Bedrijfsplan

Bedrijfsplan 2015 - 2018

Inhoud Pagina 1.

Waar staan we voor?

2

1.1. Missie 1.2. Visie 1.3. We doen dit vanuit de onderliggende kernwaarden 1.4. Maatschappelijke ontwikkelingen 1.5. Veranderingsopgave

2 2 2 2 3

2.

4

Dienstverlening - Professionaliteit

2.1. Functieprofielen 2.2. Deskundigheidsbevordering 2.3. Methoden en innovaties 2.4. Organisatiecultuur

4 4 5 5

3.

Dienstverlening - Portfolio

6

4.

Marktstrategie

7

4.1.

Positioneren en profileren

7

5.

Organisatiestructuur

9

5.1. Organisatiestructuur 5.2. Van vijf naar drie regionale teams 5.3. Zelfsturing en integraal werken 5.4. Gebiedsgericht werken 5.5. Organisatiescultuur

9 10 10 10 10

6.

11

Financieel beleid

6.1. Beleid 6.2. Organisatiestructuur

11 11

7.

12

Persoonsbeleid en vrijwilligers

7.1. Deskundigheidsbevordering 7.2. Functieprofielen 7.3. Beroepsregistratie 7.4. Flexibele contracten 7.5. Medezeggenschap medewerkers 7.6. Tevredenheid medewerkers 7.7. Verzuimprefentie 7.8. Vrijwilligers

12 12 12 13 13 13 13 13

8.

14

Interne organisatie

8.1. Huisvesting 8.2. Communicatie en Public Relations 8.3. Bedrijfsvoering: processen en systemen 8.4. Kwaliteit

14 14 15 15

16

Bijlage 1

1

1.

Waar staan we voor?

1.1.

Missie De Wering biedt ondersteuning en arrangementen aan mensen en groepen van mensen bij hun sociaal functioneren: • In relatie tot de ander (individu); • In relatie tot de groepen waarbinnen men zich beweegt (collectief, sociale netwerken); • In relatie tot de (complexe) maatschappelijke context (samenleving) m.b.t. wonen, werk & inkomen, zorg, welzijn, en de verbinding tussen de verschillende levensdomeinen.

1.2.

Visie De Wering is een professionele organisatie in de 0e en 1e lijn. We zijn er voor vragen en problemen op het brede terrein van het sociaal functioneren (relaties, geld, werk en gezondheid), op verschillende niveaus. We werken daarbij vanuit de principes Welzijn Nieuwe Stijl: • • • • • • • •

Gericht op de vraag achter de vraag Gebaseerd op de eigen kracht van de burger Direct erop af! Formeel en informeel in optimale verhouding Doordachte balans van collectief en individueel Integraal werken Niet vrijblijvend maar resultaatgericht Gebaseerd op ruimte voor de professional, doen wat werkt.

We zorgen niet voor, maar zorgen dat. We nemen niet de zorg over, maar zorgen er voor dat inwoners zelf de regie over het eigen dagelijks leven (terug) krijgen. We doen dit zoveel mogelijk met de inwoner vanuit de eigen situatie en het eigen sociale netwerk. De meest kwetsbare mensen, de mensen die het zelf niet kunnen, geen grip hebben op de situatie en waarbij de problemen opstapelen en niet verbeteren helpen we zodat ze dit op termijn wel zelf kunnen oppakken. We werken daarin samen met betrokkenen, vrijwilligers en lokale partners. 1.3.

We doen dit vanuit de onderliggende kernwaarden: De Wering neemt mensen serieus, de relatie tussen klant en professional staat centraal in onze diensten hulpverlening (Ik doe niets wat jij niet wilt). De Wering beslist niet over, maar met mensen. Dat wat mensen zelf kunnen en zelf willen, doet ertoe. In eigen kracht zijn we faciliterend en ondersteunend. We doen gemakkelijk als het kan en moeilijk als het moet. De Wering is ondernemend, een belangrijke voorwaarde voor (het nieuwe) maatschappelijk ondernemerschap. De Wering ziet kansen, benut kansen, en creëert zowel maatschappelijke waarde, als financiële middelen t.b.v. de organisatie. Een en ander in goede balans tussen onze maatschappelijke taak en de markt die daarbij hoort. De Wering is deskundig en professioneel, we organiseren de juiste kennis, ervaring en deskundigheid op het juiste moment op de juiste plek. We onderscheiden ons als de ervaren sociale professional die op de verschillende domeinen en de verbinding daartussen, ondersteuning kan bieden. Als een spin in het web, op verschillende niveaus van organiseren: klant/gezin, buurt/wijk, samenwerkingsverband. De Wering is koploper, vanuit haar kernexpertise neemt De Wering het voortouw als het gaat om verandering en vernieuwing in het sociale domein. Altijd met het perspectief van onze klanten als uitgangspunt.

1.4.

2

Maatschappelijke ontwikkelingen De omgeving van De Wering verandert. Er gebeurt veel in kort tijd. De verzorgingsstaat heeft zijn langste tijd gehad. De uitvoering is te bureaucratisch en de kosten zijn onbetaalbaar geworden. We hebben te maken met een samenleving die grijzer en meer divers van samenstelling is geworden en een samenleving waarin sociale verbanden veranderen. Daarnaast veranderen maatschappelijke opvattingen over hoe zorg en welzijn uitgevoerd dient te worden. Vanuit verschillende

De Wering Bedrijfsplan 2015 - 2018

financieringsstromen bemoeien teveel hulpverleners zich met dezelfde vraag en is er te weinig invloed van mensen, om wie het eigenlijk gaat. Per 1 januari 2015 worden de drie decentralisaties; AWBZ, jeugdzorg en participatiewet, doorgevoerd. Deze transities gaan gepaard met een forse financiële korting. Dit betekent dat gemeenten naast een transitie ook transformatie moet doorvoeren om uitvoering te kunnen geven aan de nieuwe wetgeving. De gemeentelijke overheid stuurt daarom aan op samenwerking tussen partijen en doorvoeren van uitgangspunten Welzijn Nieuwe Stijl. Speerpunten Welzijn Nieuwe Stijl zijn o.a. eigen kracht van de burger, versterken van sociaal netwerk, stimuleren van vrijwillige inzet, en lokaal en vraaggericht werken. De ene gemeente is verder in dit proces dan de andere. Maatschappelijke organisaties worden geacht vanuit ondernemerschap vernieuwende diensten en arrangementen te ontwikkelen in regionale verbanden. Specialisten worden samengevoegd in zgn. multidisciplinaire teams. De Wering heeft te maken met verschillende gemeenten in drie regio’s in Noord-Holland. De regio’s en de gemeenten hebben een eigen visie op de ontwikkelingen en hoe de maatschappelijke taken uitgevoerd moeten gaan worden. Dit geldt o.a. voor de uitvoering in de vorm van sociale, gebiedsgerichte teams, en in de vorm van (regie) en verantwoording (output). Deze ontwikkelingen vragen een heroriëntatie van de organisatie van De Wering, en op de middelen die worden ingezet om te komen tot een passende en efficiënte dienstverlening naar (kwetsbare) mensen, al dan niet in relatie tot hun omgeving. Dit vraagt van organisatie, medewerkers, en management een flexibele houding en aanpak. Momenteel sluit de organisatie nog niet voldoende aan op wat door buiten aan De Wering gevraagd wordt. Het gebiedsgericht werken impliceert ruimte voor professionals, zelfsturing en samenwerkingsexpertise. Het vraagt een duidelijke positionering van de organisatie in het brede werkveld. Daarom gaan we ons de komende tijd richten op: • • • • • • • 1.5.

Het versterken en ontwikkelen van de professionaliteit Het creëren van ruimte voor professioneel handelen en experimenteren. Het blijven ontwikkelen van diverse diensten en arrangementen Het ontwikkelen van de integrale benadering in de regionale teams Het aanpassen van organisatieprocessen en instrumenten passend bij een flexibele kennisintensieve organisatie Het verstevigen van de positie in het sociale domein Het waarborgen van een financieel stabiele organisatie

Veranderingsopgave Het afgelopen jaar zijn medewerkers van diverse locaties en geledingen betrokken geweest bij de voorbereidingen. Op uitnodiging hebben medewerkers binnen verschillende trajecten mee kunnen denken en ideeën kunnen in brengen. Een werkgroep heeft een eerste portfolio van diensten opgezet, die ruimte biedt voor verdere ontwikkeling en uitwerking. Er zijn diverse bijeenkomsten geweest voor het opstellen van een werkagenda (kaders) voor de inrichting en aansturing van de nieuwe organisatiestructuur. Dit bedrijfsplan Wering 2015-2018 vormt dan ook de afronding van een traject van onderzoeken, leren, en verbinden. Het bevat uitgangspunten voor maatregelen en plannen op de verschillende interne en externe ondernemingsgebieden. Het is een papieren resultaat van een uitvoerig strategietraject. Het voorliggende plan is een voorlopig resultaat die inzicht en richting geeft in onze ideeën en ambities en zal voor de komende jaren verdere invulling krijgen. Het is een groeidocument. De beschreven plannen en voorstellen zullen op basis van nieuwe ontwikkelingen en innovaties verder aangescherpt worden.

3

2.

Dienstverlening - Professionaliteit De kracht van de organisatie (the unique selling point) is de professionaliteit van de medewerkers. De Wering positioneert zich dan ook als dé kenner van maatschappelijke vraagstukken met expertise en ervaringen op verschillende levensgebieden. Onze integrale dienstverlening; het organiseren van de juiste kennis, op het juiste moment en op de juiste plek, onderscheidt ons van andere maatschappelijke organisaties. Het doel is het ontwikkelen en versterken van de professionaliteit van de organisatie. Het vakmanschap van beroepskrachten, kennis en ervaringen krijgen vorm in gedifferentieerde functies en werksoorten. Expertise is er op het gebied van maatschappelijk werk, jeugdmaatschappelijk werk, sociaal juridische dienstverleners, coachen van vrijwilligers, ouderenadviseurs, opbouwwerk en jongerenwerk. De Wering wil niet langer zorgen voor, maar zorgen dat. Vanuit de basisprincipes Welzijn nieuwe stijl werken beroepskrachten dicht bij mensen, lokaal, in buurten en wijken en altijd vanuit de vraag. Medewerkers werken daarin samen met de klant, maar ook met mantelzorgers, netwerkpartners, vrijwilligers en andere betrokkenen om te onderzoeken wat de mogelijkheden zijn. Daarin wordt gewerkt vanuit collectief naar individueel en van informeel naar formeel. De ontwikkelingen vragen een andere aanpak, werkwijze en competenties van medewerkers. Medewerkers gaan meer outreachend werken, en nog meer vanuit een integrale benadering om, als een spin in het web, de juiste expertise op de juiste plek en het juiste moment te organiseren. Er wordt daarmee een groter beroep gedaan op de zelfstandigheid, het ondernemerschap en de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en integrale teams. In de nieuwe benadering wordt de klant expliciet betrokken bij het eigen ondersteuningsproces. Het is een gezamenlijke zoektocht in wat mensen zelf kunnen en waarbij ze ondersteuning en coaching nodig hebben. De beroepskrachten sluiten daardoor aan bij wat mensen vragen, ervaren en beleven (presentiemethode, relationeel werken). Voor medewerkers is ruimte nodig voor professionele handelingsruimte en autonomie. Daar waar mogelijk maken we gebruik van nieuwe media of digitale diensten. De meeste beroepskrachten beschikken grotendeels over de gevraagde competenties. Door de vele veranderingen in het veld is het echter niet vanzelfsprekend dat iedereen, alle competenties voldoende in huis heeft. Versterking en ontwikkeling van professionaliteit wordt dan ook geborgd door:

4

2.1.

Functieprofielen Er komen nieuwe profielen voor alle functies binnen De Wering. Voor de verschillende Sociale werkers komt één basis functieprofiel ‘Sociaal Werker’ met daarbinnen competenties van diverse kennisgebieden (maatschappelijke dienstverlening, ouderenadvies, samenlevingsopbouw, jeugdmaatschappelijke dienstverlening, sociaal juridische dienstverlening). De kerncompetenties ondernemerschap, integraal organiseren en (vernieuwend) samenwerken vormen de basis van de functieprofielen. In 2015 worden alle andere functieprofielen binnen De Wering opgesteld. De functieprofielen krijgen vorm binnen het kader van personeelsbeleid.

2.2.

Deskundigheidsbevordering De Wering stelt jaarlijks budget beschikbaar voor deskundigheidsbevordering voor medewerkers. Hierin volgen we de Cao W&MD. In de nieuwe Cao 2014 - 2016 komt vanaf juli 2015 loopbaanbudget beschikbaar waarin medewerkers de mogelijkheid krijgen te investeren in ontwikkeling van de eigen loopbaan. Hierin is zowel ruimte voor beroepsgerichte ontwikkeling als voor persoonlijke ontwikkeling ruimte. Naast individuele ontwikkeling is er voor alle beroepskrachten structureel de mogelijkheid voor interne coaching en werkbegeleiding. Het e.e.a. is geborgd in het Personeelsbeleid.


2.3.

Methoden en innovaties Er zijn meerdere methodes en instrumenten die worden gebruikt ter ondersteuning en versterking van de professionaliteit. Waaronder: de methode DichtErbij als doorontwikkeling van de Integrale intake, 1gezin1plan om hulp van meerdere disciplines in een gezin te coördineren, en waaronder Presentiebenadering om vraaggericht te werken en beter aan te sluiten bij de leefwereld van klanten. Ten behoeve van de professionaliteit en kwaliteit ontwikkelen we voortdurend onze diensten. Daar waar mogelijk maken we gebruik van innovatieve ICT-toepassingen. Teams maken gebruik van methoden en interventies die passen bij de eigen lokale setting, werkwijzen en mogelijkheden. Met succes wordt gebruik gemaakt van de Doorbraakmethode. Met deze methode kunnen medewerkers/teams al lerende ervaring opdoen met een nieuwe aanpak en/of methode, zonder al te veel grote risico’s voor de organisatie.

2.4.

Organisatiecultuur De Wering ziet zichzelf als een lerende organisatie waar medewerkers ruimte en mogelijkheden krijgen om zich te ontwikkelen. Er is een cultuur waar opbouwend met verschillen tussen mensen wordt omgegaan en waar ruimte is om te leren. Lastige vragen, klachten en fouten, dienen in een open sfeer besproken te kunnen worden. Dit vraagt een andere houding; anders kijken, denken en doen. Dit is nodig ter ondersteuning van professionele handelingsruimte en autonomie. Organisatiecultuur is niet eenvoudig te veranderen. Wel kunnen randvoorwaarden en kaders bieden die ruimte en mogelijkheden geven om veranderingen mogelijk te maken. Een lerende organisatie krijgt ruimte binnen: • nieuwe functieprofielen en personeelsinstrumenten (competentiemanagement); • interne samenwerking; collegiale consultatie, het delen van ervaringen en sparren; • werkbegeleiding en intervisie; • een algemene gedragscode voor medewerkers, klanten en bezoekers.

5

3.

Dienstverlening - Portfolio Het nieuwe portfolio van De Wering bestaat uit een gevarieerd pakket aan diensten, interventies en activiteiten die op basis van vragen en lokale situaties samengesteld kunnen worden op diverse niveaus (individu, groep, samenleving) in arrangementen. Het Portfolio van diensten is ter verbetering van de integrale dienstverlening en ter versteviging van onze positie in de markt. En draagt daarmee bij aan verbeterde bedrijfsresultaten. Het doel is een herkenbaar en evenwichtig samengesteld overzicht aan diensten en producten, met een goed voorspelbaar maatschappelijk en financieel resultaat. Uitvoering van dienstverlening en ondersteuning vindt tot op heden organisatorisch en bedrijfsmatig plaats vanuit gedifferentieerde functies en werksoorten. Ooit historisch ontstaan vanuit hulpverlening aan doelgroepen, functiesoorten en daaraan verbonden problematiek. In de nieuwe situatie positioneren wij ons als de organisatie die de juiste kennis en ervaring op de juiste plek en op het juiste moment organiseren. Niet langer zetten we in vanuit verschillende afdelingen en werksoorten, maar vanuit aanwezige expertise. Een portfolio geeft ons daarin enerzijds inzicht in de beschikbare interne expertise, interventies, ervaringen, instrumenten enz. en anderzijds de mogelijkheid om vanuit diverse disciplines, niveaus en locaties een passende mix van diensten/ arrangementen samen te stellen. Expertise, diensten, interventies in het portfolio zijn samengesteld (in kwadranten) in relatie tot de mate van hoogaandeel en de mate van groeipotentieel in de organisatie, waardoor diensten en producten in samengestelde arrangementen vertaald kunnen worden naar resultaten. Het portfolio is geen definitief document. Het is een organisch document dat op basis van ontwikkelingen, nieuwe inzichten en wisselende vragen van buiten steeds wordt vernieuwd en aangepast. In 2014 heeft een werkgroep bestaande uit medewerkers met verschillende kennisgebieden de eerste versie van de portfolio van De Wering opgesteld. Deze werkgroep gaat zich periodiek buigen over de samenstelling en wenselijke aanpassingen in het portfolio, zodat het portfolio voldoet aan eisen en ontwikkelingen en actueel blijft. De werkgroep wordt aangestuurd door directeur bestuurder. In het eerste kwartaal van 2015 wordt het portfolio digitaal toegankelijk voor iedere medewerker op intranet. De toegang en het actualiseren van de portfolio wordt via het centraal bureau geregeld.

6


4.

Marktstrategie De Wering presenteert zich als dé partner in het sociale domein met brede kennis van diverse leefdomeinen in het sociale domein. De expertise van De Wering is de kracht van De Wering en daarmee ‘the Unique Selling Point’. We zijn echter niet de enige partner in het sociale domein, belangrijk dus om ons stevig te positioneren in het veld. Het doel is een stevige positie van De Wering in het sociale domein. De Wering staat bekend als de partner met expertise van het sociale domein met een herkenbare dienstverlening en als betrouwbare organisatie. De omgeving van De Wering verandert sterk. Er gebeurt veel in korte tijd; bezuinigingen, drie decentralisaties, veranderende opvattingen en sociale verbanden, veel concurrerende partners vanuit de AWBZ en opdrachtgevers die meer willen voor minder. Allemaal ontwikkelingen waar we als organisatie mee om moeten gaan. De Wering staat echter met beide benen op de grond. In een onzekere omgeving met minder financiële middelen en veel concurrentie nemen we de regie en gaan we de uitdaging aan om, samen met partners, vorm te geven aan de herinrichting van het sociale domein. Dit doen we door:

4.1.

Positioneren en profileren De Wering is dé kenner van maatschappelijke vraagstukken en dé partner in het sociale domein. We kunnen als geen ander die randvoorwaarden en condities organiseren die nodig zijn voor de juiste ondersteuning. We onderscheiden ons door een flexibele inzet van expertise en interventies op diverse niveaus, in verschillende lokale structuren. We kunnen dit niet alleen. We werken in verschillende samenwerkingsverbanden en nemen de regie om samen met partners vorm te geven aan de herinrichting van lokale sociale basisinfrastructuren. We gaan daarbij meer samenwerken met vrijwilligers. Door formele en informele hulp met elkaar te verbinden, kunnen we de diversiteit van onze dienstverlening vergroten en daarmee beter aansluiten op vragen van klanten. Samenwerking zien we als een middel om de dienstverlening te verbeteren en kosten te besparen. De Wering heeft niet de ambitie om het eigen werkgebied uit te breiden en actief acquisitie te voeren. We nemen echter wel de verantwoordelijkheid om zorg te dragen voor het functioneren van lokale maatschappelijke structuren. Als daar voor verregaande samenwerking nodig of wenselijk is, dan zoeken wij de verbinding. Om onze dienstverlening te verbreden en daarmee onze positie in de markt te versterken, zijn er in dit kader initiatieven genomen tot verregaande samenwerking met partners. Dit heeft er o.a. toe geleid dat we in 2015 samen gaan met het Steunpunt Zorg voor Welzijn (SZVW). De diensten en vrijwilligersprojecten van SZVW worden per 1 januari 2015 integraal onderdeel van De Wering. De ambitie is om op termijn de vrijwilligersprojecten van SZVW die nu vooral in West-Friesland worden uitgevoerd regionaal in ons werkgebied in te zetten. In 2014 zijn er oriënterende gesprekken gevoerd met Kern8 en Samis. In 2015 wordt nader onderzocht op welke wijze samenwerking met deze partners vorm kan krijgen. Met MEE Noordwest-Holland en RCO de Hoofdzaak is een intentieverklaring ondertekend voor verregaande samenwerking in de drie werkgebieden. In ieder geval met MEE Noordwest-Holland wordt nader onderzocht of bundeling van werkzaamheden mogelijk is. Afspraken en randvoorwaarden zullen in 2015 gezamenlijk nader worden uitgewerkt.

7

De Wering is een betrouwbare organisatie en heeft de ambitie om op wisselende vragen van buiten flexibel en snel te kunnen reageren. Om dit te kunnen realiseren wordt de organisatiestructuur gekanteld en worden processen en structuren aangepast naar een kennisintensieve flexibele organisatie. De veranderingen zullen leiden tot een betrouwbare organisatie die in staat is te anticiperen op veranderingen, zodat de organisatie financieel gezond blijft en daardoor de continuïteit van de dienstverlening kan waarborgen. Maatregelen en plannen worden in het financiële beleid uitgewerkt. De koerswijziging in de organisatie heeft er toe geleid dat we ook kritisch kijken naar de eigen interne dienstverlening. Niet alles wat we doen, draagt evenveel bij aan onze sociale kernexpertise. Er is in 2014 dan ook besloten om de diensten die niet direct tot onze corebusiness behoren over te dragen aan andere uitvoerders. Dit heeft er toe geleid dat we in 2014 zijn gestopt met het uitvoeren van de personenalarmering, de maaltijdvoorziening en dat we in 2015 zullen stoppen met de uitvoering van sociaal culturele activiteiten voor ouderen. 2015 en verder Ontwikkelingen gaan razend snel. Het voorliggende bedrijfsplan doet een aanzet voor plannen en maatregelen op basis van de actuele ontwikkelingen. Dit betekent dat plannen en afspraken regelmatig onder de loep genomen dient te worden en daar waar wenselijk aangepast.

8


5.

Organisatiestructuur De Wering presenteert zich in het sociale domein als kennisintensieve organisatie, die snel en flexibel haar expertise en brede kennis van het sociale domein kan inzetten; op de juiste plaats en tijd. Belangrijk uitgangspunt daarbij is dat we vraaggericht en gebiedsgericht werken, dicht bij mensen, lokaal in buurten en wijken, zodat we direct kunnen aansluiten op signalen en vragen van mensen. Het doel is een organisatiestructuur die aansluit bij de ambitie als kennisintensieve, flexibele en doelmatige organisatie. De huidige organisatiestructuur bestaat uit vijf regioteams; Den Helder, Noord-Holland Noord, WestFriesland, Alkmaar stad en Alkmaar regio. De regioteams werken vanuit gedifferentieerde werksoorten en functies samen in een integraal samengesteld team. De regioteams worden zowel organisatorisch als bedrijfsmatig (centraal) aangestuurd en ondersteund op basis van de werksoorten. Op basis van deze structuur is het lastig om flexibel en adequaat brede kennis en ervaring, lokaal te organiseren. Om vraaggericht en gebiedsgericht te kunnen werken, wordt de inrichting en aansturing van de organisatie aangepast. De organisatie gaat van een centrale aansturing (welke werksoorten waar nodig) naar een meer regionale aansturing (welke expertise t.b.v. lokale vraagstukken). Dit vraagt aanpassingen op verschillende niveaus in de organisatie.

5.1.

Organisatiestructuur

Raad van Toezicht

Jongerenwerk

Directeur bestuur

Projectmanagement Programmamanagement Wering Extra

Cliëntenraad Centraal bureau

Wering Steunpunt

Regio Noordkop

Wering WonenPlus

Ondernemingsraad

Regio Noord-Kennemerland

Regio West-Friesland

Uitgangspunt voor de inrichting van een nieuwe organisatiestructuur is de aansturing van dienstverlening vanuit de regioteams. In de nieuwe structuur komen er drie regioteams. De regionale teams worden ondersteund door een centraal bureau met verschillende stafafdelingen. Daarnaast komt er een nieuwe afdeling Wering Extra. De afdeling Wering Extra biedt ruimte voor diensten en producten ten behoeve van concept- en beroeps- ontwikkeling centraal worden georganiseerd. Deze diensten geven lokaal uitvoering vanuit de regioteams. Onderdeel van Wering Extra zijn o.a. het Jongerenwerk Wering Plus (voorheen WonenPlus) en Wering Steunpunt (voorheen Steunpunt zorg voor Welzijn). Binnen Wering Extra komt ook een geheel nieuw te ontwikkelingen afdeling Programmamanagement/ projectmanagement. De afdeling Projectmanagement / programmamanagement gaat als nieuwe dienst uitvoering geven aan regionaal overstijgende projecten en gaat het gebiedsgericht werken in disciplinaire teams verder ontwikkelen. Deze afdeling komt onder verantwoordelijkheid van een Programmamanager. De Programmamanager gaat zorgen voor verbinding tussen de integrale teams als het gaat om het uitwisselen van expertise en actuele ontwikkelingen in het sociale domein. De exacte kaders voor de nieuwe functie zal in 2015 verder vorm krijgen.

9

5.2.

Van vijf naar drie regionale teams De vijf werkgebieden van De Wering worden in 2015 samengevoegd en worden verdeeld over drie regionale teams. Dit sluit beter aan bij de bestaande samenwerkingsgebieden waarin gemeenten en regionale partners werkzaam zijn. De Wering gaat werken in de volgende drie regionale werkgebieden: de Noordkop (Den Helder en Kop van Noord Holland), West-Friesland en Noord-Kennemerland (Alkmaar stad en regio Alkmaar). Inherent hieraan is dat we in 2015 van vijf naar drie teammanagers gaan.

5.3.

Zelfsturing en integraal werken De drie regioteams gaan vanuit zelforganiserend vermogen richting geven aan de dienstverlening in het eigen werkgebied. De regioteams krijgen hiermee een zelfsturende / coördinerende taak en vallen onder de directe verantwoordelijkheid van een regiomanager. De manager heeft de regionale verantwoordelijkheid als het gaat om het invullen van de dienstverlening, de personele planning, de inkomsten en uitgaven. Gezien de omvang van het werkgebied krijgt de regiomanager een meer strategische functie. De veranderingen voor de teams en de regiomanagers zullen de komende periode aandacht vragen. Ter ondersteuning van het nieuwe werken, worden nieuwe functieprofielen opgesteld. Daarnaast worden procedures aangepast om flexibel en veilig te werken. Essentieel is de ondersteuning en doorontwikkeling van het integraal werken in de regionale teams. Hiervoor wordt in het team Noord-Kennemerland een pilot ‘Integrale intake’ ontwikkeld die het integraal werken vanuit zelfsturingprincipes vorm dient te geven. Deze werkwijze wordt in het eerste kwartaal van 2015 geïmplementeerd en daarna ook ingevoerd in de andere integrale teams.

5.4.

Gebiedsgericht werken De professionals in de zelfsturende teams zijn werkzaam in hun eigen werkgebied. Lokaal, dicht bij mensen waar het om gaat. Daarbij is zelfstandigheid, ondernemerschap en generalistisch werken essentieel. Omdat medewerkers veel vaker in samenwerkingsnetwerken opereren, dient er enerzijds aandacht te zijn voor positionering van de eigen expertise in de interdisciplinaire gebiedsteams (wijkteams, sociale buurtteams, enz.) en anderzijds voor verbinding (lijn en voeding) met de moederorganisatie. Voor de regiomanagers een aandachtspunt om dit in samenwerking met de teams in 2015 nader uit te werken.

5.5.

Organisatiecultuur De veranderingen en aanpassingen doen een groot beroep op de flexibiliteit van alle medewerkers. Het vraagt actief meedenken en meebewegen met ontwikkelingen. Om dit te realiseren worden medewerkers zoveel mogelijk betrokken bij de veranderingen en aanpassingen. Zij gaan immers vorm en richting geven aan deze veranderingen. In 2014 zijn verschillende bijeenkomsten, werkgroepen, trajectgroepen etc. georganiseerd voor medewerkers uit alle geledingen om bij te dragen aan organisatieaanpassingen. In de toekomst zullen vaker bijeenkomsten georganiseerd worden waarin verwacht wordt dat medewerkers hun bijdrage leveren. Echter veel belangrijker is het realiseren van een organisatiecultuur waarin medezeggenschap van medewerkers een vanzelfsprekendheid is. Het kwaliteitsbeleid en instrumenten in het kader van personeelsbeleid geven hierin kaders. Echter uitdragen van hoe we omgaan met veranderingen is een verantwoordelijkheid van alle medewerkers.

10


6.

Financieel beleid De geschetste ontwikkelingen in het sociale domein, de drie transities, de bezuinigingen en de veranderende opvattingen over hoe nieuwe taken uitgevoerd en gefinancierd dienen te worden. De ontwikkelingen vragen om een herpositionering van De Wering en aanpassing van organisatieprocessen, waaronder het financiële beleid, om continuïteit van dienstverlening te realiseren. Het doel is een financieel stabiele organisatie. De nu nog bestaande structurele subsidierelaties met de verschillende gemeenten gaan in de toekomst veranderen. De gemeenten willen in het kader van de transities en bezuinigingen maatschappelijke taken effectievere en goedkopere uitvoeren. Meer door burgers zelf laten doen, meer laten doen door vrijwilligers en meer samenwerking en afstemming tussen disciplines. Dit betekent dat De Wering vaker te maken zal krijgen met incidentele subsidies en tijdelijke projecten en dat we niet langer uit kunnen gaan van jaarlijkse financiering. Daarnaast gaan een aantal gemeenten over naar een andere wijze van financiering (inkoop, aanbesteding), worden gemeenten kritischer als het gaat om de wijze van financiering en verantwoording (outcome). De ontwikkelingen gaan in een rap tempo en zijn niet zonder financiële gevolgen. De Wering zet zich in om met de ontwikkelingen mee te bewegen en voldoende financiële middelen te realiseren. Dit doen wij door het innemen van een duidelijke positie (marktstrategie) in het sociale domein en door interne organisatieprocessen aan te passen aan de vraag. Concreet betekent dit dat we maatregelen nemen op de onderstaande punten:

6.1.

Beleid De financiën zijn op dit moment op orde, maar de financiële druk op de organisatie wordt merkbaar groter. Om de verschillende ontwikkelingen het hoofd te kunnen bieden, wordt het financiële beleid zo ingericht dat we snel en adequaat kunnen reageren op tijdelijke projecten en incidentele vragen en beter het hoofd kunnen bieden tegen wisselende en/ of tegenvallende inkomsten. In antwoord daarop gaan we in 2015 toe naar eenduidige offertesystematiek, die past bij de portfolio van diensten en arrangementen en een redelijke kostprijs onderbouwt met eenduidige tarieven. Ook gaan we het weerstandsvermogen verhogen en beheersing van risico’s verbeteren. Dit doen we o.a. door kosten te besparen. We gaan huisvestingskosten besparen door locaties te sluiten daar waar mogelijk en door meer samen met partners en of opdrachtgevers locaties te huren. Door meer gebruik te maken van flexibel inzetbaar personeel (zie ook personeelsbeleid), de overhead van de organisatie te verlagen (<20%) en door meer gebruik te maken van moderne toepassingen in de organisatie, zoals automatisering en ICT. Een meerjarenbegroting dient meer inzicht geven over financiële ontwikkelingen. Een begroting inclusief een risicoparagraaf en een investeringsplan, zodat we beter kunnen anticiperen op fluctuaties en beter kunnen sturen op planning en maatregelen. Echter dit doen we pas als er meer duidelijkheid is over de verschillende samenwerkingstrajecten, zoals met MEE Noordwest-Holland. Een volledig nieuwe financieel beleid kan inhoudelijk nog niet helemaal in de begroting 2015 worden geïntegreerd. De Wering is o.a. gebonden aan lopende contracten en overeenkomsten. De begroting wordt nu ingericht op basis van de kosten 2014, met daaraan verbonden de opgave t.b.v. 2016 en verder.

6.2.

Organisatiestructuur Van een centrale aansturing gaat de organisatie meer toe naar een regionale aansturing. Dit betekent dat in 2015 wordt toegewerkt naar het ombuigen naar drie regionale integrale teams die meer regie en verantwoordelijkheid krijgen over de eigen inkomsten en uitgaven. De begroting wordt aangepast op regionaal beheer. De regio’s worden op hoofdlijnen gefaciliteerd t.b.v. huisvesting, personeel en organisatie, automatisering en ICT. (zie organisatiestructuur).

11

7.

Personeelsbeleid en vrijwilligers De Wering werkt toe naar een kennisintensieve flexibele organisatie. We organiseren de juiste kennis, op het juiste moment en op de juiste plek. Daarin werken we steeds vaker met vrijwilligers, mantelzorgers en andere betrokkenen. Dit betekent een groter beroep op flexibele inzetbaarheid van kennis en ervaringen en daarmee op een flexibele inzet en houding van medewerkers. Het personeelsbeleid stuurt, in het kader van versterking van professionaliteit, aan op ontwikkeling van kerncompetenties en vaardigheden en borgt deze in kaders en instrumenten. Het doel is gemotiveerd en deskundige medewerkers. Het personeelsbestand (peildatum december 2013) bestaat uit 160 beroepskrachten (113 fte) en 750 vrijwilligers. De meeste medewerkers zijn vrouw (85%) en de gemiddelde leeftijd is 46,6 jaar oud. De meeste medewerkers zijn werkzaam in een vast dienstverband. (Waarvan 43% langer dan 25 jaar en 38% langer dan 12 jaar in dienst is). De meeste beroepskrachten zijn hbo geschoold en zijn werkzaam als Sociaal werker met specifieke kennis op een van de kennisgebieden in het maatschappelijk veld. Naast de beroepskrachten zijn er ondersteunende functies en managementfuncties. In 2013 was de flexibiliteit van de organisatie; de verhouding flexibele formatie ten opzichte van de totale formatie zeer laag 6,2%. Om risico te vermijden dient de flexibiliteit van een organisatie in een onzeker omgeving minimaal 25% te zijn. De personele kosten bedragen op dit moment 80% van de totale begroting. Medewerkers zijn de kern en het kapitaal van de organisatie. Zij zijn het belangrijkste instrument in het kader van onze dienstverlening. Investeren in en aandacht hebben voor medewerkers is essentieel. Goede arbeidsvoorwaarden, vertrouwen (ruimte en zelfsturing), continuïteit en een prettige werksfeer zijn daarbij onmisbaar. Randvoorwaarden worden o.a. gerealiseerd door:

7.1.

Deskundigheidsbevordering Ter ondersteuning van de professionaliteit is er ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en loopbaanplanning. Jaarlijks wordt budget vrijgemaakt voor trainingen of opleidingen. In de functioneringsgesprekken is er aandacht voor persoonlijke ontwikkeling en deskundigheidsbevordering. De Wering volgt hierin de Cao W&MD. Voor beroepsgerichte en persoonlijke ontwikkeling wordt in 2015 1,5% van de totale personeelskosten gereserveerd in de begroting (beroepsgerichte 0,75% & persoonlijke ontwikkeling 0,75%). Daarnaast is er voor alle beroepskrachten mogelijkheid voor structurele coaching en werkbegeleiding.

7.2.

Functieprofielen In het kader van de nieuwe ontwikkelingen worden op basis van de kerncompetenties Welzijn Nieuwe stijl ter versterking van de professionalisering nieuwe functieprofielen voor alle medewerkers opgesteld. In 2014 is een start gemaakt met het ontwikkelen van een basis functieprofiel Sociaal werker. Deze dient als basis voor de diverse sociale werkers met kennisgebied van o.a. maatschappelijke dienstverlening, ouderenadvies, samenlevingsopbouw, jeugdmaatschappelijke dienstverlening en sociaal juridische dienstverlening. De kerncompetenties ondernemerschap, integraal organiseren en (vernieuwend) samenwerken vorm de basis van de functieprofielen. In 2015 worden alle andere functieprofielen opgesteld. Om de profielen te toetsen op haalbaarheid en werkbaarheid, wordt het komende jaar (2015) gebruikt als overgangsjaar alvorens de profielen definitief vast worden gesteld. Op basis van de functieprofielen worden de personeelsinstrumenten en sturingsinstrumenten aangepast.

7.3.

12

Beroepsregistratie In tegenstelling tot aanpalende branches (o.a. jeugdzorg) is er voorlopig niet gekozen voor een verplichte registratie van de beroepskrachten in een beroepsregister. De branche stelt dat het van belang om de kwaliteit van professionals en hun professionele handelen te borgen. Maar heeft nog geen kant en klare oplossingen voor de brede sector. De staatssecretaris heeft de branche vijf jaar de tijd gegeven om dit te realiseren. De Wering wacht de landelijke ontwikkelingen af.


7.4.

Flexibele contracten We houden rekening met wisselende financiële inkomsten. Om financiële risico’s te vermijden en beter te kunnen anticiperen op wisselende vragen en projecten van opdrachtgevers, streven we naar flexibilisering van de formatie. Het streven is te komen tot een flexibele formatie van 30% in 2018. Omdat we gebonden zijn aan wetgeving en-cao bepalingen zullen we creatief moeten kijken naar wat de mogelijkheden zijn; b.v. detachering bij andere organisaties of opdrachtgevers. Medewerkers zullen hier actief bij betrokken worden. Ook hier wordt een flexibele houding van medewerkers verwacht.

7.5.

Medezeggenschap medewerkers De medezeggenschap van medewerkers is geborgd in een ondernemingsraad. De ondernemingsraad heeft conform de Wet op Ondernemingsraden op de verschillende bedrijfsprocessen instemming dan wel adviesrecht. In de koerswijziging waarin veel ontwikkelingen en veranderingen spelen wordt de ondernemingsraad nauw betrokken.

7.6.

Tevredenheid medewerkers De wijze waarop medewerkers de organisatie waarderen is van grote invloed op de prestaties. De Wering bevraagt de medewerkers periodiek over hun tevredenheid, het werkklimaat en de werkomstandigheden. Eventuele klachten van medewerkers worden volgens een klachtenprocedure geregistreerd en afgehandeld.

7.7.

Verzuimpreventie Sinds 2012 voert De Wering actief verzuimpreventiebeleid. Sindsdien neemt het verzuim van medewerkers af. Het verzuim is afgenomen van 7,7% in 2012 naar 5,4% eind 2013. Het streven is om onder de 4% te komen.

7.8.

Vrijwilligers Vrijwilligers hebben een belangrijke maatschappelijke waarde. Vrijwilligerswerk heeft waarde voor de organisatie, voor burgers en voor de vrijwilligers zelf. Door formele en informele hulp met elkaar te verbinden, kunnen we meer diverse ondersteuning organiseren en beter aansluiten bij de leefwereld van klanten. Daarnaast vullen beroepskrachten en vrijwilligers elkaar aan in de samenwerking en kunnen zij veel van elkaar leren. De Wering werkt anno 2014 met ongeveer 750 vrijwilligers. Om de dienstverlening te verbreden en de kosten te beperken gaat De Wering in de toekomst meer met vrijwilligers samenwerken. De Wering werkt samen met diverse lokale vrijwilligersorganisaties. In Den Helder en in West-Friesland werken ouderenadviseurs met vrijwilligers in het kader van de Wonenplus-abonnementen. En in Den Helder is de vrijwilligerscentrale onderdeel van De Wering. Met ingang van januari 2015 wordt de vrijwilligersinzet van De Wering vergroot door de komst van het Steunpunt Zorg voor Welzijn. Straks onder de naam Wering Steunpunt krijgt deze afdeling een belangrijke functie om het werken met vrijwillige inzet te vergroten, de vrijwilligers binnen De Wering te coachen en het werken tussen vrijwilligers en beroepskrachten te versterken. Voor een aantal beroepskrachten is het werken met vrijwilligers vanzelfsprekend, maar voor een aantal medewerkers is het nieuw. Belangrijk om hier expliciet aandacht voor te geven. Het Wering Steunpunt krijgt in het kader van vrijwilligersbeleid hier een ondersteunende taak in.

13

8.

Interne organisatie Aanpassingen in de werkwijze, de veranderingen in de inrichting en aansturing van de organisatie vragen aanpassingen binnen de verschillende interne afdelingen en bedrijfsprocessen van onder andere huisvesting, ICT en automatisering, pr en communicatie en kwaliteit. Het doel is effectieve ondersteuning van organisatieprocessen gericht op de nieuwe koers. Voor de interne organisatieprocessen is het van belang dat de processen ondersteunend zijn aan wisselende projecten, en tijdelijke opdrachten, o.a. door snel en flexibel te kunnen reageren. Dit vraagt enerzijds duidelijkheid over verantwoordelijkheid en aansturing en anderzijds openheid en handelingsruimte om er invulling aan te kunnen geven.

8.1.

Huisvesting De Wering verandert met de ontwikkelingen mee. We gaan meer vraaggericht en gebiedsgericht werken, meer op locatie en minder vaak op ‘kantoor’ werken. Expertise en dienstverlening worden integraal uitgevoerd door de regionale teams en krijgen naar grote waarschijnlijkheid een meer projectmatig, dan wel tijdelijk karakter. Ontwikkelingen die direct van invloed zijn op de wensen en behoeften voor huisvesting. De Wering maakt gebruik van 4 grote locaties en daarnaast gebruik van meerdere kleinere locaties waar spreekuren worden gehouden. Contracten variëren in looptijd, van 5 tot 10 jaar. De Wering heeft geen panden in eigendom. Huisvesting is onderdeel van de integrale kostprijs en beslaat ongeveer 7,5% van de gehele begroting (als onderdeel van overhead). Om financiële en organisatorische reden wordt bekeken of e.e.a. houdbaar blijft op grond van veranderende ontwikkelingen. Mogelijk worden werkplekken, locaties samengevoegd of opgeheven. Afhankelijk van de lokale ontwikkelingen en mogelijke samenwerking met andere partners. Ook wordt er gekeken naar verkorten van de duur van huurcontracten. Idealiter streven we naar dat huisvesting maximaal 6% van de totale overhead is. Aangezien een aantal werkplekken niet voldoen aan prettig werkklimaat wordt bij verhuizingen gekeken naar de wensen m.b.t. bereikbaarheid, toegankelijkheid en herkenbaarheid. Meerjarenbeleid en planning In 2015 wordt gewerkt aan een meerjarenbeleidsplan waardoor er overzicht is van de lopende contracten en zicht komt op wensen, behoeften en randvoorwaarden voor huisvesting. Er komt een langere termijnplanning met een begroting. Nieuwe huisvestingplannen houden rekening met flexibele wensen uit de regio’s en rekening met wensen en eisen voor toegankelijkheid, bereikbaarheid, veiligheid, privacy en werkklimaat.

8.2.

Communicatie en Public Relations De ambitie is dat onze expertise en diensten herkenbaar zijn voor klanten en stakeholders. De Wering staat bekend als dé partner in het sociale domein. Wij zijn de S van Sociaal en presenteren ons als de experts van maatschappelijke vraagstukken en situaties. Onze positie is midden in het sociale domein als verbinder, makelaar, coach en dienstverlener. Daarnaast hebben we de ambitie dat de strategische keuzes (marktstrategie) zo worden geëtaleerd dat het bijdraagt aan maatschappelijke en financiële resultaten. Public relations heeft een essentiële rol in de communicatie tussen de organisatie en wat er zich buiten de organisatie afspeelt. Het vertaalt de taal van binnen naar buiten en de reactie daarop. Het draagt zorg voor toegankelijkheid, bereikbaarheid en herkenbaarheid en draagt een belangrijke deel bij aan positionering van strategische keuzes. De huidige pr-afdeling wordt centraal aangestuurd. De kanteling van de organisatie vraagt straks meer om flexibele ondersteuning voor regionale teams t.b.v. vraaggericht en gebiedsgericht werken en ondersteuning van plannen die doelgericht strategische keuzes ondersteunen. Daar waar efficiënt en effectief worden innovatieve middelen ingezet. De uitdaging is om ondanks diensten en samenwerkingsverbanden in de verschillende lokale en regionale settingen, de expertise van De Wering zo neergezet wordt, dat deze onderscheidend is van andere marktpartijen maar toch duidelijk en herkenbaar des Wering is. Onze kernwaarden dienen hierin terug te komen.

14


Beleid en jaarplannen Op basis van de nieuwe organisatiestructuur en aansturing wordt in 2015 communicatiebeleid opgesteld. Afspraken over ondersteuning aan regionale teams, de kaders en randvoorwaarden en mogelijke instrumenten t.b.v. herkenbaarheid en positionering worden in 2015 uitgewerkt. Net als de strategische doelstellingen in het kader van de marktstrategie. Het beleid bevat een jaarplanning en instrumenten. Website Eind 2014 krijgt de website van De Wering een facelift. Er komt een nieuwe lay-out en een andere legenda, aangepast aan de nieuwe organisatiestructuur. De nieuwe website verstrekt actuele informatie en dient voor zowel klanten, opdrachtgevers, vrijwilligers en stakeholders interessant te zijn. De nieuwe website wordt tegelijk met het bedrijfsplan naar buiten toe gepresenteerd. 8.3.

Bedrijfsvoering: processen en systemen In de ontwikkelingen van een nieuwe organisatiestructuur worden automatisering en ICT-processen ter ondersteuning ingezet. De bestaande systemen sluiten op dit moment onvoldoende op elkaar aan. Er wordt gekeken of er een efficiëntieslag gemaakt kan worden, door registratiesystemen samen te voegen of met elkaar te verbinden. Een andere belangrijke aanpassing is dat het aan de regionale structuur aangepast dient te worden en ruimte en kaders moet bieden voor zelfsturing. Hiervoor wordt in het eerste kwartaal van 2015 een pilot Dashboard in het team Noord-Kennemerland gestart. Daarbij worden aanpassingen gedaan die tevens voldoen aan het kunnen sturen op lokale maatschappelijke effecten (outcome). Eisen m.b.t. veiligheid en bescherming van privacy worden hierin meegenomen. Ook voor ons spelen organisatorische en personele belangen een rol. We willen financieel gezond blijven, in een efficiënt ingerichte organisatie. Van moderne toepassingen gebruik maken (ICT) die op den duur kostenbesparend werken.

8.4.

Kwaliteit De Wering hecht waarde aan kwaliteit. Maar dient vooral ondersteunend te zijn aan de relatie tussen klant en dienstverlener. Het huidige systeem is ingericht volgens kwaliteitseisen van het HKZ. Het systeem bestaat uit een groot scala aan beschreven processen en procedures die op basis van de interne organisatie veranderingen en vragen van buiten niet kan voldoen aan flexibel ondersteunen Het systeem is te veel voorschrijvend en te bureaucratisch. Landelijk, zijn door de branche dezelfde knelpunten in het kader van de ontwikkelingen en veranderingen voor kwaliteitssystemen geconstateerd. In 2014 heeft De Wering besloten het HKZ-certificaat niet te verlengen. In plaats daarvan wachten we de landelijke ontwikkelingen af en werken we volgens de normen van het HKZ-systeem. In afwachting van de landelijke (branche) standpunten (en in relatie toe andere strategische allianties met partners) zullen we op een later moment het kwaliteitsbeleid herijken. In de tussentijd passen we kwaliteitsprocessen pragmatisch aan daar waar nodig en wenselijk. In dit kader wordt er o.a. in 2015 ter ondersteuning van organisatiecultuur een ‘gedragscode’ opgesteld. De gedragscode dient een bescheiden bijdrage te leveren aan een cultuur waarin enerzijds ruimte is voor professioneel handelen en eigen verantwoordelijkheid en anderzijds er een open sfeer is om lastige vragen en situaties bespreekbaar te maken. In 2013 is een visie op (mede)zeggenschap van klanten vastgesteld. Zeggenschap van klanten krijgt voornamelijk vorm in de directe relatie tussen klant en dienstverlener. Daarnaast worden bevindingen van klanten periodiek getoetst in een klanttevredenheidsonderzoek. Medezeggenschap van klanten krijgt vorm in een cliëntenraad van De Wering. In 2014 zijn de bevoegdheden van de cliëntenraad, op basis van de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen, vastgesteld in een Reglement.

15

Bijlage 1 Bronnen • Conceptbegroting 2015 De Wering. • Benchmark MOgroep 2014. Definitieve Brief op Maat over 2013 - De Wering. Oktober 2014 • Jaarrapportage Klik voor hulp. (sociale coach) 2013. • Werkagenda organisatieontwikkeling. Slim en smart, van zorgen voor naar zorgen dat! LESI, november 2014. • Visie JMW De Wering: MT - Maart 2014. • 1 zwaluw maakt nog geen zomer. Brief: Aanbevelingen vanuit de pilot jeugdhulp en sociale wijkteams. Den Helder, maart 2014. • Stappenplan ontwikkelen Competentiemanagement. MT juli 2014. • Portfolio De Wering. TMO oktober 2014. • Van aanbod naar aanpak. Visie en strategiedocument De Wering. Maart 2014. • De Wering maakt het verschil! Publieksverslag De Wering. September 2014. • Plan van aanpak Integrale werkwijze - zelfsturende teams. September 2013. • Tussenevaluatie Integrale werkwijze. Juni 2014. • Dashboardsturing. Productinformatie Hotitem. September 2014. • Professionaliseringsnota De Wering. Maart 2014. • 1e oriëntatie instellingssupervisie. Maart 2014. • Visie medezeggenschap cliënten. Januari 2014. • Jaarverslag 2013. De Wering. • Evaluatie werkbegeleiding. September 2013.

16


Stichting De Wering – Centraal Bureau Muiderwaard 432 1824 XT Alkmaar Tel. 088 - 0075 000 [email protected] www.stichtingdewering.nl

Bedrijfsplan

Recommend Documents