativních plánů. Rozlišuje mezi krátkodobým vývojem (který se aktuálně projevuje nákladem a výnosem) a trendy. Úhel pohledu je zaostřen na podnik (nikoliv na jeho okolí) a operativní činnosti.18

16

ESCHENBACH, R. Controlling. 2. vydání Praha : ASPI Publishing, 2004. s. 214 FREIBERG, F. Finanční controlling : Koncepce finanční stability firmy. 1. vyd. Praha : Ringier ČR, 1996. s. 12 18 HORVÁTH & PARTNERS. Nová koncepce controllingu : Cesta k účinnému controllingu. 1. české vydání Praha : Profess Consulting, 2004. s. 188-189 17

18

Tabulka č. 1: Znaky strategického a operativního controllingu Typy

Strategický controlling

Operativní controlling

Orientace

Prostředí a podnikání: Adaptace

Podnikání: Hospodárnost provozních procesů

Stupeň

Strategické plánování

Taktické a operativní plánování a rozpočtování

Dimenze

Šance / Rizika, Přednosti / Slabiny

Výdaje / Výnosy, Náklady / Výkony

Cílové veličiny

Zajištění existence, potenciál úspěchu

Hospodárnost, zisk, rentabilita

Znaky


Strategický controlling má za úkol zabezpečit trvalé zajištění existence podniku. Strategický controlling znamená na jedné straně myšlenkový postoj (strategické myšlení a jednání) a na druhé straně zřízení infrastruktury (institucí, systému nástrojů, formalizovaných procesů) na podporu procesů plánování strategie a prosazování strategie pomocí informačních a koordinačních výkonů. Úlohy strategického řízení spočívají ve vybudování a udržení potenciálů úspěchu s ohledem na působení likvidity s tím spojené. Strategický controlling musí poznat problémy a odchylky od cíle dříve, než se rozptýlí do operativních čísel. V propleteném systému regulačních okruhů zasahují operativní a strategický controlling jeden do druhého. Tak je možné ukázat působení strategických rozhodnutí a zajistit realizaci strategií v operativním plánování a následně prováděných opatření.19 Důležitým nástrojem strategického controllingu je analýza SWOT, která v rámci strategického plánování zkoumá současné slabiny a přednosti, budoucí šance a nebezpečí podniku, dalšími nástroji jsou: analýza odchylek mezi stanoveným cílem plánu a předpokladem skutečného dosažení cíle, analýza portfolia relevantních dílčích oblastí podniku, balanced scorecard.

4.2. Oblasti působnosti controllingu /controllingových úloh/ Nákladový controlling Základní úkol nákladového controllingu je vytvořit nový systém plánování se záměrem splnění cílů v budoucnosti. Tento systém musí umožňovat vyhodnotit dosaženou skutečnost s plánem (odchylky) v přehledné formě a nabízet tak řešení vedoucí k eliminaci odchylek skutečnosti od plánu. Tento plán musí být připraven pro finanční plánování, aby bylo možno na základě jeho výstupů sestavit plánovaný cash-flow a včas předpovídat přechodný přebytek nebo nedostatek volných finančních prostředků. Dále systém nákladového controllingu musí být schopen ve vazbě na odchylky skutečnosti od plánu nejen včas na tyto odchylky upozornit, musí je i 19

ESCHENBACH, R. Controlling. 2. vydání Praha : ASPI Publishing, 2004. s. 248-249

19

přehledně a srozumitelně prezentovat a na základě nich pak musí příslušní pracovníci zahájit činnosti vedoucí k eliminaci důsledků těchto odchylek. Zavedení nákladového controllingu v podniku je jednou z prvních částí celkového modelu controllingu jako úspěšného ekonomického řízení. Teprve po nákladovém controllingu je možné uvažovat o dalších projektech, jako controlling finanční, investiční, zásobovací apod. Zároveň je potřeba řešit i doprovodné oblasti, zejména hodnocení investic, marketing, management atd. Aplikace nákladového controllingu se v krátké době stane pro mnoho našich podniků existenční záležitostí.20 Finanční controlling Finanční controlling představuje subsystém podnikového controllingu, jehož cílem je zajišťování likvidity (finanční rovnováhy) podniku. Funkčnost finančního controllingu je dána, podobně jako je tomu u celopodnikového controllingu, kvalitou používaných controllingových nástrojů, tzn. metod a technik, konzistenci plánovacích a kontrolních mechanismů a kvalitou informačních systémů. V elementární rovině lze spatřovat funkce finančního controllingu ve třech základních sférách: získávání finančních zdrojů, správa finančních zdrojů, užití finančních zdrojů.21

20 21

LAZAR, J.; HERMANN, P. Nákladový controlling. 1. vydání Ostrava : Repronis, 1999. s. 4-5 FREIBERG, F. Finanční controlling : Koncepce finanční stability firmy. 1. vyd. Praha : Ringier ČR, 1996. s. 15

20

5.

NÁSTROJE CONTROLLINGU

5.1. Nákladové a manažerské účetnictví Za vrcholový (primární) informační nástroj controllingu je obecně nutno chápat účetnictví. Způsob zobrazení podnikatelského procesu v účetnictví je třeba diferencovat podle toho, kdo je uživatelem účetních informací a jaké rozhodovací procesy řeší. Základním projevem této diferenciace je obsahové oddělení informací finančního a daňového účetnictví od účetnictví manažerského. První vývojovou etapou a také v současné době podstatnou částí manažerského účetnictví je účetnictví nákladové, které hodnotově zobrazuje proces vzniku výkonů. Minimálně na operativní úrovni tvoří informace nákladového účetnictví pro controllera podstatný pracovní podklad. Cílem nákladového účetnictví je dát podklady pro řízení podnikatelského procesu, o jehož hlavních parametrech již bylo rozhodnuto. Podle svého primárního obsahového zaměření je koncipováno buď jako tzv. výkonové (kalkulace výkonů), odpovědnostní (útvarové), nebo procesně orientované účetnictví (ABC).22 Obrázek č. 5: Fáze a úkoly nákladového účetnictví Jednicové náklady Účtování podle druhu nákladů Strukturované a časové zachycení všech nákladů

Kontrola druhu nákladů

Nepřímé náklady

Účtování nákladových středisek Plánování a kontrola nepřímých nákladů středisek Tvorba sazeb nákladových středisek Analýza odchylek

Účtování nositelů nákladů Kalkulace výrobků a dílů (hledání ceny) Sledování kusových nákladů a ocenění zásob Zjištění provozního výsledku

Vnitropodnikové zúčtování výkonů

Pramen: HORVÁTH & PARTNERS. Nová koncepce controllingu : Cesta k účinnému controllingu. 1. české vydání Praha : Profess Consulting, 2004. s. 45_upraveno

Přerůstání tradičního nákladového účetnictví v účetnictví manažerské je spojeno se snahou rozšířit škálu poskytovaných informací o podklady pro rozhodování o budoucnosti podniku. Manažerské účetnictví je úzce spjato s konceptem controllingu, jako nástrojem řízení, který má za úkol koordinaci plánování, kontroly a zajištění informační datové základny. 22

KRÁL, B. a kol. Manažerské účetnictví. 1. vydání Praha : Management Press, 2002. s. 20-31

21

Obrázek č. 6: Vztah manažerského účetnictví a informací controllingu Controlling Naturální

Finanční

Nákladový

Předmět informačního zobrazení manažerského účetnictví

Pramen: KRÁL, B. a kol. Manažerské účetnictví. 1. vydání Praha : Management Press, 2002. s. 26

Stranou zájmu manažerského účetnictví zůstává ta část controllingu, která se orientuje na informace pro řízení věcné, naturální stránky podnikatelského procesu. Manažerské účetnictví, které se někdy také nazývá účetnictvím pro vnitřní řízení, lze chápat jako další vývojovou etapu zobrazení podnikatelského procesu. V širším pojetí zahrnuje i úlohy rozhodovací vztažené k existujícím či budoucím kapacitám, úlohy pro cenová rozhodování, strategická rozhodování atd. Cílem manažerského účetnictví je poskytnout vedení podniku soubor informací potřebných pro efektivní řízení v rámci daného podniku.23 Obrázek č. 7: Schéma systému manažerského účetnictví

1 4

2

NÁKLADOVÉ ÚČETNICTVÍ

KALKULACE

ROZPOČETNICTVÍ

5 3 6

7

7

ANALÝZA

8

1. vstup z finančního účetnictví 2. podnikový rozpočet a transformace do vnutropodnikovžch rozpočtů (předběžná, plánová informace) 3. vstup do kalkulace pro výpočet podílů režií na výkon (kalkulační jednici) 4. p.s.n. (předem stanovené náklady), VPC pro zúčtování výnosů a ocenění výkonů v NÚ 5. skutečné náklady pro výpočet výsledné kalkulace 6. rozdíly mezi předběžnou a výslednou kalkulací 7. skutečné náklady a rozpočtované náklady 8. výstup do informačního účetnictví a informace pro řízení Schéma není konstruováno jednoznačně, protože některé prvky analýzy mohou být součástí jednotlivých subsystémů.

Pramen: LANČA, J., SEDLÁČEK, J. Manažerské účetnictví.. Brno : Masarykova univerzita, 2004. s. 19 23

LANČA, J., SEDLÁČEK, J. Manažerské účetnictví. Brno : Masarykova univerzita, 2004. s. 18

22

Nejdůležitějším rysem odlišujícím manažerské účetnictví od finančního je výrazně širší spektrum o nákladech, které manažeři vyžadují jednak pro řízení podnikatelského procesu, jednak pro rozhodování o jeho budoucích variantách. Manažerské účetnictví umožňuje členěné skutečné náklady porovnat se žádoucím (plánovaným, rozpočtovaným, kalkulovaným) stavem, a dát tak podklady pro krátkodobé a střednědobé řízení pomocí odchylek. 5.1.1. Kalkulace nákladů a výkonů Nejšířeji používaným nástrojem hodnotového řízení je kalkulace. V nejobecnější slova smyslu se kalkulací rozumí propočet nákladů, marže, zisku, ceny nebo jiné hodnotové veličiny na výrobek, práci nebo službu. Skutečnost, že kalkulace zobrazuje ve vzájemné souvislosti oba základní póly podnikatelského procesu – naturálně vyjádřený výkon a jeho hodnotovou charakteristiku, z ní činí nejvýznamnější nástroj, syntetický zobrazující vztah věcné a hodnotové stránky podnikání. Nejčastěji využívaná forma kalkulací se týká předmětů prodeje externím zákazníkům.24 Na základě metodických přístupů při tvorbě kalkulace došlo k diferenciaci systému kalkulace do tří směrů: kalkulace celkových (plných) nákladů, kalkulace variabilních nákladů (dílčích) nákladů /Variable Costing/, kalkulace procesních nákladů /ABC - Aktivity Based Costing/. Přínosy kalkulace variabilních nákladů 25 Jen málo poznatků ovlivnilo ekonomické myšlení na podnikové úrovni tak výrazným způsobem jako myšlenka odlišného přístupu k řízení fixních a variabilních nákladů, Jejím hlavním přínosem je to, že adekvátním způsobem reaguje na zvyšující se neurčitost podnikatelského procesu a vytváří informační bázi pro variantní zobrazení změn v jeho průběhu. Přes jednoduchost v přístupu skýtá kalkulace variabilních nákladů řadu nových inspirujících pohledů, a to i na základní veličiny hodnotového řízení. Jedním z nich je odlišné pojetí podnikového zisku, resp. ztráty. Tradiční pojetí, z něhož je odvozena i kalkulace plných nákladů, spojuje vznik zisku (ztráty) výhradně s fází prodeje a vyjadřuje ho jako lineární funkci objemu prodaných výkonů. Naproti tomu pojetí, z něhož vychází kalkulace variabilních nákladů, zdůrazňuje časový pohled na vyjádření zisku či ztráty novým pohledem na fixní náklady, které více než s konkrétními výkony souvisejí s příslušným časovým obdobím. Tyto náklady je třeba reprodukovat v období jejich vzniku – bez ohledu na to, zda výkony vytvořené v tomto období byly prodány či nikoliv. Oddělené sledování fixních a variabilních nákladů má značný význam i pro řízení hospodárnosti odpovědnostních středisek a při motivačním působení na jejich aktivitu vůbec. Hlavní předností této metody oproti kalkulací plných nákladů je z tohoto hlediska zdůraznění odlišného přístupu k řízení hospodárnosti fixních a variabilních nákladů. Řízení variabilních 24 25

KRÁL, B. a kol. Manažerské účetnictví. 1. vydání Praha : Management Press, 2002. s. 168 KRÁL, B. a kol. Manažerské účetnictví. 1. vydání Praha : Management Press, 2002. s. 200-204

23

nákladů je v podstatě založeno na stanovení nákladového úkolu, který se odvíjí z jejich vztahu k jednotce výkonu a na snaze eliminovat vznik odchylek od tohoto úkolu. Řízení fixních nákladů naproti tomu v hlavní míře souvisí s optimálním využíváním vytvořených kapacit, které vážou určitou výši fixních nákladů.

5.2. Podnikové plánování a rozpočetnictví Podnikové plánování a rozpočetnictví je nutno chápat jako hlavní nástroj řízení podniku na bázi controllingu. Jedná se o rozhodovací proces, při němž se formulují budoucí parametry podnikové činnosti. Nezbytnou součástí tohoto rozhodovacího procesu je analýza vnitřních a vnějších podmínek podnikového vývoje, prognózy těchto podmínek a vyhodnocení nejistot, resp. rizik budoucích aktivit.26 Hlavním cílem systému plánování a rozpočtů - oproti minulé praxi - není stanovení úkolů, ale omezením neurčitosti zefektivnit rozhodovací proces. Prostředky dosažení tohoto cíle pak jsou analýza možných budoucích komplikací, zhodnocení variant jejich řešení a podpora takových variant, které dlouhodobě optimalizují činnost firmy. Z toho je zřejmé, že analýza těchto variant sice bude probíhat na různých úrovních podnikové hierarchie, ale každopádně bude vycházet ze zásadních dlouhodobě orientovaných rozhodnutí, která budou profilovat podnik jako celek. Teprve tato rozhodnutí mohou implikovat stanovení dosažitelných cílů firmy a v dalším kroku jejich transformaci (přeměnu) na dílčí úkoly nižším úrovním řízení.27 Z hlediska orientace na budoucnost musíme ekonomické řízení vč. plánování rozdělit na strategické - formulace podnikové filozofie (politiky), strategické cíle a strategie; operativní - krátkodobé usměrnění a koordinace rentability, likvidity a hospodárnosti; taktické - bezprostřední řízení a koordinace v podniku, poskytnutí základních údajů pro operativní řízení. Z hlediska pojmového vymezení se plán zaměřuje na věcnou (naturální) stránku podnikatelského procesu, rozpočet se zaměřuje na jeho hodnotovou stránku. Časové dimenze systému plánování Důležitým systémovým prvkem procesu tvorby plánů a rozpočtů je vymezení plánovacího horizontu a plánovacích period. Plánovací horizont dlouhodobých plánů se pohybuje nejčastěji v rozmezí 3 až 5 let. Krátkodobý finanční plán se běžně sestavuje v plánovacím horizontu jednoho roku. Má zpravidla kvartální či měsíční vnitřní časovou strukturu. Hrubší struktura plánovacího horizontu s sebou nese větší nebezpečí tzv. skrytých schodků, které mohou nastat uvnitř plánovacích období, a dále neumožňují včasnou aktualizaci plánů, což v případě nastalých změn snižuje reálnost či věrohodnost plánu.

26 27

FREIBERG, F. Finanční controlling : Koncepce finanční stability firmy. 1. vyd. Praha : Ringier ČR, 1996. s. 62 KRÁL, B. a kol. Manažerské účetnictví. 1. vydání Praha : Management Press, 2002. s. 265

24

Tvorba a aktualizace krátkodobého plánu může probíhat na bázi klouzavého plánování či v rámci kalendářního období. Při klouzavém plánování se roluje před sebou konstantní plánovací horizont jednoho roku. Obrázek č. 8: Souvislosti mezi součástmi plánování Plánová bilance Aktiva

Pasiva

Investičn í majetek

Vlastní kapitál

Oběžná aktiva

Cizí kapitál

Ukazatele

Plánovaný výkaz zisků a ztráty

Rozpočet výkonů

Výnosy Provozní náklady Provozní výsledek Finanční výsledek Výsledek za běžnou činnost Výsledek za období Zisk

Tržby Jednicové náklady Variabilní režijní náklady Fixní režijní náklady Provozní výsledek

Cash flow statement

Finanční analýza Nákladová analýza

Kalkulace nákladů výkonů

Převedení

Vztažné veličiny Celkové náklady - variabilní - fixní

Plánování výsledků kalkulačních jednic

Finanční plán Příjmové platby Výdajové platby . . . Potřeba financí

Výsledek za období Cash flow 1 Cash flow 2 Cash flow 3 Potřeba financí

Plánování (rozpočty) nákladových středisek

Tržby - jednicové náklady - variabilní náklady Příspěvek na úhradu - fixní náklady - přirážka Výsledek s úplnými náklady

Ostatní primární a odvozené plány Plán odbytu

Plán výroby

Plán nákupu

Plán stavu zásob

Personální plán

Plán investic

Plán výzkumu a vývoje

Pramen: ESCHENBACH, R. Controlling. 2. vydání Praha : ASPI Publishing, 2004. s. 497_upraveno

Účinnost systému plánů a rozpočtů je výrazně ovlivněna tím, jak se daří transformovat podnikové plány a rozpočty na nižší odpovědnostní úrovně, jak úspěšná je implementace celého systému jako nástroje komunikace a koordinace a jak úzce je spojen s nástroji hmotné zainteresovanosti.

25

6.

INFORMAČNÍ SYSTÉM

Iniciátorem potřeby informací je proces plánování a kontroly. Informace ale mají také ukazovat šance a varovat před riziky. Na systematickém získávání informací závisí úspěch plánování a také (alespoň částečně) následná realizace plánu.28

6.1. Výstavba operativních nástrojů controllingu 29 Na základě potřeb controllingu je v operativní oblasti nutné přibližovat se po krocích optimálnímu vybavení nástrojů. Realizace nástrojů controllingu je smysluplná pouze ve stupňovitém plánu krok po kroku: Vytvoření základních systémů dat, které odpovídají požadavkům controllingu počítačové zpracování dat početnictví (finanční a investiční účetnictví, evidence podnikových dat, personální informační systém) Vybudování kalkulace nákladů a výkonů - kalkulace skutečných nákladů (druhů nákladů, nákladových středisek a nositelů nákladů) Operativní podnikové plánování a rozpočetnictví - plánování hospodářského výsledku (výnosů a nákladů), plánování investic a finanční plánování Vývoj reportingu v manažerský informační systém

6.2. Kontrola 30 Kontrola je funkční podsystém systému podnikového řízení a je podstatou operativní dopředné a zpětné vazby. Kontrola je doplněním plánování, sleduje provádění nebo je doprovází (řízení, a je tím poslední fází v procesu řízení. Kontrola zajišťuje realizaci stanovených cílů, proto se vzájemně podmiňují opatření a zdroje, stejně jako plánování a kontrola. Obsahově pod kontrolou rozumíme porovnání mezi dvěma, nebo více kontrolními veličinami, z nichž jedna je normativně dána jako srovnávací hodnota. Kontrola má vytvořit předpoklad pro to, aby se mohly rozpoznat chyby v plánování, nebo v realizaci a mohlo se sáhnout k odpovídajícím opatřením k jejich odstranění. Postup kontroly je charakterizován těmito fázemi: stanovení kontrolních měřítek, evidence dosažených skutečných hodnot, stanovení odchylek mezi kontrolními měřítky a výsledky, provedení analýzy odchylek, iniciování korigujících opatření,

28

HORVÁTH & PARTNERS. Nová koncepce controllingu : Cesta k účinnému controllingu. 1. české vydání Praha : Profess Consulting, 2004. s. 213 29 ESCHENBACH, R. Controlling. 2. vydání Praha : ASPI Publishing, 2004. s. 618-619 30 ESCHENBACH, R. Controlling. 2. vydání Praha : ASPI Publishing, 2004. s. 532-534

26

Nákladový a kalkulační systém konstruovaný na bázi controllingu musí v každodenní činnosti podniku fungovat jako nástroj pro kontrolu, řízení a především snižování nákladů. Základním předpokladem pro kontrolu nákladů a vytvoření stálého tlaku na snižování nákladů je pravidelné a opakované porovnávání skutečných a plánovaných hodnot, tedy analýza a vyhodnocování odchylek; analýzu a vyhodnocování odchylek jako součást nákladového systému lze potom považovat za nejvýznamnější nástroj pro odhalení neefektivních činností a neefektivních míst ve výrobě. V situaci, kdy jsou z nákladového a kalkulačního systému známy údaje o tom, kde (v jakých nákladových střediscích, na jakých zakázkách) náklady vznikají a proč je tomu tak, lze prostřednictvím analýzy a vyhodnocování odchylek získat informace o tom, kde vznikají vícenáklady, v jaké výši a z jakých důvodů, přičemž je okamžitě možné přijmout adresná opatření pro zvýšení efektivity výroby a snížení nákladů.

6.3. Reporting a manažerský informační systém 31 Reporting (výkaznictví) podniku obsahuje všechny oficiálně, materiálně a formálně určené informace, které jsou k dispozici osobám odpovědným za plnění úloh, Zodpovědnost za reporting podniku má v důsledku své informační úlohy controller, který musí připravit a zhustit data k postoupení vedoucím pracovníkům. Informace vedoucích pracovníků je ta část controllerova reportingu, která se ve formě a obsahu obrací na nositele rozhodování. Formováním manažerských informačních systémů se controller stará o to, aby vedoucí pracovníci obdrželi včas vnitřní a vnější informace, nezbytné pro plnění jejich úloh. Manažerským informačním systémem se rozumí příprava informací významných pro výsledek a řízení pro vedoucí pracovníky při zachování minimální struktury informací a prostřednictvím definovaného postupu. Manažerský informační systém podporovaný výpočetní technikou Controlling si dnes jen velmi těžko představit bez podpory počítačového zpracování dat, protože musí pro vedoucí pracovníky dát k dispozici informace rychle, orientované na příjemce a způsobem odpovídajícím situaci, aby splnil svou úlohu. Od poloviny 80. let se pro takový informační systém počítačově podporovaným používá pojem Executive Information Systém (EIS). Pod EIS se rozumí oficiální, programový informační systém podporovaný výpočetní technikou, který podporuje exekutivu (vrcholový management) při plnění svých úloh poskytnutím pro rozhodování významných interních a externích informací.

31

ESCHENBACH, R. Controlling. 2. vydání Praha : ASPI Publishing, 2004. s. 556-571

27

B. PRAKTICKÁ ČÁST 7.

VNITŘNÍ STRUKTURA ANALYZOVANÉHO PODNIKU

7.1. Představení společnosti Zkoumaným podnikem v praktické části je středně velký výrobní podnik v Brně, s dlouholetou tradicí ve strojírenském průmyslu. Podnik, který již bezmála 120 let udržuje firemní tradici dodavatele náročných výrobků, prošel v nedávné době několika neúspěšnými pokusy privatizace, které se na podniku negativně projevily. Po dlouholetém procesu změny vlastníka a základní stabilizaci existence společnosti byl tento proces završen v r. 2004, kdy byl podnik konečně privatizován a od tohoto data se píše nová historie fungování firmy. Noví vlastníci po svém vstupu do podniku zahájili proces restrukturalizace, zejména ve snižování dluhové zátěže z předešlých let, snížení nadbytečných režijních nákladů, naplnění výrobních kapacit, modernizaci zastaralých výrobních technologií a rozvoj zaměstnanosti. Výroba má zakázkový charakter. Výrobní program v hlavní činnosti podnikání je zaměřen na dvě skupiny výrobků: výroba jeřábů a ocelových konstrukcí a výroba chemických aparátů. Mezi tradiční sortiment výrobků patří standardní а speciální jeřáby, v tomto oboru patří společnost k nejvýznamnějším výrobcům v ČR. V chemické části se jedná o tlakové a netlakové aparáty pro chemický a petrochemický průmysl. Mezi další sortiment patří zejména zařízení a jejich části pro energetický průmysl, speciální velkorozměrové svařence, ocelové konstrukce dopravních staveb a servis, revize, opravy a montáž jeřábů. Mimo hlavní činnost má podnik další příjmy z prodeje a distribuce energie, pronájmu nemovitostí, výrobní kooperace a z prodeje ostatních drobných služeb. Společnost zaměstnávala během r. 2006 v průměru cca 700 pracovníků.

7.2. Organizační struktura Organizační struktura našeho podniku je vystavěna na bázi funkcionální organizace s využitím štábně liniového systému. Řízení podniku probíhá na třech hierarchických úrovních řízení: vrcholový, střední, nižší management. Vrcholový management tvoří mimo generálního ředitele ředitelé výkonného, ekonomického a správního úseku. Střední management tvoří vedoucí odborů přímo podřízených ředitelům úseků. Nižší článek řízení jsou vedoucí oddělení a dílen v jednotlivých odborech. Nejnižší úroveň řízení zahrnuje vedoucí pracovních skupin (mistry) ve výrobě. Organizační struktura podniku je poměrně jemně diferencovaná s ohledem na požadavky controllingového řízení. Patrné je to zejména ve výrobním odboru. Z hlediska personálního obsazení vrcholových postů je vhodné uvést, že vlastníci podniku (2 osoby) figurují v představenstvu i v exekutivě na pozicích generálního a ekonomického ředitele. 28

Obrázek č. 9: Základní (hrubé) organizační schéma podniku GENERÁLNÍ ŘEDITELSTVÍ

HS 100

POČET ZAMĚSTANCŮ: 5

SPRÁVNÍ ÚSEK POČET ZAMĚSTANCŮ: 37

HS 200

ŘEDITEL SPRÁVNÍHO ÚSEKU


HS 201

MAJETKO-PRÁVNÍ ODBOR


HS 203

PERSONÁLNÍ ODBOR


EKONOMICKÝ ÚSEK POČET ZAMĚSTANCŮ: 19

HS 300

ŘEDITEL EKONOMICKÉHO ÚSEKU


HS 301

CONTROLLING


ÚČETNICTVÍ

HS 302


HS 303

FINANCOVÁNÍ


VÝKONNÝ ÚSEK POČET ZAMĚSTANCŮ: 621

HS 400

ŘEDITEL VÝKONNÉHO ÚSEKU


HS 410

ŘÍZENÍ JAKOSTI


HS 420

OBCHODNÍ ODBOR


HS 422

ŘÍZENÍ PROJEKTŮ


HS 430

NÁKUP


HS 440

VÝROBNÍ ODBOR


HS 450

TECHNICKÝ ODBOR


HS 460

MONTÁŽ


HS 470

INFORMATIKA


HS 500

ENERGETIKA


Pramen: autor

Počet pracovníků k 31.12.2006 činil 682. Podrobnější organizační schéma viz příloha č. 1. 29

8.

KONCEPCE CONTROLLINGU V PODNIKU

Ekonomické řízení na bázi controllingu začalo být v naší společnosti uplatňováno od r. 1996, kdy za odborné spolupráce s pražskou poradenskou firmou Consulting Partners došlo k postupné výstavbě controllingových úloh a nástrojů. S měnícím se podnikatelským prostředím v čase docházelo k modifikaci a přizpůsobení nástrojů controllingu aktuálnímu stavu a požadavkům podnikového řízení, nicméně původní filozofie controllingu přetrvala dodnes.

8.1. Nákladový a kalkulační systém 8.1.1. Principy controllingu v podniku Koncepce nákladového a kalkulačního systému v našem podniku je založena především na důsledném uplatňování principů controllingu, které lze definovat prostřednictvím tří bodů. Komplexní podchycení všech ekonomických, finančních a zejména nákladových událostí ve společnosti tak, aby byla vytvořena odpovídající báze pro řízení a kontrolu nákladů Uplatnění objektivních a jednoznačných principů při vyhodnocování informací, jakož i zajištění vzájemné výměny informací, provázanosti informačních toků a vytvoření stabilní datové základny Dosažení vysoké míry transparentnosti společnosti, což lze považovat za výchozí situaci pro celou řadu činností a opatření: – zvýšení průhlednosti a kontroly nákladů ve všech oblastech činnosti společnosti – zdokonalení kalkulace zakázky vytvořením podmínek pro přiřazování přímých a režijních nákladů podle skutečné příčinnosti jejich vzniku ve společnosti – zdokonalení strategických rozhodnutí na základě odpovídajících informací o nákladech – zabezpečení efektivního vynaložení zdrojů – zajištění lepších informací o využití kapacit Controlling je třeba chápat jako systém, který musí zachytit všechny vzájemné vazby mezi podnikovými subsystémy, musí analyzovat všechny hlavní a vedlejší procesy uvnitř společnosti, rozkrývat slabá místa těchto procesů, navrhnout opatření a vytvořit nástroje pro jejich realizaci na všech hierarchických úrovních společnosti. Nejvýznamnějším krokem při uplatnění controllingu bylo zvýšení transparence podnikové ekonomiky, zejména nákladového a kalkulačního systému jako relativně samostatného bloku účetnictví, odpovídajícího na tři základní otázky. o Jaké náklady vznikly ? o Kde náklady vznikly ? o Proč náklady vznikly ?

⇒ ⇒ ⇒

Účetnictví nákladových druhů Účetnictví nákladových středisek Účetnictví nositelů nákladů 30

Aktiva

VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT Pasíva

ÚČTOVÁNÍ NÁKLADOVÝCH STŘEDISEK

Obchodní marže

Var.

Stálá aktiva

Vlastní kapitál

Provozní hospodářský výsledek

Primární náklady

Oběžná aktiva

Cizí kapitál

Finanční hospodařský výsledek

Sekundární náklady

Mimořádný hospodářský výsledek

Celkové náklady

Fix.

ZISK / ZTRÁTA ÚČTOVÁNÍ NOSITELŮ NÁKLADŮ POMĚROVÉ UKAZATELE

VÝKAZ CASH FLOW

Výnosy

31

- rentabilita

- provozní

- Přímé náklady

- likvidita

- finanční

- Variabilní náklady

PYRAMIDÁLNÍ ROZKLAD

- invstiční

Příspěvek na krytí I. - Náklady skupiny výrobků Příspěvek na krytí II. - Náklad společnosti

ÚČTOVÁNÍ PROFITCENTER

CONTROLLING

MD Zisk

Hospodářský výsledek

DAL Ztráta

ANALÝZA ODCHYLEK

Celkem

Obrázek č. 10: Schéma nákladového a kalkulačního systému na bázi controllingu

Pramen: podnikové zdroje

BILANCE

8.1.2. Nákladové účetnictví Podstatou moderního nákladového a kalkulačního systému založeného na principech controllingu je co nejobjektivnější zachycení nákladů, určení míst jejich vzniku a konečně i přiřazení nákladů jednotlivým nositelům nákladů; nepřímé (režijní) náklady jsou přitom přiřazovány na nositele nákladů prostřednictvím vnitropodnikového zúčtování na bázi specifických vztažných veličin dle principu kauzality. Pro každou skupinu nositelů nákladů je třeba při definici vnitropodnikového účetnictví respektovat charakter výrobního procesu. Obrázek č. 11: Koncepce nákladového účetnictví na bázi controllingu Druhy nákladů

přímé náklady

Nositelé nákladů

přímé přiřazení

jednicové náklady

Nákladová střediska

nepřímé náklady

pomocná nákladová střediska

hlavní nákladová střediska

diferencované režijní přirážky

vnitropodnikové zúčtování

Pramen: autor

Nákladové účetnictví umožňuje pracovat s nákladovými položkami a kontrolovat náklady v reálném čase. Celá systematika nákladového účetnictví ve zkoumané společnosti se skládá z následujících kroků. • Zachycení veškerých nákladových druhů ve finančním účetnictví a jejich kontace na nákladová střediska a zakázky. • Přeúčtování přímých nákladů zakázek (materiál, ...) přímo do příslušných zakázek, mimo systém vnitropodnikového zúčtování • Provedení vnitropodnikového zúčtování, což sebou nese vypočtení kalkulačních sazeb, přeúčtování nákladů z pomocných nákladových středisek na střediska hlavní a stanovení celkových nákladů středisek • Přeúčtování celkových nepřímých nákladů nákladových středisek na externí zakázky na základě jemně diferencovaných přirážek jednotlivých středisek. • Stanovení příspěvku na krytí fixních nákladů na úrovni jednotlivých produktů určených externím zákazníkům (probíhá ručně mimo systém). 32

Vztah mezi finančním a manažerským (nákladovým) účetnictvím s ohledem na požadavky jejich uživatelů je zajišťován prostřednictvím jednookruhové soustavy účetnictví formou různě členěné analytické evidence nákladů a výnosů. Účty vnitropodnikových nákladů a výnosů (599, 699) zachycují kooperační vztahy uvnitř podnikové struktury. Účty mají význam při zjišťování vnitropodnikových výsledků hospodaření, nemají vliv na podnikový hospodářský výsledek (∑599 = ∑699). Účtování nákladových druhů Z hlediska tvorby nového nákladového systému bylo prvním krokem řešení problematiky nákladových druhů, jejich tvorby a úpravy v návaznosti na účetní osnovu, tak aby byly respektovány požadavky z hlediska controllingu. Došlo ke zjemnění účetní osnovy dle nových kritérií vycházející z potřeb nově navrženého ekonomického systému. Účtování nákladových středisek Problematika nákladových středisek bezprostředně navazuje na účetnictví nákladových druhů. Cílem odpovědnostního účetnictví bylo zjemnění globální přirážky režijních nákladů na nositele nákladů, které může být dosaženo pouze za předpokladu existence dostatečně podrobné struktury nákladových středisek s jasným stanovením vztahů mezi definovanými prvky systému. Při budování nové ekonomické struktury došlo k výraznému zjemnění organizační struktury nákladových středisek, na základě principů homogenity chování, ohraničenosti, měřítka nákladů (vztažná veličina) a odpovědnosti. Tato diferenciace se týkala především výroby, kdy došlo k rozmělnění výrobního procesu do široké škály nákladových středisek na základě druhu vykonávaných činností (výrobních profesí). Výsledkem procesu úpravy ekonomické struktury na základě požadavků controllingu byla a je podrobná informace o nákladovém chování jednotlivých odpovědnostních prvků nákladového systému. Současný počet oficiálních nákladových středisek činí zhruba 90. Dle podnikových funkcí a odpovědnostních okruhů nákladových středisek došlo ve společnosti k rozlišení středisek na pomocná a hlavní; kritériem pro členění je vztah střediska k výrobnímu procesu (zakázce). Toto členění má svůj význam zejména při vnitropodnikovém zúčtování nositelů nákladů. Pomocná nákladová střediska - mají obslužný charakter a jejich primární úlohou je vytvořit podmínky pro plynulý chod výroby; jejich činnost je zaměřena interně, většina výkonů je směřována ostatním pomocným a hlavním střediskům (stř. údržby, energetiky, dopravy apod.). Hlavní nákladová střediska - přímo se podílejí na výrobním procesu, popřípadě zabezpečují hospodaření s materiálem, správu a odbyt; jejich výkony jsou přeúčtovány do příslušné zakázky, výjimečně na některé pomocné středisko. Hlavní nákladová střediska jsou klasifikována na: - výrobní nákladová střediska 33

-

správní nákladová střediska materiálová nákladová střediska odbytová nákladová střediska

Vnitropodnikové zúčtování Velmi významnou součást nákladového systému tvoří vnitropodnikové zúčtování, které musí zohledňovat veškeré vztahy mezi nákladovými středisky navzájem, jakož i vztahy mezi středisky a zakázkami. Systém vnitropodnikového zúčtování funguje na principu rovnicového modelu, který respektuje veškeré vztahy a vazby, které ve společnosti existují, a současně nevyžaduje zvýšenou pracnost. Tento model využívá pro stanovení kalkulačních sazeb* soustavu lineárních rovnic, sestavených na bázi rovnosti celkových výkonů a celkových nákladů každého nákladového střediska. Jedině rovnicový postup dokáže zabezpečit přesné určení kalkulačních sazeb středisek, a tím i nákladů spojených s výrobou jednotlivých zakázek. Samotné vnitropodnikové zúčtování probíhá v systému CostSQL, což je programová podpora pro controlling. Obrázek č. 12: Princip vnitropodnikového zúčtování Pomocná nákladová střediska

NS 1

VV, KS VV, KS

NS 4

VV, KS

NS 2

VV, KS

Hlavní nákladová střediska VV, KS

VV, KS

NS 5

NS 3

NS 6

VV, KS

Nositelé nákladů VV, KS

Nositel N1

VV, KS

Pramen: autor

Účtování nositelů nákladů Zjišťování nákladů na prováděné podnikové výkony probíhá formou zakázkové metody, která je příznačná pro podniky s heterogenní výrobou, kde se zhotovují výrobky na základě individuální objednávky zákazníků. Náklady jsou evidovány k jednotlivým nositelům nákladů (zakázkám) prostřednictvím zakázkového čísla.

*

kalkulační sazbou se rozumí podíl režijních nákladů střediska a množství jeho vztažné veličiny, používá se pro vlastní přeúčtování nákladů mezi pomocnými a hlavními nákladovými středisky a nositeli nákladů

34

Účtování nositelů nákladů (kalkulací) probíhá v našem podniku v následujících krocích: • Přeúčtování přímých nákladů (materiálových a ostatních) přímo do příslušných zakázek, které vyvolání přímých nákladů způsobily. • Přeúčtování celkových (primárních a sekundárních) nákladů hlavních středisek na nositele nákladů (zakázky) na základě jasně definovaných vztažných veličin. • Stanovení kalkulace, a to jednak na úrovni celkových nákladů, tak omezeně i na bázi nákladů variabilních. • Hodnocení příčiny a místa vzniku nákladů, porovnání skutečných a plánovaných veličin, příprava podkladů pro rozhodování o cenové politice, hodnocení efektivnosti hospodaření, zpětná vazba do výrobního procesu. Kalkulace na bázi variabilních nákladů je zatím používána jen omezeně a mimo systém (ručně), ačkoliv programové řešení kalkulačního systému v CostSQL tuto úlohu podporuje. Příčinou je obtížné stanovení míry variability jednotlivých režijních nákladů. 8.1.3. Kalkulační systém Nezbytnou součástí a důležitým nástrojem efektivního ekonomického řízení podniku je fungující a propracovaný kalkulační systém, který dokáže komplexně podchycovat všechny ekonomické události ve společnosti tak, aby byla vytvořena odpovídající báze pro řízení a kontrolu nákladů s přímou vazbou na cenovou a obchodní strategii. Komplexní fungování kalkulačního systému je podmíněno použitím 3-úrovňové struktury kalkulace, tzn. že kalkulace zakázky probíhá v nabídkové, operativní a výsledné úrovni. Pouze použití takového modelu poskytuje dostatečný nástroj pro účelné a kontrolované řízení ekonomického vývoje obchodního případu. Současný kalkulační systém uplatňovaný v naší společnosti je dvoustupňový, tzn. že kalkulace obchodních případů (zakázek) je zpracována v nabídkové (plánové) a výsledné úrovni, operativní kalkulace se zatím nezpracovává. Absencí operativní kalkulace se ztrácí možnost ještě před zahájením realizace zakázky dostatečně identifikovat a včasně reagovat na první odchylky vůči nabídce. Vyhodnocení ekonomického průběhu zakázky tak probíhá na základě porovnání nabídkové a výsledné (průběžné i konečné) kalkulace, což samozřejmě není optimální postup. Dochází k pozdní signalizaci odchylek v realizaci zakázky a tím je značně omezena možnost účinně zasáhnout. Takové vyhodnocení bez dostatečné zpětné vazby poté přestává býti nástrojem efektivního řízení průběhu zakázky a stává se víceméně pouhým konstatováním. Nabídkovou kalkulací se rozumí nákladová kalkulace zpracovaná pro každý nabízený obchodní případ na základě poptávky či objednávky zákazníka. Tato kalkulace slouží obchodníkovi jako podklad pro cenová jednání a v případě realizace zakázky tvoří výchozí základnu při hodnocení skutečné efektivity daného obchodního případu. Zpracování nabídkové kalkulace provádí kalkulanti, začlenění v obchodním odboru, a to na základě předepsáno kalkulačního schéma a platných kalkulačních sazeb. Aktualizací kalkulačního vzorce a sazeb je pověřen útvar Controlling. 35

Obrázek č. 13: Časová posloupnost tvorby kalkulací v průběhu zakázky POP

Poptávka

NAB

Nabídka

OBJ

Objednávka

ZPK

Zakázková přejímací komise

NK

Nabídková kalkulace

NKOBJ Nabídková kalkulace objednávky KON Zpracování konstrukční dokumentace TNG

Zpracování technologické dokumentace

PPV

Předání podkladů pro výrobu a výdejek do nákupu

ZCV

Zahájení výroby

VYR

Ukončení výroby

FAK

Fakturace

OK

Operativní kalkulace

PK1

Průběžná kalkulace

PKn

Průběžná kalkulace

VK

Výsledná kalkulace

Pramen: autor

Operativní kalkulace v současné době není zpracována, a to z důvodu nevyřešeného programového rozhraní pro tuto úlohu v nově implementovaném informačním systému. V blízké době se uvažuje s její aplikací v kalkulačním systému. Odpovědnost za tvorbu operativní kalkulace náleží technickému odboru. Výslednou kalkulací se rozumí navádění skutečných nákladů k tíži zakázky. Kompletní zpracování výsledné kalkulace probíhá v měsíční periodě v průběhu realizace zakázky a do doby uzavření zakázky se jedná o kalkulaci průběžnou. Po uzavření zakázky mluvíme o kalkulaci konečné (výsledné). Stanovení výsledné kalkulace probíhá v systému CostSQL, což je programová podpora pro systém výsledných kalkulací. Tento software dokáže vyhodnotit skutečné režijní náklady středisek vč. druhotných (sekundárních) a prostřednictvím mapy vztažných veličin a kalkulačních sazeb je přiřadit daným zakázkám. Samotné srovnání nabídkové a výsledné kalkulace v procesu kontroly a sledování odchylek probíhá mimo informační systém. Na programové podpoře této úlohy se pracuje. Kalkulace na bázi variabilních nákladů Kalkulace na bázi variabilních nákladů je výchozím bodem pro výpočet příspěvku na úhradu fixních nákladů jako rozdílu mezi čistými tržbami dané zakázky a jeho jednicovými a variabilními režijními (tedy celkovými variabilními) náklady. Kalkulace na bázi variabilních nákladů je v našem podniku uplatňována zejména při zpracování nabídkových kalkulací ve fázi zajišťování zakázkové náplně. Poskytuje důležité informace pří modelování sortimentní politiky a optimálního kapacitního vytížení. 36

Základní přínos příspěvku na úhradu fixních nákladů jako kritéria pro rozhodování o sortimentní politice a kapacitním vytížení spočívá v tom, že není důležité, kolik který výrobek přináší zisku, ale jakou měrou přispívá na úhradu fixních nákladů společnosti. Výpočet příspěvku na úhradu je zároveň důležitým nástrojem pro řízení nákladů společnosti, kdy určuje podíl zakázky či skupiny zakázek na tvorbě zisku a fixních nákladů. Poskytuje spolehlivé podklady pro rozhodování o cenách, pro analýzu výnosů, nákladů a zisku. Výchozím základnou pro aplikaci ekonomického řízení na principu KPÚ ve fázi zajišťování zakázkové náplně je průběžně sledovaní úhrady fixních nákladů společnosti výnosy z jednotlivých podnikových činností. Aktualizace projekce probíhá v týdenní periodě po ZPK* na bázi klouzavého výhledu s plánovacím horizontem jednoho roku. Za její zpracování odpovídá útvar Controlling. Na základě aktuální bilance KPÚ musí následovat odpovídající opatření na straně obchodu při zajišťování optimální zakázkové náplně s cílem maximální eliminace „bílých“ míst v grafu s ohledem na kapacitní možnosti podniku. Obrázek č. 14: Ukázka projekce úhrady fixních nákladů společnosti z podnikové činnosti Rozbor krytí fixních nákladů v období 01-12/2007

Krycí příspěvek (tis. Kč)

30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0

01 / 07 02 / 07 03 / 07 04 / 07 05 / 07 06 / 07 07 / 07 08 / 07 09 / 07 10 / 07 11 / 07 12 / 07

Období Energetika

Kooperace

DMÚ

Pronájmy

PFC

Ostatní

Obchod

Nekryto

Zisk


Při rozhodování o zakázkové náplni a úrovni vytížení kapacit na bázi celkových nákladů by došlo často k chybným rozhodnutím, kdy jsou při nízké úrovni výroby (při nízkém využití fixních nákladů) odmítány zakázky s kladným příspěvkem na krytí, ale s cenou pod úrovní ÚVN, což vede ke zhoršení hospodářského výsledku. *

zakázková přijímací komise, probíhá 1 x týdně a slouží ke stanovení harmonogramu jednotlivých etap realizace u přijatých obchodních případů

37

Kalkulační schéma v podniku PN PŘÍMÉ (JEDNICOVÉ) NÁKLADY PM PŘÍMÝ (JEDNICOVÝ) MATERIÁL OPN OSTATNÍ PŘÍMÉ NÁKLADY (externí nakupované služby)

NN NEPŘÍMÉ NÁKLADY PVýrN PŘEDVÝROBNÍ NÁKLADY (konstrukční, technologické, příprava tech. podkladů) VýrN VÝROBNÍ NÁKLADY JM - z toho JEDNICOVÉ MZDY RM MATERIÁLOVÁ REŽIE RS SPRÁVNÍ REŽIE RO ODBYTOVÁ REŽIE

VN VLASTNÍ NÁKLADY /∑ (PN, PVýrN, VýrN, RM)/ ÚVN ÚPLNÉ VLASTNÍ NÁKLADY /∑ (VN, RS, RO)/ Z ZISK PC PRODEJNÍ CENA VarN VARIABILNÍ NÁKLADY /∑ (PN, JM)/ KPÚ KRYCÍ PŘÍSPĚVEK NA ÚHRADU FIXNÍCH NÁKLADŮ /PC - VarN/

Rozvrhová základna (vztažné veličiny): Předvýrobní náklady Výrobní náklady Materiálová režie Správní režie Odbytová režie

konstrukční a technologické hodiny výrobní normohodiny hodnota jednicového materiálu předvýrobní + výrobní náklady OPN + předvýrobní + výrobní náklady

Podrobné kalkulační schéma viz příloha č. 2. Nabídková kalkulace je zpracována ve zjednodušené formě kalkulačního vzorce (viz příloha 2). Kalkulační sazby (KS) ke kalkulování nepřímých nákladů pro plánovou i výslednou kalkulaci jsou stanoveny programem CostSQL a za jejich aktualizaci odpovídá controlling. KS pro plánovou kalkulaci jsou aktualizovány v roční periodě, Oceňování nedokončené a hotové výroby ve finančním účetnictví probíhá na základě plánovaných KS. 8.1.4. Analýza a vyhodnocování odchylek Výchozí bázi pro analýzu a vyhodnocování odchylek v našem podniku je nezbytné spatřovat ve dvou rovinách, a to jednak na úrovni místa/příčiny vzniku nákladů (nákladové středisko, zakázka), ale také na úrovni stanovení skutečných tarifů (kalkulačních sazeb) jako reálného obrazu hospodaření společnosti a plánovaných tarifů jako základní normy pro efektivitu hospodaření základních ekonomických jednotek společnosti. 38

Obrázek č. 15: Schematické naznačení analýzy a vyhodnocování odchylek Nákladové druhy

Nákladová střediska

Nositelé nákladů (zakázky)

Analýza a vyhodnocování odchylek Plán

Přepočtený plán

Skutečnost

Přímé/primární náklady



Plán. ceny x Plán. množství

Plán. ceny x Skut. množství

Skut. ceny x Skut. množství

Nepřímé/sekundární náklady



Plán. ceny x Plán. množství

Plán. ceny x Skut. množství

Skut. ceny x Skut. množství


S využitím skutečných kalkulačních sazeb (skutečných předávacích cen) vypočtených prostřednictvím nákladového systému CostSQL, jakož i s využitím přepočteného plánu, se v našem podniku sledují 4 základní typy odchylek v oblasti nepřímých nákladů: Odchylka ve vytíženosti nákladového střediska - způsobena různým využitím kapacit ve skutečnosti oproti plánovaným hodnotám. Cenová odchylka (odchylka v úrovni kalkulační sazby) - je determinována nejen hospodařením příslušného střediska, ale také hospodařením středisek pro hodnocené středisko pracujících. Celková odchylka - agreguje jak cenovou odchylku, tak odchylku ve vytíženosti, jelikož nevyužívá přepočteného plánu a porovnává pouze skutečné hodnoty na straně jedné a plánované hodnoty na straně druhé. Odchylka ve využití fixních nákladů - vychází z porovnání maximální kapacity (objemu produkce) nákladového střediska s kapacitou skutečnou. Platí, že vyšší objem produkce umožní lépe využit fixní náklady, které vznikají ve stále stejné výši.

8.2. Systém plánování a rozpočtů Hospodaření podniku je řízeno souhrnným podnikovým plánem, jehož skladba je následující: Obchodně-výrobní plán − plán prodeje (tržeb) - zakázky, prognózy, termíny, ceny /úzké místo plánování/ − plán výroby vč. kapacitní bilance - potřeby Nh a jednicových dělníků − plán energií - spotřeba měrných jednotek a sazby pro jednotlivá média − plán údržby a oprav - opravy strojů, zařízení, budov, staveb a nářadí 39

− plán investic - akce, termíny, finanční krytí, návratnost − plán odpisů a leasingů - stávající majetek + plánované investice − plán technického rozvoje - přínosy a náklady na řešení Plán lidských zdrojů - potřeba mzdových prostředků /režijní a jednicové/ + počty prac. Finanční plán (= podnikový rozpočet, budget) − výkaz zisků a ztrát - výsledovka − bilance aktiv a pasiv - rozvaha − výkaz peněžního toku - cash flow − rozpočet příjmů a výdajů - plán likvidity − ukazatelé finanční analýzy - rentabilita, aktivita, likvidita, financování, produktivita − ukazatele nákladové analýzy - poměrové ukazatele, nákladová náročnost − rozpočty hospodaření útvarů (HS) - střediskové rozpočty hospodářských středisek Podnikový plán má dvě úrovně: 1. Roční plán - základní plánovací dokument, který stanovuje ekonomické cíle, jíž chce podnik během roku dosáhnout. V průběhu roku dochází k měsíčnímu srovnání dosažených výsledků s plánem a plnění hlavních ukazatelů je provázáno se systémem odměňování. 2. Operativní (čtvrtletní) plán - je sestavován na každé čtvrtletí daného roku s výhledem do konce roku na základě operativních potřeb k dosažení hospodářských výsledků vytyčených v ročním plánu. Operativní plán nenahrazuje plán roční, nýbrž se přizpůsobuje aktuální situaci v hospodaření firmy. Rozpočty hospodaření středisek jsou hlavním nástrojem pro ekonomické řízení podnikových útvarů. Jsou zpracovány pro úroveň hospodářských středisek a jejich hlavním ukazatelem je výsledek hospodaření. Rozpočet výnosů a nákladů středisek obsahuje i vnitropodnikové převody (účty 699, 599). Střediskové rozpočty musí být konzistentní s finančním plánem podniku. Plánovací horizont rozpočtů je totožný jako u finančního plánu podniku (rok, čtvrtletí). Jednotlivé plány mají měsíční vnitřní časovou strukturu. Měsíčně ve vazbě na finanční plán je prováděn rozpis inkasa dle fakturačních míst jako nástroj naplnění finanční stability pro pokrytí plánovaných výdajů. Je zřejmé, že z hlediska délky plánovacího období se jedná o krátkodobé, takticko-operativní plány. Dlouhodobé a strategické plánování podnik v podstatě neprovádí, vzhledem k značně nejistým dlouhodobým prognózám odbytových možností do budoucna. Odpovědnost za koordinaci a zpracování souhrnného plánu podniku má útvar Controlling, Na plnění ročního finančního plánu je navázán systém odměňování pracovníků, a to v návaznosti na splnění základního ukazatele hospodaření - hospodářského výsledku podniku. Svébytné postavení v organizaci podniku mají tzv. profitcentra, což jsou útvary se zvýšenou samostatností a odpovědností za svoji hospodářskou činnost. Tyto střediska vykazují 40

významnou část svých výkonů na exter a ke zvyšování objemu externích tržeb jsou vhodně motivování. Hlavním ukazatelem pro hodnocení ekonomiky profitcenter je hospodářský výsledek střediska. Ekonomické řízení profitcenter probíhá na základě vydaných pravidel, které postihují všechny aspekty jejich chodu vč. odměňování. V současné době má podnik čtyři HS ze statusem profitcentra: Montáž, NDE zkušebny, Laboratoře, Svářečská škola (viz. příloha č. 1 Organizační schéma podniku – naznačeno zelenou barvou).

8.3. Controlling v organizaci podniku Začlenění controllingu do organizace našeho podniku je patrné z organizačního schéma společnosti (viz obr. 8). Controlling je zde součástí ekonomického úseku a spolu s účetnictvím a financováním náleží do působnosti řízení finančního ředitele. Z hlediska organizace působí controlling jako štábní útvar, tzn. že jeho funkce jsou primárně považovány za podporu řízení. Postavení controllingu v hierarchii našeho podniku má ovšem svá specifika, která jsou dána skutečností, že controlling je řízen a de facto i vykonáván zástupcem finančního ředitele, který je pověřen řízením celého ekonomického úseku. Pozici finančního ředitele oficiálně vykonává jeden z majitelů podniku a jeho působení na této pozici je čistě formální. Tento člověk dohlíží na hospodaření ostatních majetkové ovládaných společností a do řízení naší společnosti víceméně nezasahuje. Toto uspořádání zvyšuje postavení controllingu v podniku, neboť controller přímo ovlivňuje ekonomické řízení podniku. Tím dochází k snazšímu pronikání controllingového myšlení do celkového řízení podniku. Controlling tak z hlediska neformální organizace získává oprávnění liniové instance. Přehled činností útvaru Controlling Určování pravidel a participace na zpracování vnitropodnikového účetnictví v celé šíři nákladových středisek. Stanovení vnitropodnikových cen pro nákladové účetnictví. Údržba databáze přijatých obchodních případů z hlediska sledování zakázkové náplně, přidělení zakázkových čísel a evidence jednotlivých etap realizace zakázky. Průběžné zpracování hrubé kapacitní bilance využití jednotlivých předvýrobních a výrobních etap. Tvorba souhrnných plánů hospodaření podniku v krátkodobém a dlouhodobém plánovacím horizontu. Sestavení rozpočtů hospodářských středisek vč. jejich vyhodnocení. Správa a údržba kalkulačního a nákladového systému CostSQL, který vyhodnocuje výsledné kalkulace zakázek ve skutečných nákladech. Sledování ekonomického vývoje realizace významných obchodních případů a vyhodnocení případných odchylek od plánovaného průběhu. Zhodnocení ekonomických důsledků z realizace jednotlivých zakázek po jejich ukončení. 41

Kontrola náběhu nákladů a výnosů na jednotlivé nositele nákladů (střediska a zakázky) z pohledu maximální transparentnosti a adresnosti. Zpracování měsíční controllingové zprávy o hospodářském vývoji podniku. Spolupráce na realizaci systémových opatření na zkrácení průběhu zakázky. Návrh a realizace kalkulačního systému pro jednotlivé úrovně zpracování kalkulace. Stanovení cenové strategie na principu kalkulace neúplných nákladů, kdy příspěvek na úhradu fixních nákladů bude sloužit jako základní rozhodovací kritérium při přijetí obchodního případu do realizace. Aktualizace kalkulačních sazeb a kalkulačního schéma pro všechny úrovně používaných kalkulací. Zpracování finanční analýzy firmy.

42

9.

INFORMAČNÍ SYSTÉM

Informační systém v podniku prodělal v nedávné době radikální přestavbu. V roce 2005 začal proces nahrazování IS/IT technologií založených na dosavadních základních aplikacích FACTORY (řízení výroby), EKONFIS (ekonomická agenda společnosti) jednotnou a komplexní aplikací informačního a řídícího systému Microsoft Dynamics AXAPTA včetně hardwarové obměny a s tím potřebných a souvisejících technologií. Vedení si od nově zaváděné technologie slibovalo následující přínosy: Sjednocení nesourodých IS do jediného řešení, čímž dojde ke zvýšení produktivity práce a odstranění chyb v duplicitních informacích. Možnost reagovat na požadavek klienta podstatně dříve než-li v historii, což zajistí zvýšení konkurenceschopnosti a tedy i přísun dalších zakázek. Možnost efektivně řídit celý nákup, nakupovat materiál až na datum zahájení operace snižuje finance vázané v zásobách. Kapacitní řízení projektu umožní lépe kombinovat projekty ve výrobě, výrobu v projektech a v souvislosti s ostatním plánováním zdrojů by mělo docházet ke zkrácení průběžné doby výroby, tedy snížení režijních nákladu. Propojení IS majetkově provázaných společností a konsolidace výkazu napomůže přesnějšímu rozhodovaní o strategickém řízení. Projekt implementace nového informačního systému nebyl dosud dokončen navzdory původnímu harmonogramu plnění jednotlivých etap projektu. To způsobuje značné problémy v řízení podnikových procesů při realizaci výrobních zakázek. Příčiny neutěšeného stavu implementace jsou následující: Na začátku chybí kvalitní vstupní analýza dosavadního zpracování dat v podniku. Došlo k podcenění rozsahu a složitosti podnikových procesů. Při implementaci se příliš spoléhalo na pracovníky ze sesterské společnosti, kde tento systém již fungoval, ovšem v poněkud jiných podmínkách fungování podniku. Očekávání nesplnili. Firma dodávající programové řešení neměla s podobným projektem zkušenosti. Zajišťovala implementaci základního softwaru, nikoliv celé řešení přestavby IS. Úpravy (ohýbání) systému na podmínky fungování podniku probíhá na základě konkrétních objednávek bez rychlé a odpovídající odezvy. Omezená funkčnost informačního systému podvazuje aktivity v účinném řízení podnikových procesů. Víceméně chybí jednoduchý a rychlý přístup k utříděným datům a jejich následná přeměna na informace potřebné k řízení. Přibývá ruční práce s daty a informacemi, což ovlivňuje rychlost i kvalitu rozhodování. Současná architektura IS v podniku se skládá z jednoho hlavního systému a dvou subsystémů. Systém Microsoft Business Solutions – AXAPTA by měl postihnout všechny podnikové oblasti mimo mzdové agendy a personalistiky (VEMA). Kalkulační a nákladový systém CostSQL je systémovou oporou controllera pro zpracování některých úloh v oblasti kalkulací a nákladového účetnictví. 43

odhlašování (odvádění) Nh ve výrobě

odpracované hodiny na zakázkách

Výroba /vč. vč. řízení zásob/ zásob/ Nákladová střediska

výdej rež. a jed. materiálu hodnota spotřeb. materiálu

44

převodka převodka převodka vnitropodnikovách převodka vnitropodnikovách vnitropodnikovách výkonů vnitropodnikovách výkonů výkonů výkonů

Dodavatelé

Faktura Faktura Faktura Faktura

MBS AXAPTA

Ekonomika /účetnictví/ účetnictví/

mzdové náklady

Personalistika /mzdy/

VEMA

Kalkulace Kalkulace Kalkulace zakázky ve Kalkulace zakázkyveve zakázky skutečných zakázky ve skutečných skutečných nákladech skutečných nákladech nákladech nákladech

ocenění nedokonč. výroby /hod x KS/

Kalkulační a nákladový systém

CostSQL obraty jednicových účtů

Výkaz Výkaz Výkaz hospodaření Výkaz hospodaření hospodaření střediska hospodaření střediska střediska střediska

obraty režijních účtů

Finanční výkazy Finanční výkazy Finanční výkazy Finanční výkazy

Obrázek č. 16: Zjednodušené schéma informačních toků v podniku

Pramen: autor

převody ostatních vv (Kh, Th, km, aj.)

Jádrem celého informačního systému podniku je systém MBS AXAPTA. V terminologii převzaté ze systémů řízení se jedná o integrovaný systém řízení podniku (Enterprise Ressource Planning – ERP). Tato aplikace umožňuje řízení a koordinaci všech disponibilních podnikových zdrojů a aktivit. Pokrývá většinu základních oblasti podnikového řízení: • • • • • •

• • • • •

prodej nákup sklady finanční účetnictví controlling majetek

technická příprava výroby plánování výroby operativní řízení a plánování výroby dílenské řízení výroby řízení projektů.

Systém MBS AXAPTA jako ERP aplikace je primárně, nikoliv výlučně, určena pracovníkům střední a nižší (operativní) úrovně řízení. Transakčním způsobem zpracovává průchod zakázky podnikem od poptávky a nabídky, přes zákazníkovu objednávku, technickou přípravu výroby, plánování výroby, nákup, sklady a výrobu až po expedici. Transakcí se rozumí posloupnost operací s daty, která má konzistentní charakter, tj. musí proběhnout od začátku, resp. spuštění až do korektního uzavření. Důležitou složkou je zde ekonomické sledování a řízení jednotlivých činností od kalkulací až po ekonomické výsledky jednotlivých zakázek. Jak již bylo uvedeno v předchozím textu, proces implementace IS není zdaleka ukončen. Zatím nedošlo k odpovídajícímu propojení jednotlivých oblastí podnikových procesů pro účely komplexního podnikového řízení. Z hlediska zajišťování controllingových úloh a výstupů je úroveň podpory ze strany systému nedostatečná, Víceméně chybí rychlý přístup k agregovaným datům formou dotazů. Nefunguje modul ekonomického sledování průběhu jednotlivých zakázek (řízení projektů). Systém zatím rovněž nepodporuje úlohy v plánování a rozpočetnictví hospodaření středisek i podniku jako celku. Systémová podpora v oblasti controllingu je tedy prozatím omezena na export dat do programů MS OFFICE zejména Excelu, kde jsou data transformována do požadovaného tvaru a dále distribuována na potřebná místa. Excel je tak hlavním programovou podporou controllera. Reporting a manažerský informační systém Reporting v podniku se realizuje zejména formou pravidelné a komplexní controllingové zprávy o ekonomickém vývoji společnosti za uplynulé období měsíce a od začátku roku. Zprávu zpracovává controller po účetní závěrce sledovaného období a následně je finančním ředitelem předkládána vedení podniku vč. komentáře na pravidelné poradě vedení. Controllingová zpráva je poměrně rozsáhlý dokument, který podrobně analyzuje stav hospodaření v jednotlivých oblastech podnikové ekonomiky. Je zpracována v Excelu. Manažerský informační systém podporovaný IT v podniku neexistuje. Informace pro vrcholové řízení podniku jsou distribuována formou pravidelných anebo vyžádaných reportů, nejčastěji v excelové podobě a prostřednictvím elektronické pošty (e-mail), případně sdílených adresářů na vnitřní datové síti.

45

10. HOSPODAŘENÍ PODNIKU ZA OBDOBÍ 2004-2006 Hospodaření podniku zaznamenalo za období 2004-2006 výrazný vzestup. Vstup nových majitelů do podniku v r. 2004 přinesl základní stabilizaci firmy a v krátkodobém sledu i snížení nejistoty obchodního okolí. Podařilo se překonat kritické období a firma se postupně dostala na růstovou křivku vývoje ekonomiky podniku. Za stěžejní faktor kladných tendencí v hospodaření podniku je nutno označit zvyšování odbytu výrobků (obratu), což přináší výrazné zlepšování rentability podnikání. S tím souvisí znovunabytá důvěra bankovních institucí, které se podílejí na financování provozu podniku. Pozitivní tendence jsou patrné u většiny parametrů hospodaření podniku, což dokumentují výsledky hospodaření za poslední tři ukončené roky (viz. přílohy 3-7). Detailnější pohled na vývoj ekonomiky poskytuje analýza finanční situace podniku za období r. 2004-2006. Finanční analýza Hodnocení ukazatelů úrovně hospodaření našeho podniku bylo zpracováno na základě auditovaných výsledků hospodaření v letech 2004, 2005 a 2006. Firma v roce 2006 vykázala dobré ekonomické výsledky. V tržbách přesáhla 500 mil. Kč, což je nejvíce za poslední roky. Oproti roku 2005 je to nárůst o cca 86 mil. Kč (20%). Tato vykázaná produkce byla vyrobena poměrně efektivně se slušným provozním ziskem. Celkový výsledek hospodaření dosáhl za poslední rok hodnoty 29,3 mil. Kč a rok 2005 převýšil o 5 mil. Kč. Uvedené skutečnosti velmi příznivě ovlivnily ukazatele rentability, a to jak tržeb, tak kapitálu. Rentabilita tržeb dosáhla 5-ti %, u vlastního kapitálu cca 6%. Výroba se tedy stává efektivnější a kapitál je stále intenzivněji využíván. Firma pracuje s optimální mírou zadluženosti, avšak v roce 2006 se ukazatele mírně zhoršily. Není to dáno tím, že by firma přijala více úvěrů, naopak bankovní úvěry a výpomoci proti minulému roku poklesly o 7,5 mil. Kč. Došlo ovšem k výraznému nárůstu cizích zdrojů financování, a to především krátkodobých závazků (o cca 110 mil. Kč). Vlastní kapitál sice taky vzrostl, avšak ne tak významně (cca o 30 mil. Kč). Vysoký nárůst závazků je pochopitelný ve vztahu k výrazně rostoucí produkci, ovšem nepříznivým signálem při hodnocení platební schopnosti. Krátkodobé závazky o 83 mil. Kč převyšují pohledávky, čímž se firma dostává do prvotní platební neschopnosti. Podobná situace panovala i v letech předchozích. Likvidnost firmy, interesující především věřitele firmy, se zlepšila v oblasti 3. stupně, kdy došlo ke zvýšení, likvidita 1. a 2. stupně (pohotovější a okamžitá) je mírně horší nežli v předchozím roce. Na zlepšení likvidit se podílí především vysoký nárůst zásob a pohledávek, který i přes vysoký růst závazků stačil pokrýt potřeby a vyvíjel se tedy pozitivně. V této oblasti však stále existují rezervy. Hodnotíme-li doby obratu příslušných ukazatelů, lze konstatovat, že v roce 2006 došlo, mimo dobu obratu aktiv, která se mírně snížila, k nárůstu všech ostatních sledovaných ukazatelů: tedy zásob (z 2 na 3 měsíce), pohledávek (z 2,5 na 3,5 měs.), závazků (z 3,5 na 5 měsíců). 46

Tabulka č. 2: Přehled ukazatelů finanční analýzy hospodaření podniku za období 2004-2006 1. Ukazatele rentability

konstrukce ukazatele

2004

2005

2006

Rentabilita celkového kapitálu (ROA)

HV PO ZDANĚNÍ / AKTIVA CELKEM

0,12%

3,80%

3,78%

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE)

HV PO ZDANĚNÍ / VLASTNÍ KAPITÁL

0,19%

5,56%

6,31%

HV PO ZDANĚNÍ / TRŽBY

0,22%

5,61%

4,96%

HV PO ZDANĚNÍ / ( VK + ZÁV. DLOUH. + ÚVĚRY DLOUH. )

0,19%

5,30%

6,06%

Rentabilita nákladů

HV PO ZDANĚNÍ / NÁKLADY CELKEM

0,20%

4,93%

4,46%

Čisté ziskové rozpětí

HV PO ZDANĚNÍ / VÝNOSY CELKEM

Rentabilita tržeb (ROS) Rentabilita dlouhodobého kapitálu

Nákladovost Index finanční páky

2. Ukazatele likvidity Běžná likvidita (3. stupně)

0,20%

4,70%

4,27%

NÁKLADY CELKEM / VÝNOSY CELKEM

1,00

0,95

0,96

RENTABILITA VK (ROE) / RENTABILITA CK (ROA)

1,54

1,46

1,67


2004

2005

2006

AKTIVA OBĚŽNÁ / ( ZÁV. KRÁTK. + ÚVĚRY KRÁTK. + VÝP. KRÁTK. )

0,85

0,99

1,11

Pohotová likvidita (2. stupně)

( AKTIVA OBĚŽNÁ - ZÁS. ) / ( ZÁV. KRÁTK. + ÚVĚRY KRÁTK. + VÝP. KRÁTK. )

0,57

0,61

0,59

Okamžitá likvidita (1. stupně)

FIN. MAJ. KRÁTK. / ( ZÁV. KRÁTK. + ÚVĚRY KRÁTK. + VÝP. KRÁTK. )

0,03

0,05

0,04

( HV PROV. + ODPISY ) / ( ZÁV. KRÁTK. + ÚVĚRY KRÁTK. + VÝP. KRÁTK. )

0,07

0,27

0,16

Provozní likvidita

3. Ukazatele aktivity Obrat aktiv Obrat stálých aktiv Obrat oběžných aktiv Obrat zásob Obrat pohledávek


2004

2005

2006

TRŽBY / AKTIVA CELKEM

0,56

0,68

0,76

TRŽBY / AKTIVA STÁLÁ

0,75

0,93

1,31

TRŽBY / AKTIVA OBĚŽNÁ

2,23

2,51

1,82

TRŽBY / ZÁSOBY

6,75

6,46

3,85

TRŽBY / POHLEDÁVKY

3,53

4,49

3,72

Doba obratu stálých aktiv (ve dnech)

AKTIVA STÁLÁ / ( TRŽBY / 365 )

484

393

278

Doba obratu oběžných aktiv (ve dnech)

AKTIVA OBĚŽNÁ / ( TRŽBY / 365 )

164

146

201

Doba obratu zásob (ve dnech) Doba obratu pohledávek (ve dnech) Doba obratu závazků (ve dnech)

ZÁSOBY / ( TRŽBY / 365 )

54

56

95

POHLEDÁVKY KRÁTK. / ( TRŽBY / 365 )

95

74

98

ZÁVAZKY KRÁTK. / ( TRŽBY / 365 )

174

111

150

1,57

2,14

1,87

E. Z - SKÓRE (Altmanovo)

4. Ukazatele zadluženosti


2004

2005

2006

Celková zadluženost - věřitelské riziko

CIZÍ ZDROJE ZÁVAZKY + ÚVĚRY / AKTIVA CELKEM

30,14%

30,55%

40,14%

Podíl vlastních zdrojů na celk. aktivech

VLASTNÍ KAPITÁL / AKTIVA CELKEM

65,12%

68,35%

59,86%

Zadluženost vlastního kapitálu

CIZÍ ZDROJE ZÁVAZKY + ÚVĚRY / VLASTNÍ KAPITÁL

0,46

0,45

0,67

Míra finanční samostatnosti

VLASTNÍ KAPITÁL / CIZÍ ZDROJE ZÁVAZKY + ÚVĚRY

2,16

2,24

1,49

Finanční páka

AKTIVA CELKEM / VLASTNÍ KAPITÁL

1,54

1,46

1,67

Úrokové krytí

( HV PŘED ZDANĚNÍM + ÚROKY NÁKLAD. ) / ÚROKY NÁKLAD.

0,03

29,93

11,90

ÚVĚRY / ( HV PO ZDANĚNÍ + ODPISY DM )

1,12

1,08

1,13

Doba návratnosti úvěru

Pramen: autor

47

Zhodnotíme-li souhrnně vybrané ukazatele finančního zdraví firmy, lze říci, že firma se již dva poslední roky nachází v pásmu nevyhraněné finanční situace, tzn. že se stále nemůže přehoupnout buď k vyšší efektivitě, nebo se propadnout do velkých problémů. Je však zřejmé, že v roce 2006 udělala další pokrok v oblasti výroby a rentability, třebaže na druhou stranu zatížila sféru finanční, zejména z titulu zásob a závazků. To se projevilo prodloužením doby obratu sledovaných ukazatelů. K vykázaným tržbám byly tedy tyto položky mírně předimenzovány. Rezervy stále existují i v oblasti likvidit, třebaže v roce 2006 došlo k jejich mírnému zlepšení. I přesto, že ukazatel Altmanova Z-skóre bankrotu se mírně zhoršil, lze vývoj firmy za poslední období hodnotit pozitivně, a to především v oblasti ekonomiky. Z hospodářských výsledků je patrné, že podnik postupně zvyšuje svoji výkonnost a zároveň stabilitu svoji existence. Úplné ozdravění společnosti je ovšem dlouhodobý proces, nicméně naznačené tendence dávají do budoucna předpoklad úspěšného fungování podniku na trhu a dlouhodobé prosperity.

48

ZÁVĚR Chceme-li úspěšně řídit podnik, potřebujeme se v něm především vyznat. Musíme vědět, co se v něm děje a proč. A musíme vnutit těmto dějům logiku, které rozumíme. K pochopení, kontrole a řízení podnikových dějů máme účinný nástroj: controlling. Controlling přináší novou kvalitu do řízení podniků, systémově propojuje všechny funkce a nástroje systému řízení pro důsledné prosazování podnikových cílů. Jednoznačným rysem všech pojetí controllingu je důraz na pravidelné a důsledné vyhodnocování odchylek od předem stanovených hodnot, zpravidla v kratších intervalech než v klasických modelech řízení. Proto hraje významnou roli plánování a informační systém. Co se týká obsahu controllingu, je zřejmé, že mezi základní pilíře patří plánování, kontrola a řízení. K tomu je nutné připojit řadu nástrojů, které controlling využívá a také reporting pro zobrazení výstupů. Controlling je náročný na kvalitu a dostupnost dat i na kvalitu a rychlost jejich zpracování. Proto od něj nelze oddělit oblast IS a IT. Podniková strategie v oblasti výpočetní techniky a software výrazně ovlivňuje a současně i podmiňuje efektivitu controllingových činností. V teoretické části bakalářské práce jsem se zaměřil na jazykové pojetí pojmu controlling a na jeho četné definice a pohledy různých autorů. Z koncepčního hlediska se controlling zaměřuje na systém plánování a kontroly a systém zásobování informacemi. Nositelem procesu controllingu musí být management podniku, controller řídí controlling a stará se o rámcové podmínky, dodává nástroje a poskytuje poradenství o použití. Zařazení controllingu v podnikové organizaci záleží na charakteru dané organizace. Upřednostňováno je liniové zařazení před štábní formou. Úlohy controllingu prostupují strategickou a operativní rovinou podnikového řízení. Mezi hlavní úlohy patří plánování, účetnictví, kalkulace, výkaznictví a budování informačních systémů. Hlavní působností controllingových úloh je oblast nákladů a financí. Nástroje a úlohy controllingu se navzájem prolínají. Daná úloha se po svém zvládnutí stává účinným nástrojem controllingu, tzn. že např. zpracovaný rozpočet hospodaření střediska se stává účinným nástrojem řízení střediska. Hlavními nástroji controllingu jsou nákladové (manažerské) účetnictví, kalkulace nákladů a výkonů, plány a rozpočty. Poslední část teoretické části je věnována aspektům systematického získávání informací, coby důležitého nástroje pro plánování, kontrolu a řízení podnikových procesů, výstavbě IS, manažerskému informačnímu systému a reportingu. Uvedená teoretická východiska jsou většinou výtahem základních poznatků od jednotlivých autorů k problematice controllingu a jsou tak poznamenána určitým terminologickým chaosem, který je dán osobitým přístupem autorů. Je poučné sledovat přístupy jednotlivých autorů k dané tématice, ovšem jejich aplikace může být obtížná vzhledem k různorodosti názorů anebo odlišnému terminologickému uchopení shodných přístupů. V praktické části jsem se zaměřil na poznání fungování controllingu v konkrétním podniku. Byly popsány jednotlivé úlohy a nástroje controllingu vč. jeho specifik. Controlling je zde 49

chápán a využívám ve své nejširší podobě: od plánování, nákladového účetnictví, kontroly, analyzování odchylek až k navrhování nápravných opatření a s tím související napomáhání řízení celé společnosti. Controlling je zde nejdůležitějším partnerem pro top management i majitele podniku, protože podává ucelené informace o skutečném stavu a možnostech budoucího vývoje společnosti. Z uvedených výsledků hospodaření je patrné, že podnik je v uspokojivé ekonomické kondici a vývojové tendence ekonomických parametrů naznačují možnost dalšího rozvoje podniku. Ve fungování controllingu v našem podniku existují ovšem i rezervy a slabá místa, které je nutné do budoucna eliminovat. Jako zásadní problém a brzdu účinného fungování controllingu vidím v současném stavu informačního systému, který nedovoluje rozvinout veškeré přednosti controllingového řízení podniku, zejména s ohledem na rychlost, kvalitu, systematičnost a komplexnost předávání řídících informací. Na tomto poli musí podnik ještě hodně zapracovat. Další slabé místo spatřuji v personálním zajištění controllingových činností. Je nutné posílit útvar controllingu o kvalitního člověka, který na plný úvazek převezme funkci a úlohy controllera, kterou doposud vykonává na částečný úvazek zástupce finančního ředitele, pověřený současně řízením ekonomického úseku. Tím by mělo dojít ke zvýšení intenzity i kvality controllingových a řídících činností. I přes uvedené nedostatky má controlling v podniku své nezastupitelné místo a je nesmírně důležitý pro životaschopné fungování společnosti. Je nepředstavitelné a snad i nemožné, že by takováto organizace ve svých řídících strukturách koncepci controllingu nevyužívala.

50

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1. ESHENBACH, R. Controlling. 2. vydání Praha : ASPI Publishing, 2004. 816 s. ISBN 807357-035-1. 2. FREIBERG, F. Finanční controlling : Koncepce finanční stability firmy. 1. vydání Praha : Ringier ČR, 1996. 200 s. ISBN 80-85943-03-4. 3. HORVÁTH & PARTNERS. Nová koncepce controllingu : Cesta k účinnému controllingu. 1. české vydání Praha : Profess Consulting, 2004. 288 s. ISBN 80-7259-002-2 4. LAZAR, J.; HERMANN, P. Nákladový controlling. 1. vydání Ostrava : Repronis, 1999. 102 s. ISBN 80-86122-34-4. 5. KRÁL, B. a kol. Manažerské účetnictví. 1. vydání Praha : Management Press, 2002. 552 s. ISBN 80-7261-062-7. 6. LANČA, J., SEDLÁČEK, J. Manažerské účetnictví. Brno : Masarykova univerzita 2004, 178 s. 7. SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. 1. vydání Praha : Grada Publishing, 1996. 456 s. ISBN 80-7169-211-.5 8. HOFMEISTER, R.; STIEGLER, H. Controlling. 2. vydání Praha : Babtext, 1992. 160 s. ISBN 80-900178-8-6. 9. HÁLEK, I. a kol. Systémy řízení podniku (Sylabus). Brno, 2003. 97 s.

51

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1: Systém controllingu Obrázek č. 2: Regulační okruh controllingu Obrázek č. 3: Controlling jako průnik odpovědností manažera a controllera Obrázek č. 4: Oblasti úloh controllingu v systému řízení Obrázek č. 5: Fáze a úkoly nákladového účetnictví Obrázek č. 6: Vztah manažerského účetnictví a informací controllingu Obrázek č. 7: Schéma systému manažerského účetnictví Obrázek č. 8: Souvislosti mezi součástmi plánování Obrázek č. 9: Základní (hrubé) organizační schéma podniku Obrázek č. 10: Schéma nákladového a kalkulačního systému na bázi controllingu Obrázek č. 11 Koncepce nákladového účetnictví na bázi controllingu Obrázek č. 12: Princip vnitropodnikového zúčtování Obrázek č. 13: Časová posloupnost tvorby kalkulací v průběhu zakázky Obrázek č. 14: Ukázka projekce úhrady fixních nákladů společnosti z podnikové činnosti Obrázek č. 15: Schematické naznačení analýzy a vyhodnocování odchylek Obrázek č. 16: Zjednodušené schéma informačních toků v podniku SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Znaky strategického a operativního controllingu Tabulka č. 2: Přehled ukazatelů finanční analýzy hospodaření podniku za období 2004-2006 SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Podrobné organizační schéma podniku Příloha č. 2: Ukázka výstupu ze systému CostSQL – Výkaz hospodaření střediska Příloha č. 3: VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT_výsledovka 2004-2006 Příloha č. 4: BILANCE AKTIV A PASIV_zkrácená rozvaha 2004-2006_I. část Příloha č. 4: BILANCE AKTIV A PASIV_zkrácená rozvaha 2004-2006_II. část Příloha č. 5: VÝKAZ PENĚŽNÍCH TOKŮ_Cash Flow 2004-2006 Příloha č. 6: Základní ukazatele hospodaření podniku 2004-2006 Příloha č. 7: Grafický vývoj základních ukazatelů hospodaření 2004-2006 52

PŘEDSTAVENSTVO

DOZORČÍ RADA

Sekretariát

SPRÁVNÍ ÚSEK úsek

VÝKONNÉ ŘEDITELSTVÍ úsek 400000

EKONOMICKÝ ÚSEK

200000

úsek

300000

Ekonomika úseku

Sekretariát

Představitel jakosti MAJETKOPRÁVNÍ ODBOR odbor 201000

odbor

203000

odbor

Personalistika Organizování a OŘN Odměňování Bezpečnost práce

Centr. evid. smluv Správa areálu Evidence majetku Legislativa EU

EKOLOGIE pracoviště 202000

SVÁŘEČSKÁ ŠKOLA oddělení 204000

ŘÍZENÍ JAKOSTI

OBCHODNÍ ODBOR

53

odbor

CONTROLLING

PERSONÁLNÍ ODBOR

410000

odbor

420000

ŘÍZENÍ PROJEKTU oddělení

422000

Říz. dok. syst. jakosti

Obchodní politika

Plánování projektu

Technický dozor

Marketing

Realizace projektu

Inspekce syst. jakosti

Nabídky

301000

ÚČETNICTVÍ odbor

302000

Plánování a rozpočtování Kalkulace Reporting

Finanční účetnictví Vnitropodnikové účetnictví Mzdová agenda Daně Metodika Statistika

NÁKUP

VÝROBNÍ ODBOR

odbor

430000

odbor

FINANCOVÁNÍ odbor

303000

Financování Leasing a pojištění Projektové financování

TECHNICKÝ ODBOR

440000

odbor VDK oddělení 443000

NÁKUP oddělení 431000

Kalkulace a ceny

TECH. KONTROLA oddělení 411000 NDE ZKUŠEBNY oddělení 412000

SKLADOVÉ HOSP. pracoviště 431100 DOPRAVA oddělení 432000 Doprava osobní

LABORATOŘE oddělení 413000

Železniční vlečka

PŘÍPRAVA VÝROBY oddělení 441000

450000

TECHNOLOGIE SVAŘOVÁNÍ oddělení 451000

ŘEZÁRNA pracoviště 444000

Interní doprava

Dělení materiálu

KONSTRUKCE JEŘÁBŮ oddělení 452000

VEDENÍ DÍLEN skup.dílen 445000

KONSTRUKCE CHEMIE oddělení 453000

Technologie svařování dílenská

TECH. KANCELÁŘ oddělení 442000

Údržba výrob. prostředků Údržba objektů a budov Údržba vody a topení Údržba elektro

Technolog. postupy

ŠROTIŠTĚ pracoviště 442010

ZÁMEČNÍCI I. dílna 445030

technologií Řízení svařování Operativní kalkulace

NÁŘADÍ-VÝDEJNY pracoviště 442020

ZÁMEČNÍCI II. dílna 445040

Tisk podkladů

BRUSÍRNA pracoviště 442030

SVÁŘEČI dílna 445050

JEŘÁBOVÁ DOPRAVA

POVRCHOVÁ ÚPRAVA

dílna

445070

dílna

445060

470000

dílna

461000

ELEKTRO A SERVIS

500000

Informační systémy Systém CAD

JEŘÁBŮ A STROJNÍ

ENERGETIKA odbor

Údržba PC a sítí

OBCHODNĚ TECH. ODDĚLENÍ oddělení 501000

462000

ROZVODNA dílna 502000

MONTÁŽ JE dílna 463000

KOTELNA dílna 503000

dílna

Deemulgační stanice Sklad energetiky Čerpací stanice Odpady

Normování Aplikace a rozvoj

ÚDRŽBA dílna 442040

INFORMATIKA oddělení

Rozvod tepla

TECHNOLOGIE oddělení 454000

OBROBNA dílna 445010

460000

Tech. ekonom. řízení

Kooperace

MEZISKLAD A EXPEDICE pracoviště 441010

MONTÁŽ skup.dílen

PŘÍPRAVA TECH. PODKLADŮ oddělení 455000 Normalizace Dokumentace

PLYN. HOSPODÁŘ. dílna 504000 Technické plyny Kompresorovna

SLABOPROUD oddělení 505000

Příloha č. 1: Podrobné organizační schéma podniku

GENERÁLNÍ ŘEDITELSTVÍ a. s. 100000

ORGANIZAČNÍ SCHÉMA - stav k 31.12.2006

Příloha č. 2: Ukázka výstupu ze systému CostSQL – Výkaz hospodaření střediska

Příloha č. 2: VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT_výsledovka 2004-2006

54

Příloha č. 3: VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT_výsledovka 2004-2006 Označ.

Položka /v tis. Kč/

I. A. + II. II.1. II.2. II.3. B. B.1. B.2. + C. C.1. C.2. C.3. C.4. D. E III. III.1. III.2. F. F.1. F.2. G. IV. H. V. I. * VI. J. VII. VIII. K. IX. L. M. X. N. XI. O. XII. P. * Q. Q.1. Q.2. ** XIII. R. S. * T. ***

Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže Výkony Tržby za prodej vlastn. výrobků a služeb Změna stavu zásob vlastní výroby Aktivace Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota Osobní náklady Mzdové náklady Odměny členům orgánů společnosti a družstva Náklady na sociální zabezpečení zdr. poj. Sociální náklady Daně a poplatky Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku Tržby z prodeje dlouhod.majetku a materiálu Tržby z prodeje dlouhodobého majetku Tržby z prodeje materiálu Zůst.cena prodaného dl. majetku a materiálu Zůst.cena prodaného dlouhodobého majetku Prodaný materiál Změna stavu rezerv a opravných položek v provoz. oblasti Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Převod provozních výnosů Převod provozních nákladů Provozní výsledek hospodaření Tržby z prodeje cenných papírů a podílů Prodané cenné papíry a podíly Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosy z krátkodobého finančního majetku Náklady z finančního majetku Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů Náklady z přecenění cenných papírů a drivátů Změna stavu rezerv a opravných položek ve fin. oblasti Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady Převod finančních výnosů Převod finančních nákladů Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmů za běžnou činnost - splatná - odložená Výsledek hospodaření za běžnou činnost Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Daň z příjmů z mimořádné činnosti Mimořádný výsledek hospodaření Převod podílu na výsl. hosp. společníkům Výsledek hospodaření za účetní období Výsledek hospodaření před zdaněním

55

Ř.

+/-

001 002 003 004 005 006 007 008 009 010 011 012 013 014 015 016 017 018 021 022 023 024 025 026 027 028 029 030 031 032 033 034 035 039 040 041 042 043 044 045 046 047 048 049 050 051 052 053 054 055 056 057 060 061 062 063

+ -

+ +/+ -

+ + + + + + + + + + -

+ -

+/-

2004 67 913 66 856 1 058 280 552 271 720 8 348 484 168 729 114 310 54 419 112 881 174 621 125 871 1 186 44 436 3 128 14 227 16 192 16 087 16 087 0 16 475 16 475 0 -166 748 21 587 99 145 0 0 -3 359 0 0 0 0 0 0 0 -5 965 413 580 1 421 4 424 0 0 2 795 -1 343 32 -1 375 780 0 0 0 0 0 780 -563

2005 81 941 63 718 18 222 354 049 341 114 12 683 252 166 747 115 448 51 299 205 524 159 673 115 097 171 40 369 4 035 2 139 15 100 8 795 8 793 3 546 64 481 -72 598 69 138 146 932 0 0 31 666 0 0 0 0 0 0 0 -7 912 32 818 1 590 5 159 0 0 3 557 -567 38 -606 35 790 0 11 570 0 -11 570 0 24 220 23 653

2006 86 793 64 393 22 399 489 442 422 653 66 478 310 279 645 207 197 72 448 232 196 177 083 127 755 148 44 779 4 401 1 480 14 856 81 744 6 138 75 606 77 625 446 77 180 -28 297 22 834 61 488 0 0 32 539 0 0 0 0 0 0 0 1 514 77 2 566 6 076 6 647 0 0 -4 575 -1 375 36 -1 411 29 339 0 0 0 0 0 29 339 27 964

Příloha č. 4: BILANCE AKTIV A PASIV_zkrácená rozvaha 2004-2006_I. část Označ. Položka /v tis. Kč/

A. B. B.I. B.I.3. B.I.4. B.I.7. B.II. B.II.1. B.II.2. B.II.3. B.II.6. B.II.7. B.II.8. B.III. B.III.1. B.III.6. C. C.I. C.I.1. C.I.2. C.I.3. C.I.6. C.II. C.II.1. C.II.5. C.III. C.III.1. C.III.6. C.III.7. C.III.8. C.III.9. C.IV. C.IV.1. C.IV.2. D. D.1. D.3.

Ř.

AKTIVA CELKEM Pohledávky za upsaný vlastní kapitál Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Software Ocenitelná práva Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Pozemky Stavby Samostatné movité věci a soubory movitých věcí Jiný dlouhodobý hmotný majetek Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Podíly v ovládaných a řízených osobách Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva Zásoby Materiál Nedokončená výroba a polotovary Výrobky Poskytnuté zálohy na zásoby Dlouhodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Dlouhodobé poskytnuté zálohy Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů Stát - daňové pohledávky Ostatní poskytnuté zálohy Dohadné účty aktivní Jiné pohledávky Krátkodobý finanční majetek Peníze Účty v bankách Časové rozlišení Náklady příštích období Příjmy příštích období

001 002 003 004 007 008 011 013 014 015 016 019 020 021 023 024 029 031 032 033 034 035 038 039 040 044 048 049 054 055 056 057 058 059 060 063 064 066

56

2004

2005

2006

netto

netto

netto

632 017 0 471 916 180 872 221 180 524 127 284 694 191 346 77 989 14 116 300 529 414 6 350 6 350 0 159 525 52 738 18 895 16 514 17 298 30 8 558 8 375 183 92 112 82 495 0 1 076 975 7 565 6 117 471 5 647 576 86 489

637 299 0 464 653 179 456 1 002 178 236 218 278 674 191 350 72 023 13 234 295 1 714 58 6 522 6 342 180 172 220 66 817 20 614 42 688 1 314 2 201 8 557 8 375 182 87 557 84 098 0 545 62 2 853 9 289 462 8 826 427 174 253

776 762 0 451 061 179 877 1 758 178 118 0 271 184 191 229 66 556 11 960 295 1 108 36 0 0 0 324 774 153 508 40 789 101 640 7 985 3 095 175 0 175 158 824 151 793 367 4 573 1 730 360 12 266 403 11 863 927 684 244

Příloha č. 4: BILANCE AKTIV A PASIV_zkrácená rozvaha 2004-2006_II. část Označ. Položka /v tis. Kč/

Ř.

PASIVA CELKEM A. Vlastní kapitál A.I. Základní kapitál A.I.1. Základní kapitál A.II. Kapitálové fondy A.II.3. Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků A.III. Rezervní, nedělitelný a ostatní fondy ze zisku A.III.1. Zákonný rezervní fond / Nedělitelný fond A.IV. Výsledek hospodaření minulých let A.IV.1. Nerozdělený zisk minulých let A.V. Výsledek hospodaření B. Cizí zdroje B.I. Rezervy B.I.4. Ostatní rezervy B.II. Dlouhodobé závazky B.II.9. Jiné závazky B.II.10. Odložený daňový závazek B.III. Krátkodobé závazky B.III.1. Závazky z obchodních vztahů B.III.5. Závazky k zaměstnancům B.III.6. Závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění B.III.7. Stát - daňové závazky a dotace B.III.8. Krátkodobé přijaté zálohy B.III.10. Dohadné účty pasivní B.III.11. Jiné závazky B.IV. Bankovní úvěry a výpomoci B.IV.1. Bankovní úvěry dlouhodobé B.IV.2. Krátkodobé bankovní úvěry B.IV.3. Krátkodobé finanční výpomoci C. Časové rozlišení C.1. Výdaje příštích období C.2. Výnosy příštích období

067 068 069 070 073 076 078 079 081 082 084 085 086 090 091 100 101 102 103 107 108 109 110 112 113 114 115 116 117 118 119 120

57

2004 632 017 411 545 311 097 311 097 -16 -16 62 228 62 228 37 456 37 456 780 220 443 29 963 29 963 2 357 340 2 017 169 124 69 058 8 475 56 637 19 056 10 028 5 599 272 19 000 0 0 19 000 29 27 2

2005 637 299 435 616 311 097 311 097 -23 -23 62 234 62 234 38 089 38 089 24 220 201 505 6 781 6 781 20 948 19 537 1 411 131 304 60 511 8 682 31 228 10 019 14 764 5 999 102 42 472 0 42 472 0 178 174 4

2006 776 762 464 948 311 097 311 097 -31 -31 62 243 62 243 62 300 62 300 29 339 311 768 0 0 19 538 19 538 0 242 230 148 880 9 420 11 144 3 321 52 486 16 634 345 50 000 0 50 000 0 46 4 42

Příloha č. 5: VÝKAZ PENĚŽNÍCH TOKŮ_Cash Flow 2004-2006 Označ. UKAZATEL /v tis.Kč/ P.

2004

Stav peněžních prostředků a ekvivalentů na začátku účetniho období

2005

2006

7 126

6 117

9 289

-563

35 222

27 964

Peněžní toky z hlavní výdělečné činnosti (provozní činnost) Z.

Účetní zisk nebo ztráta z běžné činnosti před zdaněním

A.1. A.1.1

Úpravy o nepeněžní operace Odpisy stálých aktiv

-43 814 16 192

-11 977 15 100

7 017 14 856

A.1.2.

Změna stavu opravných položek, rezerv

-63 565

-23 182

-6 781

A.1.3. A.1.4. A.1.5.

Zisk (ztráta) z prodeje stálých aktiv (-/+) (vyúčtování do výnosů „-“, do nákladů „+“) Výnosy z dividend a podílů na zisku (-) Vyúčtované nákladové úroky (+) a vyúčtované výnosové úroky (-)

389 0 3 170

-8 250 0 4 355

-4 119 0 3 060

A.*

Čistý peněžní tok z provozní činnosti před zdaněním, změnami pracovního kapitálu a mimořádnými položkami

-44 378

23 245

34 982

A.2. A.2.1.

Změny stavu nepeněžních složek pracovního kapitálu Změna stavu pohledávek z provozní činnosti (+/-)

26 214

-46 875

-39 527

12 130

4 704

-63 385

A.2.2. A.2.3.

Změna stavu krátkodobých závazků z provozní činnosti (+/-) Změna stavu zásob (+/-)

6 621 7 463

-37 500 -14 079

110 550 -86 692

A.**

Čistý peněžní tok z provozní činnosti před zdaněním a mimoř. polož.

-18 163

-23 630

-4 545

A.3.

Vyplacené úroky s výjimkou kapitalizovaných úroků (-)

-5 005

-5 977

-9 213

A.4.

Přijaté úroky (+)

1 834

1 622

6 152

A.5.

Zaplacená daň z příjmů za běžnou činnost a za doměrky daně za minulá období (-)

1 343

567

1 375

A.6. A.7.

Příjmy a výdaje spojené s mimořádnými účetními případy, které tvoří mimoř. HV Přijaté dividendy a podíly na zisku (+)

0 0

-11 570 0

0 0

A.***

Čistý peněžní tok z provozní činnosti

-19 990

-38 987

-6 231

1 235

-7 836

-1 265

-389 327

8 250 0

4 119 0

1 173

414

2 854

17 816

41 893

6 362

Peněžní toky z investiční činnosti B.1.

Výdaje spojené s nabytím stálých aktiv

B.2. B.3.

Příjmy z prodeje stálých aktiv Půjčky a úvěry spřízněným osobám

B.***

Čistý peněžní tok vztahující se k investiční činnosti Peněžní toky z finančních činností

C.1.

Dopady změn dlouhodobých závazků popř. krátkodobých závazků z fin. činnosti

C.2.

Dopady změn vlastního kapitálu na peněžní prostředky a peněžní ekvivalenty

C.2.1.

Zvýšení peněžních prostředků a peněžních ekviv. z titulu zvýšení základ. kapitálu

C.2.2.

-8

-148

-8

-10

-8

-8

Vyplacení podílu na vlastním kapitálu společníkům (-)

3

-141

0

C.2.3.

Další vklady peněžních prostředků společníků a akcionářů (+)

0

0

0

C.2.4. C.2.5. C.2.6.

Úhrada ztráty společníky (+) Přímé platby na vrub fondů (-) Vyplacené dividendy nebo podíly na zisku

0 0 0

0 0 0

0 0 0

C.***

Čistý peněžní tok vztahující se k finanční činnosti

17 808

41 745

6 354

F.

Čisté zvýšení, resp. snížení peněžních prostředků a ekvivalentů

-1 009

3 172

2 977

R.

Stav peněžních prostředků a peněžních ekvivalentů na konci období

6 117

9 289

12 266

58

Příloha č. 6: Základní ukazatele hospodaření podniku 2004-2006 UKAZATEL /v tis.Kč/

2004

2005

2006

Tržby celkem (601,602,604)

339 633

423 055

509 446

Výkony - z toho změna stavu zásob NV a HV - z toho aktivace

280 552 8 348 484

354 049 12 683 252

489 442 66 478 310

Výkonová spotřeba - spotřeba materiálu - spotřeba energie - služby

168 729 94 709 19 601 54 419

166 747 95 847 19 601 51 299

279 645 187 596 19 601 72 448

Přidaná hodnota (PH)

112 881

205 524

232 196

Osobní náklady - z toho mzdové náklady

174 621 125 871

159 673 115 097

177 083 127 755

690 780

653 24 220

670 29 339

Produktivita na 1 prac. z tržeb /Kč/

492 222

647 863

760 367

Produktivita na 1 prac. z výkonů /Kč/

406 598

542 188

730 510

Produktivita na 1 prac. z přidané hodnoty /Kč/ Průměrný mzdový náklad na pracovníka (Kč/měsíc)

163 596 15 202

314 738 14 688

346 561 15 890

Výkonová spotřeba z tržeb - z toho materiál - z toho energie - z toho služby

49,7% 27,9% 5,8% 16,0%

39,4% 22,7% 4,6% 12,1%

54,9% 36,8% 3,8% 14,2%

Výkonová spotřeba z výkonů - z toho materiál - z toho energie - z toho služby

60,1% 33,8% 7,0% 19,4%

47,1% 27,1% 5,5% 14,5%

57,1% 38,3% 4,0% 14,8%

Přidaná hodnota z tržeb

33,2%

48,6%

45,6%

Přidaná hodnota z výkonů

40,2%

58,0%

47,4%

Přidaná hodnota / Osobní náklady

64,6%

128,7%

131,1%

Mzdová nákladovost z tržeb

51,4%

37,7%

34,8%

62,2% 154,7%

45,1% 77,7%

36,2% 76,3%

Počet pracovníků Hospodářský výsledek

Poměrové ukazatele

Mzdová nákladovost z výkonů Mzdová nákladovost z PH

59

Příloha č. 7: Grafický vývoj základních ukazatelů hospodaření 2004-2006

Vývoj základních ekonomických ukazatelů hospodaření 20042004 - 2006 /v tis. Kč/ 550 000 500 000 450 000 400 000 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0

2004

2005

Tržby Výkonová spotřeba Hospodářský výsledek

60

2006

Výkony Přidaná hodnota ( PH) PH )

Controlling postavení a funkce v podniku Controlling its position and funktion in a company

Recommend Documents