April
Bedrijfsplan deNobel 2014-2018
deNOBEL
2013
Inhoudsopgave 1.
Inleiding ...................................................................................................................................................3
2.
Strategie en beleid ..................................................................................................................................4 Missie ..................................................................................................................................................... 4 Visie ....................................................................................................................................................... 4 Stakeholders .......................................................................................................................................... 4 deNobel; een nieuw gebouw .................................................................................................................. 4 Doelstellingen......................................................................................................................................... 4 Strategie ................................................................................................................................................. 5 Van LVC naar deNobel .......................................................................................................................... 6 Openen en groeien in deNobel .............................................................................................................. 7
3.
Markt ........................................................................................................................................................8
3.
Programmering .......................................................................................................................................9
5.
Marketing & Publiciteit .........................................................................................................................11 Marketingmix ........................................................................................................................................ 11
6.
Organisatie en personeel .....................................................................................................................13 Bestuursvorm ....................................................................................................................................... 13 Bedrijfscultuur ...................................................................................................................................... 13 Personeelsbeleid.................................................................................................................................. 13 Sturing .................................................................................................................................................. 15
7.
Bedrijfsvoering .....................................................................................................................................17 Supply Chain ........................................................................................................................................ 17 In- en verkoop programma ................................................................................................................... 17 Horeca ................................................................................................................................................. 18 Administratieve Organisatie ................................................................................................................. 19
8.
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen ......................................................................................20
9.
Begroting 2015 - 2018...........................................................................................................................21 Groei scenario ...................................................................................................................................... 21 Opbouw activiteiten .............................................................................................................................. 23 Meerjaren begroting ............................................................................................................................. 25 Programma .......................................................................................................................................... 26 Horeca ................................................................................................................................................. 26 Personeel & Vrijwilligers ....................................................................................................................... 28 Marketing ............................................................................................................................................. 29 Productie en Techniek ......................................................................................................................... 29 Afschrijvingen ....................................................................................................................................... 30 Verhuur ................................................................................................................................................ 30
10. SWOT ....................................................................................................................................................31 11. Bijlagen.................................................................................................................................................32 Hoofdproces ......................................................................................................................................... 32 Planning & Controle ............................................................................................................................. 33 Externe communicatie .......................................................................................................................... 34 Interne communicatie ........................................................................................................................... 35
2
1. Inleiding Voor u ligt het bedrijfsplan deNobel opgesteld door het managementteam van het LVC. Het bedrijfsplan geeft aan op welke manier er voor deNobel een rendabele exploitatie gerealiseerd kan worden in de komende jaren. De ambities en de beleidsvoornemens van het LVC en de beleidsuitgangspunten van de gemeente Leiden zijn hierbij als uitgangspunt genomen. In het plan wordt gesproken over “deNobel”, waarbij bedoeld wordt: de exploitatie van deNobel door het LVC. Met popmuziek worden muziekuitvoeringen bedoeld waarbij er geen zitplaatsen aanwezig zijn. De zalen van deNobel hebben geen vaste stoelen. Het bedrijfsplan geeft achtereenvolgens aan wat de missie en de visie zijn voor deNobel, welke strategische uitgangspunten worden gehanteerd, wat de markt is voor deNobel en wat de marktverwachtingen en ontwikkelingen zijn. Vervolgens wordt er ingegaan op de organisatie en de bedrijfscultuur, wordt de begroting voor de jaren 2015 tot 2018 toegelicht en tenslotte wordt er ingegaan op kansen en bedreigingen voor deNobel. Bij het opstellen van dit bedrijfsplan is het managementteam van het LVC bijgestaan door Niek van der Poel (Mr. Ir. N.J. van der Poel B.V. Interim Management & Advies) en Freek van Duijn (Frame B.V. Amsterdam). Het in januari 2010 verschenen DHV ondernemingsplan alsmede de aanvullingen hierop uit de second opinion van Vreeke van Dalen van april 2011 hebben als basis voor dit bedrijfsplan gediend.
3
2. Strategie en beleid Missie ‘Wij, deNobel, organiseren onvergetelijke popmuziek in Leiden”.
Visie deNobel is het hart van de popmuziek van de stad en de regio. Het is de plek waar liefhebbers, makers en organisatoren elkaar vinden en samen onvergetelijke evenementen creëren. Met uitgangspunten als kwaliteit, talentontwikkeling en samenwerking, draagt deNobel bij aan Leiden als aantrekkelijke woon- en werkstad en helpt deNobel, als onderdeel van het cultuurkwartier, Leiden op de kaart te zetten.
Stakeholders deNobel kent de volgende stakeholders en financiers:
De bezoekers en de potentiele bezoekers van deNobel. Het bestaansrecht van deNobel wordt door deze stakeholders bepaald.
De gemeente Leiden. De gemeente Leiden subsidieert deNobel met als tegenprestatie het culturele aanbod dat wordt gecreëerd door deNobel.
Artiesten en boekingsbureaus. In de supply chain zijn artiesten en boekingsbureaus belangrijke stakeholders voor deNobel. Voor deze groep wordt een actief en persoonlijk stakeholdersmanagement gevoerd.
Werknemers en het bestuur van deNobel.
Externe organisatoren en stadspartners voor het organiseren en produceren van regulier programma, concerten en Dance events.
deNobel; een nieuw gebouw deNobel zal haar deuren, naar verwachting, openen in 2014. Het nieuwe gebouw heeft naast een entree- en verblijfsgebied (entreeruimte, kassagebied) een grote muziekzaal met een capaciteit van circa 750 bezoekers en kleine muziekzaal met een capaciteit van circa 200 personen. De zalen worden door deNobel geprogrammeerd. In het gebouw wordt een foyer gerealiseerd, die functioneert als een ontmoetingsplek voor muziekliefhebbers en musici. De opzet van het gebouw is een mix van gerenoveerde monumentenpanden en nieuwbouw. De monumentale gevels zijn zoveel mogelijk in hun klassieke waarde hersteld. Waar restauratie niet mogelijk is, zijn historiserende gevels toegepast. De nieuwbouw heeft een industriële uitstraling die harmonieert met de industriële geschiedenis van de kavel en de omgeving (industrie uit de 19e eeuw). Door het combineren van deze verschillende elementen wordt een eigenzinnig en in architectuur onderscheidend popcentrum gerealiseerd, wat zowel aan de buitenzijde als aan de binnenzijde uitstraalt dat er bijzondere activiteiten plaatsvinden.
Doelstellingen deNobel staat garant voor een kwalitatief hoogwaardig aanbod. Daarbij biedt zij een scala aan activiteiten afgestemd op de vraag vanuit de markt. 1.
deNobel is het middelpunt van de popcultuur in Leiden en de regio. deNobel is de verbindende organisatie die actief popmuziek coördineert binnen en buiten het eigen pand in Leiden en in de regio door middel van samenwerkingsverbanden.
4
2.
deNobel draagt bij aan het leefklimaat van Leiden en de regio door een breed gevarieerd (muziek) programma aan te bieden in een creatieve, aangename sfeer. deNobel is een cultureel boegbeeld voor Leiden en de regio en levert een positieve bijdrage aan het algemene en culturele imago van Leiden.
3.
deNobel heeft een focus op talentontwikkeling in de stad en de regio. deNobel is actief in het stimuleren en ontwikkelen van talent binnen de popcultuur op gebied van artiesten, organisatoren en werknemers. deNobel is dé springplank voor lokaal en regionaal talent.
4.
deNobel bouwt door een goed inhoudelijk programma en een gezonde bedrijfsvoering aan een sterk imago in en buiten Leiden.
5.
deNobel is financieel stabiel. deNobel is door ondernemerschap en daadkrachtige bedrijfsvoering een sterk en stabiel bedrijf.
Strategie deNobel wil haar doelstellingen realiseren door uitvoering te geven aan de volgende punten: Breed programmeren voor een brede doelgroep
deNobel realiseert een programma voor alle popliefhebbers in Leiden en de regio met een programma met een zo breed mogelijk spectrum van genres en stijlen, gericht op alle leeftijdsgroepen. deNobel heeft een programmamix van aanstormend talent, kleine en grotere Nederlandse acts, niche en internationale acts.
deNobel programmeert jaarlijks 115 concerten en 145 Dance events, deels in de vorm van festivals (in twee 1
zalen) waarvan er 20 gepland staan. Hiermee trekt deNobel 70.000 bezoekers per jaar .
Strategie Concerten: deNobel investeert in de relatie met artiesten en boekingsbureaus om het huidige LVC programma aanbod te verbeteren en om nicheprogramma en try-outs binnen te halen. Met de programmeur worden targets afgesproken.
Strategie Dance: dubbelprogramma; een concert met daarop volgend een Dance event. deNobel programmeert concerten en Dance events achter elkaar op één avond. De ruime backstage en goede logistiek bieden de kans razendsnel om te bouwen van een concert naar een Dance event. Dit betekent dat er in het programma meer mogelijkheden gecreëerd worden en het verdienmodel maximaal rendeert. De zalen kunnen op weekenddagen dubbel worden gebruikt.
deNobel profileert zich op lokaal, regionaal en landelijk niveau
se
Lokaal door het ontwikkelen van regionaal- en Leids talent > 1 laag programmering. o
deNobel gaat actief op zoek naar samenwerking met popscholen en andere lokale muziekinstellingen. Samenwerkingen monden uit in minimaal 10 presentaties per jaar, kleine festivals, cd-releases en dergelijke. Minimaal 5 x per jaar wordt een lokale act in het voorprogramma gezet van een landelijk bekende act die optreedt in de grote zaal.
o
deNobel geeft ruimte aan andere organisaties om avonden in deNobel te organiseren. Dit mondt uit in 50 samenwerkingsproducties waarvan 40 in de kleine zaal en 10 in de grote zaal. De Nobel stelt de zalen beschikbaar voor workshops, seminars en andere activiteiten die gerelateerd zijn aan popcultuur.
o
Door talentontwikkeling als strategie te implementeren in de hele organisatie. Personeel, vrijwilligers en stagiairs worden gestimuleerd om hun talenten in deNobel te ontwikkelen. Zie hoofdstuk 6 personeelsbeleid.
1
de
Regionaal als het poppodium van Leiden en de Leidse regio > 2 laag programmering. Zie voor de opbouw van bezoekersaantallen de tabel op pagina 12.
5
o
(Alle) belangrijke bands van het moment uit het clubcircuit worden geprogrammeerd.
o
Ervaring en het bestaande professionele netwerk van het LVC worden aangewend om de bands te boeken.
o
De promotie richt zich voor een belangrijk deel op de regio. De regio voor deNobel ligt tussen Haarlem, Den Haag en Alphen aan de Rijn.
Landelijk door een niche-programmering, met try-outs en unieke samenwerkingen > 3
de
laag
programmering. o
deNobel investeert in de relaties met de boekingsbureaus.
o
deNobel investeert in de servicegerichtheid van het personeel naar bezoekers, artiesten en andere stakeholders. De mooie en goed geoutilleerde zalen van deNobel helpen hier bij.
Middelpunt popcultuur in Leiden
deNobel neemt het initiatief om een programmeursoverleg voor Leiden en de regio te organiseren. Het doel van het programmeursoverleg is de samenwerking met andere podia in Leiden e.o. te verbeteren, het popklimaat van Leiden en regio te optimaliseren en een gezamenlijke agenda/programmaplanner op te zetten.
De kennis, ervaring en contacten van deNobel staan in dienst van de stad.
deNobel streeft er naar om minimaal 1 keer per jaar een cross-overfestival te organiseren in samenwerking met de nabij liggende locaties in het Cultuurkwartier.
Versterking leefklimaat Leiden
deNobel onderhoudt actief contact en communiceert met de stakeholders en versterkt het imago van Leiden met een interessante programmering voor een breed publiek.
deNobel heeft binnen haar programmering veel aandacht voor de doelgroepen studenten, young professionals en expats.
Gezonde bedrijfsvoering
deNobel presenteert jaarlijks een sluitende begroting voor het komende jaar. De financiële situatie is transparant.
De personele organisatie van deNobel is zodanig ingericht dat de organisatie gemakkelijk kan worden uitgebreid of ingekrompen. Hiermee kunnen de exploitatierisico’s worden beperkt.
Dance wordt ingezet als dragend verdienmodel. In vergelijking met concerten zijn de kosten voor Dance laag en zijn de bezoekersaantallen en de gemiddelde barbesteding hoger.
Bij concerten wordt zoveel mogelijk gewerkt met vrijwilligers om de kosten te beperken.
deNobel doet klant- en marktonderzoek om de programmering zo goed mogelijk af te stemmen op de behoefte.
deNobel onderneemt maatschappelijk verantwoord en richt zich bij de uitvoering daarvan op alle niveaus in de organisatie.
Van LVC naar deNobel Met de stap naar deNobel worden een aantal succesvolle bedrijfselementen van het LVC meegenomen. Van het LVC naar deNobel nemen we mee
De Dance programmering en haar bezoekers. De huidige Dance programmering en de samenwerkingen met coproducenten van Dance worden voortgezet. In het overbruggingsjaar wordt getracht voor goed lopende coproducties elders in de stad een onderkomen te vinden.
Het vrijwilligersbestand. Het LVC heeft een groot vrijwilligersbestand. De vraag is hoeveel van de huidige vrijwilligers aan het LVC verbonden zullen blijven tijdens en na een dakloze periode van ruim een jaar. Om de uitstroom van vrijwilligers te beperken, worden zij waar mogelijk bij de voorbereidingen naar deNobel betrokken. Daarnaast worden er werkzaamheden elders gegenereerd o.a. bij Werfpop, op Lowlands en
6
waar mogelijk in andere zalen met coproducenten. Ook worden bindende activiteiten voortgezet zoals het vrijwilligersweekend, informatiebijeenkomsten en trainingen.
De ervaring. Het LVC neemt 45 jaar ervaring mee naar deNobel. Niet alleen ervaring in de presentatie en productie van popmuziek, maar ook de ervaring van de bezoekersmarkt uit de Leidse regio met daarnaast een groot netwerk binnen de muzieksector.
Een deel van de concertprogrammering. Een deel van de concertprogrammering van het LVC kan één op één mee naar de middelste laag van de concertprogrammering van deNobel en wordt kwantitatief uitgebreid.
Het goede imago bij specifieke doelgroepen en de grote groep bezoekers die hier bij hoort. Door de succesvolle samenwerkingen op het gebied van dance en concerten met lokale coproducenten heeft het LVC goede contacten opgebouwd met verschillende doelgroepen. In het GAP-jaar wordt contact onderhouden met deze doelgroepen.
Bij de start van deNobel voegen we toe
Een bredere concertprogrammering. De programmering van deNobel wordt verbreed en uitgebreid.
Een toegankelijker imago. De uitstraling van het huidige gebouw en de reputatie van het LVC in het verleden zijn voor een deel van de Leidse bevolking een drempel om het LVC te bezoeken. Met de uitstraling van het nieuwe gebouw zal het imago een grote stap voorwaarts maken. De naam LVC verandert in deNobel om een nieuwe start te maken. De programmering wordt op een breder publiek gericht en hierbij aansluitende promotie maakt deNobel toegankelijk voor alle Leidenaren.
Samenwerking en afstemming met partners. deNobel wil samenwerken met de stadspartners: Stadspodia Leiden, Scheltema (SCH), Qbus, De X, BplusC, de Leidse musea, ondernemers en winkeliers in de Leidse binnenstad (Verrassend Winkelweekend i.s.m. LVC), Leiden Marketing, Centrum Management Leiden, Leiden Jazzstad. deNobel organiseert een programmaoverleg met deze partners. Doel hiervan is om het programma in de verschillende Leidse zalen op elkaar af te stemmen, een gezamenlijke agenda op te stellen, meer popmuziek naar Leiden te halen en hiermee succes te behalen.
De sfeer en de ziel. In deNobel wordt veel aandacht geschonken aan de sfeer en de uitstraling van het gebouw. Ontwerpers worden betrokken bij de inrichting, de huisstijl/promotie om sfeer en ziel door middel van het imago over te brengen met aandacht voor de nieuwe koers.
Professionalisering. Het LVC heeft de afgelopen twee jaar belangrijke stappen gezet richting professionalisering. Dit heeft geresulteerd in een professionelere organisatie. De organisatie voert een sterke ontwikkeling door die er met de nieuwe ambities voor zorgt dat deNobel een soepel werkende, sterke en professionele organisatie is.
Opening en groeien in deNobel deNobel zal openen met een bijzondere en feestelijke programmering, passend bij een openingsjaar. Naast alle (oude) bezoekers van het LVC, wordt nieuw publiek aangesproken om deNobel te bezoeken voor een onvergetelijke ervaring. deNobel is echter ook realistisch en heeft geleerd van ervaringen van andere nieuwbouwprojecten elders in het land. Na de vaak grote toeloop in het openingsjaar kennen de meeste organisaties een dip in hun bezoekersaantallen in de daaropvolgende jaren. Publiek voor een nieuwe zaal moet worden opgebouwd. deNobel houdt rekening met dit openingseffect in het eerste jaar en met een periode hierna waarin het aantal bezoekers terug groeit naar 70.000 bezoekers per jaar. Voor het openingsjaar en de eerste jaren daarna zal deNobel scherp blijven sturen op de verwachtingen en ontwikkelingen van de markt om de bezoekersaantallen te kunnen realiseren. Prognose opbouw bezoekersaantallen
2015:
70.000 bezoekers
2016:
58.850 bezoekers
2017:
61.000 bezoekers
2018:
70.000 bezoekers
7
3. Markt De ‘Podiumpeiler’ van 2011 uit de ‘Atlas voor Nederlandse gemeenten’ laat zien dat de bereidheid van mensen om podiumkunsten te bezoeken snel afneemt als de reistijd toeneemt. Bij een sterk aanbod in eigen stad of regio zal een groot deel van de potentiële bezoekers dus kiezen voor een podiumbezoek dicht bij huis. Onderzoek wijst uit dat met een reistijd van 10 minuten 80% van de mensen bereid is tot een bezoek. Wordt de reistijd langer dan 30 minuten dan is dit 10% en bij reistijden langer dan een uur is slechts 1% bereid om het podium te bezoeken. deNobel onderscheidt daarom 3 afzetgebieden: Lokaal: Groot Leiden Het primaire afzetgebied van deNobel bestaat uit Leiden en de aanliggende gemeenten: Leiderdorp, Oegstgeest, Warmond, Voorschoten, Zoeterwoude, met een totaal van 200.000 inwoners. Binnen dit gebied fungeren de culturele instellingen in de Leidse binnenstad ook als basisvoorziening voor inwoners van de eigen gemeente of wijk. De reistijd per auto of fiets is minder dan 15 minuten. Regionaal: Holland Rijnland en Rijnstreek Het secundaire afzetgebied wordt gevormd door die gemeenten waarvoor deNobel (het cultuurkwartier) de kortste reistijd heeft, vergeleken met andere poppodia (Paard van Troje Den Haag, Patronaat Haarlem, Boerderij Zoetermeer). Hoewel de reistijd van adres tot adres kan verschillen, bestaat dit gebied globaal uit Katwijk, Noordwijk, Noordwijkerhout, Teylingen, Lisse, Rijnwoude en Kaag en Brasem, met een totaal van 195.000 inwoners. Door de sluiting van poppodium Het Kasteel, komt daar op dit moment nog een extra afzetmarkt van ruim 70.000 Alphenaren bij. Landelijk: Randstad deNobel ligt in het midden tussen Amsterdam, Den Haag, Utrecht en Rotterdam. Leiden is aangesloten op het nachtnet van de NS. In minder dan een uur reistijd is deNobel te bereiken vanuit de hele Randstad; dat zijn ruim 5 miljoen mensen. In de huidige praktijk van het LVC zijn er nu al meer bezoekers uit Amsterdam dan uit Noordwijk. Als de bevindingen uit de ‘Podiumpeiler’ worden toegepast op de afzetgebieden van deNobel dan komen we op een totaal van bijna 300.000 mensen die op basis van reistijd bereid zijn podiumkunsten in Leiden te bezoeken. Van deze potentiële bezoekers bezoekt, opnieuw volgens de ‘Podiumpeiler’, 25% één keer per jaar, 11% eens per half jaar en 1% maandelijks een poppodium. Hieruit kan worden afgeleid dat er voor Leiden een potentiële markt is van 100.000 unieke bezoekers, die samen ongeveer 170.000 bezoeken per jaar aan poppodia afleggen. Hierbij moet wel worden aangetekend dat dit bezoeken kunnen zijn aan poppodia in het hele afzetgebied. Gelet op de positie die deNoble in dit gebied inneemt mag aangenomen worden dat 70.000 jaarlijkse bezoeken per jaar realistisch en haalbaar is. Concurrentie Op lokaal niveau wil deNobel samenwerken, niet concurreren. Dat er door andere partijen popconcerten en Dance-events in Leiden worden georganiseerd, vindt deNobel positief want het versterkt het lokale popklimaat. Muziekliefhebbers worden zo gestimuleerd om juist in de eigen stad deel te nemen aan het cultureel leven, in plaats van andere steden te bezoeken. deNobel zoekt bewust samenwerking op met de diverse (pop)culturele spelers in de stad, waaronder Stadpodia, Qbus, en Scheltema. Regionaal zijn het Paard van Troje en het Patronaat de grootste concurrenten van deNobel. Beide zalen hebben een grotere capaciteit (1.100 en 1.000 bez.) en een hogere exploitatiesubsidie. Den Haag is vanuit Leiden
8
uitstekend te bereiken via OV. Vooral op het gebied van landelijke topacts zal concurreren lastig blijven. Vanwege de hogere zaalcapaciteit zullen boekingsbureaus eerder voor Paard en Patronaat kiezen en niet snel diezelfde act ook in Leiden neerzetten. Toch zijn er voldoende kansen: Haarlem is niet aangesloten op het nachtnet en vooral de bereikbaarheid en parkeergelegenheid zijn bij deNobel beter dan bij het Paard. De faciliteiten van deNobel zijn beter dan die van de concurrenten en de ligging midden in het bruisende cultuurkwartier geeft voldoende mogelijkheid om voor en na de optredens iets te eten of te drinken. Landelijk is de concurrentie groot. Een aanzienlijke groep muziekliefhebbers is bereid ver ter reizen voor een unieke ervaring. En daarbij speelt niet alleen de kwaliteit van de artiest een rol, ook de locatie kan hiertoe bijdragen: steeds vaker verkiest het publiek een optreden in Paradiso boven een show van diezelfde act in de lokale popzaal. Aan de andere kant biedt dezelfde reislust deNobel mogelijkheden. Centraal gelegen tussen Den Haag, Amsterdam, Rotterdam en Utrecht en uitstekend bereikbaar met het OV is deNobel bij uitstek geschikt voor niche-programmering: het boeken van unieke optredens van vaak buitenlandse acts die groot zijn in een klein marktsegment.
4. Programmering Het programma van deNobel wordt in drie verschillende lagen geprogrammeerd, ieder met een eigen doelstelling;
Talent ontwikkeling,
Clubcircuit: aanbod voor de stad en regio
Landelijke uitstraling: versterking van het imago van Leiden
1ste laag: Talentontwikkeling In de programmering van deNobel is talentontwikkeling een belangrijk speerpunt. Lokaal en regionaal talent wordt een podium geboden op speciaal hiervoor geprogrammeerde avonden en er wordt geprobeerd lokaal talent in voorprogramma’s te laten meeliften bij succesvolle, grote bands. Talent wordt gezocht binnen de Leidse pop- en muziekscholen en door een actieve programmeur die evenementen en optredens binnen en buiten de stad bezoekt. Voor lokaal talent wordt aandacht gegenereerd op de website (contactgegevens programmeur en voorwaarden voor het insturen van demo’s), Facebook en Twitter. deNobel programmeert zelf 10 concertavonden in de kleine zaal met lokaal- en regionaal talent. Op 40 andere avonden kunnen andere organisaties talentontwikkeling stimuleren. Tijdens 65 Dance producties in de kleine zaal kunnen lokale en regionale dj’s/producers hun talent tonen. Succesvolle artiesten en concepten kunnen doorgroeien naar de 2de en 3de laag van het programmeringsmodel. 2de laag: Clubcircuit De tweede laag, het grootste aandeel in de programmering, bestaat uit artiesten uit het nationale clubcircuit. Dit zijn acts van goede kwaliteit die lokaal, regionaal of landelijk al een naam hebben opgebouwd, 3FM (Serious Talent) of De Wereld Draait Door-status hebben en die toeren langs de landelijke poppodia. 3de laag: landelijke uitstraling, imago, Leiden als cultuurstad De derde laag van het programmeringsmodel van deNobel betreft topacts van eigen bodem, bijzondere internationale acts en niche-acts die bijdragen aan een versterking van Leiden als cultuurstad. Deze acts zijn de ‘krenten in de pap’ van de programmering. Unieke shows als cd-releases en try outs die via gun-factor en het
9
netwerk van deNobel tot stand komen en waardoor optredens relatief betaalbaar worden, afstekend tegen hoge standaardtarieven voor bands van formaat.
Bezoekers Soort
Zaal
Bezoekers / x
aantal x
totaal
(Inter)nationale acts
gz
650
10
6.500
Top clubcircuit
gz
400
11
4.400
Sub-top clubcircuit
gz
250
13
3.250
Dance groot
gz
450
65
29.250
Festival concert
Alle
500
5
2.500
Festival Dance
Alle
750
15
11.250
Clubcircuit klein
kz
100
16
1.600
lokaal/regionaal
kz
75
10
750
Dance klein
kz
100
65
6.500
Samenwerking groot
gz
200
10
2.000
Samenwerking klein
kz
50
40
Bands
2.000
TOTAAL
Producties per jaar
260
70.000
Gemiddeld
Producties per week
5,2
1400
Totaal concert producties
115
23.000
Totaal Dance producties
145
47.000
Concerten per week
2,3
460
Dance per week
2,9
940
Gebruik kleine zaal
151
Gebruik grote zaal
129
Uit het overzicht van de geplande programmering (passend binnen doelstelling en begroting) valt af te lezen dat er 115 concerten worden georganiseerd in deNobel en 145 Dance events (20 festivals). 50 concerten worden in samenwerking met externe partijen georganiseerd. Per jaar doet deNobel 260 producties. Dat komt overeen met 2,3 concerten per week en 2,9 Dance events. deNobel verwacht iets meer dan 23.000 bezoekers op concerten en 47.000 bezoekers op de Dance events te trekken. Voor een overzicht van de activiteiten en bezoekersaantallen voor 2015 – 2018 zie hoofdstuk 9.
10
5. Marketing & Publiciteit In dit hoofdstuk worden de hoofdlijnen van het marketingplan voor deNobel omschreven. Het uitgewerkte marketingplan wordt op 1 oktober 2013 opgeleverd. Eerste besteden we aandacht aan de marketing mix. Vervolgens wordt de marketingstrategie voor een aantal specifieke doelgroepen toegelicht.
Marketingmix De marketingmix is de combinatie van vier marketinginstrumenten, product, prijs, promotie en plaats, die voor elke afzonderlijke doelgroep verschillend ingezet kan worden om de doelgroep op een optimale manier te bereiken. Product In de programmering ontwikkelt deNobel een breed scala aan producten, in de vorm van concerten, Danceevents, workshops en presentaties. deNobel wil een zo breed mogelijke markt bedienen, dus zet in op een grote variëteit aan genres en stijlen: Pop, Rock, Blues/Americana, Hiphop/R&B, Reggae, Wereldmuziek, Metal, Dance et cetera. Daarnaast gaat deNobel zich specialiseren in een klein aantal nichemarkten. LVC is één van de toonaangevende podia op het gebied van de Dance-stroming techno en heeft al vele internationale topacts in dit genre kunnen boeken. deNobel wil die marktpositie vasthouden en gaat actief op zoek naar andere niches in de markt. Prijs De mogelijkheden om prijs als marketingtool in te zetten zijn beperkt. De ticketprijs wordt in toenemende mate door het management van de artiesten bepaald en de UVOK 2012 stelt duidelijk dat het prijspeil van entreetickets in deNobel niet afwijkt van vergelijkbare podia. Ervaring bij andere poppodia heeft geleerd dat prijsacties amper leiden tot hogere bezoekersaantallen; het werkt regelmatig averechts. Korting op de entreeprijs is juist een signaal voor bezoekers dat het evenement (te) weinig bezoekers trekt. deNobel zet prijs in als marketingmiddel om specifieke groepen te bereiken, bijv. een korting op vertoon van de collegekaart (zie doelgroep ‘studenten’). Hoewel de ticketprijzen vergelijkbaar zullen zijn met andere popzalen, kiest deNobel er bewust voor om de indirecte kosten laag te houden: geen servicekosten bij voorverkoop, scherpe horecaprijzen ten opzichte van de grote steden en lage garderobekosten. In combinatie met de goede bereikbaarheid en relatief lage parkeerkosten, geeft dit deNobel een voordeel ten opzichte van de concurrentie. Promotie Voor de promotie is een totaal budget van € 47.750 opgenomen. Hiervan is 40% bestemd voor ‘vaste promotie’: het onderhouden van de website, het drukken van maandposters en ladders en het adverteren van het maandprogramma in de media. De rest van het bedrag is productie-afhankelijk. In de begroting is per type evenement een promotiebudget opgenomen; internationale topacts hebben een hoger budget dan bijvoorbeeld een optreden van een lokale act. Per evenement zal worden gekozen voor de meest efficiënte wijze de doelgroep te bereiken. Een Dance-event voor jongeren hoeft eigenlijk alleen gepromoot te worden via social media; voor een internationale topact kan het nodig zijn om dure Driehoeks borden of abri’s in te zetten. De website van deNobel vormt het centrum van de promotie. Bezoekers vinden de weg naar de website steeds vaker via social media. Vooral Facebook biedt uitstekende mogelijkheden om goedkoop en snel een groot publiek te bereiken. LVC heeft 6.500 ‘likes’ op Facebook en dit aantal stijgt met meer dan 2.000 per jaar. Hoewel Facebook begon als platform voor jongeren, maken er steeds meer ouderen gebruik van; inmiddels zijn er bijna 8 miljoen gebruikers in Nederland. In deNobel zal promotie via social media de plaats van e-mailingen overnemen.
11
Via Facebook advertenties kan een kleine markt efficiënt worden bereikt; advertenties kunnen worden gericht op gebruikers met een specifieke muzikale voorkeur, of zelfs een favoriete artiest. Facebook advertenties zullen vooral bij niche-programmering worden ingezet. Er is een beperkt budget opgenomen voor advertenties in de conventionele media (kranten, magazines); deze zijn relatief duur en het bereik is beperkt. deNobel zet daarom vooral in op free publicity zoals persberichten in lokale en regionale kranten. Het internet biedt een enorm scala een muzieksites en -forums, waarmee ook de liefhebber met specifieke voorkeuren kan worden bereikt. Hoewel de online promotie een steeds belangrijker rol inneemt, blijven de traditionele promotiemiddelen als posters en flyers een belangrijk onderdeel van de marketing. Bij de verspreiding van posters zal er meer aandacht worden besteed aan de regio. Daarbij zou veel te winnen zijn bij meer samenwerking door de cultuurpartners in de stad. deNobel neemt initiatief voor een gezamenlijk plak- en verspreidingsbeleid. Aanloop naar deNobel In de aanloop naar de opening, zal deNobel van meet af aan goed in de markt gezet moeten worden: als logisch vervolg van het LVC met zijn 45.000 jaarlijkse bezoekers, maar ook als een nieuw en groots opgezet poppodium. Daarom wordt in voorjaar/zomer van 2013 een frisse nieuwe huisstijl ontwikkeld, zodat op het moment dat het LVC in de Breestraat definitief de deuren sluit, de promotie van deNobel van start kan gaan. In de gap-periode zal bij de grote evenementen in de stad deNobel steeds zichtbaar zijn. Daartoe worden een infostand en andere promotiemiddelen als folders en spandoeken ontwikkeld. Deze kunnen meermalen worden ingezet, bij onder andere 3 Oktober, Lakenfeesten / Peurbakkentocht, Koningsdag, El Cid en Werfpop. Gedurende de gap-periode zal er met behulp van ludieke guerilla-marketing (met goedkope, onconventionele middelen een groot marketing effect bereiken) het merk deNobel steeds zichtbaar blijven. Naarmate de opening dichterbij komt wordt een huis-aan-huis campagne ingezet, om deNobel zo breed mogelijk te introduceren in de stad. Vanzelfsprekend moet deNobel in de eerste maand een zeer aantrekkelijk openingsprogramma bieden. Het gaat daarbij om een zorgvuldige mix van brede aantrekkingskracht, inhoudelijke kwaliteit en geloofwaardigheid. Om de drempel voor minder muziekgeïnteresseerden te verlagen, worden tijdens de openingsmaand een aantal gratis evenementen georganiseerd. Hierbij ligt de nadruk op bezichtiging van het nieuwe pand ligt: er worden bijvoorbeeld ook rondleidingen aangeboden. Plaats De verkoop van entreetickets gebeurt op drie plaatsen: in de online voorverkoop via de website, bij de voorverkoopadressen (nu platenzaken Velvet en Plato) en aan de deur. Het aandeel online voorverkoop zal in de toekomst verder toenemen. Daarom ontwikkelt deNobel een eigen online kaartverkoopmodule. Zo kunnen servicekosten laag worden gehouden en wordt de opbrengst gemaximaliseerd. De afstand tussen promotie en verkoop moet daarbij zo klein mogelijk zijn: daarom wordt ingezet op integratie in social media en verkoop via smartphones. deNobel wil het initiatief nemen tot een Leidse cultuur webportal met centrale kaartverkoop. Bezoekers moeten op één centrale website tickets kunnen kopen voor het gehele Leidse cultuuraanbod, zonder eerst te moeten zoeken waar die artiest nu eigenlijk optreedt. deNobel wil de samenwerking met de huidige voorverkoopadressen intensiveren. Platenwinkels hebben ondanks de online concurrentie hun centrale plek voor muziekliefhebbers weten te behouden. De teruglopende verkopen heeft ze gedwongen een veel actievere rol te kiezen; naast cd-verkoop organiseren ze ook optredens. Ook platenmaatschappijen richten zich veel directer op de winkels en stellen hun artiesten kosteloos ter beschikking. Het LVC organiseert al concerten in samenwerking met Velvet, met als insteek gezamenlijke promotie. In deNobel wordt die samenwerking verder uitgebreid. deNobel wil een fysiek kaartverkooppunt realiseren in het Visitors (en Expats) Centre op het Stationsplein
12
Belangrijke doelgroepen De Regio De regio is voor de stad Leiden van belang om de culturele voorzieningen in de stad in de toekomst te kunnen blijven financieren. deNobel heeft de regio nodig om de gewenste bezoekersaantallen te realiseren. Leiden moet het middelpunt van de regio worden. Dit vraagt samenwerking in de breedte waaraan deNobel de volle medewerking zal verlenen. Het cultuurkwartier past uitstekend bij deze ambitie. Door afstemming en concentratie van het cultuuraanbod wordt Leiden aantrekkelijker voor de regio. De sterke punten van Leiden worden waar mogelijk ingezet om Leiden in de regio cultureel gezien leidend te laten zijn. deNobel zal zich daarom nadrukkelijk ook op de regio richten. Marketing inzet Meer marketing en promotionele middelen worden ingezet om deNobel, en het programma, in de regio te promoten. Grote(re) evenementen zullen nadrukkelijker op de hele regio worden gericht. Het cultuurkwartier heeft hierin een belangrijke functie. De stadspartners zullen door deNobel worden gestimuleerd om met samenwerking en een sterk programma gericht op de regio, van het cultuurkwartier het middelpunt van de regio te maken. Jongeren vanaf 16 jaar: Voor jong en oud heeft deNobel straks iets te bieden, maar ‘jong’ heeft een speciale aandacht en focus. Zij bezoeken deNobel straks frequenter en nieuwe stromingen en genres in de popmuziek en popcultuur ontstaan hoofdzakelijk onder jongeren. Marketing inzet Het is van belang de jonge doelgroep te blijven prikkelen met klinkende namen en concepten. Een gegronde reden om met jongeren uit de stad de samenwerking te blijven aangaan. Geslaagde voorbeelden hiervan zijn de producties van Doorgedraaid, Decompression, LBC en KLIKK, organisaties uit de stad die al jarenlang aan het LVC zijn verbonden. Naast binding in de stad met de doelgroep berust de samenwerking vooral op de kwaliteit die het toevoegt aan de eigen programmering. Op landelijk niveau scoort Leiden nu al met een Dance programmering die up-to-date is en zelfs vergeleken wordt met die van ‘Trouw’ in Amsterdam. Studenten en expats Met een universiteit en een hogeschool binnen haar stadsgrenzen is Leiden een echte studentenstad. deNobel gaat de banden aantrekken met deze instellingen om meer studenten te betrekken bij het poppodium met als doel de bezoekersgroep te vergroten. Dit is niet eenvoudig omdat studenten vaak vooral georiënteerd zijn hun eigen (studie)vereniging, waar de drankjes goedkoop zijn en waar hun vrienden te vinden zijn. deNobel zal deze interessante doelgroep moeten verleiden tot een bezoek door middel van een prikkelend programma, dat een toegevoegde waarde heeft t.o.v. studenten op de verenigingen krijgen aangeboden. Het programma kan zich ook meer gaan richten op bands uit de landen waaruit veel expats uit de regio afkomstig zijn om extra aantrekkingskracht uit te oefenen. Marketing inzet Om studenten naar deNobel te halen wordt de promotie scherper ingericht met eventuele studentenkortingen op de entreeprijs. Huis aan huis flyering bij studentenhuizen, adverteren in studentenbladen, het aanknopen van samenwerkingsverbanden met de studentenverenigingen. Hetzelfde geldt voor expats en internationale studenten. De promotiemiddelen van deNobel en het expat-pakket van Leiden Marketing worden tweetalig opgezet om niet-Nederlandstaligen te informeren over deNobel en het programma. Er wordt regelmatig onderzoek verricht onder studenten naar programma interesses en tevredenheid.
13
Doelgroep 30 tot 50+: De oudere doelgroep, vanaf 30+, met een hoger inkomen dan de jonge generatie, wordt in Leiden goed bediend door de Stadsgehoorzaal en de Schouwburg maar voor een deel nog niet op het gebied van popmuziek. De oudere doelgroep hecht meer waarde aan hygiëne en comfort. deNobel beschikt over de faciliteiten waarmee het ook de oudere doelgroep beter aan zich kan binden. Het gebouw heeft plekken waar men zich terug kan trekken uit de harde muziek om te praten en zitplaatsen in de lounge. Dat past beter bij de wensen van de oudere doelgroep. Kwaliteit van de band en het geluid blijven uiteraard topprioriteit. Marketing inzet De Nederlandse poppodia richten zich op een brede programmering en hoge kwaliteit. De producten voor het oudere publiek moeten voldoen aan nostalgie, kwaliteit en liefhebberij. Uit onderzoek dat het LVC liet doen bleek dat de genres die het meest aanslaan bij de oudere doelgroep zijn: De Wereld Draait Door-bandjes, singersongwriters, blues, jazz en tribute bands. De doelgroep zelf vulde deze lijst hierna nog aan met: rock, disco 70/80, classic 50/60, reggae, wereldmuziek en cross-over. Uit de ervaringen van het LVC blijkt dat de 30 tot 50jarigen ook regelmatig Dance producties (grotendeels techno) bezoeken. Om de doelgroep breder te bedienen wordt bekeken of de Dance-programmering aangevuld kan worden met concepten als 40up-feesten.
6. Organisatie en personeel Bestuursvorm De exploitatie van deNobel wordt uitgevoerd door de stichting LVCdeNobel. De stichting LVCdeNobel heeft een directeur en een bestuur. Het bestuur controleert en adviseert op afstand. De vrijwilligers zijn verenigd in een Raad van Advies die het bestuur adviseert. De Stichting LVCdeNobel hanteert de Code Cultural Governance.
Bedrijfscultuur deNobel is een inspirerende en betrokken factor in de stad Leiden als het gaat om popcultuur. deNobel is een maatschappelijk betrokken organisatie met aandacht- en oog voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Een organisatie waar duurzaamheid en aandacht voor zijn ecologische voetafdruk vanzelfsprekende factoren zijn in de bedrijfsvoering. deNobel staat voor vrijheid van meningsuiting en vrijheid van expressie. Participatieve managementstijl waar mogelijk De managementstijl die in deNobel wordt gehanteerd is - voor het personeel met vaste en tijdelijke contracten participatief. Dat wil zeggen dat deNobel een stijl van leidinggeven hanteert waarbij de leidinggevende zijn medewerkers betrekt bij de besluitvorming door hen uit te nodigen tot meedenken, meebeslissen en het stimuleren tot het nemen van eigen initiatief. Taakgerichte managementstijl op uitvoerend niveau Op het uitvoerende niveau heeft een taakgerichte stijl van leiding geven betere effecten op de uitvoering dan een participatieve managementstijl. Met een taakgerichte stijl geeft de leidinggevende de medewerkers duidelijke opdrachten en ziet toe op de uitvoering hiervan. Het accent ligt op een correcte uitvoering van de taak en formulering van de doelen en de weg waarlangs deze bereikt moeten worden. Deze stijl is met name van toepassing op het management van de bedrijfsleiders die op de vloer werken tijdens openingstijden.
Personeelsbeleid De stichting LVC dient vóór 1 oktober 2013 een uitgewerkt personeelsplan in bij de gemeente Leiden. In het personeelsplan worden functieprofielen, competenties, training en opleiding, functionerings- en
14
beoordelingsgesprekken, personeelstevredenheidtoetsingen, communicatie en verantwoordelijkheden nader beschreven. In deze paragraaf wordt het beleid op hoofdlijnen geschetst. De exploitatie van een popzaal – voornamelijk de productie van concerten - is arbeidsintensief en het programma aanbod kan sterk variëren. Het personeelsbestand van deNobel is daarom flexibel ingericht. Door de arbeidsflexibiliteit is deNobel straks in staat zich in personeel opzicht snel aan te passen aan veranderende omstandigheden. Het personeel van deNobel kan ingedeeld worden in drie groepen; vast personeel, tijdelijk personeel en flexwerkers.
Vast personeel Voor de functies in de managementlaag, directie, managementteam en financieel administrateur is kennis van zaken en een ruime mate van ervaring nodig. Om kennis en ervaring aan deNobel te binden wordt voor deze functies met vaste contracten gewerkt. Deze functies zijn ingevuld door vier medewerkers die als kwartiermaker de voorbereidingen treffen voor de opening en de exploitatie van deNobel. Tijdelijk personeel Medewerkers die een carrière ambiëren in de popsector hebben binnen deNobel weinig doorgroeimogelijkheden door de beperkte omvang van de organisatie. Als gevolg hiervan kunnen zij lang in functies in het middensegment blijven werken. Dat is niet wenselijk omdat bij deze functies de routine (en in de slipstream de verveling) betrekkelijk snel intreed. Daarom wordt in de personele middenlaag met tijdelijke contracten gewerkt. De doorstroom is hiermee gegarandeerd. Uit ervaringen bij het LVC weten wij dat er voor deze mensen in andere delen van de muziek- en entertainmentindustrie emplooi is. Bovendien: als deze medewerkers elders in de sector emplooi vinden, kunnen zij nuttige schakels vormen in het netwerk. Beleid en begeleiding worden afgestemd op deze doorstroom. Voor de functies in het middensegment zoekt deNobel jonge talentvolle mensen met een affiniteit voor popcultuur. Zij beschikken over een afgeronde, passende opleiding. Een aanstelling bij deNobel is een goede opstap om meer werkervaring op te doen en door te groeien naar andere functies in de popsector. Het personeel dat in de middenlaagfuncties op jaarcontract wordt aangenomen werkt een vaststaand aantal kantooruren. Daarbij wordt een deel ingezet als bedrijfsleider waarbij zij het personeel op de openingsavonden aansturen. De bedrijfsleiders dienen derhalve over leidinggevende capaciteiten te beschikken. Omdat het uitvoerende kantoorwerk wordt gekoppeld aan het bedrijfsleiderschap tijdens openingsuren optimaliseert de
15
communicatie tussen het management en de werkvloer. De uren die worden gewerkt als bedrijfsleider zijn additioneel. Flexwerkers Voor het uitvoerende werk (horeca, techniek, logistiek) is er naar een personele oplossing gezocht waarbij de kosten nihil zijn als er geen producties plaats vinden. Omdat de hoeveelheid werk niet uitsluitend met vrijwilligers kan worden gedekt, werkt deNobel ook met een betaalde crew. De betaalde crew (flexwerkers) bestaat hoofdzakelijk uit studenten en scholieren voor wie de bijverdienste interessant is naast de studie. Met de flexwerkers worden nul urencontracten afgesloten die hen niet verplichten te werken. Hierdoor kan men zelf bepalen of en wanneer zij zich willen inzetten en wanneer de studie voorgaat. In deNobel wordt een deel van het schoonmaakwerk ook door flexwerkers ingevuld. Het LVC heeft hier positieve ervaringen mee opgedaan. Bepaald uitvoerende werkzaamheden worden ingeroosterd met ingehuurd personeel ofwel ZZP’ers. Het gaat hierbij vooral om technici. ZZP’ers passen in het flexmodel. Ook voor hen geldt dat zij alleen worden ingezet als dit noodzakelijk geacht wordt. Vrijwilligers of betaald personeel Naast het overduidelijke kostenvoordeel, heeft het werken met vrijwillige krachten ook andere voordelen. Vrijwilligers zijn betrokken, enthousiast en vaak bereid zich ook buiten het standaard takenpakket in te zetten. In het LVC werken daarnaast al jaren betaalde krachten achter de bar en garderobe. Door de uitbreiding van het programma en de late sluitingstijden is het niet mogelijk om uitsluitend met vrijwilligers te werken. Daarnaast zijn er een aantal taken, die gezien verantwoordelijkheid en specifieke vaardigheden, altijd door betaalde krachten worden uitgevoerd zoals die van de bedrijfsleiders, portiers en geluidstechnici. In deNobel wordt met vrijwilligers en flexwerkers gewerkt. In het rekenmodel is uitgegaan van de inzet van vrijwilligers op alle concerten. De werktijden bij concerten (20:00 tot 24:00) zijn aantrekkelijk voor vrijwilligers. Bij Dance events worden de bar en de garderobe bemand door betaalde krachten. Dit onderscheid heeft als voordeel dat de loonkosten bij concerten laag blijven. Bij Dance events is er meer marge en kan er ook met de inzet van betaalde krachten een positief financieel eindresultaat worden geboekt. Op alle Dance events worden betaalde krachten ingezet voor bar, kassa en garderobe met een totaal van ongeveer 5.500 uur en een totale jaarlijkse kostenpost van €65.000,00. Concerten zijn arbeidsintensiever dan Dance events, want naast de reguliere bar- garderobe en kassamedewerkers, zijn er ook artiestenopvangers, stagehands en stagemanagers nodig. De totale inzet van vrijwilligers in het rekenmodel komt op 6.250 uur (75 vrijwilligers die zich 2 keer per maand inzetten), met een tegenwaarde in betaalde uren van ongeveer € 70.000, -. Vrijwilligers krijgen geen financiële vergoeding, maar wel een aantal consumpties en gratis entree bij een aantal evenementen. Bij consumpties en toegang is de toegestane vrijwilligersvergoeding van de belastingdienst leidend. Het LVC heeft hierover via de branche organisatie VNPF een convenant met de belastingdienst afgesloten. Er is budget voor cursussen en andere activiteiten die de binding tussen de vrijwilligers en het podium vergroten zoals personeelsfeestjes, informatieavonden en het vrijwilligersweekend. De totale vrijwilligerskosten komen jaarlijks uit op € 30.000.
Sturing De sturing van de medewerkers is gebaseerd op de missie, visie, strategie en doelstellingen van deNobel. De volgende instrumenten worden gehanteerd ter beoordeling en stimulering van de inzet van de medewerkers: Vast personeel
16
Het vaste personeel heeft jaarlijks een functioneringsgesprek met de directeur. Eén keer per twee jaar vindt er een beoordeling plaats met alle vaste personeelsleden. De directeur initieert deze beoordeling. Van de functioneringsgesprekken en de beoordeling wordt een verslag gemaakt dat in het personeelsdossier wordt opgenomen. De leden van het bestuur voeren jaarlijks een functioneringsgesprek en één keer per twee jaar een beoordelingsgesprek met de directeur. Deze beoordeling wordt door het bestuur geïnitieerd. Tijdelijke contracten Het personeel dat onder een tijdelijk contract werkt, heeft een jaarlijks functioneringsgesprek - afhankelijk van functie en taken - met de verantwoordelijke manager (hoofd commerciële activiteiten of hoofd programmering). Bij goed functioneren kan het contract worden verlengd. Beoordelingsgesprekken vinden plaats als de situatie hierom vraagt. Van de functioneringsgesprekken worden verslagen gemaakt die in het personeelsdossier worden opgenomen. Flexwerkers / 0-urencontracten Met de flexwerkers worden alleen functioneringsgesprekken gevoerd indien de werksituatie hierom vraagt. Van deze gesprekken worden geen verslagen bijgehouden maar de betreffende manager doet hierover mondeling verslag in de MT vergadering. Medewerkerstevredenheid Ieder jaar zal onder de medewerkers en vrijwilligers van deNobel de medewerkerstevredenheid worden gemeten. De meetwijze en systematiek zal verder worden uitgewerkt in het personeelsbeleidsplan.
17
7. Bedrijfsvoering Supply Chain deNobel kent twee primaire processen. Deze processen en hun onderlinge samenhang bepalen de kwaliteit van de dienstverlening. Daarnaast kent deNobel een aantal ondersteunende processen zoals Administratie, Financiën, Marketing, Techniek, Kassa, Beheer, Personeel & Organisatie. deNobel kent de volgende primaire processen:
In- en verkoop programma Dit proces omvat de programmering, inkoop en verkoop van voorstellingen, de verkoop van tickets, presentatie en productie van voorstellingen.
Horeca Dit proces omvat de in- en verkoop van horeca.
In- en verkoop programma Het verkopen van entreekaarten voor het programma is het primaire proces in de supply chain van deNobel. Om tickets te verkopen moeten evenementen worden gemaakt en de grondstof hiervoor zijn optredens van artiesten. De kwaliteit, prijs en beschikbaarheid van deze grondstof zijn bepalend voor het succes van deNobel. Aanbod en afname boekingskantoren De markt van artiestenoptredens wordt bepaald door schaarste. De laatste 20 jaar zijn er in Nederland veel nieuwe poppodia bijgekomen met dezelfde capaciteit als deNobel. En allemaal willen zij dezelfde acts boeken. Niet alleen heeft dit geleid tot hogere prijzen van vooral Nederlandse acts, maar de vraag is dusdanig dat het boekingskantoor de keuze heeft waar het de act wil neerzetten. Die keuze wordt naast prijs en geografische spreiding, vooral gebaseerd op wat de gunfactor genoemd wordt. Deze wordt bepaald door een aantal eigenschappen: is het een plek waar artiesten graag spelen? Neemt het podium naast topacts ook wel eens iets af in het middensegment? Is de techniek en logistiek goed in orde? Zijn de medewerkers vriendelijk, behulpzaam en professioneel? Is de zaal goed gevuld? deNobel heeft een unieke kans die gunfactor te optimaliseren. De combinatie van de uitstekende logistiek backstage en state of the art geluid- en lichtapparatuur, jarenlange ervaring en vaardige en betrokken (vrijwillige) medewerkers, maakt het een favoriet bij artiesten. In de Kleine Zaal kunnen ook de beginnende acts worden geprogrammeerd. De grote zaal, met twee afsluitbare balkons, is met 250 tot 750 bezoekers altijd goed gevuld. Bovendien kunnen door inzet van vrijwilligers en de eigen apparatuur de huiskosten lager gehouden worden dan bij andere zalen. Eigen kaartverkoopsysteem De kaartverkoop van het LVC is, zoals bij vrijwel alle poppodia, ondergebracht bij een externe partij. Tegen een vergoeding per verkocht ticket, verzorgen zij de online- en deurverkoop en leveren zij de software voor de voorverkoopadressen. deNobel gaat werken met een eigen productiesysteem, dat momenteel door LECT Media voor deNobel wordt ontwikkeld. Hieraan worden ook de website, een productie- en administratiesysteem en een kaartverkoopmodule gekoppeld. De website en het administratiesysteem zijn al middels ervaring getoetst en in gebruik bij het huidige LVC. De inzet van een productiesysteem zorgt voor een soepele interne communicatie en een directe afstemming tussen programmeur, productieleider en promotiemedewerker. Het geeft een duidelijk overzicht van contracten, riders, tijdschema’s en facturen van iedere specifieke productie. Na afloop van een productie kan het systeem een compleet financieel overzicht genereren. Het hele financiële handlingssysteem is in een A.O. vastgelegd (blz. 22).
18
Voor bezoekers is de kaartverkoopmodule een comfortabele manier van het aanschaffen van digitale tickets, die ook op de mobiele telefoon kunnen worden uitgelezen met een scanner bij de toegang. Naast digitale tickets blijft deNobel ook fysieke tickets verkopen via de platenwinkels Velvet Music Leiden en Plato Leiden. In het kader van samenwerking, maar ook omdat bepaalde doelgroepen liever een fysiek ticket aanschaffen en deNobel sympathiek in deze service wil blijven voorzien.
Horeca Hoewel horecaverkoop eigenlijk een afgeleid proces is, is het financieel van essentieel belang. De programma inkomsten zijn gelijk of zelfs lager dan de kosten; het zijn de horeca-inkomsten die de evenementen winstgevend maken. De supply chain van de horecaverkoop is eenvoudig. De producten worden ingekocht, opgeslagen en uiteindelijk uitgeschonken en verkocht. Hieronder worden onderdelen van dit proces verder uitgewerkt. Keuze leverancier horeca In de hele Nederlandse horecasector worden vijfjarige inkoopcontracten afgesloten tussen een exploitant en een bierbrouwer. De brouwer stelt kosteloos de horeca apparatuur ter beschikking, investeert in bar- en zaalinrichting en biedt een inkoopkorting (quantumkorting), afhankelijk van volume van inkoop. Ook zijn brouwers vaak bereid popzalen te sponsoren, al dan niet in ruil voor naamsvermelding (Dommelsch zaal in de Boerderij, (Pepsi)Maxzaal in de Melkweg). deNobel zal worden opgeleverd zonder koelinstallaties, taps en bars. Het afsluiten van een goed en passend contract met een brouwer is daarom van belang. Omdat deNobel vooral kwaliteit wil uitstralen is de keuze beperkt tot A-merken, wat de keuze tot drie bierbrouwers beperkt: Grolsch (Grolsch en Gulpener), Inbev (Dommelsch, Hertog Jan en Jupiler) en Heineken (Heineken, Amstel en Brand). De frisdranken, eigenlijk onder te verdelen in Coca Cola of Pepsi, hebben geen exclusieve contracten meer met bierbrouwers. Ook frisdrankproducenten kunnen forse kortingen en sponsoring aanbieden. Uit het oogpunt van MVO, heeft een lokale leverancier de voorkeur. Vanaf zomer 2013 worden er gesprekken gevoerd met de bierbrouwers en frisdrankproducenten om contracten af te sluiten. Verwacht mag worden dat deze onderhandelingen een verbeterde inkoopprijs opleveren, aangevuld met een aanzienlijke 2
sponsorovereenkomst en een grote investering in horeca installatie plus bruikleenovereenkomst. Aansluitend bij de samenwerkingsambitie van deNobel, is het interessant om met meer cultuurorganisaties in Leiden een inkoopverbond aan te gaan. Daarmee kan de inkoopkorting oplopen. Zeker voor kleinere partijen in een dergelijk verbond kan de inkoopprijs 15% tot 40% dalen. Automatisering In deNobel wordt geïnvesteerd in automatisering van de horeca om zo efficiënt mogelijk te werken. In het afgelopen jaar heeft het LVC zijn voorraadbeheer al grotendeels geautomatiseerd. De voorraad wordt wekelijks met behulp van een smart phone opgenomen en bestellijsten worden automatisch aangemaakt. Ook vergelijkt het systeem de voorraadmutatie met het totaal ingeleverde consumptiemunten. In deNobel zal deze automatisering verder worden uitgebreid met een point of sale-systeem zodat de verkoop per medewerker kan worden gematcht met de kastotalen en de voorraad. Munten versus contant Bij evenementen is een snelle afhandeling aan de bar onderdeel van een goede service. Tijdens een concert wil de bezoeker zo snel mogelijk weer terug de zaal in om niets te hoeven missen. Snelheid werkt ook omzet verhogend. Een snelle afhandeling per transactie betekent daarbij dat er minder personeel kan worden ingezet, de reden waarom alle festivals en evenementen en vrijwel alle middelgrote poppodia kiezen voor het werken met consumptiemunten. Omdat er geen wisselgeld hoeft worden uitgerekend en teruggegeven duurt het afhandelen van een bestelling de helft van de tijd korter. Natuurlijk komt er nog personele inzet bij op het 2
In de onderhandelingen worden quantumkortingen bedongen. De quantumkorting voor het LVC was in 2012 €25.000,00.
19
muntenverkooppunt, maar dat weegt niet op t.o.v. de besparing op barpersoneel. In het huidige LVC kunnen 4 barmedewerkers en 1 kassamedewerker zonder problemen 550 bezoekers bedienen. Het barwerk met munten is eenvoudiger, leidt tot minder kasverschillen en evt. fraude en is daarom goed uit te voeren door minder ervaren barkrachten (dus ook vrijwilligers). Andere voordelen van het werken met munten zijn de beheers- en controleerbaarheid van de geldstromen en de extra inkomsten door niet ingeleverde munten (ongeveer 7% wordt niet ingeleverd). Het grootste nadeel van consumptiemunten is dat vooral oudere, minder ervaren poppodiumbezoekers het als klantonvriendelijk ervaren. Verder is er beperkte prijsdifferentiatie mogelijk en is er altijd een hoeveelheid uitstaande munten. In het rekenmodel is nu uitgegaan van het gebruik van consumptiemunten. Cashbetaling zou aan personele kant tot een fikse kostenstijging leiden. Uit ervaringen bij andere popzalen blijkt dat cashbetaling in combinatie met de inzet van vrijwilligers tot grote kastekorten en een dalende besteding leidt. Het is duidelijk dat de inzet van consumptiemunten niet ideaal is; daarom wordt in de aanloop naar deNobel de ontwikkeling van alternatieve betaalsystemen op de voet gevolgd.
Administratieve Organisatie Alle administratieve en financiële processen van het LVC zijn uitgeschreven in een A.O. (Administratieve Organisatie) 2013 versie 1.1. Dit document dient als onderligger voor A.O. van de deNobel. Een A.O. voor deNobel op basis van het vastgestelde bedrijfsplan zal voor 2 september 2013 gestuurd worden aan de gemeente Leiden.
20
8. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is een belangrijk uitgangspunt voor deNobel. Hoewel de concrete bedrijfsvoering zich pas in de maanden na de opening zal uitkristalliseren zijn er al wat uitgangspunten te benoemen. Maatschappelijk
Overlast deNobel is zich bewust van de overlast die een poppodium voor omwonenden kan opleveren. Naast het zoveel mogelijk voorkomen van die overlast, is het direct communiceren met de omwonenden van belang. deNobel zal omwonenden informeren, uitnodigen en regelmatig met hen overleggen.
Toegankelijkheid gehandicapten Het gebouw van deNobel is rolstoel toegankelijk, beschikt over sanitaire voorzieningen voor minder valide bezoekers en deNobel staat open voor evenementen geschikt of direct gericht op slechtzienden of slechthorenden.
Verantwoordelijk alcohol en drugsgebruik deNobel kiest een actieve rol in het voorkomen van excessief alcohol en drugsgebruik. Barmedewerkers doen IVA-cursussen (instructie verantwoord alcoholgebruik). Een ‘safety officer’ wordt ingezet op bepaalde avonden om alcohol en drugsproblemen bij bezoekers te signaleren en hen zo goed mogelijk te adviseren.
Stage en werkervaring deNobel ondersteunt jong talent door het bieden van stage en werkervaringsplaatsen. Binnen het vrijwilligersbeleid worden jongeren met sociale of sociaaleconomische problemen de kans gegeven werkervaring en sociale contacten op te doen. deNobel kan plek bieden aan 10 stagiairs per jaar in de verschillende vakgebieden. Goed doel
deNobel verbindt zich aan een goed doel.
Duurzaamheid deNobel streeft naar een zo klein mogelijke ecologische voetafdruk. Bij alle beleids- en praktische keuzes wordt gestreefd naar de meest milieuvriendelijke oplossing.
Energiezuinige techniek Er wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van energiezuinige technische oplossingen (zo is een groot deel van de lichtinstallatie voorzien van LED). Jaarlijks wordt het energiebeleid gemonitord en een bezuinigingsdoelstelling geformuleerd. Het openingsjaar dient hierbij als 0-meting.
Milieuvriendelijke producten In deNobel wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van milieuvriendelijke producten (kantoor- en schoonmaakproducten etc.). Ook in het horeca aanbod gaat de voorkeur uit naar producten met een zo laag mogelijke ecologische belasting.
Communicatie deNobel communiceert het MVO-beleid aan bezoekers via de website en social media. Verder wordt het MVObeleid jaarlijks geëvalueerd in het jaarverslag.
21
Begroting 2015 - 2018 Groei scenario deNobel opent haar deuren eind 2014. Een exacte opleverdatum is nog niet bekend. Het eerste volledige openingsjaar (2015) wordt een feestelijk jaar met een bijpassende programmering. deNobel verwacht in het eerste jaar 70.000 bezoekers te trekken. Ervaringen van nieuwe poppodia elders in het land laten zien dat het aantal bezoekers in het tweede jaar na de opening (fors) lager ligt dan in het eerste jaar. In de begroting voor deNobel is met dit ‘terugloop effect’ rekening gehouden. We begroten het aantal bezoekers in 2016 op 60.000. Dit aantal komt overeen met het aantal bezoekers dat het LVC in goede jaren trekt en is haalbaar voor deNobel zelfs bij een mogelijk te verwachten dip. de-
De begroting voor 2016 is een voorzichtige begroting, het is niet uitgesloten dat de 2 jaars dip meevalt of zelfs helemaal uitblijft. We houden rekening met tegenvallende bezoekersaantallen maar de inzet blijft 70.000 bezoekers of meer. Publiek voor een nieuwe zaal moet gedeeltelijk opnieuw worden opgebouwd en dat kost tijd. Voor het openingsjaar en de eerste jaren daarna, zal deNobel aparte begrotingen hanteren om scherp te kunnen blijven sturen op de verwachtingen en ontwikkelingen van de markt. deNobel wil realistisch blijven en zal continu de ontwikkelingen op de markt blijven volgen en waar nodig bijsturen. Door de kleine kernorganisatie en door de grote inzet van flexibele krachten daar omheen, is deNobel in staat om in korte tijd noodzakelijke aanpassingen in de bedrijfsvoering door te voeren. In de popsector wordt gewoonlijk maar kort vooruit geprogrammeerd waardoor het mogelijk is om het aantal producties, de ontwikkelingen op de markt te laten volgen en op korte termijn aan te passen. 2014 De opleverdatum voor deNobel is naar verwachting september 2014. In 2014 is deNobel hooguit 4 maanden geopend en toegankelijk voor publiek. Op dit moment zijn er over de financiering van de periode 2014 nog geen afspraken met de gemeente Leiden gemaakt. Het LVC gaat er van uit dat dit in de loop van 2013 gebeurt. Voor 2014 wordt een aparte begroting gemaakt zodra hierover afspraken zijn gemaakt met de gemeente. 2015 Het jaar 2015 is het eerste volledige boekjaar dat deNobel open is. In het openingsjaar rekenen we op 70.000 bezoekers. Ervaringen uit andere steden zoals Haarlem en Den Haag laten zien dat de bezoekersaantallen in het eerste jaar na opening goed zijn. Om 70.000 bezoekers te realiseren worden er 260 producties georganiseerd in 2015, waarvan 145 Dance events en 115 concerten (inclusief 20 festivals in beiden zalen). 50 concerten worden in samenwerking met externe partners georganiseerd. 260 producties per jaar komt neer op ruim 5 producties per week: dat zijn 2,3 concerten en 2,9 dance-events. In de kleine zaal worden 151 producties/avonden gerealiseerd en in de grote zaal 129 (zie overzicht op pagina 27). 2016 In geval van teruglopende bezoekersaantallen zal deNobel in 2016 om een sluitende begroting te krijgen het aantal producties terug brengen naar 189 producties per jaar. Dit komt neer op een programma met 106 danceevents en 83 concerten. Daarbij wordt ingekrompen van ruim 5 producties per week naar bijna 4 producties per week (1,7 concert en 2,1 dance-event per week). Door minder producties te programmeren bespaart deNobel direct op de programma- en productiekosten en verbetert de gemiddelde bezetting van het uit te voeren programma. Naast het terugbrengen van het aantal producties worden de volgende maatregelen getroffen voor een sluitende begroting:
22
Het kantoorpersoneel heeft door de terugloop in activiteiten meer tijd en gaat ook ’s avonds bedrijfsleidersdiensten (flexuren) uitvoeren binnen de uren van het contract. De flexuren voor de bedrijfsleidersdiensten verdwijnen en betekenen een besparing op de loonkosten.
De loonkosten worden verder terug gebracht door meer taken door vrijwilligers en minder door flexwerkers te laten uitvoeren. De vrijwilligerskosten blijven in deze situatie in tact om de vrijwilligersondersteuning niet te ondermijnen.
De marketingkosten op de begroting dalen licht doordat er minder producties zijn, maar het vaste marketingdeel blijft in tact om de groei voor de langere termijn niet in gevaar te brengen.
Er komt meer ruimte om de zalen te verhuren, voornamelijk in de weekenden. De huurinkomsten zullen hierdoor stijgen.
Het hierboven beschreven scenario geldt uiteraard alleen als de bezoekersaantallen teruglopen of achter blijven. 2017 – 2018 groei Uit ervaringen van ‘het Paard’ en het ‘Patronaat’ blijkt dat de ‘2
de
jaars bezoekersdip’ zich na enige tijd herstelt,
zelfs tot ruim boven het oorspronkelijk ten doel gestelde aantal bezoekers. deNobel bouwt op termijn een geheel eigen en nieuw publiek op. Door een sterke programmering, intensieve marketing, een hoge klanttevredenheid en gezonde bedrijfsvoering verwacht de organisatie in 2017–2018 de bezoekersaantallen geleidelijk op te bouwen naar een jaarlijks aantal van 70.000. Wanneer 70.000 bezoekers of meer worden gerealiseerd komt de focus, naast verdere groei in bezoekersaantallen, op uitbreiding van de inhoud te liggen. Dit leidt tot meer concerten en meer grotere, aansprekende acts. De groei bij de concertproducties zorgt voor extra uitstraling voor de stad. Risicobudget Voor iedere productie/concert wordt door de programmeur een risicoanalyse gemaakt. Het gaat dan o.a. over vragen als: hoeveel concerten doet de artiest en waar precies (concurrerende zalen binnen dezelfde periode, in welke regio)? Wat zijn de prijzen en hoeveel bijkomende kosten zijn er te verwachten? Welke concurrerende evenementen/concerten (voor een gelijke doelgroep) vinden er op dezelfde datum plaats? Op basis hiervan wordt door de programmeur in samenspraak en overleg met het managementteam een zorgvuldige afweging gemaakt een artiest wel of niet te boeken. Ondanks alle goede voorzorgsmaatregelen kan het voorkomen dat een concert niet het verwachte aantal bezoekers realiseert door onvoorziene omstandigheden (het weer, een belangrijke onverwachte gebeurtenis, een belangrijk concurrerend evenement dat pas ná de boeking bekend werd). Rekening houdend met dergelijke risico’s is er een risicobudget in de begroting opgenomen. Met het risico budget worden onverwachte tegenvallers opgevangen. Bij positieve resultaten wordt met deze reservering een buffer opgebouwd om tegenvallers te financieren.
23
Opbouw activiteiten
2015 Soort (Inter)nationale acts Top clubcircuit Sub-top clubcircuit Dance groot
2016
2017
Zaal
Bezoekers / x
aantal x
gz
650
10
6,500
650
10
6,500
650
10
6,500
650
10
6,500
gz
400
11
4,400
400
5
2,000
400
5
2,000
400
11
4,400
gz
250
13
3,250
250
5
1,250
250
5
1,250
250
13
3,250
65
29,250
450
61
27,450
450
64
28,800
450
65
29,250
Bezoekers / x
aantal x
Bezoekers totaal
Bezoekers / x
2018
Bezoekers totaal
aantal x
Bezoekers totaal
Bezoekers / x
aantal x
Bezoekers totaal
gz
450
Festival concert
Alle
500
5
2,500
500
5
2,500
500
5
2,500
500
5
2,500
Festival dance
Alle
750
15
11,250
750
15
11,250
750
15
11,250
750
15
11,250
Clubcircuit klein Bands lokaal/regionaal Dance klein Samenwerking groot Samenwerking klein TOTAAL
Kz
100
16
1,600
100
12
1,200
100
12
1,200
100
16
1,600
Kz
75
10
750
75
8
600
75
8
600
75
10
750
Kz
100
65
6,500
100
30
3,000
100
39
3,900
100
65
6,500
Gz
200
10
2,000
200
8
1,600
200
8
1,600
200
10
2,000
Kz
50
40
2,000
50
30
1,500
50
30
1,500
50
40
2,000
Producties per jaar Producties per week Totaal concert producties Totaal dance producties Concerten per week Dance per week
260
70,000
189
58,850
201
61,100
260
70,000
5.2
1400
3.8
1177
4.1
1222
5.2
1400
115
23,000
83
17,150
83
17,150
115
23,000
145
47,000
106
41,700
118
43,950
145
47,000
2.3
460
1.7
343
1.7
343
2.3
460
2.9
940
2.1
834
2.4
879
2.9
940
Gebruik kleine zaal
151
100
109
151
Gebruik grote zaal
129
109
112
129
Gemiddeld
Meerjaren begroting Bezoekersaantal Producties
SUBSIDIES & SPONSORING Structurele subsidie gemeente Leiden FPPM Incidentele subsidies
2015
2016
2017
2018
70,000
58,850
61,100
70,000
260
189
201
260
€ 753,000.00
€ 747,500.00
€ 747,500.00
€ 753,000.00
€ 725,000.00
€ 725,000.00
€ 725,000.00
€ 725,000.00
€ 13,000.00
€ 7,500.00
€ 7,500.00
€ 13,000.00
€ 0.00
€ 0.00
€ 0.00
€ 0.00
€ 5,000.00
€ 5,000.00
€ 5,000.00
€ 5,000.00
€ 10,000.00
€ 10,000.00
€ 10,000.00
€ 10,000.00
€ 0.00
€ 0.00
€ 0.00
€ 0.00
OPBRENGST PROGRAMMA
€ 849,000.00
€ 743,000.00
€ 766,000.00
€ 849,000.00
OPBRENGST BAR
€ 603,750.00
€ 521,500.00
€ 541,000.00
€ 603,750.00
OPBRENGST GARDEROBE
€ 35,000.00
€ 29,500.00
€ 30,500.00
€ 35,000.00
OPBRENGST ZALENVERHUUR
€ 20,000.00
€ 20,000.00
€ 20,000.00
€ 20,000.00
KOSTEN PROGRAMMA
€ 813,500.00-
€ 703,000.00-
€ 722,500.00-
€ 813,500.00-
Gages
€ 726,250.00-
€ 628,000.00-
€ 645,500.00-
€ 726,250.00-
€ 87,250.00-
€ 75,000.00-
€ 77,000.00-
€ 87,250.00-
KOSTEN BAR
€ 151,000.00-
€ 130,500.00-
€ 135,000.00-
€ 151,000.00-
PERSONEELSKOSTEN
€ 620,000.00-
€ 558,250.00-
€ 576,750.00-
€ 620,000.00-
Vast personeel
€ 327,250.00-
€ 327,250.00-
€ 327,250.00-
€ 327,250.00-
Flex personeel
€ 262,750.00-
€ 201,000.00-
€ 219,500.00-
€ 262,750.00-
€ 30,000.00-
€ 30,000.00-
€ 30,000.00-
€ 30,000.00-
€ 349,500.00€ 221,000.00€ 20,000.00-
€ 349,500.00€ 221,000.00€ 20,000.00-
€ 349,500.00€ 221,000.00€ 20,000.00-
€ 349,500.00€ 221,000.00€ 20,000.00-
€ 25,000.00€ 42,500.00€ 15,000.00€ 20,000.00€ 6,000.00-
€ 25,000.00€ 42,500.00€ 15,000.00€ 20,000.00€ 6,000.00-
€ 25,000.00€ 42,500.00€ 15,000.00€ 20,000.00€ 6,000.00-
€ 25,000.00€ 42,500.00€ 15,000.00€ 20,000.00€ 6,000.00-
Overige subsidies Sponsoring Loonkosten subsidie
Extra productiekosten
Vrijwilligerskosten
HUISVESTINGSKOSTEN Huur Nobel Huurdersonderhoud Belastingen, vergunningen en verzekering Energie Servicekosten Onderhoud Overige huisvestingskosten
Bedrijfsplan deNobel I April 2013
Meerjaren begroting
2015
2016
2017
2018
ORGANISATIEKOSTEN Kantoor & algemene kosten Abonnementen & lidmaatschappen Telefoonkosten Advies & accountantskosten Reis & verblijfskosten Representatiekosten Assuranties Kopieerkosten Portokosten
€ 60,250.00€ 3,000.00-
€ 60,250.00€ 3,000.00-
€ 60,250.00€ 3,000.00-
€ 60,250.00€ 3,000.00-
€ 3,500.00€ 3,000.00€ 23,000.00€ 1,500.00€ 1,250.00€ 20,000.00€ 3,000.00€ 2,000.00-
€ 3,500.00€ 3,000.00€ 23,000.00€ 1,500.00€ 1,250.00€ 20,000.00€ 3,000.00€ 2,000.00-
€ 3,500.00€ 3,000.00€ 23,000.00€ 1,500.00€ 1,250.00€ 20,000.00€ 3,000.00€ 2,000.00-
€ 3,500.00€ 3,000.00€ 23,000.00€ 1,500.00€ 1,250.00€ 20,000.00€ 3,000.00€ 2,000.00-
MARKETINGKOSTEN Vaste marketingkosten Flex marketingkosten
€ 47,750.00€ 19,000.00€ 28,750.00-
€ 41,250.00€ 19,000.00€ 22,250.00-
€ 42,250.00€ 19,000.00€ 23,250.00-
€ 47,750.00€ 19,000.00€ 28,750.00-
KOSTEN THEATERTECHNIEK Kleine aanschaffingen Reparatie & onderhoud Verbruiksartikelen Overige kosten theatertechniek
€ 35,000.00€ 7,000.00€ 20,000.00€ 6,000.00€ 2,000.00-
€ 35,000.00€ 7,000.00€ 20,000.00€ 6,000.00€ 2,000.00-
€ 35,000.00€ 7,000.00€ 20,000.00€ 6,000.00€ 2,000.00-
€ 35,000.00€ 7,000.00€ 20,000.00€ 6,000.00€ 2,000.00-
€ 24,000.00-
€ 24,000.00-
€ 24,000.00-
€ 24,000.00-
€ 15,000.00€ 7,500.00€ 1,500.00-
€ 15,000.00€ 7,500.00€ 1,500.00-
€ 15,000.00€ 7,500.00€ 1,500.00-
€ 15,000.00€ 7,500.00€ 1,500.00-
€ 139,750.00-
€ 139,750.00-
€ 139,750.00-
€ 139,750.00-
€ 20,000.00-
€ 20,000.00-
€ 20,000.00-
€ 20,000.00-
€ 0.00
€ 0.00
€ 0.00
€ 0.00
AUTOMATISERINGSKOSTEN Onderhoud & contracten automatisering Kosten dataverkeer Overige kosten automatisering AFSCHRIJVINGEN RISICOBUDGET
RESULTAAT
26
De afzonderlijke begrotingsposten zijn hieronder uitgewerkt voor het jaar 2015.
Programma De kosten van het programma en de recette/opbrengst liggen bij concerten niet ver van elkaar. De winst van concerten wordt dus voornamelijk uit de baromzet gehaald. Bij Dance events en festivals is dit anders, daar wordt gemiddeld wel winst gemaakt op het programma. Bij samenwerkingen zijn zowel de recette/opbrengsten en programmakosten, inclusief de huiskosten voor het gebruik van deNobel, voor de externe organisator.
aantal
gem.
baten/
baten totaal
kosten per
kosten
Netto
Soort
x
entree
programma
programma
programma
programma
programma
(Inter) acts
10
€ 16,00
€ 10.400,00
€ 104.000,00
€ 11.000,00
€ 110.000,00
€ 6.000,00-
Top clubcircuit
11
€ 14,00
€ 5.600,00
€ 61.600,00
€ 7.000,00
€ 77.000,00
€ 15.400,00-
Sub-top clubcircuit
13
€ 10,50
€ 2.625,00
€ 34.125,00
€ 3.000,00
€ 39.000,00
€ 4.875,00-
Dance groot
65
€ 13,50
€ 6.075,00
€ 394.875,00
€ 5.000,00
€ 325.000,00
€ 69.875,00
Festival concert
5
€ 13,50
€ 6.750,00
€ 33.750,00
€ 5.000,00
€ 25.000,00
€ 8.750,00
Festival dance
15
€ 13,50
€ 10.125,00
€ 151.875,00
€ 8.000,00
€ 120.000,00
€ 31.875,00
Clubcircuit klein
16
€ 7,00
€ 700,00
€ 11.200,00
€ 700,00
€ 11.200,00
€ 0,00
lokaal/regionaal
10
€ 5,50
€ 412,50
€ 4.125,00
€ 250,00
€ 2.500,00
€ 1.625,00
Dance klein
65
€ 5,50
€ 550,00
€ 35.750,00
€ 255,00
€ 16.575,00
€ 19.175,00
Samenwerking groot
10
€ 0,00
€ 550,00
€ 5.500,00
€ 0,00
€ 0,00
€ 5.500,00
Samenwerking klein
40
€ 0,00
€ 300,00
€ 12.000,00
€ 0,00
€ 0,00
€ 12.000,00
TOTAAL
280
€ 9,00
€ 726.275,00
€ 122.525,00
€ 848.800,00
Horeca Zoals hiervoor beschreven zijn de horeca inkomsten van groot belang. Er kan worden gesteld dat de inkomsten van de kaartverkoop van alle evenementen gelijk zijn aan de programma- en productiekosten. Bij concerten zijn die kosten zelfs flink hoger dan de verwachte inkomsten uit de recette. Bij Dance events is dit meer in balans. De winstmarge bij het programma is afkomstig uit de baromzet. Het is daarom belangrijk deze horeca inkomsten te maximaliseren. Ondanks deze ervaring kiest deNobel er bewust niet voor om de barbesteding de programmering te laten bepalen. Er wordt geprogrammeerd op inhoud en diversiteit, niet op het consumptiegedrag van de bezoeker. Er zijn twee factoren die bepalend zijn voor de hoogte van de barinkomsten:
De gemiddelde besteding per bezoeker.
De winstmarge, de verhouding tussen de prijs voor inkoop en de prijs voor verkoop.
Gemiddelde besteding In de Second Opinion van Vreeke & Van Dalen (“V&VD”) wordt uitgegaan van een gemiddelde besteding van € 8,00 per bezoeker tijdens een evenement. In het rekenmodel is die besteding verder uitgewerkt per onderdeel. In de huidige praktijk van het LVC blijkt die gemiddelde besteding variabel. Zo is de gemiddelde besteding bij Dance hoger dan bij concerten en bij festivals het hoogst. Dit heeft te maken met de dag, tijd en duur van het evenement. In het weekend is de besteding hoger, zo ook bij latere openingstijden en natuurlijk als een evenement langer duurt. Maar ook genre en doelgroep zijn van belang. 25+ geeft veel meer uit dan 16+ (€7 om €12), rockers besteden meer dan hiphoppers. De gemiddelden in het rekenmodel zijn gebaseerd op ervaringsgegevens van het LVC. Daarbij is rekening gehouden met een prijsstijging van 10%. Het prijspeil is dan gelijk aan de andere Leidse horeca
Bedrijfsplan deNobel I April 2013
(€ 2,40 voor consumptie). De gemiddelde besteding per bezoeker komt daarom iets hoger uit dan bij V&VD (€ 8,50), maar niet de volle 10%. Dit heeft een aantal oorzaken:
Uitbreiding van het aantal bezoekers betreft voornamelijk concerten met een lagere besteding.
Uitbreiding evenementen zal voor een groot deel doordeweeks plaatsvinden.
Door dubbelprogramma wordt de duur van concerten en Dance events korter.
Bij opening van deNobel is de minimumleeftijd voor alcoholgebruik wettelijk verhoogd naar 18+.
De kleine rookruimte en slechtere bereikbaarheid van de bar op de balkons leidt eventueel tot lagere besteding.
In deNobel zijn er mogelijkheden de gemiddelde besteding per bezoeker te verhogen. Allereerst aanpassing van aanbod en service-level aan een ouder, draagkrachtig publiek. Bijvoorbeeld door het uitbreiden van het aanbod met goede koffie, goede (dus duurdere) wijn en een goede whisky. De gemiddelde besteding wordt ook bepaald door de snelheid van bedienen van de klant. Winstmarge horeca De tweede factor is het optimaliseren van de horeca inkomsten, de winstmarge of inkoop/verkoop verhouding. In de begroting wordt gerekend met een winstmarge van 75%. Vreeke van Dalen hanteren een lagere winstmarge van 70%. Als onderdeel van het professionaliseringsproces, monitort het LVC de winstmarge van de horeca scherp: de inkoop voor de horeca-verkoop wordt strikt gescheiden van het eigen verbruik door vrijwilligers, personeel en artiesten. Rekening houdend met de flinke bonuskorting van de drankenleverancier (15-20%), komt de winstmarge in de huidige situatie uit op 74,6%. In de begroting van deNobel is dezelfde werkwijze gevolgd. Het eigen verbruik van vrijwilligers (post 'vrijwilligerskosten'), personeel (post 'organisatiekosten') en artiesten (opgenomen in 'productiekosten per evenement') is elders in de begroting ondergebracht. Dit geeft een helder beeld van de daadwerkelijke kosten van beleidskeuzes, zoals de inzet van vrijwilligers t.o.v. betaald personeel. Door het hogere omzetvolume zullen in deNobel nog scherpere prijsafspraken met de horecaleverancier kunnen worden gemaakt. De invoering van een gedegen POS-systeem achter de bars in deNobel leiden tot betere controle, minder tapverlies en daardoor hogere marge. In combinatie met een stijging van de verkoopprijs, is een marge van 75% ook op langere termijn reëel. gem. Soort
bruto omzet
aantal x
besteding
bar
kosten bar
netto bar
(Inter) acts
10
€ 8,00
€ 52.000,00
€ 13.000,00
€ 39.000,00
Top clubcircuit
11
€ 7,00
€ 30.800,00
€ 7.700,00
€ 23.100,00
Sub-top clubcircuit
13
€ 7,00
€ 22.750,00
€ 5.687,50
€ 17.062,50
Dance groot
65
€ 9,00
€ 263.250,00
€ 65.812,50
€ 197.437,50
Festival concert
5
€ 11,00
€ 27.500,00
€ 6.875,00
€ 20.625,00
Festival dance
15
€ 11,00
€ 123.750,00
€ 30.937,50
€ 92.812,50
Clubcircuit klein
16
€ 5,00
€ 8.000,00
€ 2.000,00
€ 6.000,00
Bands lokaal/regionaal
10
€ 5,00
€ 3.750,00
€ 937,50
€ 2.812,50
Dance klein
65
€ 8,00
€ 52.000,00
€ 13.000,00
€ 39.000,00
Samenwerking groot
10
€ 5,00
€ 10.000,00
€ 2.500,00
€ 7.500,00
Samenwerking klein
40
€ 5,00
€ 10.000,00
€ 2.500,00
€ 7.500,00
TOTAAL
280
€ 8,63
€ 603.800,00
€ 150.950,00
€ 452.850,00
28
Bedrijfsplan deNobel I April 2013
Personeel & Vrijwilligers Personeel in vaste dienst Directeur Hoofd programmering & marketing Hoofd commerciële activiteiten Financieel medewerker Personeel met tijdelijke contracten Medewerker automatisering Medewerker programmering Medewerker marketing/publiciteit/kaartverkoop Eerste technicus Medewerker personeelszaken/vrijwilliger coördinator Assistent bedrijfsleider Schoonmaker
Partime factor 1,00 0,80 0,80 0,50 3,10
€ 200.500,00
0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 3,50
€ 120.000,00
Loonkosten
€ 320.500,00
Totale loonkosten vast personeel Nobel
In het DHV plan en de second opinion van Vreeke van Dalen zijn de personeelskosten gebaseerd op 10 fte. In deNobel komen wij uit op 6,6 fte aan vaste en tijdelijke krachten. Het verschil in fte’s zit in de flexibele arbeid van deNobel.
Naast de vaste werknemers zijn er ook flexuren die worden ingezet bij de werkzaamheden. De reden van de grote hoeveelheid flexwerken is de organisatie flexibel te houden en te kunnen inkrimpen indien dit nodig mocht zijn. Personeel met 0-urencontracten
Uurloon
Uren
Loonkosten
Posterverspreider
€ 9,33
427
€ 3.987,63
Bedrijfsleider
€ 13,27
1.730
€ 22.957,10
Bar/kassa/kaart
€ 10,78
4.785
€ 51.582,30
Garderobe
€ 10,78
1.292,5
€ 22.956,01
Schoonmaak
€ 12
1.227
€ 14.724,00
Technici
€ 25
2.957
€ 73.925,00
Security
€ 25
2.904
€ 72.600,00
Totaal
16.160 - 8,6 fte. € 258.744,41
Met de flexuren komt het aantal fte’s voor deNobel in de begrotingen van 2015 en 2018 op 15,2 fte.
29
Bedrijfsplan deNobel I April 2013
Marketing Het vaste bedrag wat voor marketing is gereserveerd is € 19.000. Naast het vaste bedrag dat nodig is voor marketing, voor o.a. onderhouden van de website, posters, maandladders en advertenties, is er per productie ook nog budget voor aanvullende marketing. De grootte van dit marketingbudget hangt af van het soort productie. De marketing voor een productie kan bestaan uit enkel een poster of tot een uitgebreide marketingcampagne met bijvoorbeeld driehoek borden of losse advertenties. Hieronder volgt een overzicht van de marketingkosten, opgesplitst per soort productie.
Soort
Marketing per
kosten
aantal x
productie
marketing
(Inter)nationaal acts
10
€ 500,00
€ 5.000,00
Top clubcircuit
11
€ 250,00
€ 2.750,00
Sub-top clubcircuit
13
€ 200,00
€ 2.600,00
Dance groot
65
€ 100,00
€ 6.500,00
Festival concert
5
€ 500,00
€ 2.500,00
Festival dance
15
€ 150,00
€ 2.250,00
Clubcircuit klein
16
€ 100,00
€ 1.600,00
Bands lokaal/regionaal
10
€ 100,00
€ 1.000,00
Dance klein
65
€ 70,00
€ 4.550,00
Samenwerking groot
10
€ 0,00
€ 0,00
Samenwerking klein
40
€ 0,00
€ 0,00
TOTAAL
280
€ 28.750,00
Productie en Techniek Naast de reguliere gage van een act zijn er vaak speciale voorkeuren ‘op maat’ voor te gebruiken en in te huren techniek. Ook wordt de artiest voorzien van de nodige hospitality (maaltijd, opvangkosten/catering, hotel, vervoer). Ook dit is maatwerk en – niet onbelangrijk – onderdeel van de onderhandeling. Voor een grote band moeten er wellicht tien hotelkamers geboekt worden, terwijl een lokale singer-songwriter alleen een maaltijd nodig heeft. Deze kosten worden bij de directe (huis)kosten van het programma opgeteld. Hieronder volgt een overzicht van de gemiddelde extra kosten per programma.
kosten productie Soort
aantal x
productie kosten
totaal
(Inter) acts
10
€ 1.000,00
€ 10.000,00
Top clubcircuit
11
€ 500,00
€ 5.500,00
Sub-top clubcircuit
13
€ 500,00
€ 6.500,00
Dance groot
65
€ 550,00
€ 35.750,00
Festival concert
5
€ 1.000,00
€ 5.000,00
Festival dance
15
€ 1.000,00
€ 15.000,00
Clubcircuit klein
16
€ 50,00
€ 800,00
Bands lokaal/regionaal
10
€ 50,00
€ 500,00
Dance klein
65
€ 50,00
€ 3.250,00
Samenwerking groot
10
€ 500,00
€ 5.000,00
Samenwerking klein
40
€ 0,00
€ 0,00
TOTAAL
280
€ 87.300,00
30
Bedrijfsplan deNobel I April 2013
Afschrijvingen De inrichting van deNobel is met de bouw meegefinancierd. De zalen beschikken over eigen licht- en geluidsinstallaties. De totale afschrijving over de inventaris van deNobel is € 139.710,00 per jaar. De installatie wordt over 5 jaar afgeschreven en voor de vervanging worden jaarlijks reserveringen gemaakt.
Verhuur Een nieuw gebouw is aantrekkelijk voor besloten of commerciële verhuur. In het rapport van Vreeke & Van Dalen (april 2011) wordt geschat dat deNobel in staat moet zijn om op jaarbasis € 45.000, - aan verhuurinkomsten te generen (incl. de post beheer en exploitatie). Hoewel het bestuur van LVCdeNobel het potentieel van de verhuurmarkt erkent, wordt er veiligheidshalve geen dergelijk hoog bedrag ingecalculeerd. deNobel reserveert beide zalen in de weekenden voor eigen programma. Verhuur op doordeweekse dagen is minder aantrekkelijk voor potentiele huurders. Er is besloten om deze post op dit moment voor € 20.000, - in de begroting op te nemen. Uiteraard is het doel om zo veel mogelijke inkomsten uit de commerciële verhuur te generen zonder daarbij het culturele programma en de reguliere programmering te belemmeren. Op de website en in de overige externe communicatie- en marketing zullen de mogelijkheden tot commerciële verhuur onder de aandacht worden gebracht en zichtbaar worden gemaakt. Een uitgewerkt verhuurplan volgt in 2014.
31
Bedrijfsplan deNobel I April 2013
9. SWOT
Interne analyse Sterke punten
Externe analyse Kansen Het LVC neemt 40 - 50.000 bezoekers mee Het nieuwe pand is geschikt voor alle doelgroepen.
S1
Twee apart van elkaar te exploiteren zalen.
K1
S2
Door de ruime backstage is een dubbel programma per avond en per zaal mogelijk
K2
S3
LVC heeft een goede en sterke reputatie opgebouwd op gebied van dance
K3
De nieuwe zaal ligt in het cultuurkwartier van Leiden.
S4
Lagere loonkosten door de inzet vrijwilligers en flexibele personele bezetting.
K4
Bereikbaarheid voor de regio is goed
S5
Er wordt door het LVC veel ervaring meegenomen
K5
Samenwerking stadspartners
Zwakke punten
Bedreigingen
Z1
De capaciteit van de grote zaal is voor de aanbodszijde (voor het programma) te klein om de concurrentie met de grote podia om ons heen aan te kunnen.
B1
Tegenvallende bezoekersaantallen (economische crisis)
Z2
De capaciteit van de kleine zaal is onvoldoende om de zaal kostendekkend te exploiteren.
B2
Onvoorziene frictiekosten.
Z3
Bereikbaarheid bars & rookruimten
Z4
B3 B4
Imago oude LVC Z5
Ontbreken van een aanloopperiode
B5
Sterke afhankelijkheid van de barinkomsten Het LVC beschikt niet meer over een adequate reserve om risico's op te vangen. De oplevering van de nieuwbouw laat langer op zich wachten waardoor we meer publiek en vrijwilligers kwijt zullen raken
32
Bedrijfsplan deNobel I April 2013
10. Bijlagen Hoofdproces Het schema van het hoofdproces geeft de route van een band, dj of ander programma aan in de organisatie van deNobel. Het primaire proces is: markt, contract, productievoorbereiding, uitvoering productie, evaluatie. Parallel aan dit primaire proces lopen een aantal secundaire processen zoals marketing, inroostering, horeca inkoop en voorbereiding en de administratie.
De markt Het hoofdproces begint bij het aanbod van programma. De programmeur is permanent op zoek naar aantrekkelijk programma om in de zaal te boeken. Een demo team, bestaande uit muziekliefhebbers, beluistert alle ‘demo’s’ met muziek die beginnende artiesten opsturen naar het poppodium en geeft hierop een reactie naar de makers. Een hieruit voortkomende lijst met acts die opvallen door hoge kwaliteit worden met de programmeur besproken. De programmeur is verantwoordelijk voor de uiteindelijke onderhandeling en een eventuele boeking. Contract Als er overeenkomst is tussen zaal en act, over prijs en datum dan ontvangt de zaal van grote acts een contract. Voor kleine(re) acts wordt door de zaal een contract opgesteld. Zodra datum, prijs en andere afspraken contractueel zijn vastgelegd en het contract is ondertekend, wordt de boeking een productie. Productie In de productiefase worden een aantal processen opgestart die parallel lopen aan het hoofd proces. De promotiemiddelen en mogelijkheden voor het desbetreffende evenement worden afgestemd binnen het team en op termijn ingezet om de promotie op te starten, het personeel wordt ingeroosterd, horeca bestellingen worden gedaan, de productie wordt in de week voor de uitvoering in het team besproken en alle betrokken partijen wordt geïnformeerd. Uitvoering
33
Bedrijfsplan deNobel I April 2013
De bedrijfsleider van de productie communiceert een kort verslag van het verloop van de avond in een logboek dat inzichtelijk is voor de staf van deNobel. Ticketverkoop, bar omzet en andere data worden op speciale formulieren vastgelegd en doorgegeven voor de eindafrekening.
Evaluatie Alle producties worden na afloop besproken in het productieteam aan de hand van verkoopinformatie en uit de productie voortgekomen opmerkingen in het logboek. Aan de hand van deze evaluatie wordt met bands/management en het eigen team teruggeblikt op de productie teneinde verbeteringen door te voeren.
Planning & Controle Productie-en administratiesysteem Voor deNobel wordt door LECT media een productie- en administratiesysteem ontwikkeld dat in de overbruggingsperiode in 2014 zal worden getoetst en in gebruik wordt genomen. In het systeem worden modules gekoppeld aan de website, de kaartverkoop en de financiële administratie om ieder onderdeel per productie inzichtelijk te maken (o.a. begroting/costing per evenement, draaiboek, tijdschema’s, contracten en contactgegevens gekoppeld aan promotie en kaartverkoop). Uit dit systeem kunnen gegevens worden opgehaald als rapportages per productie, maar ook kwartaalen jaarrekeningen. Het bewaken van de uitvoering van activiteiten middels voortgangsrapportages zorgt ervoor dat de bedrijfsvoering controleerbaar blijft. Procesbeschrijving In 2012 zijn de verschillende processen en procedures van het LVC vastgelegd in een procesbeschrijving. In de gap-periode (2014) worden deze beschrijvingen aangepast aan en toegespitst op de situatie in deNobel. Zo kan vanaf het eerste moment efficiënt en gestructureerd gewerkt worden. Bovendien kan op basis van deze procesbeschrijvingen de benodigde vaardigheden en de taakomschrijvingen van het aan te nemen personeel worden vastgesteld. Begroting De beleidsvoornemens plus de doorlopende activiteiten, zijn vertaald in een meerjarige planning van activiteiten. Dit resulteert in de financiële begroting voor het eerste jaar zoals bijgevoegd, alsmede in een financiële meerjarenraming voor de jaren daarna. Het aantal uit te voeren activiteiten is in deze begroting opgenomen, evenals personeelskosten, marketingbudget en dergelijke. Deze werkwijze resulteert in een aantal hoofdproducten: 1.
Begroting
2.
Rapportage
3.
Jaarrekening
4.
Faciliteiten
5.
Treasury
6.
Verzekeringen
7.
Administratieve organisatie
8.
Coördinatie en afstemming
9.
Bedrijfseconomische advisering
10. Procesondersteuning
34
Bedrijfsplan deNobel I April 2013
Planning en control cyclus De eerste jaren in deNobel zal gezocht worden naar de ideale programma-mix. Er wordt continu gemonitord of de gekozen koers de juiste is. Een goede planning en control cyclus is daarom van belang.
Externe communicatie De directeur vertegenwoordigt deNobel naar buiten toe. Daarnaast onderhouden de managers het contact met de voor hun functie belangrijkste stakeholders. Jaarlijks produceert deNobel een aantal documenten om de stakeholders up-to-date geïnformeerd te houden. Een overzicht van deze documenten volgt hieronder: Begroting / Jaarrekening / Inhoudelijk verslag
deNobel stuurt de gemeente Leiden jaarlijks vóór 1 mei een sluitende begroting. Deze begroting wordt ook naar de boekhouder (van der Horst) en de accountant (Baker Tilly & Berk) gestuurd.
deNobel stuurt de gemeente Leiden en de boekhouder (van der Horst) jaarlijks vóór 1 mei een door de accountant (Baker Tilly & Berk) goedgekeurde jaarrekening met accountantsverklaring.
deNobel stuurt jaarlijks voor 1 mei een inhoudelijk verslag naar de gemeente Leiden, de boekhouder (van der Horst) en de accountant Baker Tilly & Berk.
Rapportage deNobel rapporteert twee weken na afloop van ieder kwartaal de financiële en inhoudelijke stand van zaken aan het bestuur en de accountant. Treasury / kapitaal Zowel met de boekhouder (van der Horst) als de accountant Baker Tilly & Berk vindt jaarlijks overleg plaats. Verzekeringen Jaarlijks bespreekt de directeur met de verzekeringsagent de stand van zaken met betrekking tot de verzekeringen en stelt waar nodig bij. Administratieve organisatie De A.O. wordt up-to-date gehouden. Veranderingen in de werkwijze worden zo snel mogelijk aangepast. Na iedere aanpassing van de AO wordt er een vernieuwde AO naar de accountant gestuurd. De directeur bespreekt de AO jaarlijks met de accountant. Coördinatie en afstemming De directeur onderhoudt de contacten in de stad. Hij overlegt:
1 keer per jaar overleg met de wethouder.
4 keer per jaar met de ambtenaar die verantwoordelijk is voor de cultuur.
6 keer per jaar met de Leidse cultuur instellingen/podia (directeurenoverleg).
De programmeur van deNobel heeft maandelijks programma overleg met de programmeurs van de andere podia in de stad. Bezoekers Geïnteresseerde bezoekers worden, naast de normale promotie over het programma, geïnformeerd over deNobel en ontwikkelingen met een digitale nieuwsbrief en een inhoudelijk jaarverslag.
35
Bedrijfsplan deNobel I April 2013
Interne communicatie De interne communicatie in deNobel is efficiënt en doeltreffend georganiseerd. Van beneden naar boven: De werkvloer communiceert naar boven via de inroosteravond en de verschillende werkoverleggen. De MT-ers nemen de belangrijkste punten mee naar het MT overleg. Wat daar niet kan worden afgehandeld gaat via het MT naar het bestuur. Van boven naar beneden: Het MT informeert het bestuur en bereid beleidsstukken voor. Het bestuur bepaalt en controleert beleid en uitvoering. Het MT voert de uitvoering hiervan door naar de werkoverleggen en de werkvloer. Omdat het personeel met de tijdelijke contracten ook de avond bedrijfsleidersdiensten uitvoeren kan het management goed contact onderhouden met de werkvloer. De communicatie structuur ziet er als volgt uit: Bestuur
Wanneer: Het algemeen bestuur komt één keer in de twee maanden bijeen. De directeur bereidt de bestuursvergaderingen voor en bepaalt in overleg met de voorzitter van het bestuur de agenda.
Deelnemers: Bestuursleden en de directeur.
Doel: Het bestuur is een bestuur op afstand dat controleert en belangrijke besluiten neemt over: o.a. de koers, beleid en financiën.
Notulen: Van de vergaderingen worden notulen bijgehouden. Deze notulen worden verspreid naar het bestuur en de directie.
Opmerking: de directeur neemt deel aan de bestuursvergaderingen en bereid deze voor, maar hij is geen bestuurslid.
MT overleg
Wanneer: Het MT vergadert wekelijks op maandag.
Duur: Maximaal een uur per week.
Deelnemers: Directeur, hoofd programmering en hoofd commerciële activiteiten en een notulist.
Doel: Koers bepalen, beleidsvoorstellen voorbereiden naar het bestuur, controle op de inpassing- en uitvoering van beleid en andere voornemens, financiële controle, controle programmering, enz.
Notulen: Van de vergaderingen worden notulen bijgehouden. De notulen gaan naar directie, MT en bestuur.
Werkoverleg personeel
Wanneer: Wekelijks op dinsdag.
Duur: Maximaal een half uur per week.
Deelnemers: Alle personeelsleden met vaste en tijdelijke contracten.
Doel: Evalueren van de evenementen van de afgelopen week, signaleren van knelpunten op de werkvloer, communicatie met (en tussen) personeel, afstemming werkzaamheden, voorbereiden van het komende evenementen/week. Bedoeld om door middel van communicatie met het vaste personeel de organisatie soepel te laten draaien en waar nodig bij te sturen.
Notulen: Van de vergaderingen wordt een besluitenlijst bijgehouden. De besluitenlijst gaat naar MT, bestuur, Raad van Advies (vrijwilligers).
Werkoverleg programma bureau
Wanneer: Wekelijks. Voorzitter: hoofd programmering.
Duur: maximaal een uur.
Doel: afstemmen programmering en productie werkzaamheden en promotie.
36
Bedrijfsplan deNobel I April 2013
Notulen: Van de vergaderingen wordt een besluitenlijst bijgehouden. De besluitenlijst gaat naar directie en MT.
Werkoverleg horeca / beheer
Wanneer: Wekelijks. Voorzitter: hoofd commerciële activiteiten.
Duur: Maximaal een half uur per week.
Doel: afstemmen werkzaamheden horeca & beheer en schoonmaak op programmering en producties.
Notulen: Van de vergaderingen wordt een besluitenlijst bijgehouden. De besluitenlijst gaat naar directie en MT.
Inroosteravond
Wanneer: Maandelijks. Voorzitter: hoofd commerciële activiteiten of hoofd programmering.
Doel: Inroosteren flex-personeel en vrijwilligers en bevorderen en/of informeren van het uitvoerende personeel en vrijwilligers. Twee keer per jaar wordt er een brandoefening gehouden.
Notulen: Nee
Bestuurssamenstelling april 2013. Het bestuur van de stichting LVCdeNobel bestaat op dit moment uit de volgende personen:
Egon Snelders
voorzitter
Grad Sissingh
penningmeester
Peter van der Ruit
secretaris
Stientje van Dijk
jurist
Gertjan Pruim
Boukje Tijsterman
Het rooster van aftreden van bestuursleden LVCdeNobel in het kader van de overgang naar deNobel:
Stientje van Dijk:
1 september 2013
Grad Sissingh:
1 december 2013
GertJan Pruim:
1 februari 2014
Egon Snelders:
1 mei 2014
Peter van der Ruit:
1 september 2014
Boukje Tijsterman:
1 december 2014 (herbenoembaar)
Aldus vastgesteld door bestuur LVC op 14 februari 2013.
37
