Congres ‘Vernieuwing bij de overheid’ Zou er voor de rijksoverheid niet een geheel andere cao moeten komen dan er nu is? En kan de nieuwe, sterk afgeslankte, ziekenhuis-cao dan tot voorbeeld dienen? Hoe houd je optimaal rekening met de uiteenlopende leeftijden van werknemers? Veranderende arbeidsverhoudingen bij de overheid: een belangrijk thema van de Stichting Albeda Leerstoel (SAL). Ook tijdens het congres ‘Vernieuwing bij de overheid’ dat de SAL op 29 oktober organiseerde bij het CAOP in Den Haag. Diverse thema’s kwamen daar aan de orde. De overheid die de politieke beslissingen neemt, moet de overheid als werkgever in staat stellen die beslissingen uit te voeren. En leeftijdsbewust personeelsbeleid waarbij vooral naar de hogere leeftijden wordt gekeken, maakt plaats voor generatiebestendig personeelsbeleid. De overheid moet niet alleen het voortouw nemen in het verbeteren van de arbeidsmarkt voor 50plussers, maar ook de jonge ‘werknemer 2.0’ aan zich binden. Het congres, een initiatief van de Stichting Albeda Leerstoel, in samenwerking met ABP, Loyalis en het CAOP, bood de circa 100 aanwezigen ruimte voor kennisuitwisseling aan de hand van deskundige inleidingen, praktijkvoorbeelden en discussie. Daarnaast werden de Albeda Scriptieprijzen 2009 uitgereikt en nam de secretaris-generaal van BZK, Roos van Erp, de laatste publicatie van de SAL in ontvangst: ‘Nieuwe overheid, nieuwe arbeidsverhoudingen – Agenda voor veranderende arbeidsverhoudingen bij de overheid’. Het jaarlijks congres is volgens Hans Borstlap, voorzitter van de SAL, het visitekaartje naar buiten. Veel minder zichtbaar is wat er allemaal tussendoor gebeurt. Loe Sprengers en Roel Bekker, vandaag ook hier aanwezig, zijn als bijzonder hoogleraar verbonden aan de Albeda-leerstoel. Ze plegen onderzoek naar en geven college over allerlei aspecten van de arbeidsverhoudingen. De leerstoel zet zich daarnaast in om het debat over de arbeidsverhoudingen in de publieke sector te stimuleren, door ‘Albeda-gesprekken’ over verschillende thema’s te organiseren met politici, wetenschappers en ambtenaren. Opfrissen, renoveren of complete nieuwbouw? Dagvoorzitter Roel Bekker, behalve hoogleraar ook secretaris-generaal Vernieuwing Rijksdienst, zet de toon voor deze middag. Maatschappelijke vraagstukken worden ingewikkelder. Ze houden zich niet langer aan eerder vastgestelde kaders en grenzen en dat maakt ze lastig grijpbaar. En doordat overheidsorganisaties zich juist wel kenmerken door kaders, grenzen en een keurige hiërarchie, wrikt dat in de praktijk. Vorig jaar hebben we met een reeks Albeda-gesprekken geprobeerd hier grip op te krijgen. Dat bleek een goede manier, daarom gaan we volgend voorjaar door met de vraag: wat moeten we met die arbeidsverhoudingen? Kunnen we ze eenvoudig opfrissen, is een ingrijpende renovatie nodig of complete nieuwbouw? De SAL stelt zich ten doel die discussie op een behoorlijke wijze te faciliteren en tot een agenda voor nieuwe arbeidsverhoudingen te komen. Dilemma’s en paradoxen Collega-hoogleraar Loe Sprengers constateert dat het boeiende tijden zijn voor de arbeidsverhoudingen, zeker bij de overheid.
1
Uit de Albeda-gesprekken in 2008 en 2009 is een publicatie voortgekomen die een agenda vormt voor de toekomstige arbeidsverhoudingen. De prominente onderwerpen waar de activiteiten zich vooral op moeten richten zijn: - de ambtenaar als autonome professional; - de positie van de overheid op de arbeidsmarkt; - flexibiliteit en mobiliteit; - leeftijdsbewust personeelsbeleid; - het imago van de ambtenaar; - normalisatie van de ambtenarenstatus. De Albeda-gesprekken hebben verschillende dilemma’s in de arbeidsverhoudingen bij de overheid op de kaart gezet. Daar zijn netelige vraagstukken bij en soms hebben ze ook paradoxale aspecten. Het eerste dilemma is de verhouding tussen de ambtenaar als professional en de overheidsmanager. Nu de professionaliteit van de ambtenaar meer aandacht krijgt, blijkt deze ambtenaar vaak tevreden over zijn baan maar niet over de organisatie. De overheidsmanager speelt een belangrijke rol en moet, als een schaap met vijf poten, bedrijfsmatig sturen, productiviteit verhogen, de ambtenaar professionele ruimte gunnen maar toch betrokkenheid tonen bij inhoud en ambtenaar; tot op zekere hoogte kennis van de zaak hebben en voldoen aan de eisen van de politiek. Voor de toekomst moeten we een evenwicht zoeken tussen de ruimte voor de professional en sturen op hoofdlijnen. De politiek moet duidelijker kiezen wat de overheid wel en niet tot haar takenpakket rekent. Op basis van die keuzes moet ze ruimte geven voor de uitvoering en zich niet door incidenten laten verleiden de eerder afgeslankte overheid toch weer extra taken te laten uitvoeren. Bijvoorbeeld wanneer een Kamerlid de publiciteit zoekt omdat een familielid zich niet goed behandeld voelt. Productiviteit en capaciteit De positie van de overheid op de arbeidsmarkt heeft op termijn te lijden van de vergrijzing en ontgroening. De Commissie Bakker heeft daar vorig jaar zomer al uitgebreid aandacht voor gevraagd. Maar intussen leidt de huidige financiële crisis tot een groter aanbod op de arbeidsmarkt en tot noodzakelijk ingrijpen in de overheidsfinanciën. Daardoor dreigt de noodzaak van nieuw beleid op de achtergrond te raken. De overheid moet maatregelen nemen om de productiviteit en capaciteit te verhogen. Op het terrein van leeftijdsbewust personeelsbeleid gebeurt al het nodige. We horen daar zo meteen een voorbeeld van uit de ziekenhuisbranche. Verder wordt de AOWleeftijd verhoogd, maar zien we ook dat de arbeidsmarkt voor ouderen nog onvoldoende ontwikkeld is: 50-plussers komen nauwelijks aan een baan. De overheid als werkgever zal daarin voorop moeten lopen. Het dilemma van flexibiliteit versus zekerheid vraagt van de overheid slimmere manieren van werken. Het starre functiehuis is passé, personeel moet flexibeler worden ingezet. Ook van werknemers die uit een behoefte aan zekerheid kiezen voor een baan bij de overheid, mag je vragen dat ze af en toe van baan veranderen. Verder normaliseren? Dilemma vier is de vraag in hoeverre de arbeidsverhoudingen bij de overheid verder genormaliseerd moeten worden. Ambtenaren hechten aan goede rechtsbescherming
2
en overheidswerkgevers wensen versoepeling van het procesrecht. Uit de literatuur blijkt overigens dat het bestuursrecht ambtenaren minder bescherming biedt dan ze denken en dat overheidswerkgevers meer mogelijkheden hebben dan ze vermoeden, vergeleken met het civiele recht. Als we zoeken naar een geschikte vorm van rechtsbescherming, doen we dat dan binnen de kaders van de Awb of daarbuiten? Punten die in de nabije toekomst de aandacht verdienen zijn: ongelijkheidscompensatie, snelle en zorgvuldige procedures, mediation, deskundige rechters en de mogelijkheid voor rechters om daadwerkelijk over een geschil te beslissen. Belangrijke randvoorwaarden bij vernieuwing zijn de opstelling van de politiek en die van de verschillende achterbannen. Die moeten zeker bij de afstemming worden betrokken om te komen tot een nieuwe overheid en nieuwe arbeidsverhoudingen. Amsterdam reorganiseert De Amsterdamse gemeentesecretaris Henk de Jong is bezig met een ingrijpende reorganisatie. Vanaf 1 mei volgend jaar telt de hoofdstad geen veertien stadsdelen meer, maar zeven. Van de 6.000 medewerkers in de stadsdelen zijn er 4.500 betrokken bij de reorganisatie. Iedereen die wil, kan rekenen op een nieuwe arbeidsplaats. Het totaal aantal fte’s is de afgelopen jaren teruggebracht van 20.000 naar 15.000. Flexibele arbeidsplaatsen zijn 3.000 fte’s bij facilitair werkende bedrijven, nog zo’n 2.000 medewerkers zijn private zelfstandigen. De gemeente Amsterdam voert veel verschillende activiteiten uit en heeft als werkgever een goed imago. Toch is het ingewikkeld om de goede mensen op de kernfuncties aan te stellen. Je moet als gemeente met je beperkingen (zoals de Balkenende-norm) concurreren met bureau X dat een assertieve professional het gemeentesalaris biedt plus dat van een chauffeur erbij. De nieuwe generatie werknemers brengt nieuwe bagage en nieuwe begrippen mee. Ze zetten de voor hen vanzelfsprekende technologie op verbijsterend innovatieve wijze in: De Jong gaat binnenkort een week naar het buitenland en dat is aanleiding om een ‘virtuele opvolger’ in te zetten. Met behulp van ‘crowd sourcing’ wordt de kennis van alle 15.000 medewerkers en velen daaromheen, ingezet om eens te analyseren wat die gemeentesecretaris nou allemaal doet. Kan dat niet een stuk slimmer? ‘De uitkomst zal waarschijnlijk zijn dat ik overbodig wordt.’ Sociale innovatie Ton de Korte, van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie, plaatst de gemeentelijke reorganisatie in een breder perspectief. Hij schetst de rol van sociale innovatie bij vernieuwing in de arbeidsorganisatie: meer aandacht voor ontplooiing van talenten en meer plezier in het werk leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie. In de profitsector is de arbeidsproductiviteit de afgelopen 60 jaar behoorlijk gestegen. Dat is de basis van onze welvaart en bedrijven werken daar ook hard aan. Kunnen zij de overheid tot voorbeeld zijn? Corus, de voormalige Hoogovens bijvoorbeeld, betrekt de medewerkers actief bij productiviteitsverhoging. Al sinds de jaren ’50 hanteert deze organisatie een eigen ideeënsysteem. Dat levert 2.000 ideeën per jaar op, gericht op verbeteringen in de bedrijfsvoering, de productie en de veiligheid, met een aantoonbare jaarlijks besparing van miljoenen euro’s tot gevolg. Goede ideeën worden dan ook beloond met een percentage van de gerealiseerde besparing. Sinds enkele jaren heeft Corus ook een continue-verbeterplan, op basis van ‘total quality
3
management’ en ‘lean management’, met continue-verbetercoaches en trainers op iedere afdeling. De medewerkers doen enthousiast mee en hoewel deze activiteiten geen etiket van bezuiniging dragen, hebben ze wel dat effect. Dergelijke doorlopende programma’s, die de nadruk leggen op verbeteren in plaats van bezuinigen, organisatieontwikkeling in plaats van reorganisatie, de ‘werkvloer’ betrekken en de talenten van de werknemers benutten, zijn nauwelijks te vinden bij overheidsorganisaties. Toch zouden ook zij er goed aan doen in dergelijke programma’s te investeren, als onderdeel van de sociale organisatie. Er moet dan nog wel een oplossing worden gevonden voor het verdelen van de opbrengsten. ‘Inside-outside’-denken De grenzen van organisaties, in termen van wie hoort daartoe, vervagen. In toenemende mate leveren uitzendkrachten, zzp’ers, consultants en interimmers hun bijdragen. Dat getuigt niet van asociaal personeelsbeleid. Wie niet tot het vaste personeelsbestand behoort is niet meer per definitie ‘zielig’ en lang niet iedereen wil een vaste baan. Maar werkgevers moeten hun verantwoordelijkheid niet beperken tot mensen op de loonlijst. Mensen binnen de organisatie hebben niet per definitie meer kennis, competenties of ervaringen te bieden dan mensen daarbuiten. Ook overheidsorganisaties moeten daar optimaal gebruik van maken. Strakke grenzen tussen ‘werknemers’ en anderen, zoals opgenomen in cao of handboek personeel, zijn niet meer van deze tijd en leiden tot ongewenst ‘inside-outside’-denken. Het managen van die ‘rafelranden’ van de organisatie vereist nieuwe competenties en ervaringen. Politiek versus overheid als werkgever De politiek en de overheid als werkgever vormen vaak een ongemakkelijke combinatie met arbeidsverhoudingen. In 2005 besloot het kabinet dat vroegpensioen en vut moesten worden afgeschaft. In datzelfde jaar maakte echter een recordaantal ambtenaren op de valreep gebruik van de ‘Remkes-regeling’ voor vervroegde uittreding. Een ander voorbeeld is dat de politiek heeft besloten dat de aow-leeftijd wordt opgetrokken van 65 naar 67, terwijl voor verschillende overheidsberoepen nog functioneel leeftijdsontslag geldt, waardoor bijvoorbeeld militairen op 56-jarige leeftijd met pensioen gaan. Volgens De Korte moet de politiek, die een sturende rol wil spelen in de arbeidsverhoudingen, zorgen dat de overheid zich daar ook als werkgever aan kan houden. Dat wordt makkelijker naarmate minder mensen als overheidswerknemer, met een aparte ambtenarenstatus, in dienst zijn. Een pleidooi dus voor normalisatie van de arbeidsverhoudingen bij de overheid. Scriptieprijzen Secretaris-generaal van het ministerie van BZK, Roos van Erp-Bruinsma, noemt het een eer en een genoegen dat zij de Albeda Scriptieprijzen mag uitreiken. De jury, onder leiding van Roel Bekker, heeft gekeken naar de bijdrage die de scriptie levert aan de actuele discussie over arbeidsverhoudingen in de publieke sector en naar originaliteit en creativiteit. Juriste Sandra van ’t Westende – van der Veen voldoet met haar scriptie ‘De overeenkomst binnen het ambtenarenrecht’, het best aan de criteria. De jury noemt haar inzending een mooie duidelijke scriptie over een relevant en actueel vraagstuk in het ambtenarenrecht. Zij zoekt op creatieve wijze naar een logische aansluiting bij het reguliere arbeidsrecht en levert een nuttige bijdrage aan de actuele inspanningen om
4
tot verdere modernisering van de ambtelijke aanstelling en ambtenarenstatus te komen. Publicatie: Agenda voor veranderende arbeidsverhoudingen SAL-voorzitter Borstlap overhandigt secretaris-generaal Van Erp de nieuwe publicatie van de Albeda-leerstoel: ‘Nieuwe overheid, nieuwe arbeidsverhoudingen – Agenda voor veranderende arbeidsverhoudingen bij de overheid’, gebaseerd op het gelijknamige Albeda-congres in 2008. ‘U hebt een bijzondere verantwoordelijkheid en wij proberen u daarbij te helpen. Het komende jaar wordt een bijzonder jaar voor de arbeidsverhoudingen bij de overheid. Bij een van de operaties, de heroverweging van het openbaar bestuur, kunnen veel zaken in een stroomversnelling terechtkomen. Dit boekje bevat tips en nuttige aanbevelingen die u bij uw inspirerende maar moeilijke taak van pas kunnen komen.’ Van Erp stelt de input op prijs en neemt het boekje graag mee, ook voor haar collega’s. Generatiebestendige cao Tjitte Alkema, manager Kwaliteit en Arbeid bij de vereniging van ziekenhuizen, de NVZ, en Elise Merlijn, bestuurder AbvaKabo FNV, vertellen over hun ervaringen als onderhandelaars over een nieuwe, generatiebestendige cao voor ziekenhuispersoneel. De ziekenhuis-cao heeft afgelopen jaar een doorbraak beleefd: van uniform naar maatpak, dat zit perfect en werkt lekkerder, aldus Alkema. De aanleiding om het over een andere boeg te gooien, was de toenemende vergrijzing en ontgroening: de vraag ‘matchte’ niet meer met het aanbod. Bovendien kweken de leeftijdgerichte ‘ontziemaatregelen’ leeftijdgroepjes die elkaar verwijten maken en discrimineren. De verlofregeling voor 50-plussers leidt tot hogere kosten en vergt meer menskracht. In de nieuwe cao krijgt iedere werknemer een persoonlijk levensfasebudget op basis van dienstjaren, dat betaald minder werken mogelijk maakt. Het model vervangt de leeftijdsgebonden verlofregelingen. De verwachting is dat het beter aansluit op de wensen van werknemers en werkgevers, rekeninghoudend met de demografische ontwikkelingen. De nieuwe cao beperkt zich tot de algemene kaders en laat de invulling daarvan over aan het individu. Sommige werkgevers en P&O’ers moeten nog aan het idee wennen dat de medewerker primair het verlof vrij kan besteden en dat de zeggenschap van de werkgever zich beperkt tot speciale gevallen. Goed overleg is essentieel, maar nog lang niet overal een automatisme. De caoafspraken kunnen ook ziekenhuizen stimuleren die nog moeite hebben met het organiseren van functioneringsgesprekken. De afspraken tussen werkgevers en bonden zijn er niet vanzelf gekomen. De werkgevers gingen er aanvankelijk van uit dat de bonden ‘tegen’ waren en de bonden verdachten de werkgevers er op hun beurt van puur op bezuiniging uit te zijn. Na veel overleg won de gezamenlijke wens om tot vernieuwing te komen. De gedeelde visie stoelt op transparantie, samen goed kijken naar de cijfers, de feiten, kostenontwikkelingen en vervolgens naar alternatieve modellen. De gezamenlijke keuzes houden rekening met een ander denkpatroon en een andere samenstelling van de medewerkerspopulatie. Om jonge medewerkers te binden moet je weten wat ze willen, wat ze ‘leuk’ vinden. De jongere generatie stelt ontplooiing centraal en kijkt veel meer of de baan wel bij ze past. Dat betekent nogal wat voor leidinggevenden van de generatie ‘niet zeuren, maar werken’. Je kunt niet meer uitgaan van ‘de’ medewerker, maar moet je flexibeler opstellen. Daarbij zijn maatwerk en zeggenschap
5
de sleutelbegrippen. Alle cao’s die daar rekening mee houden en niet meer alles vast timmeren, vormen een concurrerende factor op de arbeidsmarkt. Alkema roemt de opstelling van de bonden, die het lef hebben gehad om deze cao overeen te komen. Daarbij zijn de seniorenregelingen ter discussie gesteld, de als comfortabel beschouwde regelingen losgelaten. Merlijn: ‘We willen komen tot een eigentijds levensfasebeleid waarin vitaliteit en het evenwicht werk/privé centraal staan. Dat beleid richt zich primair op het inzetbaar houden van werknemers gedurende hun loopbaan.’ De kanteling in het denken gaat uit van meer zelfbeschikking. Naarmate de keuzemogelijkheden toenemen, ontstaan voor de vakbonden meer kansen om daarover te adviseren. Op basis van de huidige relatie ziet Alkema voldoende mogelijkheden om de cao voor de ziekenhuizen verder te ontwikkelen. Het idee is dat dit beleid beter aansluit bij de verschillende generaties in plaats van zich hoofdzakelijk op ouderen te richten. Dat betekent wel dat ouderen minder gelukkig zijn met de nieuwe cao dan jongeren. Zo is over bereikbaarheidsdiensten afgesproken dat daar geen leeftijdsbeperkingen meer voor gelden, voorheen was dat tot 60 jaar. Sommige ziekenhuizen grijpen dat aan om alle 60-plussers weer bereikbaarheidsdiensten te geven. Volgens Merlijn druist dat in tegen de mooie afspraken aan de onderhandelingstafel om maatwerk te leveren. Desondanks is ze blij met het resultaat dat nu ook wordt uitgebreid naar de sectoren GGZ en gehandicaptenzorg. Voor de volgende keer wil Merlijn de levensloop verder ‘oppimpen’ door afspraken te maken over manieren waarop mensen, ook in zware beroepen, ‘levenslang’ op plezierig wijze aan het werk kunnen blijven. Forumdiscussie Voor de forumdiscussie met de zaal nemen Sprengers, De Korte, Alkema en Merlijn plaats op het podium. Een deelnemer in de zaal verwacht dat werknemers meer keuzevrijheid zullen vragen, bijvoorbeeld in de vorm van telewerken. Laat dat gebeuren en geef de cao meer het karakter van het kader. Alkema beaamt dat het inderdaad meer die kant op zou moeten. Maar de bestaande regels beperken de mogelijkheden nog te veel. Zo is het nog niet mogelijk om de levensloopregeling in te zetten voor studiedoeleinden, waarom wordt dat fiscaal dichtgeknepen? Op dit moment zitten we nog vast aan dikke boekwerken vol regeltjes. Merlijn werpt tegen dat leidinggevenden de grotere vrijheid nog niet altijd aankunnen. Zo lang de bonden nog vragen krijgen over de mogelijkheden om jaargesprekken af te dwingen bij de leidinggevende, zijn we nog ver verwijderd van het gewenste maatwerk. Paraplu-cao voor het Rijk Dagvoorzitter Bekker vraagt zich af of het voor de overheid wel haalbaar is om de enorme diversiteit aan functies onder te brengen in een Rijks-cao. Merlijn meent dat ook voor de rijksoverheid een paraplu-cao mogelijk is. Daarin kun je alle spelregels opnemen die gelden voor normale arbeidsverhoudingen. Volgens een deelnemer in de zaal met ervaringen op dit terrein is het dan wel essentieel dat de overheidsafdelingen en departementen zich houden aan die centrale afspraken en niet weer allerlei eigen regels eromheen verzinnen.
6
Soms is het nodig om aanvullende afspraken te maken, bijvoorbeeld om mensen in zware functies te beschermen. Zo heeft Justitie, met de specifieke functies bij de justitiële inrichtingen, een eigen cao. De Korte relativeert het belang van de cao. Veel mensen werken in sectoren zonder cao en zijn toch gelukkig. De kwaliteit van het werk is belangrijk, de relatie met collega’s en werkgever, ontwikkelingsmogelijkheden en meer invloed op werktijden. Plezier in het werk kun je niet afdwingen met een cao. Hij houdt liever een pleidooi voor kwalitatief goede afspraken op zo laag mogelijk niveau. Merlijn heeft daar geen moeite mee, zo lang dergelijke afspraken binnen een goed kader passen. Dat is om niet alleen medewerkers die heel goed voor zichzelf kunnen zorgen, maar ook hun collega’s, de mogelijkheden te bieden gedurende langere tijd prettig te werken. De Korte meent dat het bij flexibele arbeidsvoorwaarden altijd ingewikkeld is om een goed evenwicht te vinden in de mate van vrijheid enerzijds en de mate van collectieve bescherming anderzijds. Ga het gesprek aan Hoe zit het met de rol van de medezeggenschap? Als je in de ziekenhuis-cao afspraken maakt over meer inspraak en flexibiliteit, en vervolgens geven de ziekenhuizen alle 60-plussers weer bereikbaarheidsdiensten. Waar is de inspraak dan gebleven? Merlijn: ‘De ontziemaatregelen voor ouderen gaven spanningen op de afdelingen, dertigers met volop gezinsverantwoordelijkheden draaiden op voor de zwaarste diensten en vertrokken omdat de combinatie arbeid/privé te zwaar werd. Daarom is de afspraak gemaakt om maatwerk mogelijk te maken en voor elkaar te zorgen. Maar de praktijk is weerbarstig. De NVZ zou deze leden moeten aanspreken, want dit helpt niet om een doorbraak mogelijk te maken.’ Volgens Alkema bewijst dit voorbeeld dat het niet volstaat om de regeltjes na te leven. Als je per definitie 60-plussers inzet op bereikbaarheidsdiensten sla je een fase over. Ga met elkaar het gesprek aan en maak gebruik van de nieuwe mogelijkheden. Werknemer 2.0 Hoe gaat de werkgever om met groepen werknemers die er verschillende vormen van arbeidsethos op nahouden? De Korte signaleert de ‘werknemer 2.0’. Van de generatie die nu van school of universiteit komt, vertrekt 90 procent binnen het jaar bij hun werkgever omdat er sprake is van een ‘mismatch’. Dat komt deels doordat de technologie bij de werkgever stamt uit het stenen tijdperk, in de ogen van de ‘twittergeneratie’. Het verloop levert een enorme kostenpost aan opleiding en begeleiding. Terwijl de jongere werknemer zeker gemotiveerd is en gretig om te leren. Meer dan eerdere generaties staan jongeren open voor kortlopende opdrachten, nieuwe uitdagingen en directe feedback. Drie maanden hetzelfde doen is al een lange tijd; men is gewend en heeft behoefte aan veel impulsen. Dat botst met de klassieke leidinggevende.
7
