APLIKACE MODERNÍCH NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ JAKOSTI VE VYBRANÉM PODNIKU

Masa rykova un iverz it a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

APLIKACE MODERNÍCH NÁSTROJŮ ŘÍZENÍ JAKOSTI VE VYBRANÉM PODNIKU The application of modern quality management tools in a selected company Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Ing. Radoslav Škapa, Ph.D.

Bc. Eva Kubáčová

Brno, červen 2007

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2005/2006

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE

Pro:

Bc. P Á V K O V Á Eva

Obor:

Podnikové hospodářství

Název tématu: Aplikace moderních nástrojů řízení jakosti ve vybraném podniku The application of modern quality management tools in a company

Zásady pro vypracování Problémová oblast: Quality management system (QMS), řízení jakosti. Cíl práce: Analyzovat zvolený problém v oblasti řízení jakosti ve vybraném podniku, navrhnout jeho řešení (více alternativ). U každého návrhu vyjádřit náklady a přínosy, pokud možno finanční i nefinanční povahy. Postup práce a použité metody: V teoretické části práce autorka stručně popíše příčiny vzniku QMS, současnou situaci v oblasti řízení jakosti. Přínosy i úskalí implementace systému managementu jakosti v podnicích. V aplikační části autorka analyzuje konkrétní problém v oblasti řízení jakosti ve vybraném podniku. Navrhne alternativní řešení tohoto problému, tedy zavedení konkrétních opatření. Vyústěním bude konstatování o účinnosti a efektivnosti těchto opatření v daném podniku – porovnání nákladů a přínosů (dosažených i očekávaných, kvantifikovatelných i nekvantifikovatelných). Analýzu přínosů je možné rozšířit i na další stakeholdery, neboť oblast řízení jakosti je důležitá také pro okolí podniku.

Rozsah grafických prací:

předpoklad cca 15 tabulek a grafů

Rozsah práce bez příloh:

60 – 70 stran

Seznam odborné literatury: PLÁŠKOVÁ, Alena. Metody a techniky v managementu kvality, environmentu a bezpečnosti: (pracovní sešit pro studenty distančního studia). Praha : Oeconomica, 2002. ISBN 80-245-0420-0. NENADÁL, J.: Měření v systémech managementu jakosti. Praha : Management Press. 2001. 310 s. ISBN 80-7261-054-6. NENADÁL, J., NOSKIEVIČOVÁ, D., PETŘÍKOVÁ, R., PLURA, J., TOŠENOVSKÝ, J.: Moderní systémy řízení jakosti. Praha : Management Press, 2002. 282 s. ISBN 80-7261-071-6. Časopisy Svět jakosti. České Budějovice : Vydavatelství a nakladatelství Bartoň QSV Quality Service. ISSN 1211-2011. Perspektivy jakosti : čtvrtletník pro získávání poznatků a šíření znalostí o managementu jakosti. Praha : Česká společnost pro jakost. 2004. ISSN: 1214-8865. Informace z www stránek: International Organisation for Standardisation www.iso.ch Národní politika podpory jakosti www.npj.cz Q magazín http://www.fmmi.vsb.cz/639/ magazin.htm Syque http://www.syque.com/index.htm Další literatura dle výběru studenta Vedoucí diplomové práce:

Ing. Radoslav Škapa, Ph.D.

Datum zadání diplomové práce:

10.3.2006

Termín odevzdání diplomové práce:

20.4.2007

…………………………………… Vedoucí katedry

V Brně dne: 10.3.2006

………………………………………… Děkan

J mé n o a p ř í j me ní a ut or a:

Bc. Eva Kubáčová

Ná z e v di pl omové p r á c e :

Ap l i ka c e mode r ní ch ná s t r oj ů ř í z e ní j a kos ti ve v yb r a ném p odni ku

Ná z e v p r ác e v a nglič t i ně:

Th e a pp l ic a t i on of mode rn qua l it y ma n a ge me nt t ool s in a s e l ec te d c omp a ny

Ka t e dr a:

Podnikové hospodářství

Ve d ouc í di p l omové p r á c e:

Ing. Radoslav Škapa, Ph.D

Ro k ob h a j ob y:

2007

Anotace Předmětem diplomové práce „Aplikace moderních nástrojů řízení jakosti ve vybraném podniku“ je problematika systému managementu jakosti ve vybraném podniku. Cílem práce je analyzovat současně zavedený systém managementu jakosti podle normy ISO 9001:2000. Na základě provedené analýzy navrhnout implementaci principů a metod Modelu Excelence EFQM jako cestu ke zdokonalení a zvýšení výkonnosti. Práce obsahuje zhodnocení přínosů a nákladů na zavedený systém i na implementaci Modelu EFQM v daném podniku.

Annotation The subject of the thesis “The application of modern quality management tools in a selected company” is the issue of the system of quality management in a selected firm. The aim of the work is to analyze the currently implemented systems of quality management according to the norms of ISO 9001:2000. On the basis of the analysis taken, it will offer the implementation of principles and methods used in EFQM Excellence Model as a means to enhance and increase performance. The work contains evaluations of the contributions and costs of the system introduced and in the implementation of the EFQM Model in the given firm.

Klíčová slova Jakost, řízení jakosti, systém řízení jakosti, proces, zlepšování, výkonnost, zákazník

Keywords Quality, quality management, quality management system, process, improvement, performance, customer

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Aplikace moderních nástrojů řízení jakosti ve vybraném podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Radoslava Škapy, Ph.D a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. V Brně dne 20. června 2007 vlastnoruční podpis autorky

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Radoslavu Škapovi, Ph.D za poskytnuté informace a cenné připomínky, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji zaměstnancům firmy GALVA s.r.o. za podporu a spolupráci a pracovníkům firmy KCM Consulting s.r.o. za odborné konzultace.

ÚVOD ............................................................................................................................... 8 1 KONCEPCE A PRINCIPY MANAGEMENTU JAKOSTI .................................. 10 2 KONCEPCE MANAGEMENTU JAKOSTI NA BÁZI NOREM ISO ................ 10 2.1 Požadavky na systém managementu jakosti podle normy ČSN EN ISO 9001:2000 ................................................................................................................... 13 2.2 Implementace norem ISO ............................................................................... 21 2.3 Certifikace systému managementu jakosti podle norem ISO ......................... 22 3 KONCEPCE MANAGEMENTU JAKOSTI NA BÁZI TQM .............................. 23 3.1 Charakteristika a popis Modelu Excelence EFQM......................................... 24 3.2 Implementace principů a metod Modelu Excelence EFQM........................... 27 3.3 Sebehodnocení podle Modelu Excelence EFQM ........................................... 28 4 EKONOMIKA A JAKOST .................................................................................... 31 5 SHRNUTÍ TEORETICKÝCH POŽADAVKŮ...................................................... 33 5.1 Srovnání systému managementu jakosti podle normy ISO a Modelu Excelence EFQM ........................................................................................................ 33 5.2 Specifika managementu jakosti v malých a středních podnicích ................... 35 6 ZÁKLADNÍ ÚDAJE O FIRMĚ GALVA s.r.o. ..................................................... 37 7 ZAVEDENÝ SYSTÉM MANAMEGENTU JAKOSTI VE SPOLEČNOSTI GALVA s.r.o................................................................................................................... 40 7.1 Systém managementu jakosti podle normy ISO 9001:2000........................... 40 7.2 Ekonomický přínos zavedeného systém managementu jakosti ...................... 48 7.3 Zhodnocení současného stavu systému managementu jakosti ....................... 49 8 SEBEHODNOCENÍ PODLE MODELU EXCELENCE EFQM........................... 50 8.1 Vypracování sebehodnocení podle Modelu Excelence EFQM ...................... 50 8.2 Sumarizace a analýza výsledků sebehodnocení.............................................. 79 8.3 Náklady na vypracování sebehodnocení......................................................... 81 8.4 Zhodnocení výsledků sebehodnocení ............................................................. 82 ZÁVĚR ........................................................................................................................... 84 SEZNAM LITERATURY .............................................................................................. 86 SEZNAM OBRÁZKŮ.................................................................................................... 88 SEZNAM TABULEK .................................................................................................... 88 SEZNAM GRAFŮ.......................................................................................................... 89 SEZNAM PŘÍLOH......................................................................................................... 89

7

ÚVOD V dnešní moderní společnosti narůstá pojem kvalita na významu. Kvalita se stává významným nástrojem konkurenceschopnosti. Také většina českých firem dnes již pochopila, že jakost je jedním z rozhodujících faktorů stabilního ekonomického růstu firmy. Efektivní systém managementu jakosti v podniku je předpokladem prohloubení obchodních kontaktů, zaručuje podniku zlepšení vztahů vně i uvnitř podniku. Systematický přístup k managementu jakosti se pro mnoho organizací dnes stává nutností. Rozvoj managementu jakosti v České republice je podporován i vládou, která vyhlásila v roce 2000 program Národní politika podpory jakosti. Hlavním cílem programu Národní politiky podpory jakosti je vytvořit v České republice prostředí, ve kterém je jakost přirozenou součástí života společnosti. Tohoto cíle by mělo být dosaženo vytvořením podmínek pro rozvoj a podporu podnikání. Česká republika s nemalou podporou Evropské unie se v současné době snaží o maximalizaci rozvoje malých a středních podniků. Tato práce je tedy zaměřena na malý podnik a využití moderních nástrojů managementu jakosti v něm. Konkrétně jsem pro mou práci vybrala malý podnik zabývající se službami pro strojírenský průmysl – galvanickým zinkováním. Hlavním cílem práce je analyzovat konkrétní podnik v oblasti již zavedeného systému řízení jakosti podle norem ISO. Zhodnotit přínosy a ekonomické důsledky současného systému pro daný podnik. Navrhnout implementaci principů a metod Modelu Excelence EFQM jako cestu ke zdokonalení a zvýšení výkonnosti. V teoretické části práce se budu zabývat koncepcemi a principy managementu jakosti uplatňovanými v současnosti. Podrobněji bude charakterizována norma ISO 9001:2000, kterou analyzovaný podnik aplikuje ve svém systém managementu jakosti. Uvedu požadavky na jakost podle Modelu Excelence EFQM, popíši principy a metody, na kterých je Model založen. Praktická část je zaměřena na analýzu systému jakosti v daném podniku. Jde o neustále vyvíjející se podnik, který v oblasti managementu jakosti již zavedl základní postupy. V současné době hledá cesty, jak zkvalitněním svých služeb dosáhnout vyšších výkonů. Jako možnou cestu ke zvyšování konkurenceschopnosti, poznání sebe sama – silných stránek i příležitostí ke zlepšení navrhuji aplikaci Modelu Excelence EFQM. Při analýze systému řízení jakosti v podniku budu vycházet: - z teoretického základu - z podnikových dokumentů - z konzultací s odbornými pracovníky podniku - z konzultací s odbornými pracovníky interního auditora podniku - z řízených rozhovorů se zaměstnanci podniku - z vlastní pracovní zkušenosti v podniku

8

Na základě skutečnosti, že podnik pracuje se systémem managementu jakosti již dlouhodobě jsem vyslovila hypotézu H1. -

Podnik aktivně pracuje se systém managementu kvality podle norem ISO, systém je plně funkční a podnik má předpoklady pro přechod na vyšší stupeň řízení kvality na bázi TQM.

V rámci aplikace principů Modelu Excelence EFQM bude provedeno sebehodnocení firmy. Odborná literatura uvádí, že aplikace Modelu EFQM je vhodná pro další rozvoj podniku v oblasti řízení kvality. Z toho jsem vyvodila hypotézu H2. -

Aplikací metody sebehodnocení podle Modelu Excelence EFQM firma Galva s.r.o. odhalí oblasti pro zlepšování a možnosti dalšího růstu, protože tento model zaručuje komplexnější pohled na fungování podniku než v současnosti zavedený systém ISO.

K vyslovení těchto předpokladů mě vede i osobní pracovní zkušenost v podniku a znalosti získané studiem dané problematiky.

9

1

KONCEPCE A PRINCIPY MANAGEMENTU JAKOSTI

Koncepce a principy managementu jakosti používané v dnešní podnikové praxi jsou výsledkem historického vývoje, který započal již ve starověku. Velký rozvoj uplatňování systémů managementu jakosti přišel ve 20. století s rozvojem průmyslu, objevy nových technologií a objevy nových statistických metod. V současnosti jsou ve světě používané tři základní koncepce: - koncepce podnikových standardů - koncepce ISO - koncepce TQM Koncepce managementu jakosti na bázi podnikových standardů jsou používány zvláště ve velkých výrobních podnicích, jsou náročnější na požadavky, nejsou vhodné pro malé podniky a organizace poskytující služby. Koncepce ISO a TQM lze aplikovat i v malých a středních podnicích, proto se jimi budeme zabývat podrobněji. Obě koncepce (ISO a TQM ) stojí na podobných principech: - orientace na zákazníka - vůdcovství - zapojení lidí - procesní přístup - systémový přístup managementu (ISO), odpovědnost vůči okolí (TQM) - neustálé zlepšování - orientace na fakty při rozhodování - vzájemná prospěšnost vztahů s dodavateli

2 KONCEPCE MANAGEMENTU JAKOSTI NA BÁZI NOREM ISO Normy ISO byly poprvé zveřejněny v roce 1987 Mezinárodní organizací pro normy ISO jako sada norem, které se zabývaly výhradně požadavky na systém jakosti. Normy byly deklarovány jako obecná doporučení, které lze aplikovat v každém podniku, bez ohledu na jeho velikost, typ, výrobní program či poskytované služby. Normy byly v průběhu let několikrát revidovány, poslední revize byla ukončena v roce 2000, kdy byl zveřejněn soubor norem ISO platný v současnosti. Charakteristické rysy koncepce ISO: [1] -

-

-

Normy ISO mají univerzální charakter, tj. nezávisí ani na charakteru procesů, ani na povaze produktů – jsou aplikovatelné jak ve výrobních organizacích tak i v podnicích služeb, bez ohledu na jejich velikost. Normy ISO řady 9000 nejsou závazné, ale pouze doporučující. Až v okamžiku, kdy se dodavatel v obchodní smlouvě zaváže odběrateli, že aplikuje u sebe systém jakosti podle ISO 9001, stává se norma pro daného producenta závazným předpisem. Normy ISO řady 9000 jsou pouze souborem minimálních požadavků, které by měly být ve firmách implementovány.

10

-

Uplatňování požadavků norem ISO nedokáže garantovat základní cíl účinného managementu jakosti, tj. plnou spokojenosti a loajalitu zákazníků i dobré ekonomické výsledky. Celá koncepce ISO musí být chápána pouze jako počátek cesty ke špičkové jakosti.

Základní soubor norem obsahuje čtyři standardy: ISO 9000:2000 Systémy managementu jakosti – základy, zásady a slovník ISO 9004:2000 Systémy managementu jakosti – směrnice pro zlepšování výkonnosti ISO 9001:2000 Systémy managementu jakosti – požadavky ISO 19011 Směrnice pro auditování systémů managementu jakosti a systémů environmentálního managementu Normy ISO jsou postaveny na základních principech managementu jakosti, o kterých jsme se zmiňovali v kapitole 1. Popíšeme tedy jejich podstatu. Zaměříme se na jejich praktické naplnění v prostředí malých organizací. Tato problematika se specifiky pro malé organizace byla zpracována v rámci projektu pro podporu jakosti č. 5/4/2005 [9], využijeme tedy poznatky tak jak byly ve výstupu z projektu publikovány: Orientace na zákazníka – zákazník je podle norem ISO definován jako osoba přijímající produkt, organizace je bytostně závislá na spokojenosti a loajalitě zákazníka. V praxi aplikace tohoto principu vyžaduje: - systematické zkoumání potřeb jednotlivých zákazníků - jejich rychlé a efektivní naplňování - provázanost cílů organizace s potřebami a očekáváními zákazníků - systematické měření spokojenosti zákazníků. Vůdcovství – řídící pracovníci mají být opravdovými vůdci, mají v podniku vytvořit takové prostředí, aby zaměstnanci byli ochotni podávat maximální výkony v zájmu naplňování cílů organizace. Realizace tohoto principu od manažerů malých firem vyžaduje: - deklarování vize, politiky a cílů - vytváření prostředí vzájemné důvěry mezi zaměstnanci - podporování vlastní aktivity zaměstnanců, přerozdělování odpovědnosti a pravomocí - motivace zaměstnanců k týmové práci a k procesům zlepšování - manažeři musí být pozitivním vzorem zaměstnanců Zapojení lidí – úspěch každé firmy, malé nevyjímaje, je postaven na kvalitě, aktivitě a znalostech svých zaměstnanců. Proto, aby zaměstnanci aktivně využívali svoje schopnosti a dovednosti musí management podniku: - vysvětlovat důležitost všech činností zaměstnanců pro výsledky organizace - vést zaměstnance k odhalování slabých míst v jejich výkonnosti - trvale vzdělávat zaměstnance na všech úrovních - hodnotit naplňování osobních cílů zaměstnanců a při jejich plnění pomáhat - odměňovat úsilí zaměstnanců za zvyšování výkonnosti a pod. Procesní přístup – proces je možno chápat jako soubor dílčích činností, měnících vstupy na výstupy za spotřeby určitých zdrojů v regulovaných podmínkách. Organizace pracují mnohem efektivněji, pokud to co dělají chápou a řídí jako procesy. Jakost procesů je

11

upřednostňována před jakostí produktů. V systémech managementu jakosti musí mít každý proces svého vlastníka, tj. osobu, která je odpovědná za jakost výstupů a za efektivní průběh vlastního procesu. K naplnění tohoto principu je nutné: - systematicky definovat ty procesy v organizaci, jež jsou nutné pro dosažení plánovaných výsledků - jednoznačně definovat vlastníky procesů, jejich odpovědnost a pravomoci - systematicky měřit výkonnost procesů a analyzovat výsledky těchto měření pro účely objektivního rozhodování - systematicky se zaměřovat na klíčové faktory procesů – zdroje, metody a materiály

Obrázek 1: Základní model procesu

Regulátory vstupy

Dodavatel

vlastník procesu

výstupy

PROCES

Zákazník

Zdroje Pramen: [9]

Systémový přístup k managementu – V kontextu norem ISO navazuje tento princip na procesní přístup, systém managementu jakosti je chápán jako soubor na sebe navazujících procesů. K aplikaci tohoto principu malé organizace musí: - definovat svou strukturu procesů v systémech managementu jakosti - poznat návaznost těchto procesů a tuto propojenost deklarovat (v příručce jakosti) - poznat nezávislost (ne však odtrženost) některých procesů - jednotlivé procesy popsat v takové míře podrobností, jaká je nutná pro jejich efektivní vykonávání Neustálé zlepšování - každá organizace musí mít příležitost k dalšímu zlepšování, neustálé zlepšování musí být chápáno za základní cíl v jakékoliv organizaci. Je však nutné, aby v každé malé firmě: - bylo soustavně rozvíjeno prostředí k tvořivé aktivitě zaměstnanců - byla výsledkem přezkoumání vedením rozhodnutí o směrech zlepšování a ne pouze o nápravných opatřeních - byly auditory, posuzovateli a všemi řídícími pracovníky identifikovány příležitosti ke zlepšování

12

-

byly uvolňovány potřebné zdroje pro kontinuální zlepšování a hodnocena jejich efektivnost Orientace na fakta při rozhodování – objektivní a účinná rozhodnutí mohou být učiněna pouze na základě využití vhodně analyzovaných dat a informací, tj. na základě procesů měření výsledků. Podmínkou úspěšné aplikace tohoto principu v malém podniku je zejména: - sběr dostatečně přesných a spolehlivých dat z jednotlivých procesů v organizaci - využívání vhodných statistických nástrojů k analýzám a vyhodnocování dat - výcvik lidí k využití metod sběru a analýzy dat - ochota řídících pracovníků analyzovaná data využívat v procesech řízení - co nejširší zpřístupnění výsledků analýzy dat zaměstnancům Vzájemná prospěšnost vztahů s dodavateli – malé organizace jsou závislé na svých dodavatelích a naopak, je tedy žádoucí dosáhnou vztahů vzájemně vyvážených a prospěšných, postavených na důvěře partnerů. Klíčovými aktivitami pro naplnění tohoto principu jsou: - výběr klíčových dodavatelů - pravidelné hodnocení jejich okamžité výkonnosti - poskytování nejrůznější pomoci dodavatelům - sdílení a komunikování nejlepších praktik - účinná komunikace v průběhu celé doby trvání obchodních vztahů - motivace dodavatelů ke zlepšování

2.1 Požadavky na systém managementu jakosti podle normy ČSN EN ISO 9001:2000 V praktické části této práce budeme analyzovat podnik, který má zavedený systém managementu kvality na bázi ISO podle normy ČSN EN ISO 9001:2000. V této kapitole si tedy tuto normu podrobněji rozebereme. Základní údaje: Číslo normy: Název normy: Třídící znak: Platnost od: Aplikace normy:

ČSN EN ISO 9001:2000 Systémy managementu jakosti – požadavky 01 0321 Srpen 2001 Všechny požadavky této normy jsou aplikovatelné ve všech typech organizací bez ohledu na jejich typ, velikost a na poskytované produkty.

Tato norma je českou verzí evropské normy EN ISO 9001:2000. Evropská norma EN ISO 9001:2000 má status české technické normy. [10] Charakteristickým rysem přístupu 9001 je orientace na procesní přístup ke všem činnostem systému managementu jakosti, který je znázorněn na obrázku č.2. Z ilustrace je patrné, že realizace produktu zahrnuje prakticky všechny dílčí procesy, důležitou roli hraje odpovědný přístup managementu. Zákazníci a jiné zainteresované strany jsou klíčovými prvky systému jak při stanovování požadavků, tak při hodnocení

13

spokojenosti s produktem. Model pokrývá všechny požadavky normy, včetně schopnosti identifikace možností neustálého zlepšování.

Obrázek 2: Procesní model systému managementu jakosti Neustálé zlepšování systému managementu jakosti

Zákazníci

Odpovědnost managementu

a jiné zainteresované strany

Zákazníci a jiné zainteresované strany

Management zdrojů

Měření, analýza a zlepšování

Spokojenost

Realizace produktu Požadavky

Pramen: [2]

Požadavky na systém jsou v normě ČSN EN ISO 9001 začleněny do jednotlivých kapitol a článků, přičemž to podstatné můžeme nalézt v kapitolách 4-8. Seznam těchto kapitol je uveden v příloze č. 1. Všeobecné požadavky Organizace musí s souladu s požadavky normy vytvořit, dokumentovat, uplatňovat a udržovat systém managementu jakosti a neustále zlepšovat jeho efektivnost. [10] Základní požadavky na systém managementu kvality: - organizace musí identifikovat procesy potřebné pro systém managementu jakosti - musí být určeny posloupnosti a vzájemné vazby těchto procesů - musí být stanovena kritéria a metody pro zajištění efektivního fungování a řízení procesů - musí být zajištěna dostupnost zdrojů a informací nutných k vykonávání a monitorování procesů - procesy musejí být monitorovány, měřeny a analyzovány - musejí být uplatňována opatření nezbytná pro dosažení plánovaných výsledků a neustálého zlepšování procesů

14

Požadavky na dokumentaci Z požadavků na systém je zřejmé, že máme-li procesy monitorovat a analyzovat, musí být nutně dokumentovány. Dokumentace dokládá postupy, tak, aby bylo následně možné doložit správné provádění činností. V obsahu dokumentace je uchováno knowhow podniku, což má význam zvláště při odchodu některého z klíčových zaměstnanců. Rozsah dokumentace závisí na velikosti organizace a druhu činnosti, dále na složitosti procesů v organizaci a odborné způsobilosti zaměstnanců. Podle Vebera [4] lze rozlišit dva základní typy dokumentace: - operativní řídící akty, které se využívají především k okamžitým manažerským zásahům, v praxi mívají podobu rozhodnutí, nařízení nebo opatření (např. rozhodnutí generálního ředitele...) - dokumenty s relativně trvanlivou platností1, které se používají s cílem standardizovat určitou činnost, proces či prvek. V praxi mají podobu organizačně technických dokumentů ( např. příjem obchodních případů, řešení reklamací apod.) a mívají názvy jako řády, směrnice nebo postupy a provozně technických dokumentů, které upravují provozní a technické činnosti, týkají se hlavních výkonů organizace (např. výrobní výkresy, pracovní instrukce, technologické postupy, kontrolní postupy apod.)

1

Pojem trvalé platnosti je třeba chápat ve spojení s příslovcem „relativně“, změní-li se podmínky nebo se ukáže , že daný proces je třeba realizovat jiným způsobem, může dojít k aktualizaci , změně nebo zrušení dokumentu.

15

Obrázek 3: Struktura firemní dokumentace

Firemní dokumentace

Dokumenty s relativně trvanlivou platností

Operativně řídící akty

opatření

nařízení

Organizačně řídící dokumentace

Provozně technická dokumentace

směrnice (řády)

projekty

pracovní instrukce

výkresy

příkaz

technologické postupy

Pramen: [4]

Dokumenty požadované systémem musí být řízeny, tzn. že musí být stanoven postup zpracování, vydávání a uchovávání dokumentace. Dokumentace musí být čitelná, datovaná a snadno přístupná, udržovaná v pořádku a po určenou dobu archivovaná. Nově připravené nebo aktualizované dokumenty musí být přezkoumány a schváleny odpovědnými pracovníky. Na místech, kde se dokumentace používá musí být pouze platné dokumenty, aby nedocházelo k používání zastaralých dokumentů. Organizace musí provádět revizi dokumentů po určité době (obvykle dva až tři roky). Dokumenty mohou být vedeny v papírové nebo elektronické podobě. Struktura dokumentace systému managementu jakosti v závislosti na velikosti organizace může mít dvě až tři vrstvy. První vrstvu představuje Příručka jakosti, která je základním dokumentem systému a je v ní specifikován systém řízení jakosti organizace. Druhá vrstva je představována směrnicemi, které upravují postupy realizace určitých procesů nebo činností (např. o řízení neshodného výrobku). Upravují jednání pracovníků při výkonu určitých profesí (např. zásobování, skladování apod.). Dokumentaci třetí vrstvy tvoří pracovní postupy, pracovní či kontrolní instrukce, výkresy, schémata apod. Tento typ dokumentace je určen k výkonu konkrétních technologických, pracovních a kontrolních operací. Pro firmu významná a nezastupitelná je také externí dokumentace, která je tvořena různými zákony, vyhláškami, normami, oborovými předpisy, technickou dokumentací dodanou zákazníkem apod. I tento typ dokumentace musí podléhat řízenému režimu.

16

Povinnost managementu Normy ISO specifikují povinnosti vrcholového vedení firmy. V prvé řadě jde o určení politiky jakosti a stanovení cílů jakosti. Politika jakosti představuje základní představu, nasměrování celé organizace v oblasti jakosti. V rámci organizace má charakter interního sdělení k pracovníkům podniku. Ve vztahu k obchodním partnerů, zákazníkům a ostatním zainteresovaným stranám má dávat na vědomí, že je management organizace rozhodnut věnovat jakosti významnou pozornost. Vrcholové vedení musí zajistit, aby byly stanoveny cíle jakosti. Mají podobu konkrétních úkolů. Musí být měřitelné a konzistentní s politikou jakosti. Cíle musí být doplněny o termíny, odpovědnost za splnění, vymezené zdroje, jsou stanovovány na období jednoho roku. Vrcholové vedení musí zajistit, aby byly stanoveny požadavky zákazníka a aby byly plněny s cílem zvyšování jeho spokojenosti. Vedení organizace musí vymezit procesy, které mají být předmětem systému řízení jakosti, stanovit rozhodující organizační vztahy včetně příslušných kompetencí, pravomocí a odpovědností ve firmě. Musí být určen představitel vedení pro jakost, který dohlíží na vytvořením a udržováním systému řízení jakosti. Do jeho působnosti patří předkládání zpráv o jakosti a systému managementu jakosti vrcholovému vedení a prosazování povědomí o jakosti a požadavcích zákazníků v celém podniku. Vrcholové vedení musí zajistit provádění plánování systému managementu jakosti, které zahrnuje zmapování požadavků, určení cílů a vypracování programů pro realizaci cílů. Při změnách systému musí být zajištěna integrita systému. Vedení organizace musí v plánovaných intervalech přezkoumávat systém managementu jakosti. Přezkoumávání vedením představuje poradu vedení (alespoň 1x ročně), která se zabývá vhodností a efektivností zavedeného systému kvality. Pro přezkoumání má management k dispozici výsledky auditů, zpětné vazby od zákazníků, informace o výkonnosti procesů a shodě produktu, záznamy o preventivních opatřeních a stavu opatření k nápravě, návrhy změn a doporučení pro zlepšování. Management zdrojů Organizace musí zabezpečit zdroje potřebné pro zavedení a udržování a provozování systému managementu jakosti. Kromě všeobecných požadavků na poskytování zdrojů jsou blíže specifikovány i požadavky na lidské zdroje, na infrastrukturu a na pracovní prostředí. Požadavky na lidské zdroje se týkají zaměstnanců, kteří provádějí práce ovlivňující jakost produktu. Pracovníci musí být kompetentní a odborně způsobilí tyto práce vykonávat. Těmto pracovníkům je nutné poskytnout výcvik nebo provádět jiná

17

opatření2 pro splnění těchto potřeb. Je nutné hodnotit efektivnost3 provedených opatření. Normy vyžadují vedení záznamů o vzdělávání, výcviku, dovednostech a zkušenostech pracovníků. V praxi jsou požadavky na zaměstnance rozpracovány v příručce jakosti nebo personální směrnici. Detailně bývají popsány nároky na výběr a přípravu nově přijímaných pracovníků a specifikace požadavků na pracovní místo [4]. Organizace musí určit, poskytovat a udržovat infrastrukturu potřebnou pro dosažení shody s požadavky na produkt. Infrastruktura zahrnuje budovy, pracovní prostory a související technické vybavení, dále zařízení pro proces (hardware i software) a podpůrné služby (např. přeprava, komunikace). V praktickém pojetí jde o to, že organizace má stanoveny postupy údržby a metody oprav. Organizace musí řídit a určit pracovní prostředí. Pracovní prostředí může mít zásadní vliv na jakost produktu. Jedná se například o požadavky na hygienu a bezpečnost práce, fyzikální faktory prostředí jako teploty, prašnost, vlhkost, osvětlení, hluk vibrace, znečištění, ergonomická doporučení týkající se například polohy pracovního stolu, sedaček, tvarů pracovních pomůcek, dále zabezpečení náhrady pitné vody a ochranných nápojů nebo odstraňování jednotvárnosti práce (rotování pracovníků, sdružování operací apod.). [4] Realizace produktu Realizace produktu se týká provozní činnosti a jednotlivých organizacích je odlišné podle typu vyráběného produktu či poskytované služby. Norma stanovuje požadavky na plánování a uskutečňování provozních požadavků v oblastech obchodu, nákupu, návrhu a vývoje, výroby a poskytování služeb a také požadavky na řízení monitorovacích a měřících zařízení. Plánování realizace produktu spočívá obvykle ve vypracování plánů jakosti, v němž je specifikováno, které postupy a související zdroje se musí pro specifický projekt4, produkt nebo proces použít, kdo je používá a kdy se používají. V obsahu plánu jakosti by neměly chybět jasně vymezené požadavky na produkt a postupy realizace produktu, včetně činností kontrolních a validačních. Je třeba identifikovat procesy týkající se zákazníka a zajistit jakost v obchodní oblasti. V prvé řadě je nutné určit co nejpřesněji požadavky a očekávání zákazníka. Musí být zajištěno, aby se všechny relevantní informace dostaly k příslušným realizačním útvarům či pracovníkům. Organizace musí uplatňovat efektivní komunikaci se zákazníkem s ohledem na informace o produktu, vyřizování objednávek. poptávek, smluv včetně jejich změn. Důraz je kladen na zpětnou vazbu od zákazníka, včetně vyřizování reklamací a stížností. Je vhodné mít vypracovaný reklamační řád, ve kterém jsou určeny postupy reklamace, termíny, včetně odpovědnosti pracovníků. Organizace musí plánovat a řídit návrh a vývoj produktu. Z hlediska zabezpečování jakosti je nutné jednoznačně vymezit požadavky na přípravu nových produktů či služeb, 2

např. provádění personálních změn, změny v odměňování apod. např. zda absolvovaná odborná školení nebo změny o odměňování přinesly očekávané výsledky v oblasti kvality 4 specifickým projektem, produktem či procesem se rozumí nestandardní případ, který není pokryt standardními postupy a dokumenty v rámci systému managementu jakosti v podniku

3

18

naplánovat činnosti související s přípravou nových výrobků nebo služeb, zabezpečit kontrolu výsledků přípravné etapy a zajistit postupy pro případné změny týkající se technické dokumentace. U dodavatelů, kteří produkují tradiční výrobky a služby nemají tyto aktivity opodstatnění. [4] Nakupování je každé firmě podstatnou činností ovlivňující jakost finální produkce. Nakupují se různé vstupy (suroviny, materiál, polotovary, služby) a subdodávky. Požadavky na nákup musí být vymezeny co nejlépe (specifikace výrobku, kvalitativní parametry). Firma musí hodnotit a vybírat vhodné dodavatele. Způsobilost dodavatelů se hodnotí na základě stanovených kritérií jako jsou kvalitativní požadavky, termín dodávky, cena dodávky, zkušenosti s daným dodavatelem apod. O hodnocení dodavatelů a o všech nezbytných opatření vyplývajících z hodnocení se musí udržovat záznamy. Organizace musí plánovat a realizovat výrobu a poskytování služeb za řízených podmínek. Řízené podmínky zahrnují dostupnost informací, které popisují znaky produktu, dostupnost pracovních instrukcí (jsou-li zapotřebí), použití vhodného zařízení, dostupnost a použití monitorovacího a měřícího zařízení, uplatňování monitoringu a měření, uplatňování činností při uvolňování, identifikaci a sledovatelnost produktu. V případě, že provozní operace má význam pro finální jakost produktu a nelze kvalitu této operace prověřit vhodnou kontrolou, měl by být pro tuto operaci zabezpečen validační mechanismus. Validací provozních operací5 se musí prokázat schopnost těchto procesů dosahovat plánované výsledky. Organizace, která pracuje s majetkem zákazníka (např. zákazníkův materiál, software, zapůjčené výrobní zařízení od zákazníka, výrobek daný do opravy) musí majetek zákazníka identifikovat, ověřovat, chránit a zabezpečit. Organizace musí zabezpečit shodu produktu v průběhu interního zpracování a dodání do místa určení. Jedná se o procesy skladování, manipulace nebo balení, při kterých musí být stanoveny a dodržovány takové postupy a podmínky, aby nedošlo k poškození produktu a byl splněn požadavek na ochranu produktu. Organizace musí určit monitorování a měření, která se mají provádět, a monitorovací a měřící zařízení potřebná pro poskytování důkazů o shodě produktu s určenými požadavky. V tomuto účelu je třeba ve firmě zavést metrologický pořádek. Obvykle bývá v podobě metrologického řádu či směrnice, kde je upraveno jaká měřidla se používají, evidence a dokumentace měřidel, způsobilost měřidel, formy metrologické kontroly a pravidla pro používání měřidel. [3] Měření, analýza a zlepšování Monitorováním a měřením se buď přímo prokazuje shoda, nebo se nepřímo na základě analýz dat usuzuje na vývoj, odhalují se trendy, závislosti apod., na jejichž základě mohou být přijímána příslušná zlepšení. [4] Musí být určeny metody monitorování, měření, analýzy a zlepšování a rozsah používání těchto metod. 5

validaci provozních operací= oprávnění provozních operací, lze jej ověřit např. prověřením provozního zařízení, vyžadováním garance, přísným dohledem nad průběhem celé operace nebo vyžadováním vysoké kvalifikace pracovníků apod.

19

Monitorování a měření stanovuje norma v oblasti spokojenosti zákazníka, monitorování a měření procesů a monitorování a měření produktu. Jedno ze základních měření výkonnosti systému managementu jakosti je monitorování spokojenosti zákazníka. Existuje několik způsobů jak informace od zákazníka získat. Zjišťováním a vyhodnocováním reklamací získá firma obraz o nespokojenosti zákazníka. Pro získávání informací o spokojenosti zákazníka může firma použít různé postupy jako např. dotazníky, rozhovory se zákazníky při obchodních jednáních, schůzkách, na veletrzích, lze využít bezplatných telefonních linek či internetových stránek na vyjádření názoru zákazníka. Důležité pro využití informací získaných od zákazníka je jejich zaznamenávání (např. do firemních formulářů, dotazníků ) a předávání v rámci firmy (např. na poradách), aby se informace daly hromadně zpracovat, porovnávat a vyhodnocovat. Organizace musí monitorovat a měřit procesy, tedy zavést metody měření a kritéria výkonnosti procesů. Používané metody musí prokázat schopnost procesů dosáhnout plánované úrovně. Organizace musí monitorovat a měřit znaky produktu, aby si ověřila, zda byly splněny požadavky na produkt. Systém monitorování a měření produktu je nezastupitelný v případě prokazování závažných skutečností týkajících se jakosti. Plní preventivní funkci – odhaluje nedostatky v průběhu provozních činností a přechází těmto nedostatkům, plní funkci eliminační – upozorňuje na nedostatky, popřípadě pozastavuje vadnou produkci či výkon provozních činností. Zvýšenou pozornost je třeba věnovat operacím, které mají zásadní vliv na jakost a nestabilním procesům, jako je zavádění nového produktu či technologie, použití nových materiálů apod. [4] Norma vyžaduje, aby byl v organizaci vypracován dokumentovaný postup řízení neshodného produktu a stanoveny související pravomoci a odpovědnosti. Pojem neshoda, lze vysvětlit jako odchylku od specifického požadavku. Neshoda se může týkat dodávky materiálu, dodávaného produktu, prováděné operace, měřidla, obalu apod. Obvyklé postupy v případě zjištění neshody, doporučují reagovat v několika směrech. Je-li možná okamžitá náprava, měla by být provedena. Nelze-li nápravu provést, je třeba neshodný produkt identifikovat a izolovat v prostorech k tomu určených. Odpovědná osoba pak rozhodne, jak bude s neshodným produktem naloženo. V úvahu přichází jeho oprava, přepracování, přeřazení k jinému účelu, než byl původně zamýšlen nebo rozhodnutí o likvidaci. Musí se udržovat záznamy o povaze neshod a o všech následných opatřeních. [4] Aby se zabránilo opakovanému výskytu neshod, musí organizace provést opatření k odstranění jejich příčin. Normy rozlišují dva typy těchto opatření: opatření k nápravě a preventivní opatření. Opatření k nápravě se týkají zjištěných neshod nebo jiné nežádoucí situace a odstranění jejich příčin. Preventivní opatření se snaží předvídat problémy a řešit je dříve než vzniknou. Norma vyžaduje, aby pro opatření k nápravě i preventivní opatření byl přijat dokumentovaný postup a provedená opatření byla přezkoumávána a kontrolována. Aby byla organizace schopna prokázat vhodnost a efektivnost systému managementu jakosti, je nutné určovat, shromažďovat analyzovat vhodné údaje. Analýza údajů musí poskytnout informace o spokojenosti zákazníků a shodě s požadavky na produkt, o

20

znacích a trendech procesů a produktů, včetně příležitostí pro preventivní opatření a o dodavatelích. Charakteristickým rysem systémů managementu kvality je zaměření na neustálé zlepšování. V normě je zdůrazněn obecný princip zlepšování PDCA – Demingův cyklus, který sestává ze čtyř kroků: [10] - Plánuj (Plan) – stanov cíle a procesy nezbytné k dosažení výsledků v souladu s požadavky zákazníka a s politikou organizace - Dělej (Do) – uplatňuj procesy - Kontroluj (Check) – monitoruj a měř procesy a produkty ve vztahu k politice, cílů a požadavkům n produkt a podávej zprávy o výsledcích - Jednej (Act) – prováděj opatření pro neustálé zlepšování výkonnosti procesu Doporučení normy navrhuje využití politiky jakosti, cílů jakosti, výsledků auditů, analýzy údajů, opatření k nápravě, preventivních opatření a přezkoumání managementu. Organizace musí v plánovaných intervalech provádět interní audity. Jejich smyslem je prověřit, zda systém managementu jakosti odpovídá plánovaným činnostem, požadavkům normy a požadavkům na systém jakosti stanovený organizací. Ověřuje se zda je systém efektivně uplatňován a udržován. Volba auditorů a provádění auditů musí zajistit objektivnost a nestrannost procesu auditu. Celý proces auditu je dokumentován, včetně určení odpovědnosti a stanovení požadavků na audit.

2.2

Implementace norem ISO

Rozhodnutí o zavedení systému managementu jakosti v organizaci je výsledkem dlouhodobých strategických cílů podniku. Většina podniků u nás při zavádění systému managementu jakosti využívá právě normy ISO řady 9000 jako užitečnou bázi pro rozvoj systémů managementu jakosti. Prvním krokem, který vede k zavedení systému managementu jakosti v organizaci je definování cílů a strategie podniku. Následuje seznámení se s normami ISO. K dispozici jsou odborné publikace, řada dostupných informačních zdrojů na internetu, případně odborné konzultace či školení poradenských firem. Management podniku a další zaměstnanci by měli pochopit smysl a podstatu principů managementu jakosti a účel jednotlivých standardů. O aplikaci norem ISO rozhoduje management příp. vlastníci podniku. O rozhodnutí zavést systému managementu jakosti by měli být informováni všichni zaměstnanci a vedení podniku by mělo seznámit pracovníky se záměry a cíly projektu implementace a s jejím postupem. V této fázi by mělo být rozhodnuto o uvolnění zdrojů pro projekt implementace systému (lidských, finančních a materiálových). Před vlastní implementací systému je vhodné provést analýzu fungování organizace s hlediska požadavků normy ISO. Vyhodnotit, ve kterých oblastech již podnik kritéria splňuje a které oblasti bude nutno řešit. V této fázi je nutné mít již připraveného pracovníka s potřebnými vědomostmi a zkušenostmi, případně navázat spolupráci s externím poradcem.

21

V realizační fázi je postupně vytvářena požadovaná dokumentace, zavádějí se do podnikové praxe nově vyžadované činnosti (např. měření spokojenosti zákazníků, vymezení odpovědností a pravomocí, stanovení kritérií pro hodnocení, interní audity apod.). V závěru realizační fáze je zpracována Příručka jakosti jako základní dokument systému. Interní audity systému managementu následně prověřují funkceschopnost systému a shodu s normami. Zvláště první audity jsou velmi žádoucí pro odhalení systémových nedostatků a neshod, které by měly být odstraněny ještě před provedením certifikačního auditu. Certifikace systému bývá ve většině organizací dalším krokem, neboť získání certifikátu kvality může být jedním s cílů zavedení systému managementu kvality. Certifikace je provedena po vykonání certifikačního auditu – blíže k certifikaci v kapitole 2.3. Celková doba implementace systému managementu jakosti a náklady na ni závisí na velikosti organizace, na stavu, ve kterém se podnik nachází, na ceně a kvalitě poradenských a auditorských služeb a v neposlední řadě na přístupu managementu nebo majitelů firmy. Schéma základních kroků implementace norem ISO řady 9000 v malých organizacích je uvedeno v příloze č. 2

2.3

Certifikace systému managementu jakosti podle norem ISO

Volný pohyb zboží v rámci EU a rozšíření celosvětového obchodu sebou nese nutnost ochrany svých občanů před prodejem výrobků a zboží s nízkou kvalitou. Jelikož není prakticky možné, aby každá jednotlivá země prověřovala veškeré dovážené zboží, začaly jednotlivé země v oblasti přezkoumávání kvality spolupracovat a sjednocovat přístupy k ověřování shody s předpisy. Pro Českou republiku je nejvýznamnějším systémem certifikace evropský systém. Rada Evropských společenství vydala v roce 1989 direktivu 89/C267/03 „Globální přístup k certifikaci a zkoušení“, která má sjednocovat přístupy jednotlivých zemí k ověřování výrobků s předpisy tak, aby výsledky ověření mohly být použitelné ve všech zemích, které principy jednotné certifikace přijaly. Direktiva doporučuje (mimo jiné) i obecné používání evropských norem týkajících se systémů managementu jakosti, tj. EN ISO 9000, EN ISO 9001 a EN ISO 9004. Certifikace je definována jako postup, kterým třetí strana – certifikační orgán poskytuje písemné ubezpečení, že výrobek, proces nebo služba je ve shodě se specifikovanými požadavky. [13] Podle objektu certifikace potom rozlišujeme: certifikaci výrobků, certifikaci osob (pracovníků) a certifikaci systémů managementu jakosti. Základem certifikace systému managementu jakosti je prověření jejich souladu s normou ČSN EN ISO 9001:2000.

22

Při certifikace systému jakosti se postupuje následovně: Úvodní etapa - proběhne výměna informací k provedení certifikace mezi certifikační firmou a prověřovanou organizací. Certifikačnímu orgánu jsou podány základní informace o podniku a systému jakosti v něm. Jsou dohodnuty podmínky realizace certifikace. Na závěr jednání je uzavřena smlouva včetně termínů realizace certifikace. Předaudit – probíhá před vlastním certifikačním auditem, jeho cílem je prověřit a posoudit, do jaké míry dokumentace systému jakosti odpovídá požadavkům certifikační normy. Zjištěné nedostatky jsou projednány s příslušnými pracovníky, jsou dány návrhy na jejich odstranění (doplnění dokumentace, její úprava apod.). Pokud jsou neshody odstraněny, doporučí auditor provedení certifikačního auditu. Certifikační audit – je prováděn týmem auditorů. Jeho cílem je ověřit shodu mezi dokumenty a praktickým prováděním činností. V případě zjištění neshod závažného charakteru vypracuje auditor zprávu o neshodě a požaduje předložit a realizovat nápravná opatření. Po prokázání odstranění neshod dává auditorský tým doporučení k udělení certifikátu. Certifikát má omezenou dobu platnosti, obvykle 3 roky. Poté je nutno obnovit jeho platnost reauditem. Kontrolní audit – je prováděn v době platnosti certifikátu. Průběžně prověřuje, zda je systém managementu jakosti funkční. Reaudit - se provádí po uplynutí platnosti certifikátu, jeho rozsah je stejný jako u certifikačního auditu. Jeho cílem je prodloužení platnosti certifikátu. Certifikace se stává v podmínkách volného trhu běžnou záležitostí a certifikát nevyhnutelnou podmínkou uzavření obchodní smlouvy. Další tlak na potřebu certifikace vytvářejí odběratelé, kteří mají implementovaný systém jakosti a jako jedno z kritérií hodnocení dodavatelů používají jejich systém jakosti. Hlavními přínosy certifikace systémy managementu jakosti jsou zejména: [13] - vybudovaný samoregulující systém managementu reagující pružně na změny požadavků zákazníků, požadavků zákonných předpisů, změn uvnitř organizace - prokázání vhodnosti, účinnosti a efektivnosti systému managementu jakosti - kompatibilita systému managementu jakosti s praxí v zemích EU, rychlé přizpůsobení českých firem požadavkům EU - možnost získání nových zákazníků - možnost účastnit se výběrových řízení u prestižních zákazníků

3

KONCEPCE MANAGEMENTU JAKOSTI NA BÁZI TQM

V sedmdesátých letech 20.století se v japonských firmách začal používat pojem „Total Quality Management“ pro systémy celopodnikového řízení jakosti. Postupně se tato koncepce rozpracovávala i v americkém a evropském prostředí. Dnes je koncepce TQM (Total Quality Management) považována za filozofii managementu, která využívá vše pozitivní, co může být využito pro rozvoj podniku. Není nijak svázaná s normami či předpisy, je otevřeným systémem.

23

Rysy této filozofie jsou patrné již z názvu: Total – jde o úplné zapojení všech pracovníků organizace, jak ve smyslu zapojení všech činností od marketingu po servis, tak zapojení všech pracovníků včetně administrativy, ostrahy apod. Quality – jde o pojetí jakosti, jak ve směru splnění očekávání zákazníků, tak jako vícerozměrný pojem zahrnující nejen výrobek či službu, ale i proces, činnost Management – řízení je zahrnuto jak z pohledu strategického, taktického i operativního, tak z pohledu manažerských aktivit – plánování, motivace, vedení , kontroly atd. [3] Jak jsem již uvedla v kapitole 1, koncepce TQM je založena na podobných principech jako koncepce ISO. Tyto jsou podrobně popsány v kapitole 2. Navíc oproti normám ISO je v koncepci TQM zahrnuta odpovědnost vůči okolí. Podnik usiluje o uspokojování potřeb a očekávání vlastních zaměstnanců a okolí. Sleduje vliv vlastních aktivit na prostředí, včetně ekologického vlivu. Podílí se na podpoře a rozvoji regionu v oblasti zdravotnictví, školství, kultury, sportu, charitativní činnosti, ochrany životního prostředí a pod. Požadavky modelů TQM jsou kvalitativně na vyšší úrovni než požadavky norem řady ISO. Lze ji aplikovat v podnicích, které mají již nějaký systém managementu jakosti zavedený (např. koncepci ISO) a chtějí pokračovat na cestě ke zdokonalování a ekonomické prosperitě. V současnosti se koncepce TQM realizuje podle různých modelů. V Evropě hraje dominantní roli tzv. Evropský model TQM, který byl vypracován Evropskou nadací pro řízení jakosti (EFQM) pro účely hodnocení žadatelů o Evropskou cenu za jakost. Dnes je používán pod označením EFQM Model Excelence. Budeme se jím podrobněji zabývat v následující kapitole. Dalšími používanými metodami jsou například japonská koncepce Kaizen, metoda Six Sigma rozšířená především v USA a metodika MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award), což je obdoba evropské ceny za jakost udělovaná v USA.

3.1

Charakteristika a popis Modelu Excelence EFQM

Filozofie modelu EFQM je postavena na zcela logické úvaze: vynikající ekonomické výsledky firmy mohou být dosaženy pouze při dlouhodobé spokojenosti a loajalitě zákazníků, spokojenosti vlastních zaměstnanců a pozitivnímu vlivu na společnost. To je ale podmíněno zvládnutím procesů díky optimálnímu řízení zdrojů i lidí při naplňování jasné firemní strategie, jež je prosazována prostřednictvím vhodného stylu vedení. Model EFQM je v praxi aplikován ve třech základních směrech: [1] - slouží jako inspirace pro ty organizace, které hledají cestu ke zdokonalování svých manažerských systémů - je používán jako báze pro oceňování těch firem, které se ucházejí o Evropskou cenu za jakost nebo její národní ekvivalenty

24

-

pro účely tzv. sebehodnocení tj. systematického a všezahrnujícího procesu odhalování silných a slabých stránek a příležitostí ke zlepšování

Model má 9 hlavních (viz obr. 4) a 32 dílčích kritérií. Procenta, resp. body definují váhu hlavních kritérií. Prvních pět kritérií ( předpoklady) doporučuje jak by mělo být v organizaci postupováno tj. jaké přístupy metody a nástroje organizace využívá za účelem maximalizace výsledků. Výsledková kritéria (výsledky) ukazují, co už bylo v organizace dosaženo ve všech významných oblastech činnosti. Obrázek 4: Model EFQM Excelence Předpoklady

Výsledky

Výsledky vzhledem k zaměstnancům 90 bodů (9 %)

Lidé 90 bodů (9 %)

Procesy

Vedení Vedení 100 bodů 100 bodů (10%) (10%)

140 bodů

Politika a strategie

(14 %)

80 bodů (8 %)

Výsledky vzhledem k zákazníkům 200 bodů (20 %) 90 bodů (9 %)

Klíčové výsledky výkonnosti 150 bodů (15 %)

Výsledky vzhledem ke společnosti 60 bodů (6 %)

Partnerství a zdroje 90 bodů ( 9 %)

Inovace a učení se Pramen: [2]

Nyní si postupně popíšeme všech 9 hlavních kritérií, obsah subkritérií je uveden v praktické části v kapitole č. 8.1: Kritérium 1: VEDENÍ Zahrnuje vůdčí roli managementu organizace. Je zaměřeno na to, jak vedoucí pracovníci podporují naplňování vize a poslání podniku, jak rozvíjí hodnoty nutné k trvalému úspěchu. Zaměřuje se na způsoby jakými jsou tyto hodnoty implementovány do života podniku.

25

Kritérium 2: POLITIKA A STRATEGIE Hodnotí jak organizace implementuje své poslání a vizi prostřednictvím jasně formulované strategie orientované na zainteresované strany, která bere ohled na trhy a oblasti, v nichž organizace působí. Strategie je rozpracována do politiky, plánů, cílů a procesů. Kritérium 3: LIDÉ Je orientované na řízení a rozvoj lidských zdrojů. Zaměřuje se na řízení a rozvoj znalostí a potenciálu zaměstnanců, motivaci k týmové práci, zmocnění k provádění procesů, komunikaci, odměňování a péči o zaměstnance. Kritérium 4: PARTNERSTVÍ A ZDROJE Je zaměřeno na plánování a řízení vnějších vztahů postavených na principu partnerství.V zájmu naplňování politiky a strategie se zaměřuje na rozvoj vnitřních materiálových, hmotných, finančních i informačních zdrojů. Kritérium 5: PROCESY Zaměřuje se na řízení a zlepšování procesů, tak aby plně uspokojovaly a zvyšovaly hodnotu pro zákazníka a další zainteresované strany. Orientuje se na zvyšování hodnoty produktů dodávaných zákazníkům. Kritérium 6: VÝSLEDKY VZHLEDEM K ZÁKAZNÍKŮM Zaměřuje se na hodnocení toho, co bylo v podniku dosaženo s ohledem na potřeby a očekávání zákazníků. Jedním hlediskem je samotný pohled zákazníků na podnik, druhé hledisko představuje naplňování interních ukazatelů výkonnosti. Součástí tohoto hodnocení jsou výrobky a služby, loajalita zákazníků, celkový image firmy, prodej a poprodejní služby. Kritérium 7: VÝSLEDKY VZHLEDEM K ZAMĚSTNANCŮM Jedná se o hodnocení výsledků v oblasti motivace a spokojenosti zaměstnanců. Při měření se vychází z názorů a pohledů samotných zaměstnanců a jsou používány interní ukazatelé výkonnosti podniku. Kritérium 8: VÝSLEDKY VZHLEDEM KE SPOLEČNOSTI Hodnotí vstřícnost k okolí podniku, komunikaci a sdílení informací o výsledcích se svým okolím, přístup k životnímu prostředí, šetrné využívání přírodních zdrojů apod. Definuje nutnost podílet se na regionálním rozvoji. Kritérium 9: KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI Organizace souhrnně měří klíčové prvky své politiky a strategie a zjišťuje tak dosažené výsledky ve všech zásadních oblastech.

26

Z rozboru jednotlivých kritérií, na kterých je Model založen je zřejmé, že se jedná o komplexní analýzu organizace a všech jejich procesů a činností, kterou nemůže poskytnout žádný statický model systému jakosti podle ISO norem. Model EFQM Excelence je použitelný pro všechny typy podniků a institucí, malé podniky nevyjímaje. K použití Modelu je vhodné přistoupit v organizacích, které již mají zkušenosti se systémem managementu jakosti a do budoucna uvažují o rozvoji tohoto systému v návaznosti na dosažení vyšší výkonnosti a kvality.

3.2

Implementace principů a metod Modelu Excelence EFQM

Jedním z nejdůležitějších předpokladů pro úspěšnou implementaci principů Modelu EFQM je přesvědčení managementu firmy o prospěšnosti těchto metod pro podnik a jejich přínosu z hlediska rozvoje a výkonnosti. Projekt zavedení Modelu EFQM musí být managementem organizace podporován a propagován. Je třeba analyzovat stávající zavedený systém jakosti a vyhodnotit možnosti, jak trvale dosahovat dobrých výsledků. Dále je nutno pověřit realizací projektu odpovědné pracovníky, případně poradenskou společnost, která se bude ve firmě na procesu implementace podílet. V neposlední řadě, stejně jako při zavádění jakéhokoliv jiného systému jakosti, je třeba vyčlenit zdroje – finanční i materiálové – nutné na zavedení a udržování systému. Před samotnou realizací projektu je nutné řádně proškolit realizační tým. V rámci školení se pracovníci seznámí s koncepcí excelence, Modelem Excelence EFQM, měli by zvládnout metodiku sebehodnocení a základy zlepšovacích procesů. Na základě těchto získaných vědomostí je přistoupeno k naplánování sebehodnocení a objasnění postupu implementace. Stěžejním bodem implementace je samotné provedení sebehodnocení organizace. Realizační tým shromáždí důkazy k jednotlivým kritériím. Na základě těchto důkazů je provedeno sebehodnocení a kvantifikovány výsledky. Výstupem je identifikace klíčových silných a slabých stránek, prioritních oblastí pro zlepšování a identifikace kritických indikátorů výkonnosti. Současně je provedeno vyhodnocení existujících měřítek výkonnosti procesů a stav jejich měření. Je navržen a schválen další postup prací, jejichž uvedením do podnikové praxe bude dosaženo zlepšení ve stanovených oblastech. Jedná se zejména o realizaci vzdělávacích a poradenských aktivit, realizaci návrhů na zlepšení a také monitorování plnění plánu implementace. Výsledkem této etapy by mělo být zlepšení ve stanovených oblastech. Dosažené zlepšení musí být vyhodnoceno provedením nového sebehodnocení, znovu jsou kvantifikovány jeho výsledky (silné stránky, místa pro zlepšování). Je provedena analýza závěrů a celkové zhodnocení dosaženého zlepšení. Na závěr jsou vypracovány návrhy na další zvyšování výkonnosti, jejichž výsledkem by měla být výkonnější a „zdravější“ organizace.

27

3.3

Sebehodnocení podle Modelu Excelence EFQM

Princip sebehodnocení spočívá v pravidelném a systematickém prověřování aktivit a výsledků. Metoda sebehodnocení je používána managementem úspěšných světových firem k posouzení všech činností organizace. Základem pro provádění sebehodnocení je tým interních hodnotitelů s odpovídající kvalifikací a metodika vhodně zvolená s ohledem na typ a velikost organizace. Výstupem činnosti tohoto týmu je sebehodnotící zpráva, která je předkládána vrcholovému managementu, případně vlastníkům firmy. V průběhu procesu sebehodnocení jsou posouzeny jednotlivé činnosti organizace a stanoveny přednosti (silné stránky) a také oblasti, které je možno dále zlepšovat ( slabé stránky). Tím se vytváří i základ budoucí strategie a plánů pro zlepšování. [7] Model EFQM Model Excelence je nejčastěji používán právě pro účely sebehodnocení (podle údajů EFQM jde až o 80 % všech firem. [2] K hodnocení v modelu EFQM se používá několik metod, které se liší svojí náročností na zpracování, objektivitou výsledků i náročností na zdroje[2]. - metoda „pro forma“ - metoda dotazníková - metoda zapojení spolupracovníků - metoda maticového diagramu - metoda workshopu - metoda simulace Evropské ceny za jakost (EQA) Nejčastěji používanou metodou sebehodnocení je metoda „pro forma“, která bude aplikovány v praktické části práce. Charakteristickým rysem je používání předem vytvořených formulářů, které jsou sestaveny tak, že každému dílčímu kritériu podle EFQM odpovídá jeden formulář. Ten obsahuje popis dílčího kritéria, určení oblastí, kterým je třeba se při sebehodnocení zabývat, prostor pro zaznamenávání zjištěných skutečností včetně zjištěných důkazů a prostor k bodovému, resp. procentnímu hodnocení. Formuláře jsou sestavovány týmem interních posuzovatelů jmenovaných vedením podniku, kteří jsou náležitě odborně vybaveni. V rámci prováděného sebehodnocení jsou všechna zjištění zaznamenávána do formulářů i s výčtem silných a slabých stránek a bodově ohodnocena. Výsledkem je sebehodnotící zpráva předkládána vedení podniku, které zprávu posoudí a rozhodne o realizaci nutných zlepšení. Proces sebehodnocení se ve vhodném termínu opakuje. Metoda je vhodná pro vůbec první sebehodnocení v organizaci, jelikož zahrnuje popis zkoumaných kritérií, vyplňování formuláře je prakticky dobře použitelné díky poměrně srozumitelnému algoritmu a poskytuje vyčerpávající seznam silných a slabých stránek. Všechny metody zahrnují sběr a vyhodnocení dat, jako klíčové fáze procesu sebehodnocení. Používají se analýzy záznamů různého druhu, pozorování práce a chování zaměstnanců, vztahů na pracovišti nebo vedení rozhovorů se zaměstnanci a všemi ostatními zainteresovanými stranami. Jestliže má být sebehodnocení skutečným systémovým měřením, musí poskytovat kvantifikovaná data. Model EFQM používá pro účely hodnocení logické schéma RADAR.

28

Hodnocení logických schématem RADAR [21] Logika metody uvádí, že organizace musí stanovit výsledky (Results), na které se zaměřuje a předpoklady, ze kterých vychází. Na obrázku č. 4 uvedeného v kapitole č. 3.1. jsou vidět zjevné vazby mezi kritérii v části „Předpoklady“ a v části „Výsledky“. V praktické části budeme používat matici bodového hodnocení RADAR uvedenou v příloze č. 4.. Popíši tedy její části. Část Předpoklady Přístup pokrývá to, co organizace dělá nebo plánuje dělat pro každé subkritérium a zdůvodnění proč. Bodové ohodnocení přihlíží k těmto atributům: Solidní přístup - přístup má jednoznačně racionální zdůvodnění - přístup má správně definované a vypracované procesy - přístup se zaměřuje na potřeb zainteresovaných stran Integrovaný přístup - přístup podporuje politiku a strategii - přístup je přiměřeně propojen s jinými přístupy Aplikace se týká toho, co organizace dělá pro uplatňování přístupu. Bodové ohodnocení přihlíží k těmto atributům: Přístup je uplatňován - přístup je uplatňován vertikálně a horizontálně prostřednictvím odpovídajících procesů ve všech příslušných funkcích Přístup je systematicky uplatňován - přístup je aplikován strukturovaným způsobem, přičemž metoda použitá pro jeho aplikaci je plánována a řádně prováděna Hodnocení a přezkoumání se týká toho, co organizace dělá pro přezkoumávání a zlepšování přístupu a jeho aplikace. Bodové hodnocení přihlíží k těmto atributům: Měření - vhodné měření přístupu a jeho aplikace bylo identifikováno a provádí se Učení se - činnosti související s učením se provádějí s cílem identifikovat dobré a špatné zkušenosti Zlepšování - výsledky měření a vzdělávání se využívají pro identifikování, pro výběr priorit, pro plánování a uplatňování zlepšování Identifikování oblastí pro zlepšování pro část Předpoklady : - přístup nemá logické zdůvodnění - přístup se nezaměřuje na potřeby zainteresovaných stran - přístup nemá jasně definované procesy - přístup nenavazuje na strategii firmy - přístup nemá vazbu s ostatními, kde by se to očekávalo - malá nebo nesystematická aplikace - neprovádí se pravidelné měření efektivnosti přístupu

29

-

získané zkušenosti nejsou sdíleny výstupy z měření a učení se nejsou analyzovány a používány pro identifikování zlepšování a stanovení jejich priorit zlepšování není uplatňováno

Tabulka 1: Vzor výpočtové tabulky pro část Předpoklady Přístup solidní

integrovaný

Aplikace průměr

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

Hodnocení a přezkoumání průměr

měření

učení se

zlepšování

průměr

Celkový průměr

Pramen: [22]

Část Výsledky Výsledky pokrývají to, čeho organizace dosahuje. Bodové hodnocení přihlíží k těmto atributům: Trendy - trendy výsledků jsou pozitivní a/nebo existuje trvalá dobrá výkonnost Cíle - vhodné cíle jsou stanovovány a dosahovány Porovnání - výsledky jsou porovnatelné s jinými a /nebo výsledky jsou porovnatelné s uznávanou světovou třídou Příčiny - výsledky jsou způsobeny použitým přístupem Rozsah se týká toho, co organizace měří. Bodové hodnocení přihlíží k těmto atributům: - výsledky pokrývají všechny příslušné oblasti v organizaci - rozsah výsledků odpovídá příslušnému kritériu - výsledky jsou vhodným způsobem roztříděny, např. podle zákazníků, oboru podnikání Identifikování oblastí pro zlepšování pro část Výsledky: - negativní trendy nebo výkyvy, které postihly úrovně s vysokou výkonností - cíle, které nebyly stanoveny, popřípadě navržené cíle nejsou správně navrženynejsou vhodné - nedostatek porovnání s jinými - nejasné pochopení příčin výsledků nebo výsledky nejsou způsobeny přístupy - rozsah výsledků nepokrývá všechny příslušné oblasti z části předpoklady - výsledky nejsou vhodně roztříděny - méně zjevné vazby mezi ukazatelem a závěrečnými výsledky

30

Tabulka 2: Vzor výpočtové tabulky pro část Výsledky Výsledky Trendy

Cíle

Porovnání

Rozsah Příčiny

Průměr

Celkový průměr

Rozsah

Pramen: [22]

Tabulka 3: Rozsah bodového hodnocení 0% žádný důkaz 0

5

10

25% nějaký důkaz 15

20

25

30

50% důkaz 35

40

45

50

75% Jednoznačný důkaz 55

60

65

10

75

80

100% Vyčerpávající důkaz 85

90

95

100

Pramen: [21]

Bodové hodnocení provedené jednotlivě za každé subkritérium je převedeno do vyhodnocovací tabulky6, pomocí níž posuzovatelé zjistí procentní hodnocení jednotlivých kritérií EFQM Modelu Excelence. Výsledkem je komplexní posouzení stavu systému managementu v organizaci.

4

EKONOMIKA A JAKOST

Produkty, které jsou vysoce kvalitní a dobře hodnocené zákazníkem se lépe uplatňují na trhu. Kvalita produkce tak přímo ovlivňuje tržby, podíl na trhu a ziskovost podniku. Naopak nekvalitní produkce, nedostatky v jakosti, velké procento reklamací ovlivňuje hospodářské výsledky firmy negativně. Přínosy a pozitivní ohlasy na jakost jsou však velmi obtížně kvantifikovatelné. Na druhé straně je podnik bezesporu schopen řídit náklady vynakládané na jakost. Pro potřeby finančního řízení firem podle Nenadála [1] můžeme náklady na jakost rozdělit na dvě základní skupiny: - jednorázové investice do systému jakosti, které mohou být značnou zátěží ekonomiky firem hlavně v počátečních stádiích aplikace některé z koncepcí managementu jakosti. Jedná se o náklady na poradenské služby, náklady na certifikaci systému, na nákup měřící techniky, softwaru apod. - běžně vynakládané prostředky jako např. mzdové náklady pracovníků útvarů řízení jakosti, náklady na průběžné hodnocení dodavatelů, náklady na činnost podnikových zkušeben a laboratoří atd. Z hlediska toho, kdo náklady vynakládá, pak můžeme hovořit o nákladech na jakost u výrobce, náklady na jakost u uživatele a společné náklady na jakost. Monitoring nákladů na jakost u výrobce představuje podle Nenadála [1] velmi účinný nástroj managementu jakosti, protože má netušené možnosti odkrývání příležitostí ke zlepšování. Ke sledování a vyhodnocování nákladů na jakost existuje několik modelů 6

Příklad vyhodnocovací tabulky, která bude použita v praktické části práce je uveden v příloze č. 5

31

z nichž v praxi nejpoužívanější je model PAF (zkratka anglických výrazů prevention, appraisal a failure). Je založen členění výdajů do čtyř skupin: - výdaje na interní vady – jsou to výdaje na vady vznikající uvnitř organizace - výdaje na externí vady – vznikají v důsledku neplnění požadavků zákazníků (např. slevy kvůli nefunkčnosti či vadě, reklamace, garanční servis) - výdaje na hodnocení – jsou účelně vynakládané prostředky na posuzování kvality. - výdaje na prevenci – soustředí se na předcházení rizika neshod. Všeobecně platí, že výdaje na interní vady a výdaje na externí vady by měli mít klesající tendenci, zatímco zvyšovat by se měli výdaje na prevenci a zlepšování. Dalším modelem, který je v praxi používaný a monitoruje náklady na jakost u výrobce je model COPQ (Cost of Poor Duality), který vychází z předpokladu, že neplnění požadavků způsobuje vždy nezanedbatelné ekonomické ztráty. Zaměřuje se na mapování neproduktivních ztrát.[2] Kromě výdajů na interní vady a externí vady (jako PAF) pak uvažuje s dalšímu skupinami výdajů: - výdaje na promrhané investice – což jsou zbytečně vynaložené výdaje související s nesprávným rozhodováním - škody na prostředí – souvisí s nedodržováním požadavků na životní prostředí Třetím modelem sledujícím výdaje na jakost u výrobce je model procesních nákladů. Nesleduje výdaje spojené s určitými produkty, ale výhradně výdaje na procesy. Model vyhovuje spíše pojetí TQM. Rozlišuje pouze dvě základní skupiny výdajů: - výdaje na shodu – reprezentují minimální výdaje na to, aby se mohl proces vůbec realizovat, a to tím nejefektivnějším způsobem - výdaje na neshodu – jsou zbytečně promrhané prostředky, které se spotřebují bez efektu Vynakládané finanční prostředky uživatelů produktů byly definována jako náklady na životní cyklus výrobku a patří sem náklady na nákup produktu, jeho užívání a udržování během stanovené doby života. Monitoring nákladů na životní cyklus má smysl u vymezené skupiny výrobků, které mají dobu použitelnosti delší než 1 rok a náklady na provoz a údržbu nejsou vzhledem k pořizovací ceně zanedbatelné. Společné náklady na jakost lze podle Nenadála [1] definovat jako celkové výdaje společnosti na odstraňování škod způsobených nedodržením ekologického standardu výrobků, procesů a služeb. Jedná se především o výdaje státní správy např. na tvorbu legislativy, činnost kontrolních orgánů, výdaje na odstranění škod na životním prostředí, výdaje na výstavbu a provoz ekologických zařízení, výdaje na likvidaci odpadů apod. Normy řady ISO se věnují ekonomice jakosti pouze okrajově, v podstatě řeší pouze zabezpečení finančních zdrojů v souvislosti z fungováním a zlepšováním systému managementu. Model Excelence EFQM se o finančních měřeních zmiňuje v kritériu 5 – Procesy –a jejich výsledky se promítají do kritéria 9 – Klíčové výsledky výkonnosti. Je úkolem managementu podniku stanovit jak a které náklady se budou sledovat a vyhodnocovat, aby analýza nákladů na jakost přinášela podniku užitečné informace potřebné pro řízení a zlepšování v oblasti kvality.

32

5

SHRNUTÍ TEORETICKÝCH POŽADAVKŮ

5.1 Srovnání systému managementu jakosti podle normy ISO a Modelu Excelence EFQM Model ISO 9000 a Model Excelence EFQM jsou oba nástroje, které pomáhají firmám zvyšovat kvalitu produktů a samotné organizace. V současné době je rozšířenější přístup podle norem řady ISO 9000. ISO 9000 je norma a je posuzována shoda s touto normou vůči procesům v organizaci. Systém managementu jakosti podle těchto norem pomáhá firmám zlepšit pořádek, zprůhlednit činnosti, vyjasnit vztahy a odpovědnosti, zlepšit úroveň dokumentace a záznamů. Vhodná a efektivní aplikace norem řady ISO přispívá ke zvýšení úrovně kvality produkce a zvýšení důvěryhodnosti organizace u zákazníků. Nicméně je třeba konstatovat, že tyto normy mají svá omezení a nedostatky. K těmto nedokonalostem patří zejména nedostatečná provázanost systému managementu s ekonomickou úspěšností podniku a uplatňovanými personálními přístupy, dále slabá motivace k neustálému zlepšování firemních procesů a činností. Právě proto, že se jedná o dodržování „normy“, je v řadě podniků systém řízení jakosti zaveden formálně ve snaze pouze získat certifikát kvality a je odtržen od reálného života podniku. Dohled certifikačními orgány nad systémy jakosti však podniku přináší možnost udržování funkčního systému řízení s předepsanými oblastmi monitorování, není ale příležitostí pro rozvoj organizace. Graf 1: Celkový počet certifikátů ISO 9001:2000 na světě v letech 2001-2005 900000 776608

800000 660132

700000 600000 497919 500000 400000 300000 167124

200000 100000

44388

0 2001

2002

2003

Pramen: [28]

33

2004

2005

Model Excelence EFQM představuje cestu k dosažení výjimečné kvality ve všech činnostech firmy. Jedná se o rámec, který není normativní. Je založen na komplexním přístupu. Systémy řízení kvality podle ISO naplňují kritéria modelu EFQM pouze z cca 25 – 30 % [7]. Model bere v úvahu společnost, která obklopuje firmu a další zainteresované strany jako jsou zákazníci, zaměstnanci, partneři, dodavatelé apod. Metodika EFQM je náročnější na aplikaci v podniku než normy ISO a vyžaduje aktivní přístup managementu a zaměstnanců firmy. Nejvýznamnějším aspektem Modelu je sebehodnocení organizace, které napomáhá rozvoji firmy a dosahování lepších výsledků a konkurenceschopnosti. Model EFQM používá více než 30000 organizací v celé Evropě [19] z toho: - 60% z 25 největších evropských společností - 9 z 15 evropských společností, které patří mezi 50 nejuznávanějších společností světa na burzovním indexu Financial Times - nejméně 10 000 malých a středních podniků Při srovnání obou přístupů najdeme shodu v základních principech, na nichž jsou oba přístupy postaveny. Také ale nalezneme rozdíly, které spočívají právě ve větší komplexnosti Modelu EFQM. Prvním rozdílem je orientace na výsledky. V Modelu EFQM jde o to, jak organizace měří a předjímají potřeby a očekávání zainteresovaných stran, monitorují jejich vnímání. Shromážděné informace napomáhají organizaci při zdokonalování a dosahování výsledků u zákazníků, zaměstnanců a dalších zainteresovaných stran. Tím organizace dosáhne přidané hodnoty pro všechny zainteresované strany, zabezpečí si tak dlouhodobý úspěch na základě pochopení současných i budoucích potřeb a očekávání. Dalším konceptem, který není zahrnut v ISO normách je sociální odpovědnost firmy. Jde o etický přístup v podnikání. Organizace je vůči svým zainteresovaným stranám transparentní a zodpovědná. Uvažuje o sociální odpovědnosti a ekologické udržitelnosti jak nyní, tak pro budoucnost a aktivně ji podporuje. To má za následek rostoucí hodnotu firemní značky, loajalitu zákazníků a zvýšenou důvěru zainteresovaných stran. Tabulka 4: Srovnání konceptů managementu jakosti Principy managementu jakosti podle ISO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Zaměření na zákazníka Vedení a řízení zaměstnanců Zapojení zaměstnanců Procesní přístup Systémový přístup k managementu Neustálé zlepšování Přístup k rozhodování zakládající se na faktech 8. Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy Pramen: [2]

Principy Excelence podle EFQM Modelu Excelence 1. Orientace na výsledky 2. Zaměření na zákazníka 3. Vůdcovství a stálost účelu 4. Management prostřednictvím procesů a faktů 5. Rozvoj a zapojení lidí 6. Neustálé učení se, inovace a zlepšování 7. Rozvoj partnerství 8. Sociální odpovědnost

Oba přístupy lze použít v jednom podniku. V organizaci certifikované podle ISO lze tam, kde „končí norma“ plynule navázat uplatňováním Modelu EFQM. Zatímco ISO vyžaduje popis procesů v organizaci. Model se snaží o pochopení širších souvislostí jejich fungování. Každý z přístupů má indikovanou oblast použití. Excelentní evropské organizace kombinují oba přístupy, systémové řízení procesů dle norem ISO a propojení

34

procesů s politikou a strategií organizace a vazbou na zainteresované strany podle Modelu Excelence EFQM a využívají jejich synergického efektu [25].

5.2 Specifika managementu jakosti v malých a středních podnicích Práce je zaměřena na malý podnik a pro realizaci praktické části je dobré zmínit specifika týkající se systému managementu jakosti v malých organizacích.[9] Malé podniky jsou významnou součástí ekonomiky, potýkají se však s řadou problémů, které procesy v malých organizacích ohrožují. Překážek, které stojí na cestě k efektivnímu uplatňování systémů managementu jakosti je několik. Malé firmy mají omezený počet zaměstnanců, většinou nemají specialisty na určité činnosti. Firma musí být s omezenými lidskými zdroji schopná zabezpečit řadu funkcí, na které jsou ve velkých organizacích zvláštní oddělení. Malé organizace mají problémy s vyhledáváním způsobilých zaměstnanců, kteří by splňovali nároky na univerzalitu a komplexnost znalostí. Ve většině malých firem chybí jasná strategie rozvoje. Často jedinou motivací vlastníků je dosažení okamžitého zisku, což blokuje procesy strategického charakteru – podpory managementu jakosti nevyjímaje. V neposlední řadě mají také omezený přístup k materiálovým a finančním zdrojům na budování a rozvoj systémů managementu jakosti. Nicméně existuje i řada výhod oproti velkým podnikům. Jde zejména o větší pružnost při zavádění nových postupů nebo schopnost rychleji se adaptovat na změny na trhu či reagovat požadavky zákazníka. Ve většině malých firem je na vysoké úrovni komunikace mezi pracovníky, a to formální i neformální. Zavedení účinného systému managementu jakosti má pro malou firmu zřejmé výhody: - zvyšuje se důvěryhodnost organizace u externích zákazníků i dalších zainteresovaných stran - zvyšuje se úroveň řídících i realizačních procesů - snižuje se počet vad na jednotlivých pracovištích a počet stížností zaměstnanců i zákazníků - jsou jasně definovány odpovědnosti i pravomoci pro jednotlivé funkce v podniku - redukují celkové výdaje podniku o ztráty způsobené nesplněním požadavků - vytváří se předpoklady pro prevenci potenciálních problémů na pracovištích - zvyšuje se kvalita a efektivnost poskytování celkového spektra produktů zákazníkům - zvyšuje se konkurenceschopnost organizace - pro mnohé malé firmy vyrábějící výrobky tzv. regulované sféry je certifikace systémů managementu jakosti nutnou podmínkou realizace produktů Nicméně je třeba zmínit i skutečnost, že v řadě malých podniků je systém managementu jakosti zaváděn právě s cílem získat certifikát a ne zavést fungující systém managementu jakosti. Mezi malými firmami byl proveden průzkum [9], aby se zjistili skutečné důvody zavedení systému managementu jakosti. Bylo zjištěno, že největší motivací je účast ve veřejných zakázkách, což dokladuje 42 % dotazovaných firem, dalším nejvíce zmiňovaným důvodem je požadavek investora – uvádí 34 % dotazovaných firem. Ani ne pětina firem (17 %) uvádí jako motiv zavedení systému managementu jakosti

35

konkurenceschopnost a stejný výsledek dosáhl požadavek zavedení pořádku ve firmě. Pouze 8 % firem uvedlo, že důvodem je zlepšení kvality práce. V řadě malých firem existuje negativní přístup k zavádění systému managementu jakosti zvláště z důvodů vyššího administrativního zatížení.

36

6

ZÁKLADNÍ ÚDAJE O FIRMĚ GALVA s.r.o.

Firma GALVA – Ing. Pavel a Martina Rekovi byla založena v roce 1992 jako sdružení fyzických osob s cílem poskytovat služby v oblasti galvanického pokovování. V roce 2002 byla transformována na společnost s ručením omezeným. Firma GALVA s.r.o provádí povrchové úpravy kovů galvanicky vyloučeným zinkovým povlakem. Důvodem je skutečnost, že galvanický povlak je nejrozšířenější povrchovou úpravou kovů. Je to jakýsi standard v povrchových úpravách a tento technický povlak je používán v různých variantách na takřka 60 % průmyslově vyráběných především železných výrobcích. V rámci poskytování komplexních služeb se firma zabývá silniční nákladní motorovou dopravou, která je využívána na dovoz a rozvoz materiálu k pozinkování a přímo tak souvisí s předmětem podnikání – galvanickým zinkováním. Firma působí na regionální úrovni – oblast střední Moravy. Oblast střední Moravy je bohatá na strojírenský průmysl a firma Galva s.r.o. leží v dosahu několika velkých strojírenských podniků, které ve velké míře používají galvanické zinkování.

Základní údaje o společnosti: Název subjektu: GALVA s.r.o. IČO: 26291681 Sídlo: Prostějov, Držovice, Na Trávníku 414, PSČ 79607

Předmět podnikání: - galvanizérství - silniční motorová doprava nákladní Statutární orgán: Statutární orgán společnosti tvoří dva jednatelé, přičemž každý jednatel zastupuje společnost samostatně. Jejich práva, povinnosti a vztah ke společnosti je specifikován společenskou smlouvou. Organizační struktura: Společnost se člení na dva úseky: - úsek výroby (je řízen vedoucí galvanovny) - úsek podpory (je řízen vedoucím podpory) Výroba probíhá na dvou provozech: - provozovna Prostějov (PV) - provozovna Olomouc (OL) 37

Odpovědnosti a pravomoci všech zaměstnanců ve firmě Galva s.r.o. vychází z organizační struktury, která je uvedena v příloze č. 6 a jsou blíže vymezeny v Příručce jakosti, pracovních postupech a v popisech pracovních funkcí. Vrcholové vedení představuje vedoucí galvanovny a vedoucí technické podpory. Osobně tyto funkce ve společnosti vykonávají majitelé společnosti, kteří jsou současně jednateli. Základní ekonomické ukazatele: Vybrané ekonomické ukazatele jsou uvedeny v následující tabulce. Pro možnost srovnání vývoje jsou dosažené hodnoty uváděny v letech 2003 – 20067. Vývoj jednotlivých ukazatelů je okomentován níže. Tabulka 5: Vývoj ekonomických ukazatelů v letech 2003 – 2006 Ekonomický ukazatel Základní kapitál (v tis. Kč) Vlastní kapitál (v tis. Kč) Celková aktiva (v tis. Kč) Dlouhodobý majetek (v tis Kč - v PC) Celkové tržby (v tis. Kč) Hospodářský výsledek (v tis. Kč) Počet zaměstnanců

Období 2003

2004

2005

2006

1 000

1 000

5 586

5 586

5 274

11 060

12 146

17 760

20 044

25 194

23 200

32 725

11 453

19 593

25 498

32 781

34 032

41 625

42 829

48 931

4 174

1 201

1 085

36

38

45

1 800 (předpoklad) 56

Pramen: interní materiály podniku

Firma byla do současné podoby transformována v roce 2002 jako nástupce podnikatelské činnosti fyzických osob, které se staly společníky nově vzniklé společnosti s ručeným omezeným. V roce 2002 došlo postupně k převodu aktivit, zaměstnanců a části majetku na nově vzniklou s.r.o.. Převody majetku byly realizovány v letech 2002 - 2004 postupně s ohledem na finanční a daňovou optimalizaci transformace. Firma byla založena ze základním kapitálem ve výši 1 mil. Kč. V roce 2004 došlo k navýšení základního kapitálu o částku 4 586 tis. Kč vkladem technologie pro galvanické zinkování, která byla původně v majetku fyzických osob – nynějších jednatelů společnosti manželů Rekových. Do roku 2004 bylo využití technologie řešeno nájemní smlouvou. Nárůst majetku v letech 2002 – 2004 byl způsoben hlavně postupným převáděním majetku v rámci transformace, ale i nákupy nového majetku. V roce 2003 byla provedena rozsáhlá investice – rekonstrukce linky na provozovně v Olomouci. S tím 7

V době zpracovávání této práce není rok 2006 účetně uzavřen, výsledek hospodaření je uveden podle předběžného odhadu.

38

souvisí i postupný nárůst tržeb a počtu zaměstnanců v následujících letech. V letech 2005 – 2006 docházelo postupně k výrazné obnově autoparku – nákladních i osobních automobilů. Graf 2: Vývoj tržeb v letech 2003 – 2006 Vývoj tržeb v letech 2003 - 2006

50000 40000 30000 20000 10000 0 2003

2004

2005

2006

Pramen: interní materiály podniku

Vývoj počtu zaměstnanců má rostoucí trend. Co se týče struktury zaměstnanců, v současné době z počtu 56 zaměstnanců mají 2 zaměstnanci vysokoškolské vzdělání, 6 zaměstnanců středoškolské vzdělání, 43 zaměstnanců je vyučeno a 5 má základní vzdělání. Graf 3: Struktura zaměstnanců podle dosaženého vzdělání Struktura zaměstnanců podle dosaženého vzdělání

vysokoškolské středoškolské vyučen základní

Pramen: interní materiály podniku

39

Podnik je dlouhodobě ziskový, propad zisku po roce 2003 souvisí hlavně s odepisováním pořizovaného dlouhodobého majetku a v nemalé míře také s rostoucími mzdovými náklady.

7 ZAVEDENÝ SYSTÉM MANAMEGENTU JAKOSTI VE SPOLEČNOSTI GALVA s.r.o. Jak je již uvedeno v úvodních informacích o podniku, firma byla založena na počátku 90. let minulého století a během prvních let své existence prodělala rychlý rozvoj. S růstem podniku a zvyšováním počtu zaměstnanců vyvstaly potřeby zavedení přehledného systému a pořádku ve firmě. Bylo třeba přesně vyjasnit vztahy na pracovišti, kompetence a odpovědnosti, stanovit závazné pracovní postupy. Vzhledem na typ produkce firmy majitelé taktéž pociťovali silný tlak odběratelů na splnění požadavků certifikace ISO a s tím související možnosti provádět povrchové úpravy pro automobilový průmysl. Výše uvedené důvody vedly k rozhodnutí o zavedení systému managementu jakosti podle normy ISO 9002:1994. K zavedení systému managementu jakosti došlo v roce 1999, systém prošel procesem certifikace a firma v září 1999 obdržela poprvé certifikát kvality s platností na 3 roky. V návaznosti na změny norem ISO byly v roce 2002 provedeny změny v systému tak, aby firma přešla na systém podle normy ISO 9001:2000. V témže roce firma absolvovala recertifikační audit. Zavedený systém řízení jakosti podle normy ISO 9001:2000 v podniku funguje doposud.

7.1

Systém managementu jakosti podle normy ISO 9001:2000

V rámci této práce jsem si vytýčila dílčí cíl - provést analýzu systému řízení jakosti ve firmě Galva s.r.o.. Předem je třeba říci, že skutečnost, že firma prošla opakovaně úspěšně certifikačním auditem a vlastní certifikát kvality, sama o sobě ukazuje, že systém jakosti v daném podniku je funkční a splňuje požadavky normy ISO 9001. Není tedy cílem práce tuto skutečnost znovu ověřovat. Důvodem provedení analýzy je zhodnocení přínosů a ekonomických důsledků zavedeného systému pro podnik. V rámci analýzy jsem se zaměřila na jednotlivé oblasti managementu kvality a zhodnotila jsem současný stav a pokusila se najít případné rezervy. Při provádění analýzy jsem pracovala s interními materiály podniku, vycházela jsem z rozhovorů s managementem podniku a zaměstnanci a také ze své vlastní pracovní zkušenosti a postřehů, které mám za dobu pětiletého působení ve firmě GALVA jako externí účetní. Systém managementu jakosti společnosti je provozován v rozsahu „Galvanická povrchová úprava kovů“. Všeobecné požadavky Ve společnosti je vytvořen, dokumentován, uplatňován a udržován systém managementu jakosti tak, aby všechny procesy nezbytné ke splnění požadavků zákazníka byly definovány a řízeny. Pro podporu fungování procesů jsou zajišťovány zdroje a systém přenosu informací včetně způsobů a metod jejich monitorování.

40

Odpovědnosti a pravomoci Za proces řízení jakosti odpovídá vedoucí galvanovny. Vykonáváním funkce představitele vedení pro jakost je pověřen vedoucí provozu OL. Na dosahování jakosti se podílejí všechny útvary. Jednotlivě jsou v Příručce jakosti vyjmenovány odpovědnosti vedoucí galvanovny, vedoucího úseku technické podpory a představitele vedení pro jakost. U jednotlivých vedoucích pracovníků jsou stanoveny podpisové pravomoci. Odpovědnosti a pravomoci jsou ve firmě dodržovány dle Příručky jakosti. Rozhovory s pracovníky firmy bylo zjištěno, že v této oblasti nejsou ve firmě žádné závažné problémy. Vedoucí pracovníci jsou kompetentní a přesně znají své pravomoci a povinnosti. Řadový zaměstnanci ví na koho se s danými problémy obrátit a kdo je kompetentní problémy a neshody řešit. V oblasti stanovení odpovědností a pravomocí je podnik velmi dobře zorganizován. Je nutné podotknout i to, že většina vedoucích pracovníků provádí kumulované funkce (např. vedoucí provozovny OL je současně představitel vedení pro jakost, hlavní technolog je současně zodpovědný za oblast životního prostředí, vedoucí galvanovny plní mimo jiné funkci personalisty a další), organizační struktura je velmi štíhlá a efektivní. Požadavky na dokumentaci Dokumentace systému jakosti má následující strukturu: - Příručka jakosti - Postupy a předpisy Je veden seznam záznamů o jakosti, ve kterém jsou evidovány veškeré vytvářené a řízené dokumenty v rámci systému managementu kvality. Požadavky na dokumentaci jsou snad nejvíce diskutovanou oblastí v rámci plnění požadavků normy ISO v tomto podniku. Řada dokumentů je ve firmě vytvořena ještě před zavedením systému managementu kvality, protože byly nezbytné pro praxi. Jde především o: - technologické postupy a předpisy pro zinkování materiálu - pokyny pro údržbu zinkovacích linek - knihy rozpisu práce - evidence zakázek - podklady pro fakturaci, fakturace - účetní evidence, která je upravena zákonem - objednávky surovin a dodací listy Tato již existující dokumentace byla v rámci zavedení systému doplněna pouze o některé formální náležitosti. V rámci zavedení systému ISO bylo doplněno do požadované dokumentace mnoho nových záznamů. Byla vytvořena řada nových evidencí, ke kterým měli pracovníci podniku odmítavý postoj, protože jim přibývalo práce, ve které postrádali smysl. Bylo třeba vysvětlit důvody, proč některé evidence jsou nezbytné, má-li být systém monitorován a řízen. Jelikož systém managementu jakosti v podniku funguje už od roku 1999 dnešní stav požadované dokumentace je

41

obrazem vývoje požadavků jednotlivých vedoucích pracovníků a interních auditorů. V této oblasti je třeba zmínit, že pracovníci podniku v otázce požadované dokumentace vedli velmi živou diskusi s auditory o smysluplnosti požadované dokumentace a podařilo se některé evidence požadované auditorem nezavádět a zamezit zbytečné byrokracii. Na druhé straně bylo třeba zaměstnancům podniku vysvětlit, že určité evidence mají smysl a jsou pro systém kvality nezbytné. Přínosem v oblasti požadované dokumentace je zavedení systému a řádu v podnikové dokumentaci. Vznikly následující dokumenty, které podniku přinášejí cenné informace a možnosti měření, kontroly a analýzy: - kniha poptávek - kniha zákazníků + složky zákazníků s jejich externí dokumentací - kniha vnitřních neshod - evidence měřidel - hodnocení subdodavatelů - záznamy o měření tloušťky zinkového povlaku - kalibrační deník - kniha údržby - kniha poruch - sešit o evidenci úklidu Vedoucí pracovníci mají na tyto zavedené evidence vesměs kladný názor, umožňuje jim provádět kontrolu provedených operací (např. kalibrační deník – přehled o kalibracích , kdy je ukončena platnost a potřeba obnovit, sešit úklidu – pracovník provádějící úklid stvrzuje podpisem provedení úklidu a je tedy osobně zodpovědný a kontrolovatelný apod.) a zpětně využívat záznamy k analýzám a měřením. Nespokojenost ze strany zaměstnanců budí některé požadavky interního auditora na podrobnost dokumentace, podle pracovníků by byla stejně účelná v jednodušším provedení. Na druhé straně se evidují některé zbytečné podrobnosti, které podle pracovníků nemají vliv na kvalitu produktu a jsou pouze byrokratickou zátěží. Jde například o evidenci certifikátů kvality s příslušnou šarží dodávaného výrobku k surovinám, na certifikátu není žádná informace o složení a kvalita se projeví až v procesu výroby. Smysl má vést záznamy o přípravcích, které se osvědčily či nikoliv. Z tohoto hlediska k ní také příslušní pracovníci přistupují a vyplňování výše uvedené evidence je pouze formální. Podle mínění managementu podniku je rozšíření dokumentace z velké části pro podnik prospěšné. Většina výše uvedených dokumentů se aktivně v podnikové praxi využívá, i když existují i některé výjimky, které pouze formálně plní požadavky normy. Aktivním přístupem zaměstnanců k uvedené problematice se podařilo vytvořit funkční systém dokumentace. Povinnosti managementu Od zavedení funkčního systému jakosti vedení očekávalo vyšší spokojenost zákazníků, naplnění legislativních požadavků, zlepšování v oblasti poskytovaných služeb a celkový rozvoj firmy. Na tomto místě je třeba zmínit skutečnost, že se vedení společnosti skutečně přímo angažuje v otázkách managementu kvality. Zapojení majitelů firmy není jen

42

formální záležitostí. Vedoucí galvanovny se aktivně účastní veškerých procesů v rámci managementu kvality, interních auditů, porad a hodnocení. Vedení firmy vyhlásilo politiku jakosti, která vyjadřuje základní představy o fungování společnosti. Politika jakosti je uvedena v příloze č. 3. S Politikou jakosti byli zaměstnanci seznámeni a je trvale vyvěšena na nástěnce firmy. 1x ročně je prováděno školení jakosti, na kterém je Politika jakosti opakovaně připomínána. Šetřením bylo zjištěno, že pracovníci (THP více, dělníci méně) mají povědomí o Politice jakosti, nicméně toto prohlášení považují spíše za formalitu, kterou vyžaduje norma ISO. Firemní heslo je známé pracovníkům firmy, vyskytuje se na propagačních materiálech. Z hlediska praktického naplnění musím konstatovat, že Politika jakosti je jakýsi ideál, který v každodenní praxi podniku není stoprocentně naplňován. Její naplňování je hodně závislé na osobním přístupu každého pracovníka, přičemž nejdůležitější je přístup managementu. V tomto ohledu je třeba zmínit, že ve firmě jsou vybudovány dlouhodobě dobré vztahy se zákazníky i dodavateli, a to právě díky osobnímu přístupu pracovníků firmy. Rovněž vztahy s okolím podniku jsou dobré a žádné zásadní problémy ve vztahu k vesnici kde firma sídlí či úřadům se neobjevují. Politika jakosti byla stanovena v roce 1999 při zavedení systému managementu jakosti, od té doby se neaktualizovala. V rámci povinností managementu musí být stanoveny v podniku cíle jakosti. Cíle navrhuje a zpracovává vedoucí galvanovny spolu s představitelem pro jakost. Například na rok 2006 byly stanoveny tyto cíle (mimo jiné): - na provozovně Olomouc zakoupit univerzální žebřík pro snadnější vstup do jednotlivých technologických van - dovést provozovnu Olomouc do ekonomické samostatnosti - umožnit zaměstnancům navštěvovat 1 x týdně kurzy cizího jazyky - vytipovat pozemek v nově vzniklé průmyslové zóně a zhodnotit faktory výstavby nové haly a přestěhování firmy - vybavit svačinárnu automatem na pitnou vodu Po přezkoumání cílů společnosti za roky 2005 – 2007 jsem dospěla k názoru, že se management snaží nastavit takové cíle, které kopírují skutečné potřeby společnosti a které jsou konkrétně naplnitelé a kontrolovatelné. U každého konkrétního cíle je stanoven reálný termín plnění a odpovědná osoba. Po skončení roku vedení podniku plnění cílů přezkoumává. V případě, že se nepodaří cíl splnit, je analyzována příčina a rozhodnuto o dalším postupu na poradě vedení. S cíly jakosti jsou seznamováni vedoucí pracovníci na poradách vedení, řadoví zaměstnanci mají cíle vyvěšeny na nástěnce s interními informacemi. Firma Galva s.r.o., je firmou zaměřenou na zákazníka. Požadavky zákazníků jsou určeny a převedeny do požadavků na pokovení materiálu s cílem dosáhnout spokojenosti zákazníka. Zákazníci požadují v prvé řadě kvalitně provedený zinkový povlak na dodaném materiálu. Očekávají včasnost, kompletnost a správnost dodávek, cenovou disciplínu a profesionální přístup. Oceňují vstřícný přístup při řešení problémů, poradenství při příjmu zakázky a rozvoz zboží. Na dosažení spokojenosti zákazníka

43

spolupracují všichni pracovníci v procesu uzavírání smlouvy, příjmu zakázek a plánování výroby, pokovení a předání zboží zákazníkovi, dále při nákupu surovin, materiálů a služeb nutných pro zabezpečení provozu společnosti. Plánování systému managementu jakosti vychází ze strategických cílů organizace. Za rozpracování strategických cílů (včetně požadavků zákazníka a cílů jakosti) do systému managementu jakosti odpovídá vedoucí galvanovny ve spolupráci s představitelem vedení pro jakost. Rozpracování záměrů vedení firmy je uskutečňováno systémem měsíčních bilančních a týdenních operativních porad. Na poradě jsou zveřejňovány a konzultovány výsledky hospodaření za minulý měsíc a upřesňován provoz firmy na další měsíc. Týdenní operativní porady mají účel hlavně přezkoumávání aktuálního stavu zakázek a řešení operativních úkolů. Porad se účastní vedoucí galvanovny, vedoucí technické podpory, vedoucí provozů, vedoucí výroby, hlavní technolog a ekonom. Z měsíčních porad je pořizován záznam, který je doplněn předkládanými podklady a měsíční výsledky jsou k dispozici pro potřeby řízení a kontroly. V rámci plánování systému managementu jakosti jsou rok dopředu navrhovány a schvalovány plány a programy interních auditů a prověrek, případně certifikačního auditu. Systém managementu jakosti je pravidelně přezkoumáván. Prvním vstupem pro přezkoumání jsou výše uvedené měsíční porady a druhým je zpráva o stavu managementu jakosti, kterou 1 x ročně zpracovává a předkládá představitel vedení pro jakost. V každodenním životě firmy a s ohledem na její velikost je většina hodnocení a rozhodnutí prováděna operativně a řešena na týdenních a měsíčních poradách. Dá se říci, že zpráva z přezkoumání plní jen jakousi formální náplň požadovaného dokumentovaného systému a v podstatě se vyhotovuje hlavně pro potřeby auditu. Tento dokument jistě více nabývá na významu u větších firem s komplikovanější organizační strukturou. Management zdrojů Oblast managementu zdrojů je ve firmě upravena v Příručce jakosti, kde je také stanovena odpovědnost za identifikaci a řízení zdrojů v jednotlivých oblastech. Řízení lidských zdrojů - oblast personalistiky byla ve firmě spravována před zavedením systému ISO, pouze v rozsahu nezbytném pro naplnění požadavků legislativy (Zákoník práce, Zákon o mzdě, BOZP apod.) a před přijímáním nových pracovníků se přezkoumávala jejich odborná způsobilost vykonávat danou profesi. Dnešní systém je na základě řízení zdrojů podle normy ISO doplněn o výcvik pracovníků a hodnocení jeho efektivnosti. Každoročně je zpracováván harmonogram školící činnosti pro stávající pracovníky. Prozkoumáním materiálů lze konstatovat, že v této oblasti firma nejde příliš nad rámec normy ISO, většina školení jsou povinná ze zákona (bezpečnost práce, proškolování řidičů, požární ochrana, odborná způsobilost v oblasti elektro a jiné). Navíc firma zajišťuje vybraným zaměstnancům kurzy cizího jazyka, školení v oblasti účetnictví a daňových zákonů, kurz prodejních dovedností a školení v oblasti legislativy týkající se

44

životního prostředí. Hodnocení školení a vyhodnocování efektivnosti je prováděno spíše formálně pro potřeby auditu. Pro řízení infrastruktury má podnik stanoveny postupy údržby a metody oprav. Rozsah údržby je stanoven v Knize oprav, je vedena evidence o týdenních , měsíčních a ročních opravách a údržbě. Předpokládané opravy a údržba jsou plánovány. Pracovní prostředí je určeno a sledováno v souvislosti s požadavky na hygienu a ochranu zdraví při práci a s ohledem na charakter výroby. Na pracovišti je zabezpečena pitná voda a v letních měsících ochranné nápoje. Realizace produktu V rámci splnění požadavků normy ISO 9001 má firma zajištěno efektivní a účinné fungování všech procesů souvisejících s poskytováním služeb galvanického zinkování. Posloupnost a vzájemné vztahy vychází z mapy procesů, která je uvedena v příloze č. 7. Při plánování realizace zakázky jsou zohledňovány požadavky zákazníků, identifikovány potřeby na zdroje, specifikovány požadavky na monitorování a upřesněny požadavky na záznamy v průběhu realizace zakázky. Plánování realizace zakázky probíhá v souladu s normou ISO, ale musíme konstatovat, že zavedení systému managementu jakosti v této oblasti nepřineslo firmě nic nového. Firma byla a je nucena plánovat zakázky bez ohledu na splnění požadavků normy už ze samé podstaty existence a možnosti výroby. Obchodní aktivity jsou řízeny, postupy jsou stanoveny s ohledem na velikost zakázky a významnost zákazníka. Firma provádí své služby na základě písemné smlouvy, písemné objednávky nebo ústní dohody. Písemné smlouvy se uzavírají s významnými obchodními partnery. U většiny obchodních případů se vyžaduje písemná objednávka. Drobné zakázky (objem: množství do 10 kusů nebo do 1000 Kč) jsou přijímány na základě ústní dohody se zákazníkem. Každému obchodnímu případu předchází jednání se zákazníkem. Cílem tohoto jednání je získání všech informací, které jsou potřeba k přípravě cenové nabídky nebo přijetí zakázky (přezkoumání způsobilosti splnit definované požadavky zákazníka). Veškeré informace získané od zákazníka jsou zaznamenány na průvodce k zakázce, na objednávce a v případě písemné smlouvy v záznamu z obchodního jednání. Případná dokumentace dodaná zákazníkem (výkresy, technická dokumentace) je uložena ve složce zákazníka. Pracovník přijímající zakázku je povinen zabezpečit, aby se všechny relevantní informace dostaly do výroby. Požadavky na systém jakosti při řízení návrhu a vývoje nejsou předmětem systému managementu jakosti společnosti, neboť firma Galva s.r.o. neprovádí vývoj a návrh nových povrchových úprav. Návrh a vývoj je zařazen jako přípustná výjimka systému. Nakupování je řešeno centrálně pro oba provozy z provozovny Prostějov. Firma volí své smluvní dodavatele na základě vyhodnocení jejich schopností plnit požadavky na dodávky. Při hodnocení dodavatele odpovědný pracovník zohledňuje tyto podklady a informace: - zhodnocení praktických zkušeností (přehled dodávek od jednotlivých dodavatelů) - záznamy o neshodách a reklamační protokoly (reklamace dodávek)

45

-

materiály dokladující systém jakosti dodavatele – výrobkové certifikáty, reference, zkušenosti jiných uživatelů - stávající Katalog obchodních partnerů Na základě těchto podkladů je provedeno vyhodnocení, jehož kritérii jsou: včasnost a úplnost dodávek, kvalita a výskyt neshodných dodávek, rychlost vyřizování reklamací, systém jakosti dodavatele, platební podmínky, servisní podmínky, cena, ekologický systém a případně další podmínky závislé na druhu dodávky. Výsledkem hodnocení je zařazení do jedné z kategorií: - způsobilý dodavatel – firma prokázala schopnost dodržet všechny požadavky na systém jakosti a záruku stability dodávek, v případě neshody prokázala schopnost splnění požadavků na systém jakosti a vzniklé nedostaly v dodávkách vyřešit – možno nakupovat - nezpůsobilý dodavatel – firma neprokázala svou schopnost plnit požadavky na systém jakosti nebo se v jejích dodávkách vyskytly nevyřešené nedostatky, které brání zařazení resp. setrvání v kategorii způsobilý dodavatel – nenakupovat - nový dodavatel – potenciální dodavatel, který by mohl nahradit stávajícího dodavatele, nebo dodavatel, u kterého nebyla zatím dostatečně ověřena schopnost plnit požadavky na jakost dodávek. Možno nakupovat, ale obezřetně zohlednit rizika nákupu. Realizace procesu pokovování (realizace výroby a poskytování služeb) se ve firmě provádí na dvou provozovnách. Na provozovně v Prostějově jsou umístěny dvě kyselé závěsové a bubnové automatické linky, na provozovně v Olomouci je provozována alkalická závěsová linka. Použití vhodné linky je dáno tvarem materiálu, který má být pokoven. Parametry procesu pokovování jednotlivých zakázek nastavuje obsluha na základě informací na průvodce k zakázce, technologických postupů a předpisů, standardních technických podmínek pro pokovení a své odborné způsobilosti. Proces pokovení je ve smyslu normy definován jako zvláštní proces, jelikož v rámci výstupní kontroly nelze ověřit parametr trvanlivosti povrchové vrstvy garantované firmou Galva. Management firmy rozhodl o provedení validačních zkoušek u používaných typů chromátu, zkouška je prováděna dodavatelsky a musí být opakována vždy při zásadní změně v technologii. V Příručce jakosti má firma stanoveny požadavky na sledování a kontrolu procesů pokovování, ukládání a balení pokoveného zboží, manipulaci , skladování a expedici zboží a dopravu zákazníkovi. Firma má přesně zpracován postup pro řešení mimořádných stavů a neshodných dodávek. Monitorování a měření procesů je taktéž popsáno v Příručce jakosti. Jedná se o prováděné analýzy chemické laboratoře a oblast metrologie. Firma používá několik typů měřidel. Postupy pro řízení, kalibraci a udržování kontrolních a měřících přístrojů jsou stanoveny a dodržovány v souladu s normou. Metrologický pořádek před zavedením systému managementu jakosti nebyl na tak vysoké úrovni jako dnes, plněné požadavků normy je v této oblasti pro firmu přínosem, neboť schopnost přesného měření např. tloušťky pozinkované vrstvy, hmotnosti zinkovaného materiálu, teploty zinkovacích lázní apod. má velmi významný vliv na jakost produktu.

46

Měření, analýza a zlepšování Měření a monitorování spokojenosti zákazníka je prováděno na několika úrovních. Názory zákazníků jsou monitorovány při každodenním kontaktu pracovníků se zákazníky zejména při uzavírání obchodních smluv a přezkoumání objednávek. Pracovníci předávají informace vedení na pravidelných poradách. Poznatky specifikující požadavky zákazníka jsou zapisovány do karty zákazníka. Dále je prováděno měsíční hodnocení loajality zákazníků na základě sledování vývoje tržeb včetně jejich podílu na celkovém obratu. Hodnocení se provádí u 40-ti největších zákazníků. Jako další nástroj monitoringu jsou distribuovány 1 x za dva roky dotazníky pro hodnocení spokojenosti zákazníka, není však ochota ze strany zákazníků tyto dotazníky vyplňovat. Na základě výše uvedených skutečností lze konstatovat, že většinou se o spokojenosti či nespokojenosti pracovníci firmy dozví při osobním jednání, některé vady jsou řešeny v rámci reklamací. Podrobnější záznamy o spokojenosti zákazníka firma nevede. V této oblasti se postupuje spíše intuitivně. Podle mého názoru nelze objektivně stav spokojenosti zákazníků zhodnotit. Zpětnou vazba od zákazníka, která by byla zaznamenávána a měla vyšší vypovídací schopnost nemá firma k dispozici.

Účelem monitorování a měření procesů je získat objektivní informace o úrovni poskytovaných služeb. Měřením se sleduje způsobilost firemních procesů plnit požadavky a přání zákazníka a zainteresovaných stran. Pro všechny procesy v podniku probíhající je provedeno zařazení z hlediska návazností do procesů realizačních, řídících podpůrných a kontrolních a je proveden rozbor z hlediska nutnosti a možnosti jejich měření a monitorování. Na základě těchto rozborů je sestaven tzv. bilanční přehled, do nějž se měsíčně soustřeďují údaje o výkonnosti hlavních procesů ve společnosti a který slouží jako podklad pro přijímání vhodných opatření při řízení podniku. Schéma bilančního přehledu je uvedeno v příloze č. 8. Postup řízení neshodného produktu je upraven v Příručce jakosti. Je sledován vývoj reklamací a jejich příčiny a vyvozovány příslušná opatření. Před zavedením systému podnik žádné evidence o reklamacích neprováděl a nemohl tak tuto oblast řídit. Způsob vyhodnocování reklamací je pro příklad uveden níže. Graf 4: Počet reklamací za rok 2006 Počet reklamací - rok 2006 7

Reálné reklamace

66

6 5

Reálné oprávněné

4

Pramen : interní materiály podniku

47

00

1 0,5

Max.počet reklamací

Prosinec

00

Listopad

00

Říjen

Březen

Únor

Leden

0

Srpen

00

1

Červenec

00

0

1 0,5

Červen

11

Květen

1

22

Duben

22

2

Září

3

Max.počet oprávněný ch

Oblast neustálého zlepšování je prakticky zaměřena na řešení reklamací, zlepšování celého systému jakosti je realizováno ve firmě pouze formálně a organizace má v této oblasti skryté rezervy.

7.2

Ekonomický přínos zavedeného systém managementu jakosti

Firma GALVA s.r.o. zavedla systém managementu jakosti již v roce 1999, a proto jsem se nezabývala náklady na zavedení systému, protože jejich vyčíslení v současné době by již neodpovídalo realitě. Ve firemním účetnictví a evidencích firma neeviduje odděleným způsobem náklady na jakost. Není tedy možné kvantifikovat skutečnou výši nákladů na jakost. Z údajů v účetnictví jsem identifikovala některé položky na provádění auditů, které jsou bezprostředně vynakládané v souvislosti s managementem jakosti. Náklady na lidské zdroje jsem se pokusila odhadnout společně s managementem podniku a jsou oceněny současnými náklady na průměrnou hodinovou mzdu ve společnosti, které činí 164,70 Kč/hod. Tabulka 6: Náklady na externí poradenské a auditorské služby Náklady na externí poradenské a auditorské služby Interní audit

2x ročně

15 000 Kč

Kontrolní audit certifikační firmou

1x ročně

25 000 Kč

Kontrolní audit certifikační firmou

1x ročně

5 000 Kč

Režijní materiál a služby Pramen: autor

není podchyceno

není podchyceno

Tabulka 7: Náklady na externí poradenské a auditorské služby Náklady na externí lidské zdroje při auditech Spolupráce zaměstnanců při interním auditu

40 člověkohodin

6 588,- Kč

Spolupráce zaměstnanců při kontrolním auditu

20 člověkohodin

3 294,- Kč

Účast zaměstnanců na školení SMJ (22 lidí)

176 člověkohodin

28 987,- Kč

Režijní materiál a služby Pramen: autor

není podchyceno

není podchyceno

48

Tabulka 8: Náklady na certifikační audit Náklady na certifikační audit Certifikační audit

1x za 3 roky

50 000 Kč

Spolupráce zaměstnanců při certifikačním auditu

20 člověkohodin

3 294,- Kč

Režijní materiál a služby Pramen: autor

není podchyceno

není podchyceno

V případě, že by se management rozhodl náklady na jakost odděleně sledovat, vyvstala by řada otázek, jak to provést. Velká většina nákladů je nutně vydávána i bez souvislosti s plněním podavků norem, i když jsou tyto činnosti bezprostředně s managementem jakosti souvisí. Jedná se o náklady na měření, kalibrace, jednání se zákazníky, dodavateli, na management podniku, na odstraňování vad, reklamace apod. Současně však existují náklady, které firmě vznikají pouze v souvislosti se zavedeným systémem jakosti a nejsou odděleně vyčíslené. Patří sem náklady na přezkoumávání systému, měření a analýzy shody produktů nebo náklady na hodnocení dodavatelů. Velká část nákladů na činnosti sledované v rámci stávajícího systému managementu jakosti je vydávána i v souvislosti s požadavky legislativy – povinná školení zaměstnanců, výdaje na ekologii, hygienu a bezpečnost práce a jiné. Sledování a vyčíslení výše uvedených nákladů by bylo velmi obtížné (časově i věcně) a rovněž není zřejmé, zda by to pro podnik mělo odpovídající přínos. Podnik posuzuje náklady jednotlivě před jejich vznikem u nákupů od dodavatelů – ceny surovin, služeb a materiálu, kde může přímo ovlivnit jejich výši s ohledem na požadovanou kvalitu. V souvislosti s náklady je také třeba zmínit ekonomické přínosy zavedeného systému. Pokud jsme konstatovali, že vyčíslení nákladů by bylo velmi obtížné, na poli výnosů jsme v ještě složitější situaci. Pokud bychom to chtěli udělat, museli bychom vyčíslit tržby od zákazníků, kteří spotřebovávají služby podniku jen proto, že má zavedený systém podle normy ISO a v opačném případě by zinkovali jinde. Současně bychom museli vyčíslit vzrůst tržeb související s vysokou kvalitou prováděného zinkového povlaku a to se nedá podle pracovníků firmy vůbec odhadnout. Z výše uvedeného vyplývá, že ekonomický efekt zavedeného systému nelze v daném podniku kvantifikovat a v případě, že bychom se o to přece jen pokusili, výsledky by byly velmi sporné.

7.3

Zhodnocení současného stavu systému managementu jakosti

Systém managementu jakosti je ve firmě zaveden již devět let. Management i zaměstnanci firmy jsou aktivní součástí systému a i přesto, že některé činnosti jsou vykonávány pouze formálně, lze říci, že systém plní svoji funkci a zavedení systému jakosti se promítlo do každodenní praxe. Management podniku si uvědomuje přínosy zavedeného systému managementu jakosti. V současné době se podnik nachází ve fázi, kdy systém je propracován a není další vůle ze strany zaměstnanců na systému něco

49

měnit a vylepšovat. Největší rezervy vidím v podniku právě v oblasti neustálého zlepšování. V zavedeném systému managementu jakosti jsou jen v omezené míře definovány a sledovány obchodní procesy a vztah podniku k zaměstnancům a k okolí podniku – podnik nejde nad rámec požadavků normy ISO. Dlouhodobě zavedený a fungující systém managementu jakosti v podniku by se tak mohl stát příležitostí pro přechod k vyšší formě managementu jakosti na bázi TQM. Podnik k tomu má podle mého názoru dobré předpoklady.

8

SEBEHODNOCENÍ PODLE MODELU EXCELENCE EFQM

8.1

Vypracování sebehodnocení podle Modelu Excelence EFQM

Vypracování prvního sebehodnocení firmy podle modelu EFQM je důležitým krokem na začátku cesty k přechodu na vyšší systém managementu kvality. V rámci řešení problému této diplomové práce jsem se stala členkou týmu, který pod odborným vedením konzultanta z poradenské firmy vypracoval první sebehodnocení podniku. Dále se sebehodnocení účastnila vedoucí galvanovny a představitel pro jakost. Osobně jsem se účastnila celého procesu sebehodnocení, k jednotlivým kritériím jsem vyjadřovala své názory, předkládala důkazy a spolurozhodovala o výši bodového hodnocení. Jako externí účetní firmy jsem se největší měrou podílela na hodnocení finančních ukazatelů a klíčových výsledků výkonnosti. Pro sebehodnocení firmy byl použit sebehodnotící formulář a Matice bodového hodnocení RADAR8 konzultační firmy KCM Consulting, s.r.o.. Podrobný popis metodiky hodnocení podle logického schématu RADAR je uveden v kapitole č. 3.3. Sebehodnotící formulář je sestaven tak, že každé dílčí subkritérium se posuzuje samostatně. V první části sebehodnocení kritéria je třeba si uvědomit a stanovit, co všechno je v daném bodě obsaženo a na které otázky je třeba hledat odpovědi. Každé tvrzení musí být podloženo důkazy, případně je vyhodnoceno, že důkaz neexistuje. Podle toho jak přesvědčivý důkaz jsme našli, jsme přiřadili příslušný počet bodů do tabulky podle Matice bodového hodnocení RADAR. Výše přiřazených bodů odpovídá škále 0 – 100 uvedené v této Matici bodového hodnocení. V rámci každého kritéria je následně spočítán průměr přidělených bodů – tato hodnota se přenáší do vyhodnocovací tabulky, která je uvedena v příloze č. 5. Vyhodnocení je provedeno a popsáno v kapitole 8.2. U každého subkritéria se snažíme najít silné stránky a oblasti pro zlepšování.

8

Matice bodového hodnocení RADAR je podrobně uvedena v příloze č. 4

50

1. Vedení 1a)

Vůdčí osobnosti rozvíjejí poslání, vizi, hodnoty a etiku a jsou vzorem excelence

Může sem patřit: - rozvíjení poslání, vize a kultury organizace - rozvíjení a modelování hodnot, etiky a veřejných odpovědností, které podporují kulturu - přezkoumávání a zlepšování efektivnosti osobního chování při vedení - aktivní zapojení do činností zlepšování - stimulování a povzbuzování delegování pravomocí (zmocňování), kreativity a inovací, např. změnou organizační struktury, financováním činností souvisejících s učením se a se zlepšováním - povzbuzování a podporování činností souvisejících s učením se - určování priorit pro činnosti zlepšování - stimulování a povzbuzování spolupráce v rámci organizace Důkazy: Vedení je příkladem zaměstnancům, uznává a předává dále etické hodnoty. Vedení se snaží zlepšovat a stimulovat pracovníky – porady, osobní komunikace. Pravomoci jsou delegovány na nižší stupně řízení i na dělnické pozice. Silné stránky: Je prováděno rozvíjení poslání a kultury organizace - máme firemní materiály, internetové stránky. Uvnitř organizace dobrá komunikace. Spolupráce v rámci organizace je na dobré úrovni. Kritické situace jsou zvládány. Oblasti pro zlepšování: Kultura organizace a etické hodnoty jsou rozvíjeny, nejsou však přesně definovány. Měli bychom výrazněji podporovat aktivní zapojení do činnosti zlepšování. Nejsou určeny priority pro zlepšování. Tabulka 9: Bodové hodnocení subkritéria 1a) Přístup solidní

20

integrovaný

20

Aplikace Průměr

20

přístup je uplatněn

Hodnocení a přezkoumání

systematicky uplatňován

Průměr

měření

učení se

30

35

10

10

40

zlepšování

15

Průměr

Celkový průměr

12

22

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

1b)

Vůdčí osobnosti se osobně podílejí na tom, aby byl systém managementu organizace rozvíjen, uplatňován a neustále zlepšován

Může sem patřit: - správné vytyčení struktury organizace, aby byla zabezpečena její politika a strategie - zajištění, aby byl vyvinut a uplatňován systém pro řízení procesů - stanovení jednoznačného vlastnictví procesů

51

-

zajištění, aby byl vyvinut a uplatňován proces pro vývoj, aplikaci a aktualizování politiky a strategie zajištění, aby byl vyvinut a uplatňován proces pro efektivní řízení organizace zajištění, aby byl vyvinut a uplatňován proces měření, přezkoumání a zlepšování klíčových výsledků zajištění, aby byl vyvinut a uplatňován proces nebo procesy pro stimulování, identifikování, plánování a uplatňování zlepšení v případě přístupů, např. na základě kreativity, inovací a činností souvisejících s učením se

Důkazy: Firemní struktura a procesy jsou vytýčeny v rámci systému ISO - Příručka jakosti. Silné stránky: Je zajištěno měření procesů a jejich přezkoumávání. Oblasti pro zlepšování: S údaji získanými v rámci měření se pracuje jen velmi málo. Není definováno a podporováno zlepšování klíčových výsledků získaných měřením. Vlastnictví podpůrných a řídících procesů není zcela jasně určeno.

Tabulka 10: Bodové hodnocení subkritéria 1b) Přístup solidní

25

integrovaný

15

Aplikace průměr

20

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

25

30

Hodnocení a přezkoumání průměr

27,5

měření

učení se

10

15

zlepšování

10

průměr

Celkový průměr

12

20

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

1c)

Vůdčí osobnosti se vzájemně ovlivňují se zákazníky, s partnery a s představiteli společnosti

Může sem patřit: - plnění a chápání potřeb a očekávání a reagování na ně - navazování partnerství a účast v nich - vytváření společné činnosti zlepšování a účast v této činnosti - uznávání jednotlivců a týmů zainteresovaných stran za jejich příspěvek k podnikání, za jejich loajálnost atd. - účast v profesních sdruženích, na konferencích a seminářích, zejména těch, které propagují a podporují excelenci - propagování a podporování činností, jejichž cílem je zlepšení globálního prostředí, a angažování se v těchto činnostech a příspěvek organizace vůči společnosti z hlediska respektování práv a zájmů budoucích generací Důkazy: Management organizace se účastní jednání se zákazníky, má vytvořen dlouhodobé partnerské vztahy s klíčovými zákazníky i dodavateli. V rámci svého profesního

52

zaměření se klíčový zaměstnanci spolu s managementem účastní každoročně seminářů a konferencí zaměřených na povrchové úpravy. Klíčový zaměstnanci firmy, kteří svým jednáním přispívají k rozvoji podniku jsou odměňováni jak finančně, tak uznáním své práce managementem podniku. Silné stránky: Dobrá spolupráce s dodavateli. Dobré vztahy se zákazníky. Znalost potřeb a očekávání zákazníka. Oblasti pro zlepšování: Neznalost klíčových zákazníků na provozovně Olomouc. Možnost zapojení se do Komuny povrchových úprav. Možnost ovlivnění vodohospodářství se zaměřením na čistotu vypouštěných odpadních vod. Tabulka 11: Bodové hodnocení subkritéria 1c) Přístup solidní

40

integrovaný

40

Aplikace průměr

40

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

40

Hodnocení a přezkoumání průměr

30

35

měření

učení se

30

10

zlepšování

10

průměr

Celkový průměr

17

31

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

1d)

Vůdčí osobnosti spolu s pracovníky v organizaci posilují kulturu excelence

Může sem patřit: - osobní sdělování poslání, vize, hodnot, politiky a strategie, plánů, cílů a úkolů organizace pracovníkům - přístupnost, aktivní naslouchání pracovníkům, nechat se jimi inspirovat, sjednocovat je a odpovídat jim - pomáhání pracovníkům a podporování pracovníků při dosahování jejich plánů, cílů a úkolů - motivování pracovníků a umožňování jejich účasti v činnostech zlepšování - včasné a vhodné uznávání jak týmového úsilí, tak i úsilí jednotlivců na všech úrovních v rámci organizace - propagování a podporování rovnocenných příležitostí a rozmanitosti Důkazy: Seznámení zaměstnanců s politikou jakosti a cíly organizace na daný rok. Vedení na poradách i mimo ně vyslechne informace o problematických záležitostech a podporuje zaměstnance v jejich samostatném a aktivním řešení vzniklých krizových situací. Silné stránky: Ochota managementu naslouchat.

53

Oblasti pro zlepšování: Lidé se dozví spíše ze „šeptandy“ než od vedoucího o chystaných záměrech a nových skutečnostech, nejsou dostatečně předávány informace na nižší úrovně. Není podpora a motivace ke zlepšování. Chybí týmová spolupráce v oblasti zlepšování. Tabulka 12: Bodové hodnocení subkritéria 1d) Přístup solidní

15

integrovaný

15

Aplikace průměr

15

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

15

Hodnocení a přezkoumání průměr

15

15

měření

učení se

10

10

zlepšování

10

průměr

Celkový průměr

10

13

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

1e)

Vůdčí osobnosti identifikují a prosazují organizační změny

Může sem patřit: - porozumění interním a externím podnětům pro změny v organizaci - identifikování a výběr změn, které je nutné provést v organizaci, v organizačním modelu a v rámci jejích externích vztahů - způsob vedení vývoje plánů změn - zabezpečení investic, zdrojů a podpory změn - řízení způsobu předání programů změn a rizik souhrnného portfolia těchto programů - zajištění efektivního předání změny a řízení zainteresovaných stran - sdělování změn a důvodů pro změny pracovníkům v organizaci a ostatním zainteresovaným stranám - podporování pracovníků, aby řídili změny, a umožnit jim je řídit - měření a přezkoumávání efektivnosti změn a sdílení získaných znalostí Důkazy: Na základě podnětů zaměstnanců byl vedením doporučen odchod klíčovému obchodníkovi firmy. V rámci jeho odchodu byly efektivně přerozděleny práce jím vykonávané. Z důvodů vytíženosti výroby se jedná o rozšíření výrobních kapacit a stavbě nové haly, v současnosti jsou zajišťovány zdroje a projednáván plán investice. Silné stránky: Usazená fungující organizační struktura. Podporování pracovníků a delegace pravomocí při řízení změn. Oblasti pro zlepšování: Dopad provedených změna není měřen a vyhodnocován. Změny a důvody pro změny nejsou komunikovány na všech úrovních a se všemi zainteresovanými stranami.

54

Tabulka 13: Bodové hodnocení subkritéria 1e) Přístup solidní

30

integrovaný

30

Aplikace průměr

30

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

25

Hodnocení a přezkoumání průměr

15

20

měření

učení se

10

15

zlepšování

15

průměr

Celkový průměr

13

21

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

2. Politika a strategie 2a)

Politika a strategie jsou založeny na současných a budoucích potřebách a očekáváních zainteresovaných stran

Může sem patřit: - shromažďování informací a jejich pochopení pro definování trhů a jeho segmentů, na kterých organizace hodlá působit jak v současnosti, tak v budoucnosti - identifikování, chápání a předjímání potřeb a očekávání současných a budoucích zainteresovaných stran, včetně zákazníků, zaměstnanců, partnerů a společnosti - identifikování, chápání a předjímání vývoje na trhu, včetně aktivity konkurentů Důkazy: Vize a strategie je v Politice jakosti z roku 1999. Politika jakosti je stále platná. Nové potřeby se diskutují. Firma nechce opouštět stávající stálé zákazníky pro lukrativní nahodilé zakázky. Firma se v současnosti nechce zaměřit na povrchové úpravy pro automobilový průmysl vzhledem k dostatečnému množství jiných zakázek, které jsou technologicky lépe zvládnutelné. Silné stránky: Znalost potřeb stávajících i nových zákazníků a poradenství v oblasti povrchových úprav. Oblasti pro zlepšování: Management firmy nemá potřebu měnit strategii a politiku. Strategie podniku není formalizovaná. Nejsou identifikovány potřeby všech zaměstnanců a zainteresovaných stran (vyjma zákazníků). Předjímání vývoje trhu a aktivity konkurentů je prováděno pouze intuitivně. Tabulka 14: Bodové hodnocení subkritéria 2a) Přístup solidní

20

integrovaný

15

Aplikace průměr

17,5

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

25

30

Hodnocení a přezkoumání průměr

27,5

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

55

měření

učení se

15

5

zlepšování

5

průměr

Celkový průměr

8

18

2b)

Politika a strategie jsou založeny na informacích z měření výkonnosti, z průzkumu, z činností souvisejících s učením se a ze souvisejících externích činností

Může sem patřit: - analyzování výstupu z interních ukazatelů výkonnosti - analyzování výstupu z činností souvisejících s učením se - analyzování externího image a údajů o povědomí o značce - analyzování výkonnosti konkurentů a organizací nejlepších ve své třídě - analyzování údajů týkajících se klíčových způsobilostí stávajících či potenciálních partnerů - analyzování údajů, které se týkají jak dlouhodobých, tak krátkodobých otázek společenských, životního prostředí, bezpečnosti a právních otázek - analyzování údajů o účincích produktů a služeb po celou dobu jejich životního cyklu - identifikování a chápání ekonomických a demografických ukazatelů - analyzování údajů k určení dopadu nových technologií a podnikatelských modelů na výkonnost organizace Důkazy: Měření výkonnosti se provádí v rámci systému ISO. Analýza výstupů se provádí na poradách vedení, v rámci přezkoumání a při auditech. Jsou stanoveny ekonomické ukazatele, které se sledují a vyhodnocují v rámci měsíčních porad. V rámci hodnocení dodavatelů firma shromažďuje a analyzuje údaje o stávajících i potencionálních partnerech. Silné stránky: Firma má dobře propracovánu oblast bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci, spolupracuje s externími odborníky na tuto oblast, dosud prováděné kontroly ze strany úřadů byly vždy bez závad. Oblasti pro zlepšování: Firma nemá zaveden systém sledování externího image a povědomí o značce. Výstupy z činnosti souvisejících s učením se jsou analyzovány nedostatečně jen v rámci předepsaných školení. Firma nemá zaveden systém environmentálního managementu kvality. Není sledována a analyzována výkonnost konkurentů. Sledování vývoje nových technologií a systémů řízení není v rámci firmy ošetřeno, jedná se pouze o samostatnou aktivitu jednotlivých zaměstnanců. Tabulka 15: Bodové hodnocení subkritéria 2b) Přístup solidní

25

integrovaný

25

Aplikace průměr

25

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

35

Hodnocení a přezkoumání průměr

35

35

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

56

měření

učení se

25

15

zlepšování

15

průměr

Celkový průměr

18

26

2c)

Politika a strategie jsou rozvíjeny, přezkoumávány a aktualizovány

Může sem patřit: - rozvíjení, přezkoumávání a aktualizování politiky a strategie v souladu s posláním organizace, s její vizí a s koncepcemi excelence - vyrovnávání jak dlouhodobých, tak i krátkodobých potřeb a očekávání zainteresovaných stran - hodnocení rizik a identifikování způsobů, jak tato rizika řešit - identifikování současných a budoucích konkurenčních výhod - identifikování klíčových schopností a potřeb pro partnerství či spojenectví k naplňování politiky a strategie - opětovné potvrzení přítomnosti na zavedených trzích nebo požadavku změnit přístup k trhu - provázání strategie se strategiemi partnerů a spojenců - identifikování kritických faktorů úspěchu - provázání a neustálé rozvíjení společenských a environmentálních norem s partnery - hodnocení vhodnosti politiky a strategie a jejich efektivnosti Důkazy: Politika jakosti byla přezkoumána a posouzena její aktuálnost. Jsou stanoveny limity škodlivin na vypouštěné odpadní vody. V technologických postupech jsou identifikována rizika vyplývající z procesu zinkování, jak kritické situace řešit a jak jim předcházet. Silné stránky: Oblasti pro zlepšování: Politika není aktualizována, strategie není jasně definována, není vypracován a komunikován nový podnikatelský záměr. Politika jakosti je jen pro oblast zinkování, netýká se firmy jako celku, rovněž tak identifikace rizik. Nejsou identifikovány faktory úspěchů, neexistuje zpětná vazba o vhodnosti politiky a strategie a jejich efektivnosti. Tabulka 16: Bodové hodnocení subkritéria 2c) Přístup solidní

15

integrovaný

10

Aplikace průměr

12,5

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

25

Hodnocení a přezkoumání průměr

25

25

měření

učení se

15

10

zlepšování

10

průměr

Celkový průměr

12

16

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

2d)

Politika a strategie jsou sdělovány a aplikovány za pomoci struktury klíčových procesů

Může sem patřit: -

identifikování, navrhování a sdělování struktury klíčových procesů potřebných pro předkládání politiky a strategie organizace 57

-

sdělování politiky a strategie zainteresovaným stranám a hodnocení povědomí o nich

-

provázání plánů, cílů a úkolů, stanovování jejich priorit, jejich schvalování, rozpracovávání a sdělování, jakož i sledování dosažených výsledků

-

vytváření mechanismů pro předkládání zpráv v celé organizaci za účelem sledování pokroku

Důkazy: Politika jakosti je známa, procesy navazují na politiku. Procesy jsou identifikovány, existuje mapa procesů. Každoročně jsou stanovovány a sledovány cíle jakosti. Silné stránky: Sledování procesů Oblasti pro zlepšování: Politika a strategie není sdělována všem zainteresovaným stranám, není hodnoceno povědomí o nich. Stanovené cíle a plány nejsou dostatečně komunikovány se zainteresovanými stranami. Tabulka 17: Bodové hodnocení subkritéria 2d) Přístup solidní

25

integrovaný

20

Aplikace průměr

22,5

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

25

Hodnocení a přezkoumání průměr

15

20

měření

učení se

20

10

zlepšování

10

průměr

Celkový průměr

13

19

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

3. Pracovníci 3a)

Lidské zdroje jsou plánovány, řízeny a zlepšovány

Může sem patřit: - rozvíjení politik, strategií a plánů týkajících se lidských zdrojů - zapojování zaměstnanců a jejich představitelů do rozvíjení politik, strategií a plánů týkajících se lidských zdrojů - slaďování plánů lidských zdrojů s politikou a strategií, s organizační strukturou a strukturou klíčových procesů - řízení náboru pracovníků, kariérního rozvoje a plánování nástupnictví - podporování a zajišťování čestnosti ve všech otázkách zaměstnanosti, včetně politiky, strategií a plánů rovnocenných příležitostí - používání průzkumů u pracovníků a jiných forem zpětné vazby od zaměstnanců ke zlepšování politik, strategií a plánů, které se týkají lidských zdrojů - používání inovačních metod organizace ke zlepšování způsobu práce, např. restrukturalizace dodavatelského řetězce, flexibilní týmová práce

58

Důkazy: Oblast je z velké části podchycena stávajícím systémem managementu jakosti. Existuje plán školení, zaměstnancům je nabídnuto vzdělávání v oblasti jazyků, komunikačních dovedností, odborné kurzy. Vedoucí zaměstnanci se účastní plánování rozvoje lidských zdrojů. Fluktuace zaměstnanců na klíčových pozicích je minimální. Silné stránky: Vedení reaguje na vznesené i vytušené požadavky na vzdělávání a podporuje ho. Stabilizovaný kádr vedoucích a klíčových zaměstnanců firmy. Oblasti pro zlepšování: Neexistuje zpětná vazba od zaměstnanců, management podniku nezjišťuje aktivně požadavky zaměstnanců. Velké rezervy existují v motivaci dělníků, ve firmě existuje velká fluktuace dělníků – obsluhy galvanických linek. Tabulka 18: Bodové hodnocení subkritéria 3a) Přístup solidní

25

integrovaný

25

Aplikace průměr

25

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

35

Hodnocení a přezkoumání průměr

25

30

měření

učení se

20

25

zlepšování

20

průměr

Celkový průměr

22

16

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

3b)

Znalosti pracovníků a jejich odborné způsobilosti jsou identifikovány, rozvíjeny a udržovány

Může sem patřit: - identifikování, klasifikování a slaďování znalostí pracovníků a jejich odborných způsobilostí s potřebami organizace - rozvíjení a používání plánů výcviku a rozvoje, aby bylo možné zajistit pracovníky, kteří budou vyhovovat současným a budoucím potřebám organizace z hlediska způsobilosti - rozvíjení všech pracovníků a poskytování rad a výcviku všem pracovníkům, aby si mohli uvědomit svůj úplný potenciál a dosahovat jej - navrhování a podporování příležitostí k učení se jednotlivců, týmů a organizace - rozvoj pracovníků na základě pracovních zkušeností - rozvíjení týmových dovedností - slaďování individuálních a týmových cílů se záměry organizace - přezkoumávání a aktualizování individuálních a týmových cílů - hodnocení pracovníků a pomoc pracovníkům zlepšovat jejich výkonnost Důkazy: Všichni zaměstnanci se povinně účastní vstupního školení a doškolování v oblasti bezpečnosti práce a požární ochrany. Řidiči motorových vozidel absolvují povinná roční školení. Pracovníci údržby jsou proškolováni v oblasti elektro a sváření. Všichni zaměstnanci jsou každoročně doškolováni na zacházení s chemickými látkami. Pověření pracovníci absolvují kurzy legislativy v oblasti životního prostředí, daňové soustavy, výpočetní techniky, prodejních dovedností a kurzy cizího jazyka. V loňském roce 59

všichni zaměstnanci firmy absolvovali kurz „Týmová spolupráce“ organizovaném společností KCM Consulting. Pracovníkům je umožněn rozvoj na základě pracovních zkušeností – pracovnice fakturace přešla na místo účetní, mistr výroby postoupil na pozici vedoucího výroby. Silné stránky: Vedení organizace podporuje učení se a umožňuje kariérní postup schopným pracovníkům, kteří prokáží své kvality a znalosti. Oblasti pro zlepšování: Neprovádí se hodnocení pracovníků a úrovně jejich znalostí a odborné způsobilosti. Není dostatečně rozvíjena týmová práce, úkoly a odpovědnost za jejich plnění jsou stanovovány adresně na jednoho pracovníka. Nejsou stanovovány individuální ani týmové cíle. Tabulka 19: Bodové hodnocení subkritéria 3b) Přístup solidní

20

integrovaný

15

Aplikace průměr

18

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

30

Hodnocení a přezkoumání průměr

25

28

měření

učení se

10

10

zlepšování

10

celkem

10

Celkový průměr

18

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

3c)

Pracovníci jsou zapojováni a jsou jim dávány pravomoci (zmocňování)

Může sem patřit: - povzbuzování a podporování individuální a týmové účasti při činnostech zlepšování - povzbuzování a podporování zapojení pracovníků, např. formou vnitropodnikových konferencí, společenských akcí a veřejných projektů - poskytování příležitostí, které stimulují zapojení a podporují inovační a tvůrčí chování - výcvik manažerů s cílem rozvíjet a uplatňovat směrnice pro delegování pravomocí pracovníkům (zmocňování), aby mohli přijímat opatření - povzbuzování pracovníků pro společnou práci v týmech Důkazy: Pravomoci jsou dávány a delegovány na nižší stupně řízení - je rozpracováno i v Příručce jakosti. Na konci každého roku je organizováno společenské setkání, kde je neformálně hovořeno se všemi zaměstnanci. Silné stránky: Management je připraven podporovat zapojení pracovníků do zlepšování. Oblasti pro zlepšování: Management společnosti není programově vzděláván v oblasti řízení lidských zdrojů. Pracovníci nejsou managementem dostatečně motivováni k vlastní aktivní účasti na zlepšování. 60

Tabulka 20: Bodové hodnocení subkritéria 3c) Přístup solidní

25

integrovaný

25

Aplikace průměr

25

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

25

Hodnocení a přezkoumání průměr

15

20

měření

učení se

15

5

zlepšování

10

průměr

10

Celkový průměr

18

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

3d)

Pracovníci a organizace spolu vedou dialog

Může sem patřit: - identifikování komunikačních potřeb - rozvíjení komunikačních politik, strategií a plánů založených na komunikačních potřebách - rozvíjení a používání komunikačních kanálů shora dolů, zdola nahoru i na stejné úrovni (horizontální) - identifikování a zajišťování příležitostí pro sdílení nejlepších postupů a znalostí. Důkazy: Pracovníkům je umožněno předávat názory, ve velké části je podchyceno ve stávajícím systému managementu jakosti. Neexistují žádné významné překážky, které by bránily kterémukoliv ze zaměstnanců sdělovat svoje názory přímo managementu firmy. Silné stránky: Operativní řešení úkolů, dobrá osobní komunikace mezi zaměstnanci navzájem a managementem. Oblasti pro zlepšování: Možnost poučit se z postupů a znalostí nejlepších podniků.

Tabulka 21: Bodové hodnocení subkritéria 3d) Přístup solidní

30

integrovaný

30

Aplikace průměr

30

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

30

Hodnocení a přezkoumání průměr

25

28

měření

učení se

10

15

zlepšování

15

průměr

13

Celkový průměr

24

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

3e)

Pracovníci jsou odměňování, uznáváni a pečuje se o ně

Může sem patřit: - slaďování odměn za práci, přesunu pracovních sil, nadbytečnosti a jiných podmínek zaměstnanosti s politikou a strategií - uznávání pracovníků, aby se podpořilo a udrželo jejich zapojení a delegování pravomocí (zmocňování)

61

-

propagování povědomí a zapojení v otázkách zdraví, bezpečnosti, životního prostředí a společenské odpovědnosti stanovení úrovní výhod, např. penzijní plán, zdravotní péče, péče o děti

Důkazy: Pracovníci jsou odměňováni podle pracovního zařazení, v rámci platu mají stanovené výkonnostní odměny. Plnění mimořádných úkolů je promítnuto ve výši odměn. Zaměstnavatel připlácí zaměstnancům na životní pojištění a penzijní připojištění. Zaměstnanci dostávají příspěvek na stravování ve formě stravenek. V případě potřeby zaměstnavatel poskytuje zaměstnancům půjčky na překlenutí obtížné finanční situace nebo řešení bytových potřeb. Zaměstnankyním, které pečují o děti firma umožňuje sladit svoji pracovní dobu s potřebami rodiny. Na vánoce jsou dětem pracovníků dávány dárky v podobě sladkostí. Silné stránky: Vysoká úroveň zaměstnaneckých výhod. Dostatečné ohodnocení práce v mimořádných situacích a na mimořádných úkolech. Oblasti pro zlepšování: Není vyhodnocována zpětná vazba od zaměstnanců a jejich názory na odměňování. Není vyhodnocována efektivnost v odměňování a vynakládaných výdajů na péči o zaměstnance. Tabulka 22: Bodové hodnocení subkritéria 3e) Přístup solidní

40

integrovaný

40

Aplikace průměr

40

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

40

Hodnocení a přezkoumání průměr

40

40

měření

učení se

10

15

zlepšování

20

průměr

15

Celkový průměr

32

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

4. Partnerství a zdroje 4a)

Externí partnerství jsou řízena

Může sem patřit: - identifikování klíčových příležitostí organizace a společnosti pro partnerství v souladu s politikou a strategií a posláním organizace - členění partnerských a dodavatelských vztahů s cílem vytvářet hodnotu a maximalizovat ji - vytváření partnerství v dodavatelském řetězci, která přidávají hodnotu zákazníkům - identifikování a využívání klíčových odborných způsobilostí partnerů a podporování jejich vzájemného rozvoje - zajišťování kulturní kompatibility a sdílení znalostí s partnerskými organizacemi - vytváření a podporování inovačního a kreativního myšlení s využitím partnerství

62

-

vytváření synergie při společné práci s cílem zlepšit procesy a přidat hodnotu řetězci zákazník - dodavatel

Důkazy: Jsou vybudovány dlouhodobé partnerské vazby s klíčovými dodavateli surovin – firmami Metalchemie a Schlloter, rovněž tak vztahy s dodavatelem technologií firmou GANES, která se podílela i na financování technologické linky v Olomouci. V rámci těchto partnerských vztahů jsou komunikovány požadavky na vylepšení technologických postupů a odstranění vzniklých závad. Dlouhodobě dobré vztahy jsou vybudovány s bankami. Provádí se hodnocení dodavatelů. Silné stránky: Množství vybudovaných osobních dlouhodobých partnerských vztahů s dodavateli, zákazníky i institucemi. Oblasti pro zlepšování: Oblast řízení externích partnerství je intuitivní záležitostí konkrétních pracovníků firmy. V rámci firmy by bylo dobré ověřené postupy a přístupy komunikovat a sdělovat své poznatky a zkušenosti. To by se mohlo stát platformou pro důkladnou analýzu partnerských vztahů, která by mohla být základem pro další zdokonalování. Tabulka 23: Bodové hodnocení subkritéria 4a) Přístup solidní

25

integrovaný

25

Aplikace průměr

25

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

30

Hodnocení a přezkoumání průměr

30

30

měření

učení se

40

15

zlepšování

20

průměr

25

Celkový průměr

27

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

4b)

Finanční prostředky jsou řízeny

Může sem patřit: - rozvíjení a uplatňování finančních strategií a procesů pro využívání finančních zdrojů na podporu celkové politiky a strategie - navrhování finančních plánů a předkládání zpráv s cílem postupného zapracování finančních očekávání zainteresovaných stran v celé organizaci - stanovení mechanismů pro předkládání zpráv - hodnocení investic jak do hmotných, tak i do nehmotných aktiv a snižování jejich počtu odprodejem - využívání finančních mechanismů a ukazatelů k zajištění účinné a efektivní struktury poskytování zdrojů - rozvíjení a zavádění systému metod pro řízení rizik finančních zdrojů na všech příslušných úrovních organizace - vytváření a uplatňování hlavních řídicích procesů na všech příslušných úrovních organizace

63

Důkazy: Dlouhodobě dobré vztahy jsou vybudovány s bankami a leasingovými společnostmi, které vedou účty společnosti a financují investiční nákupy. Firma má své osobní bankéře, kteří se starají o finance v bankách a aktivně se účastní na hledání možností financování investic. Operativně jsou sledovány a měsíčně vyhodnocovány stavy pohledávek a závazků. V rámci hodnocení roku je prováděno hodnocení investic. Silné stránky: Firma má dobré jméno a pozici u bankovních domů. Jsou tvořeny finanční rezervy na krytí případných ztrát a neplánovaná vydání. Oblasti pro zlepšování: Existují šance na získání dotací, které se nevyužívají. Není definována finanční strategie. Finanční plán je sestavován je ve velmi hrubých předpokladech a není předkládán širšímu vedení. Zprávy o financování taktéž nejsou předkládány širšímu vedení, financování řeší pouze vedoucí galvanovny a vedoucí technické podpory (což jsou současně majitelé). Tabulka 24: Bodové hodnocení subkritéria 4b) Přístup solidní

35

integrovaný

25

Aplikace průměr

30

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

25

Hodnocení a přezkoumání průměr

20

23

měření

učení se

40

30

zlepšování

30

průměr

33

Celkový průměr

29

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

4c)

Budovy, zařízení a materiály jsou řízeny

Může sem patřit: - rozvíjení strategie pro řízení budov, zařízení a materiálů, která podporuje politiku a strategii organizace - řízení údržby a využívání aktiv pro zlepšování celkového průběhu životního cyklu - řízení ochrany aktiv - měření a řízení všech nepříznivých účinků aktiv organizace na společnost a zaměstnance (včetně ochrany zdraví a bezpečnosti) - využívání zdrojů způsobem šetrným k životnímu prostředí v průběhu celého životního cyklu produktu - optimalizování materiálových zásob - optimalizování odběru veřejných služeb - snižování a recyklování odpadů - minimalizování jakéhokoli nepříznivého globálního vlivu produktů, výrobních procesů a služeb - optimalizování využitelnosti přepravy

64

Důkazy: Firma řídí údržbu a opravy budov a zařízení. Zaměstnává vlastního údržbáře a elektrikáře, kteří se průběžně starají o stav budov a zařízení. Zásoby na skladě jsou optimalizovány, nákup zásob je řízený. Firma využívá vlastí i nakupovanou přepravu podle toho, která doprava je pro ni výhodnější. Firma vede řádně odpadové hospodářství - vede evidenci odpadů, stará se o řádnou likvidaci odpadů v souladu s požadavky legislativy. Budovy i zařízení (technologické linky) jsou pojištěny proti rizikům. Silné stránky: Firma působí ve vlastním areálu (provozovna Prostějov). Firma má vybudovaný vlastní systém dopravy materiálu i hotových výrobků k zákazníkům. Oblasti pro zlepšování: Provozovna Olomouc je umístěna v pronajatém areálu, což s sebou nese rizika ztráty investic. Zásoby a nákup zinku by bylo možno optimalizovat vzhledem k předpokládanému vývoji cen zinku na světových trzích. Tabulka 25: Bodové hodnocení subkritéria 4c) Přístup solidní

40

integrovaný

40

Aplikace průměr

40

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

35

Hodnocení a přezkoumání průměr

35

35

měření

učení se

35

40

zlepšování

40

průměr

38

Celkový průměr

38

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

4d)

Technologie jsou řízeny

Může sem patřit: - rozvíjení strategie pro řízení technologií, která podporuje politiku a strategii organizace - identifikování a hodnocení alternativních a vyvíjených technologií z hlediska jejich dopadu na podnikání a společnost - řízení portfolia technologií včetně identifikování a nahrazování zastaralých technologií - využívání stávajících technologií - rozvíjení inovačních a k životnímu prostředí šetrných technologií (tj. úspory energie a zdrojů, minimalizování odpadů a emisí, podporování recyklace a opakovaného používání) - využívání informačních a komunikačních technologií při podporování a zlepšování efektivní činnosti organizace - využívání technologií pro podporu zlepšování Důkazy: Technologie povrchové úpravy je dána strojním zařízením a směsí surovin do chemických lázní. Tyto specifické směsi jsou výrobním tajemstvím dodavatele – společnost pouze provádí technologické zkoušky v rámci parametrů nastavení uváděných dodavatelem. Stávající technologie jsou stoprocentně využívány – nepřetržitý provoz na obou provozovnách. Zavádí se technologie a vyšší korozní 65

odolností zinkového povlaku. Součástí technologie je čistírna odpadních vod, vypouštěné vody jsou kontrolovány z pohledu stavu znečišťujících látek. Firma využívá informační a komunikační technologie obvyklé v této době (internet, mobilní telefony, hardwarová a softwarová podpora). Silné stránky: Firma vlastní technologie s kyselou i alkalickou zinkovací lázní. Má bubnovou i závěsovou linku, což umožňuje zinkovat různé typy výrobků. Oblasti pro zlepšování: Možnost zinkování je omezena velikostí zinkovacích van, firma není schopna zinkovat zboží větších rozměrů než 2000x1000x300 mm. V oblasti vypouštění odpadních vod se navrhuje zlepšit sledování vypouštěných odpadních vod a nepřekračovat limity znečištění. Tabulka 26: Bodové hodnocení subkritéria 4d) Přístup solidní

35

integrovaný

30

Aplikace průměr

33

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

40

Hodnocení a přezkoumání průměr

30

35

měření

učení se

35

30

zlepšování

35

průměr

33

Celkový průměr

34

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

4e)

Informace a znalosti jsou řízeny

Může sem patřit: - rozvíjení strategie pro řízení informací a znalostí, která podporuje politiku a strategii organizace - identifikování požadavků organizace na informace a znalosti - shromažďování, strukturování a řízení informací a znalostí na podporu politiky a strategie - poskytování vhodného přístupu k příslušným informacím a znalostem jak pro interní, tak pro externí uživatele - využívání informačních technologií pro podporu interní komunikace a řízení informací a znalostí - zajišťování a zlepšování platnosti, integrity a ochrany informací - tříbení, rozvíjení a chránění jedinečného duševního vlastnictví s cílem maximalizovat hodnotu pro zákazníka - úsilí o efektivní získávání, zvyšování a využívání znalostí - vytváření inovačního a tvůrčího myšlení v rámci organizace s využitím relevantních zdrojů informací a znalostí Důkazy: Firma se prezentuje na internetu prostřednictvím svých www stránek. Komunikace probíhá přes e-maily, mobilní telefony, pevné linky. Ve firmě je zaveden funkční informační systém. Pracovníci mají přístup na internet, firma nakupuje odborné časopisy a publikace – je zajištěn přístup k informacím. Firma má zavedenu a patentovánu ochranou známku „GALVA“, jejíž dodržování je sledováno. Počítačová síť je chráněna antivirovými programy a má ochranu proti počítačovému pirátství.

66

Silné stránky: Ochranná známka „GALVA“ Shromažďování informací o zákaznících - evidence zákazníků – karty zákazníka, zakázkové listy. Oblasti pro zlepšování: Informační systém Stereo používaný ve firmě není zcela spolehlivý a efektivní a není nejlepším řešením pro firmu, do budoucna se uvažuje o jeho nahrazení novým systémem. Znalosti a nové informace nejsou dostatečně předávány napříč podnikem. Tabulka 27: Bodové hodnocení subkritéria 4e) Přístup solidní

35

integrovaný

35

Aplikace průměr

35

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

35

Hodnocení a přezkoumání průměr

30

33

měření

učení se

10

15

zlepšování

15

průměr

13

Celkový průměr

27

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

5. Procesy 5a)

Procesy jsou systematicky navrhovány a řízeny

Může sem patřit: - navrhování procesů organizace včetně těch klíčových procesů, které jsou nezbytné pro uskutečňování politiky a strategie - identifikování vlastníků procesů a řízení problémů týkajících se „rozhraní“, tj. vnitřních vztahů v organizaci a vztahů s externími partnery, za účelem efektivního řízení plynule navazujících procesů - vytváření systému managementu procesů - aplikování systémových norem pokrývajících například problematiku systémů managementu jakosti, environmentálních systémů a systémů ochrany zdraví a bezpečnosti v managementu procesu - uplatňování ukazatelů procesů a vytyčování výkonnostních cílů - přezkoumávání efektivnosti struktury procesu při uplatňování politiky a strategie organizace Důkazy: Oblast identifikace a řízení procesů je ošetřena z velké části stávajícím systémem managementu jakosti ISO - viz kapitola č. 7.1. Silné stránky: Podrobně zpracované technologické postupy a návody. Oblasti pro zlepšování: Validace procesů probíhá jen v omezené míře (na požadavky ISO). Identifikace a řízení procesů je zaměřeno ve větší míře na oblast zinkování nezahrnuje ostatní činnosti firmy. Nejsou vytyčovány výkonnostní cíle. Firma nemá zaveden environmentální systém řízení jakosti. 67

Tabulka 28: Bodové hodnocení subkritéria 5a) Přístup solidní

40

integrovaný

20

Aplikace průměr

30

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

25

Hodnocení a přezkoumání průměr

25

25

měření

učení se

40

30

zlepšování

30

průměr

33

Celkový průměr

29

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

5b)

Procesy jsou podle potřeby zlepšovány na základě využívání inovací, aby v plném rozsahu vyhovovaly zákazníkům a jiným zainteresovaným stranám a vytvářely pro ně rostoucí hodnotu

Může sem patřit: - identifikování a stanovování priorit příležitostí pro zlepšování a jiných změn, a to jak postupných, tak skokových - využívání výsledků výkonnosti a vnímání, stejně jako informací z činností souvisejících s učením se, při stanovování priorit a cílů pro zlepšování a pro zlepšené pracovní postupy - stimulování a využívání tvůrčího a inovačního talentu zaměstnanců, zákazníků a partnerů při postupném a skokovém zlepšování - objevování a využívání nových návrhů procesů, provozních filozofií a realizačních technologií - vytváření vhodných metod pro zavádění změny - vedení a řízení způsobů uplatňování nových a změněných procesů - sdělování změn procesů všem příslušným zainteresovaným stranám - zajišťování, aby pracovníci absolvovali před zavedením nových nebo změněných procesů výcvik týkající se obsluhy těchto procesů - zajišťování, aby změny procesů vedly k dosažení předpokládaných výsledků Důkazy: Technologie povrchové úpravy je dána strojním zařízením a směsí surovin do chemických lázní - tyto specifické směsi jsou výrobním tajemstvím dodavatele. Změny se předpokládají v navrhovaném novém areálu firmy, který by se měl začít stavět v roce 2008. Silné stránky: Oblasti pro zlepšování: Nejsou identifikovány a stanovovány priority pro zlepšování. Firma se v této oblasti zaměřuje pouze na výrobní proces, nejsou inovovány řídící procesy, marketingové aktivity, práce s lidskými zdroji.

68

Tabulka 29: Bodové hodnocení subkritéria 5b) Přístup solidní

25

integrovaný

15

Aplikace průměr

20

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

25

Hodnocení a přezkoumání průměr

30

28

měření

učení se

20

10

zlepšování

10

průměr

Celkový průměr

13

20

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

5c)

Produkty a služby jsou navrhovány a vyvíjeny na základě potřeb a očekávání zákazníků

Může sem patřit: - využívání průzkumu trhu, průzkumů u zákazníků a jiných forem zpětné vazby pro stanovení současných potřeb a očekávání zákazníků s ohledem na produkty a služby - předjímání a identifikování zlepšení zaměřených na zdokonalování produktů a služeb v souladu s budoucími potřebami a očekáváními zákazníků a jiných zainteresovaných stran - navrhování a vyvíjení nových produktů a služeb společně se zákazníky a s partnery, což přidává hodnotu pro zákazníky - chápání a předvídání dopadu a potenciálu nových technologií na produkty a služby - vyvíjení nových produktů a služeb jak pro současné tradiční trhy, tak pro získání přístupu na ostatní trhy - využívání kreativity, inovací a klíčových odborných způsobilostí jak vlastních pracovníků, tak externích partnerů při navrhování a vyvíjení konkurenceschopných produktů a služeb Důkazy: Změna žlutého chromátu – (šestimocný chróm) byl nahrazen na požadavek klíčového zákazníka silnovrstvým třímocným chromátem – provedena změna v technologii. Potřeby zákazníků jsou komunikovány na osobních setkáních. Jednou za dva roky je zasílán dotazník zákazníkům, aby ohodnotili úroveň služeb. Jsou sledovány nové trendy v oblasti povrchových úprav. Silné stránky: Schopnost reagovat na změny požadavků – schopnost změny technologie chromátu. Oblasti pro zlepšování: Podpora pracovníků v jejich kreativitě. Zaměření se na inovace. Tabulka 30: Bodové hodnocení subkritéria 5c) Přístup solidní

25

integrovaný

15

Aplikace průměr

20

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

25

Hodnocení a přezkoumání průměr

30

28

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

69

měření

učení se

25

20

zlepšování

15

průměr

20

Celkový průměr

23

5d)

Produkty a služby jsou vyráběny, dodávány (poskytovány) a je zajišťován jejich servis

Může sem patřit: - produkování nebo získávání produktů a služeb v souladu s jejich návrhem a vývojem - marketing, sdělování hodnotové pozice a dodávání produktů a služeb stávajícím a potenciálním zákazníkům - dodávání produktů a služeb zákazníkům - zajišťování servisu produktů a služeb, včetně případného recyklování Důkazy: Oblast výroby a dodávky služeb je zpracována a popsána v rámci stávajícího systému managementu jakosti v části Realizace výroby a poskytování služeb (viz kapitola 7.1.) Firma má vlastní systém dopravy na dovoz materiálu k pozinkování a odvoz pozinkovaného materiálu zpět k zákazníkovi. Silné stránky: Firma má na obou provozovnách nepřetržitý provoz, je schopna pružně reagovat na poptávku. Firma má dobře zvládnutou technologii výroby, reklamace jsou minimální, poradenství v oblasti povrchových úprav. Oblasti pro zlepšování: Vyřešit občasné nedodržení termínu dodávek a oznamování zákazníkovi a zpoždění. Důkladnější kontrola kvality přijatého materiálu k pozinkování (s ohledem na kvalitu zpracování). Tabulka 31: Bodové hodnocení subkritéria 5d) Přístup solidní

30

integrovaný

35

Aplikace průměr

33

přístup je uplatněn

systematicky uplatňován

45

Hodnocení a přezkoumání průměr

45

45

měření

učení se

40

35

zlepšování

35

průměr

37

Celkový průměr

38

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

5e)

Vztahy se zákazníky jsou řízeny a rozšiřovány

Může sem patřit: - stanovení a plnění požadavků na každodenní styk se zákazníky - využívání zpětné vazby z každodenních kontaktů, včetně vyřizování stížností - proaktivní styk se zákazníky s cílem projednat jejich potřeby, očekávání a obavy a zabývat se jimi - využívání kontaktů při prodeji, servisu apod. s cílem stanovit úrovně spokojenosti s produkty, se službami a s jinými zákaznickými prodejními a servisními procesy - usilování o zachování kreativity a inovace v prodejních a servisních vztazích se zákazníky

70

-

-

vytváření partnerství se zákazníky, což přidá hodnotu dodavatelskému řetězci využívání pravidelných průzkumů, jiných forem sběru strukturovaných dat a údajů shromažďovaných v průběhu každodenních kontaktů se zákazníky s cílem stanovit a zdokonalovat úrovně spokojenosti ve vztazích se zákazníkem informování zákazníků o odpovědném používání produktů

Důkazy: Osobní komunikace se zákazníky při předávání materiálu k pozinkování, při obchodních jednáních. Občasné „zdvořilostní“ návštěvy managementu u klíčových zákazníků nad rámec obchodních jednání. V rámci systému ISO jsou definovány požadavky zákazníka, monitorována spokojenosti zákazníka (viz kapitola 7.1.). Silné stránky: Dobré až nadstandardní vztahy s klíčovými zákazníky. Pružnost při obchodních jednáních. Provádění technologických zkoušek před zinkováním velkých sérií. Oblasti pro zlepšování: Častěji vyhodnocovat spokojenost zákazníka. Aktivní hledání nových zákazníků. Zlepšit komunikaci se zákazníkem u pracovníků příjmu a výdeje materiálu. Tabulka 32: Bodové hodnocení subkritéria 5e) Přístup solidní

50

integrovaný

45

Aplikace průměr

přístup je uplatněn

48

systematicky uplatňován

50

Hodnocení a přezkoumání průměr

45

48

měření

učení se

35

25

zlepšování

25

průměr

28

Celkový průměr

41

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

6. Zákazníci – výsledky 6a)

Měřítka vnímání

Jsou to měřítka toho, jak zákazníci vnímají organizaci (získaná např. z průzkumů u zákazníků, od tematických skupin, z hodnocení dodavatelů, z pochval a stížností). V závislosti na účelu organizace může mezi příklady měřítek, která mohou být používána, patřit: • Image organizace: • Prodejní a poprodejní podpora: - přístupnost - odborné způsobilosti a chování zaměstnanců - komunikace - poradenství a podpora - otevřenost (průhlednost) - literatura a technická dokumentace - pružnost pro zákazníka - proaktivní chování - vyřizování stížností - schopnost reagovat na podněty. - výcvik týkající se produktu • Produkty a služby: - doba odezvy - kvalita - technická pomoc - hodnota • Loajálnost: 71

-

bezporuchovost (spolehlivost) inovace návrhu dodávání profil týkající se životního prostředí

-

záměr koupit znovu ochota koupit od organizace jiné produkty a služby ochota doporučit organizaci

-

Důkazy: Sleduje se návštěvnost www stránek. Sleduje se komunikace se zákazníkem, pružnost proaktivní chování a schopnost reagovat na podněty. Přijatelná pro zákazníka je cena služeb a spolehlivost termínu dodání. Doprava, předávání a balení zboží je zákazníky vnímáno pozitivně. Poskytujeme poradenství v oboru povrchových úprav. Silné stránky: Máme množství stálých zákazníků, pro které opakovaně zinkujeme, protože jsou spokojeni se službami. Víme o loajálních zákaznících, kteří nás doporučují. Oblasti pro zlepšování: Většina výsledků je intuitivně vysledována, většina oblastí, která by se měla sledovat není hmatatelně podchycena. Neptáme se na úroveň poradenství. Nesledujeme loajálnost zákazníků, i když víme, že nás doporučují. Zvýšení odborné způsobilosti zaměstnanců jednajících se zákazníky. Tabulka 33: Bodové hodnocení subkritéria 6a) Výsledky Trendy

25

Cíle

25

Porovnání

10

Rozsah Příčiny

Průměr

15

Rozsah

19

10

Celkový průměr

14

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

6b)

Ukazatele výkonnosti

Tato měřítka jsou měřítka interní, která organizace používá pro monitorování, chápání, předvídání a zlepšování své výkonnosti a pro předvídání vnímání z pohledu svých externích zákazníků. V závislosti na účelu organizace může mezi příklady měřítek, která mohou být používána, patřit: • Image organizace: • Prodejní a poprodejní podpora: - počty pochval od zákazníků a počet - potřeba výcviku nominací na ceny - vyřizování stížností - pozornost věnovaná tiskem - míry odezvy • Produkty a služby: • Loajálnost: - konkurenceschopnost - doba trvání vzájemného vztahu - míry vad, chyb a nepřijatých - efektivní doporučování produktů/služeb - četnost/hodnota objednávek - značky shody a ochrany životního - hodnota doby technického života prostředí (životního cyklu produktu) 72

-

záruční rezervy a záruky stížnosti logistické ukazatele životní cyklus produktu

-

počty stížností a pochval nový a/nebo ztracený obchodní případ udržení zákazníků

-

Důkazy: Sledujeme reklamace a stížnosti. Vyhodnocujeme kvalitu obchodních jednání a kolik se jich uskutečňuje. Neexistuje poprodejní podpora, která pozbývá smyslu vzhledem k charakteru poskytované služby. Sleduje se četnost a hodnota objednávek jednotlivých zákazníků. Sleduje se výše tržeb podle jednotlivých zákazníků. Vyhodnocují se nové obchodní případy. Sledujeme výdaje na reklamu a reprezentaci. Silné stránky: Sledujeme a vyhodnocujeme reklamace. Oblasti pro zlepšování: Nevyhodnocujeme stížnosti. Nejsou sledovány ztracené a odmítnuté případy, což by mohlo být dobré pro sledování trendů do budoucna – velikost a četnost neuspokojených zakázek. Nesledují se logistické ukazatele – doba dodání. Marketingové ukazatele výdaje na propagaci se nevyhodnocují v souvislosti s růstem tržeb a získávání nových příležitostí. Tabulka 34: Bodové hodnocení subkritéria 6b) Výsledky Trendy

Cíle

25

25

Porovnání

10

Rozsah Příčiny

Průměr

25

Celkový průměr

Rozsah

21

15

18

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

7. Pracovníci – výsledky 7a )

Měřítka vnímání

Jsou to měřítka toho, jak pracovníci vnímají organizaci (získaná např. z průzkumů, od tematických skupin, z rozhovorů, ze strukturovaných hodnocení). V závislosti na účelu organizace může mezi příklady měřítek, která mohou být používána, patřit: •

Motivace: - kariérní rozvoj - komunikace - delegování pravomocí - stejné příležitosti - angažovanost (zapojení) - způsob vedení - příležitost učit se a dosahovat 73

•

Spokojenost: - správa organizace - podmínky zaměstnanosti - technické vybavení a služby - podmínky ochrany zdraví a bezpečnosti - pracovní jistota - mzda a výhody

-

výsledky uznání vytyčení cíle a jeho hodnocení

-

rovné vztahy mezi pracovníky role organizace v regionu a ve společnosti pracovní prostředí

Důkazy: Firemní hodnoty, poslání a vize jsou stanoveny v politice jakosti v rámci ISO. Je prováděn výcvik zaměstnanců, plán školení, hodnocení školení – také podchyceno systémem ISO. Ochrana zdraví a bezpečnost je sledována a dodržována v souladu s podmínkami platné legislativy. Silné stránky: Delegování pravomocí na nižší stupně řízení. Oblasti pro zlepšování: Všeobecně máme málo měřítek v této oblasti, nejsou známy trendy. Pracovníci nejsou jednotlivě hodnoceni, nedostávají zpětnou vazbu od managementu co se týče spokojenosti s jejich výkonem. Naopak management nedostává zpětnou vazbu o spokojenosti zaměstnanců – v této oblasti se postupuje spíše intuitivně.

Tabulka 35: Bodové hodnocení subkritéria 7a) Výsledky Trendy

Cíle

25

15

Porovnání

Rozsah Příčiny

10

Průměr

20

Rozsah

18

30

Celkový průměr

24

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

7b)

Ukazatele výkonnosti

Tato měřítka jsou měřítka interní, která organizace používá pro monitorování, chápání, předvídání a zlepšování výkonnosti pracovníků v organizaci a pro předvídání jejich vnímání. V závislosti na účelu organizace může mezi příklady měřítek, která mohou být používána, patřit: •

Dosažené výsledky: • - požadavky na odbornou způsobilost - produktivita - míry úspěšnosti výcviku a rozvoje ke splnění cílů - externí ceny a uznání

•

Motivace a zapojení: - angažovanost ve zlepšovatelských týmech - angažovanost v pobídkových • 74

Spokojenost: - úrovně absence a nemocnosti - úrovně úrazovosti - důvody ke stížnostem - trendy náboru pracovních sil - fluktuace zaměstnanců a loajalita - stávky - využívání technických vybavení a zaměstnaneckých výhod poskytovaných organizací Služby poskytované pracovníkům

-

programech úrovně výcviku a rozvoje měřitelné přínosy týmové práce uznání jednotlivců a týmů míry odezvy na průzkumy u pracovníků

v organizaci: - správnost personálního řízení - efektivnost komunikace - rychlost odezvy na dotazy - hodnocení výcviku

Důkazy: Je sledována úroveň absence, nemocnosti a úrazovost na pracovišti. Jsou poskytované zaměstnanecké výhody. Nestávkuje se. Je prováděno hodnocení výcviku. Silné stránky: Oblasti pro zlepšování: Rovněž v této oblasti máme málo měřítek, nejsou známy trendy a porovnání s nimi – např. úroveň platů v regionu a v daném oboru. Nesleduje se produktivita práce, není vyhodnocována fluktuace zaměstnanců a loajalita a jejich příčiny. Neznáme jak efektivní je prováděný výcvik zaměstnancům a co pozitivního firmě přinesl. Není zpětná vazba od zaměstnanců zda funguje motivace a jak je oceňována angažovanost jednotlivých pracovníků. Nemáme zpětnou vazbu o správnosti personálního řízení.

Tabulka 36: Bodové hodnocení subkritéria 7b) Výsledky Trendy

20

Cíle

20

Porovnání

15

Rozsah Příčiny

Průměr

20

Rozsah

19

15

Celkový průměr

17

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

8. Společnost - výsledky 8a)

Měřítka vnímání

Tato měřítka se týkají vnímání organizace společností (získaná např. z průzkumů, ze zpráv, z článků v tisku, z veřejných setkání, od představitelů veřejnosti, vládních orgánů). Některá měřítka obsažená v návodu k těmto měřítkům vnímání mohou být aplikovatelná i u ukazatelů výkonnosti a naopak. V závislosti na účelu organizace může mezi příklady měřítek, která mohou být používána, patřit: • Image organizace - přístupnost kontaktům - jako zaměstnavatel - jako odpovědný člen společenství • Vystupování jako odpovědného občana - předávání informací týkajících se společnosti - nediskriminační postupy

75

•

•

•

- dopad na místní, regionální, národní a globální ekonomiku - vztahy s příslušnými orgány - etické chování Angažovanost ve společenstvích, kde organizace působí - angažovanost ve vzdělávání a výcviku - angažovanost orgánů společenství v příslušných činnostech - podpora zdravotnických a sociálních výhod - podpora sportu a rekreace - dobrovolná práce a dobročinnost Snižování a prevence obtěžování (např. hlukem, prachem, zápachem apod.) v důsledku vlastních činností a/nebo v průběhu životního cyklu vlastních produktů a služeb - zdravotní rizika a nehody - hluk a zápach - nebezpečí (bezpečnost) - znečišťování a toxické emise - analýza dodavatelského řetězce - hodnocení výkonnosti s ohledem na životní prostředí Předkládání zpráv o činnostech s cílem přispět k ochraně a udržitelnosti zdrojů - výběr dopravy - ekologický vliv - snižování a eliminace odpadů a obalů - náhrada surovin nebo jiných vstupů - využívání veřejných služeb, např. plynu, vody, elektrické energie - recyklace

Důkazy: Poskytované dary na dobročinné účely, dary na onkologii, sportovní kluby. Evidence odpadů, třídění odpadů. Regulace spotřeby vody, elektronicky hlídané na lince – spotřeba se snižuje. Máme na obou provozovnách čistírnu odpadních vod. Silné stránky: Obnovování autoparku – odpovědný přístup – snížené emise a spotřeba pohonných hmot. Oblasti pro zlepšování: Nevíme jak vypadáme jako zaměstnavatel – neexistuje zpětná vazba. Nesleduje se jak působí firma na obec a v rámci regionu je možné se více projevit. Odpady evidujeme, ale nevyhodnocujeme např. snižování množství. Sledují se odběry energií, ale nevyhodnocují se. Snížit hluk na provozovně Olomouc o víkendech. Spoléháme na možnost povolení výjimek pro vypouštění odpadních vod – nezodpovědný přístup. Tabulka 37: Bodové hodnocení subkritéria 8a) Výsledky Trendy

15

Cíle

10

Porovnání

10

Rozsah Příčiny

Průměr

10

Rozsah

11

10

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

76

Celkový průměr

11

8b)

Ukazatele výkonnosti

Tato měřítka jsou měřítka interní, která organizace používá pro monitorování, chápání, předvídání a zlepšování výkonnosti organizace a pro předvídání vnímání z pohledu společnosti. V závislosti na účelu organizace může mezi příklady měřítek, která mohou být používána, patřit: -

zvládání změn v úrovních zaměstnanosti

-

jednání s orgány o otázkách týkajících se certifikace, celního odbavování, importu či exportu, plánování, uvolňování produktů

-

přijaté pocty a ceny

-

výměna informací ve vztahu ke správné praxi, k auditování a k předkládání zpráv v oblasti společenské odpovědnosti

Důkazy: Máme certifikovaný systém managementu jakosti ISO 9001:2000. Vedeme evidenci Intrastat, při kontrolách nebyly objeveny žádné závady v oblasti importu a exportu. Silné stránky: Žádné problémy s úřady. Oblasti pro zlepšování: Firma nepropaguje své chování. Nesnaží se o získání další certifikace – hlavně v oblasti environmentu a bezpečnosti práce. Nemá žádná měřítka v této oblasti.

Tabulka 38: Bodové hodnocení subkritéria 8b) Výsledky Trendy

20

Cíle

20

Porovnání

10

Rozsah Příčiny

Průměr

10

Rozsah

15

10

Celkový průměr

13

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

9. Klíčové výsledky výkonnosti 9a)

Klíčové výstupy výkonnosti

Tato měřítka jsou klíčovými výsledky definovanými organizací a odsouhlasenými v její politice a strategii. V závislosti na účelu a cílech organizace mohou být některá z měřítek obsažených v návodu ke klíčovým výstupům výkonnosti aplikovatelná i u klíčových ukazatelů výkonnosti a naopak. Mezi finanční výstupy může patřit: - údaje týkající se trhu a obecné údaje (obrat, podíly na zisku atd.) - rentabilita (hrubý zisk, příjmy před zúročením a zdaněním, atd.)

77

-

-

informace týkající se investic a aktiv (ukazatel rentability dlouhodobě vložených zdrojů, návratnost čistých aktiv, výnos vloženého kapitálu atd.) rozpočtování (výkonnost vůči rozpočtu organizace nebo jednotky)

Mezi nefinanční výstupy může patřit: - podíl na trhu - doba pro uvedení na trh - míry úspěchu - objemy - výkonnost procesů Důkazy: Náklady a výnosy se sledují střediskově. Měsíčně je vyhodnocován obrat a hrubý zisk, náklady, spotřeba materiálu. Po zavedení provozu na pobočce Olomouc se vyhodnocovala návratnost investice. Sledují se objemy zinkování – vyhodnocují se počty bubnů a tyčí, spotřeba chemikálií na bubny a tyče. Měsíčně je tvořen rozpočet potřeby financí na úhradu provozních nákladů (materiál, mzdy apod.) Silné stránky: Oblasti pro zlepšování: Nesleduje se podíl jednotlivých druhů zinkování na celkovém obratu. Nevyhodnocují se prostoje. Neznáme podíl na trhu. Nevyhodnocuje se rentabilita a výnos vloženého kapitálu.

Tabulka 39: Bodové hodnocení subkritéria 9a) Výsledky Trendy

25

Cíle

15

Porovnání

10

Rozsah Příčiny

Průměr

30

Rozsah

20

25

Celkový průměr

23

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

9b)

Klíčové ukazatele výkonnosti

Tato měřítka jsou měřítka provozní, která organizace používá pro monitorování a chápání procesů, pro předjímání a zlepšování svých případných klíčových výstupů výkonnosti. V závislosti na účelu organizace může mezi příklady měřítek, která mohou být používána, patřit: Finanční: - hotovostní tok (cash flow) - odpisy - náklady na údržbu - náklady na projekty - třídy úvěruschopnosti (duševní kapitál) 78

Nefinanční: -

procesy (výkonnost, hodnocení, inovace, doby cyklu) externí zdroje včetně partnerství (výkonnost dodavatelů, dodavatelská cena, množství a přidaná hodnota partnerství) budovy, zařízení a materiály (míra vad, obrat skladových zásob, využití) technologie (míra inovací, hodnota duševního vlastnictví, patenty, licenční poplatky) informace a znalosti (dostupnost, integrita, hodnota duševního kapitálu)

Důkazy: Každoroční nárůst obratu, zisk je stabilní, rostou investice. Firma včas provádí platby úvěrů a leasingové splátky. Firma má zdroje na financování nákladů na údržbu a opravy. V souladu s odpisovým plánem jsou uplatňovány odpisy. Bezproblémová pozice u bank. Skladové zásoby kopírují potřeby výroby. Silné stránky: Každoroční nárůst obratu, zisk je stabilní, rostou investice. Oblasti pro zlepšování: Není sledováno a řízeno cash flow. Kolísající cena zinku není promítnuta do rozhodování.

Tabulka 40: Bodové hodnocení subkritéria 9b) Výsledky Trendy

35

Cíle

20

Porovnání

10

Rozsah Příčiny

Průměr

30

Rozsah

24

Celkový průměr

35

29

Pramen: tým interních hodnotitelů podniku

8.2 Sumarizace a analýza výsledků sebehodnocení Výsledky za jednotlivá subkritéria sumarizujeme v souhrnném přehledu. Každý počet bodů se vynásobí příslušným faktorem podle metodiky EFQM, abychom získali celkový přidělený počet bodů. Ke každému kritériu se doplní přidělené body a získáme tak celkové body přidělené dané aplikaci. Součet přidělených bodů je výsledkem sebehodnocení a komplexního posouzení stavu systému managementu jakosti v organizaci. Podle zkušeností pracovníků poradenské firmy KCM Consulting odpovídá dosažené bodové ohodnocení následujícím výsledkům: cca 250 bodů – dosahují dobré firmy, které mají zavedené ISO 9001 a to po prvním sebehodnocení

79

cca 400 bodů – dosahují firmy, které s Modelem EFQM již aktivně pracují 4 – 5 let a zavedly řadu zlepšení a opatření cca 500-600 bodů – dosahují velmi dobré české firmy s vysokou úrovní managementu kvality cca 800 bodů – dosahují excelentní evropské podniky 1000 bodů = maximum

Souhrnný přehled bodového hodnocení

1 Kritéria v části „Předpoklady“ Číslo kritéria

1

%

2

%

3

%

4

%

5

%

Subkritérium

1a

22

2a

18

3a

26

4a

27

5a

29

Subkritérium

1b

20

2b

26

3b

18

4b

29

5b

20

Subkritérium

1c

31

2c

16

3c

18

4c

38

5c

23

Subkritérium

1d

13

2d

19

3d

24

4d

34

5d

38

Subkritérium

1e

21

3e

32

4e

27

5e

41

Součet subkritérií

Přidělený počet bodů

107

79

118

155

151

÷5

÷4

÷5

÷5

÷5

21

20

24

31

30

126 ÷5 = 25

Průměrný přidělený počet bodů za „Předpoklady“

2 Kritéria v části „Výsledky“ Číslo kritéria

6

Subkritérium

6a

14

Subkritérium

6b

18

Přidělený počet bodů

%

7

x0,75 =

11

7a

24

x0,25 =

5

7b

17

%

8

x0,75 =

18

8a

11

x0,25 =

4

8b

13

%

9

x0,25 =

3

9a

23

x0,50 =

12

x0,75 =

10

9b

29

x0,50 =

15

13 16

22

Průměrný přidělený počet bodů za „Výsledky“

80

78 ÷ 4 = 20

%

27

3 Výpočet celkových bodů Kritérium

Přidělený počet bodů

Faktor

Přidělené body

1

Vedení

21

x 1,0

21

2

Politika a strategie

20

x 0,8

16

3

Pracovníci

24

x 0,9

22

4

Partnerství a zdroje

31

x 0,9

28

5

Procesy

30

x 1,4

42

6

Zákazníci – výsledky

16

x 2,0

32

7

Pracovníci – výsledky

22

x 0,9

20

8

Společnost – výsledky

13

x 0,6

8

9

Klíčové výsledky výkonnosti

27

x 1,5

41

Celkový počet přidělených bodů

230

Firma Galva s.r.o. při prvním sebehodnocení dosáhla celkového počtu bodů 230, což odpovídá firmě s dobře fungujícím systémem managementu jakosti podle normy ISO při prvním sebehodnocení. V části Předpoklady dosáhla 25 bodů, v části Výsledky dosáhla 20 bodů. Předpoklady jsou větší než výsledky, z toho plyne, že ve firmě existuje řada nevyužitých šancí na zlepšení. Sebehodnocení jsme prováděli v malém týmu a musím tudíž konstatovat, že výsledky mohou být lehce nadhodnoceny nebo podhodnoceny. Pokud by sebehodnocení prováděl větší tým, do kterého by byly zapojeni další vedoucí pracovníci, technolog i zástupci dělníků, výsledky sebehodnocení by měly větší vypovídací schopnost. Dále lze vzhledem k dosaženým výsledkům konstatovat, že v oboru zinkování jsme nenalezli firmu světové třídy, se kterou by bylo možné se srovnávat, což významně ovlivňuje úroveň sebehodnocení.

8.3

Náklady na vypracování sebehodnocení

Před začátkem prováděného sebehodnocení by podnik měl mít představu a nákladech na tuto činnost, vyčíslila jsem tedy odhad nákladů na sebehodnocení. Náklady na lidské zdroje jsem se pokusila odhadnout společně s managementem podniku a jsou oceněny současnými náklady na průměrnou hodinovou mzdu ve společnosti, které činí 164,70 Kč/hod.

81

Jako východisko jsem zvolila předpoklad, že ve společnosti GALVA s.r.o. by měl provádět sebehodnocení jmenovaný tým cca 10 zaměstnanců, aby výsledky sebehodnocení měly pro firmu vyšší vypovídací schopnost. Součástí akce bude úvodní školení poradenskou firmou a účast zkušeného odborníka z poradenské firmy. Po provedeném sebehodnocení budou za účasti odborníka z poradenské firmy analyzovány výsledky. Náklady na činnost poradenské firmy jsou podle odborného odhadu managementu podniku cca 1200 Kč/hod. Tabulka 41: Náklady na sebehodnocení podle Modelu Excelence EFQM Náklady na sebehodnocení podle Modelu Excelence EFQM Úvodní školení poradenskou firmou

8 hodin

2 500 Kč

Účast vybraného týmu zaměstnanců na školení

80 člověkohodin

13 176 Kč

Náklady na poradenskou činnost odborníka při sebehodnocení

40 hodin

48 000 Kč

Účast vybraného týmu zaměstnanců na sebehodnocení

320 člověkohodin

52 704 Kč

Režijní materiál ( např. kancelářské potřeby, kopírování)

odhadem

Celkem Pramen: autor

500 Kč 116 880 Kč

Na pokrytí nákladů na zaškolení a implementaci systému má firma možnost využít dotace z EU v rámci projektu „Zvýšení konkurenceschopnosti malých a středních firem na území Olomouckého kraje na Jednotném vnitřním trhu EU“ ve výši 75 % nákladů.9

8.4

Zhodnocení výsledků sebehodnocení

Dílčím cílem práce bylo pomocí aplikace metody sebehodnocení podle Modelu Excelence EFQM firma Galva s.r.o. odhalit oblasti pro zlepšování a možnosti dalšího růstu podniku a prokázat, že Model Excelence EFQM je vhodnější pro posouzení rezerv v systému kvality než normy ISO a zaručí komplexnější pohled na fungování podniku. Po provedeném sebehodnocení lze konstatovat, že nejlepší výsledky firma dosahuje v oblastech, které jsou řešeny v rámci stávajícího systému managementu jakosti. V rámci sebehodnocení byly odhaleny silné stránky. S těmi se již dál nepracuje, firma je odhaluje proto, aby si uvědomila, které oblasti má dobře zvládnuté jedná se především o : - spolupráci a komunikaci uvnitř organizace - rozvíjení poslání a kultury organizace - sledování, měření a přezkoumávání procesů - dobrá spolupráce a vztahy s dodavateli a zákazníky - stabilizovaný kádr klíčových zaměstnanců firmy 9

informace o aktuálně poskytovaných dotacích pro firmy Olomouckého kraje přístupné na www.hkprerov.cz

82

-

vysoká úroveň zaměstnaneckých výhod existence ochranné známky vysoce kvalitně zvládnuté technologické procesy dobré vztahy s okolím podniku zlepšující se ekonomické výsledky

V oblasti námětů na zlepšování jsem v rámci každého subkritéria nalezli možnost zlepšení. Důležitým faktem je, že jsme odhalili rezervy právě v oblastech, které stávající systém managementu jakosti nepostihuje. Pro podnik je důležité si uvědomit, že dobré výsledky a růst nezáleží jen na odborné kvalitě poskytovaných služeb, ale na veškeré činnosti, která je s podnikem spojena. S provedeného sebehodnocení je patrno, že podnik řadu činností provádí jen s ohledem na proces zinkování. Do budoucna je třeba se zaměřit na podnik jako celek. Velké rezervy byly odhaleny v oblastech: - strategického řízení - vedení lidí a jejich motivace pro činnosti zlepšování a týmové spolupráce - shromažďování a analýzy údajů o konkurenci, vývoji trhu, zaměstnanosti - využití dostupných dotací jako zdrojů financování - ekologie - inovačních možností - stanovení měřítek a analýzy vnitropodnikových údajů Z výše uvedeného vyplývá, že vyslovená hypotéza H2 se potvrdila.

83

ZÁVĚR Hlavním cílem práce bylo analyzovat současný systém managementu jakosti ve společnosti GALVA s.r.o., zhodnotit přínosy a ekonomické důsledky současného systému pro daný podnik, a dále navrhnout implementaci principů a metod Modelu Excelence EFQM jako cestu ke zdokonalení a zvýšení výkonnosti. V rámci řešení jsem vyslovila hypotézu H1, že zavedený systém managementu kvality podle norem ISO v podniku dosahuje dobré úrovně a podnik má předpoklady pro přechod na vyšší stupeň řízení kvality na bázi TQM. Provedená analýza současného stavu hypotézu H1 potvrdila. Systém managementu kvality ve firmě je funkční a efektivní. Firma se systémem aktivně pracuje již od roku 1999 a má dobré předpoklady pro přechod na vyšší stupeň řízení kvality. Zavedení systému managementu kvality bylo pro firmu přínosné hlavně z hlediska zavedení systému a řádu v oblasti řízení, dokumentace a procesech. Certifikací systému firma získala možnost obsloužit i větší zákazníky a získat zakázky z odvětví náročných na kvalitu. Při hodnocení ekonomických důsledků zavedení systému managementu kvality jsem vycházela ze sledovaných nákladů na jakost. Jelikož tyto nejsou v podniku odděleně sledovány, podařilo se mi vyčíslit jen dílčí náklady. Růst výnosů souvisejících se zavedeným systémem se nepodařilo prokázat, podnik nevede záznamy, které by pro tento účel bylo možno využít a analyzovat. Jelikož podnik pracuje se systémem managementu kvality podle normy ISO již dlouhodobě, navrhla jsem v rámci řešení této práce možnost přechodu na vyšší formu managementu jakosti na bázi TQM – Model EFQM Excelence. Podle mého předpokladu je Model Excelence EFQM je vhodnější pro posouzení rezerv v systému kvality než normy ISO a zaručí komplexnější pohled na fungování podniku než současně zavedený systém ISO. Vyslovila jsem hypotézu H2, že aplikací metody sebehodnocení podle Modelu Excelence EFQM firma Galva s.r.o. odhalí oblasti pro zlepšování a možnosti dalšího růstu. Po provedeném sebehodnocení firmy lze konstatovat, že moje předpoklady se potvrdily a hypotézu H2 tím lze potvrdit také. V rámci sebehodnocení bylo zjištěno, že v podniku nejlépe fungují oblasti, které jsou pokryty stávajícím systémem managementu jakosti, podnik však nejde nad rámec norem ISO. Zásadní věcí, kterou je v podniku podle mého názoru třeba změnit, je přístup k podniku jako celku. V současné době se podnik zaměřuje hlavně na dobře zvládnutou technologii zinkování, nicméně na poli strategického řízení, vztahů podniku s okolím, vztahů se zaměstnanci, využívání a analýzy údajů, inovačních procesů atd. existují velké rezervy. Tato práce potvrdila, že implementace principů a metod Modelu Excelence EFQM je pro podnik opravdovou příležitostí ke zlepšení a cestou dalšího růstu. Velmi však záleží na managementu podniku, jak dobře bude schopen aplikovat tyto metody v podnikové praxi a jak dokáže přenést myšlenky tohoto modelu na jednotlivé pracovníky. Současně je důležité přistupovat k implementaci těchto metod z dlouhodobého hlediska, neboť výsledky se nedostavují okamžitě a jsou obtížně kvantifikovatelné.

84

Na závěr lze konstatovat, že cíl diplomové práce byl splněn. Byly charakterizovány principy a přístupy k managementu jakosti a provedeno srovnání jednotlivých koncepcí. Provedená analýza zavedeného systému managementu jakosti ve firmě GALVA s.r.o. umožnila vyhodnotit současný stav systému. Na základě poznatků o společnosti a fungujícím systému na bázi norem ISO bylo provedeno sebehodnocení podle Modelu Excelence EFQM a vyhodnoceny možnosti využití principů TQM pro daný podnik. V rámci sebehodnocení byly odhaleny silné a slabé stránky podniku. Zhodnotila jsem přínosy a náklady na zavedený systém i na implementaci Modelu EFQM.

85

SEZNAM LITERATURY Odborné publikace: [1] NENADÁL, J.; NOSKIEVIČOVÁ, D.; PETŘÍKOVÁ, R.; TOŠENOVSKÝ, J. Moderní systémy řízení jakosti. Praha: Management Press 2002. ISBN 80-7261071-6 [2] NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti 2.vyd. Praha: Management Press, 2004. ISBN 80-7261-110-0 [3] VEBER, J. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele Praha: Grada Publishing 2002. ISBN 80-247-0194-4 [4] VEBER, J. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce 1. vyd. Praha: Management Press 2006. ISBN 80-7261-146-1 [5] PLURA:Plánování a neustálé zlepšování jakosti 2. vyd. Praha: Computer Press 2001. ISBN 80-7226-543-1 [6] PLÁŠKOVÁ, A. Metody a techniky v managementu kvality, environmentu a bezpečnosti (pracovní sešit pro studenty distančního studia). Praha: Oeconomica, 2002. ISBN 80-245-0420-0 [7] RYŠÁNEK, P a kolektiv Kvalita v podmínkách Evropské unie. Ostrava: Montanex 1998. ISBN 80-7225-010-8 [8] NENADÁL, J; PETŘÍKOVÁ, R; HURYTA, M; HALFAROVÁ, P Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků (Výstup z projektu podpory jakosti č. 4/4/2004. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2004. ISBN 80-0201672-6 [9] NENADÁL, J; LÁTALOVÁ, K; HERCÍK, P; VOLKO, V; VÁPENÍČEK, A. Systém řízení s využitím jednoduchých nástrojů pro malé organizace (Výstup z projektu podpory jakosti č. 5/4/2005). Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2005. ISBN 80-02-01767-6 [10] Norma ČSN EN ISO 9001 [11] Norma ČSN EN ISO 8402 [12] Norma ČSN EN ISO 9004 [13] ŠEBESTOVÁ, M a kolektiv Certifikace pracovníků a systémů managementu jakosti(Výstup z projektu podpory jakosti č. 5/16/2004). Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2004. ISBN 80-02-01685-8 [14] NENADÁL, J; PETŘÍKOVÁ, R; ZELENÝ, M; GIRSTLOVÁ, O. Nové aspekty řízení v MSP s cílem zvýšení efektivnosti podnikových procesů (Výstup z projektu podpory jakosti č. 10/7/2005). Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2005. ISBN 80-02-01766-8 [15] VALACH , J. Finanční řízení podniku. Praha: Ekopress, 1998 ISBN 80-861-19211 [16] KOLEKTIV AUTORŮ Jak dosahovat podnikatelské úspěšnosti (Výstup z projektu podpora jakosti č. 3/14+25/2004). Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2004. ISBN 80-02-01684-X

86

Interní dokumenty společnosti GALVA s.r.o.: [17] Zpráva o přezkoumání managementu jakosti – Výstup z přezkoumání za rok 2006 [18] Provozní řád linky galvanického zinkování GALVA s.r.o. [19] Protokoly z auditu za rok 2005 a 2006 [20] Příručka jakosti společnosti GALVA s.r.o. [21] KCM Consulting s.r.o. – Rozvoj MPS – implementace principů a metod pro dosažení podnikatelské úspěšnosti – školící materiály [22] KCM Consulting s.r.o. – Formulář pro sebehodnocení [23] Účetní závěrky z let 2003 – 2005 a další interní dokumenty a záznamy

Informace z www stránek: [24] Národní politika jakosti. [online]. [cit. 2006-11-20] Dostupný na WWW: [25] Česká společnost pro jakost: Model EFQM. [online]. [cit. 2006-11-23] Dostupný na WWW: [26] Model EFQM. [online]. [cit. 2007-02-28] Dostupný na WWW: [27] Model EFQM. [online]. [cit. 2007-05-28] Dostupný na WWW: [28] International Organization for Standartization: The ISO Survey of Certifications. [online]. [cit. 2007-05-28] Dostupný na WWW: [29] Q Magazín. [online]. [cit. 2006-11-23] Dostupný na WWW: [30] KCM Consulting s.r.o. [online]. [cit. 2007-04-30] Dostupný na WWW: [31] Hospodářská komora Přerov. [online]. [cit. 2007-02-28] Dostupný na WWW: [32] International Organization for Standartization. [online]. [cit. 2007-02-28] Dostupný na WWW: [33] Model EFQM. [online]. [cit. 2007-02-28] Dostupný na WWW: [34] GALVA s.r.o.. [online]. [cit. 2007-04-30] Dostupný na WWW:

87

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Základní model procesu ............................................................................... 12 Obrázek 2: Procesní model systému managementu jakosti............................................ 14 Obrázek 3: Struktura firemní dokumentace.................................................................... 16 Obrázek 4: Model EFQM Excelence.............................................................................. 25

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Vzor výpočtové tabulky pro část Předpoklady............................................. 30 Tabulka 2: Vzor výpočtové tabulky pro část Výsledky.................................................. 31 Tabulka 3: Rozsah bodového hodnocení ........................................................................ 31 Tabulka 4: Srovnání konceptů managementu jakosti ..................................................... 34 Tabulka 5: Vývoj ekonomických ukazatelů v letech 2003 – 2006................................. 38 Tabulka 6: Náklady na externí poradenské a auditorské služby..................................... 48 Tabulka 7: Náklady na externí poradenské a auditorské služby..................................... 48 Tabulka 8: Náklady na certifikační audit........................................................................ 49 Tabulka 9: Bodové hodnocení subkritéria 1a) ................................................................ 51 Tabulka 10: Bodové hodnocení subkritéria 1b).............................................................. 52 Tabulka 11: Bodové hodnocení subkritéria 1c) .............................................................. 53 Tabulka 12: Bodové hodnocení subkritéria 1d).............................................................. 54 Tabulka 13: Bodové hodnocení subkritéria 1e) .............................................................. 55 Tabulka 14: Bodové hodnocení subkritéria 2a) .............................................................. 55 Tabulka 15: Bodové hodnocení subkritéria 2b).............................................................. 56 Tabulka 16: Bodové hodnocení subkritéria 2c) .............................................................. 57 Tabulka 17: Bodové hodnocení subkritéria 2d).............................................................. 58 Tabulka 18: Bodové hodnocení subkritéria 3a) .............................................................. 59 Tabulka 19: Bodové hodnocení subkritéria 3b).............................................................. 60 Tabulka 20: Bodové hodnocení subkritéria 3c) .............................................................. 61 Tabulka 21: Bodové hodnocení subkritéria 3d).............................................................. 61 Tabulka 22: Bodové hodnocení subkritéria 3e) .............................................................. 62 Tabulka 23: Bodové hodnocení subkritéria 4a) .............................................................. 63 Tabulka 24: Bodové hodnocení subkritéria 4b).............................................................. 64 Tabulka 25: Bodové hodnocení subkritéria 4c) .............................................................. 65 Tabulka 26: Bodové hodnocení subkritéria 4d).............................................................. 66 Tabulka 27: Bodové hodnocení subkritéria 4e) .............................................................. 67 Tabulka 28: Bodové hodnocení subkritéria 5a) .............................................................. 68 Tabulka 29: Bodové hodnocení subkritéria 5b).............................................................. 69 Tabulka 30: Bodové hodnocení subkritéria 5c) .............................................................. 69 Tabulka 31: Bodové hodnocení subkritéria 5d).............................................................. 70 Tabulka 32: Bodové hodnocení subkritéria 5e) .............................................................. 71 Tabulka 33: Bodové hodnocení subkritéria 6a) .............................................................. 72 Tabulka 34: Bodové hodnocení subkritéria 6b).............................................................. 73 Tabulka 35: Bodové hodnocení subkritéria 7a) .............................................................. 74 Tabulka 36: Bodové hodnocení subkritéria 7b).............................................................. 75 Tabulka 37: Bodové hodnocení subkritéria 8a) .............................................................. 76 Tabulka 38: Bodové hodnocení subkritéria 8b).............................................................. 77 Tabulka 39: Bodové hodnocení subkritéria 9a) .............................................................. 78 88

Tabulka 40: Bodové hodnocení subkritéria 9b).............................................................. 79 Tabulka 41: Náklady na sebehodnocení podle Modelu Excelence EFQM .................... 82

SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Celkový počet certifikátů ISO 9001:2000 na světě v letech 2001-2005 ............ 33 Graf 2: Vývoj tržeb v letech 2003 – 2006....................................................................... 39 Graf 3: Struktura zaměstnanců podle dosaženého vzdělání ........................................... 39 Graf 4: Počet reklamací za rok 2006............................................................................... 47

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Požadavky na systém dle normy ČSN EN ISO 9001 – kapitoly č. 4-8 ......... 90 Příloha 2: Základní kroky implementace norem ISO řady 9000 v malých organizacích91 Příloha 3: Politika jakosti................................................................................................ 92 Příloha 4: Matice bodového hodnocení RADAR ........................................................... 93 Příloha 5: Vyhodnocovací tabulka RADAR – Souhrnný přehled bodového hodnocení ......................................................................................................................................... 95 Příloha 6: Organizační struktura firmy GALVA s.r.o. ................................................... 97 Příloha 7: Mapa procesů ................................................................................................. 98 Příloha 8: Bilanční přehled ............................................................................................. 99 Příloha 9: Průchod zakázky firmou............................................................................... 102

89

Příloha 1: Požadavky na systém dle normy ČSN EN ISO 9001 – kapitoly č. 4-8

Kapitola 4: Systém managementu jakosti 4.1 Všeobecné požadavky 4.2 Požadavky na dokumentaci 4.2.1 Všeobecně 4.2.2 Příručka jakosti 4.2.3 Řízení dokumentů 4.2.4 Řízení záznamů Kapitola 5: Povinnost managementu 5.1 Odpovědnost managementu 5.2 Zaměření na zákazníka 5.3 Politika jakosti 5.4 Plánování 5.4.1 Cíle jakosti 5.4.2 Plánování systému managementu jakosti 5.5 Povinnost, pravomoc, komunikace 5.5.1 Povinnost a pravomoc 5.5.2 Představitel managementu 5.5.3 Interní komunikace 5.6 Přezkoumání managementu 5.6.1 Všeobecně 5.6.2 Vstup pro přezkoumání 5.6.3 Výstup z přezkoumání Kapitola 6: Management zdrojů 6.1 Poskytování zdrojů 6.2 Lidské zdroje 6.2.1 Všeobecně 6.2.2 Odborná způsobilost, vědomí závažnosti a výcvik 6.3 Infrastruktura 6.4. Pracovní prostředí Kapitola 7: Realizace produktu 7.1 Plánování realizace produktu 7.2 Procesy týkajících se zákazníka 7.2.1 Určování požadavků týkajících se produktu 7.2.2 Přezkoumání požadavků týkajících se produktu 7.2.3 Komunikace se zákazníkem 7.3 Návrh a vývoj 7.3.1 Plánování návrhu a vývoje 7.3.2 Vstupy pro návrh a vývoj 7.3.3. Výstupy z návrhu a vývoje 7.3.4 Přezkoumání návrhu a vývoje 7.3.5 Ověřování návrhu a vývoje 7.3.6 Validace návrhu a vývoje 7.3.7 Řízení změn návrhu a vývoje 7.4 Nakupování 7.4.1 Proces nakupování 7.4.2 Informace pro nakupování 7.4.3 Ověřování nakupovaného produktu 7.5 Výroba a poskytování služeb 7.5.1 Řízení výroby a poskytování služeb 7.5.2 Validace procesů výroby a poskytování služeb 7.5.3 Identifikace a sledovatelnost 7.5.4 Majetek zákazníka 7.5.5 Ochrana produktu 7.6. Řízení monitorovacích a měřících zařízení Kapitola 8: Měření, analýza a zlepšování 8.1. Všeobecně 8.2. Monitorování a měření 8.2.1 Spokojenost zákazníka 8.2.2 Interní audit 8.2.3 Monitorování a měření procesů 8.2.4 Monitorování a měření produktu 8.3. Řízení neshodného produktu 8.4. Analýza údajů 8.5. Zlepšování 8.5.1 Neustálé zlepšování 8.5.2 Opatření k nápravě 8.5.3 Preventivní opatření

90

Příloha 2: Základní kroky implementace norem ISO řady 9000 v malých organizacích

Definování strategie a cílů malé organizace

Získání prvních informací o normách ČSN EN ISO řady 9000

Rozhodnutí o aplikaci norem ČSN EN ISO řady 9000

Analýza současného stavu systému managementu malé organizace

Zpracování a realizace projektu implementace systému managementu jakosti

Interní audity systému managementu jakosti

Prokázání shody systému nutné?

Ne E

Ano Vykonání externího (certifikačního) auditu systému managementu jakosti

Neustálé zlepšování systému managementu jakosti v malé organizaci

Pramen: [9]

91

Příloha 3: Politika jakosti

POLITIKA JAKOSTI - naše firma musí být vždy lepší než konkurence nejen v cenách, ale hlavně v kvalitě služeb zákazníkovi - cílem naší práce je vytvořit fungující podnik ekonomicky stabilní, nezávislý na jednom zákazníkovi - neustále zlepšující efektivnost systému jakosti - každý zaměstnanec je pro firmu něčím důležitý a jeho názory nás budou vždy zajímat - snažíme se o koexistenci ve vesnici a nerušit, vystupujeme jako spolehlivá organizace pro všechny úřady, zvláště pak pro úřady životního prostředí - vážíme si dobrých vztahů mezi naší firmou a ostatními dodavateli - firma nesmí zkostnatět neměnnými pracovními postupy, musí být pružná, protože zákazník často vyhledává operativní řešení - je nutné dosáhnout vnitřní harmonie mezi organizační strukturou, výrobou a správně motivovanými pracovníky, kteří v rámci svých pravomocí umí sami rozhodnout.

ZINEK NAD ZLATO !

92

Příloha 4: Matice bodového hodnocení RADAR

93

94

Příloha 5: Vyhodnocovací tabulka RADAR – Souhrnný přehled bodového hodnocení

Souhrnný přehled bodového hodnocení 1 Kritéria v části „Předpoklady“ Číslo kritéria

1

%

2

%

3

%

4

%

5

Subkritérium

1a

2a

3a

4a

5a

Subkritérium

1b

2b

3b

4b

5b

Subkritérium

1c

2c

3c

4c

5c

Subkritérium

1d

2d

3d

4d

5d

Subkritérium

1e

3e

4e

5e

%

Součet subkritérií ÷5

÷4

÷5

÷5

÷5

Přidělený počet bodů Poznámka:

Přidělený počet bodů je aritmetickým průměrem procentních bodů pro dané subkritérium. Jestliže žadatelé předloží přesvědčivý důkaz, proč se jedno nebo několik subkritérií netýká jejich organizace, platí, že se vypočítává průměr z počtu příslušných kritérií. Aby se předešlo záměně (s nulovým počtem bodů), subkritéria schválená jako nerelevantní by se měla ve výše uvedené tabulce označit jako „NR“.

2 Kritéria v části „Výsledky“ Číslo kritéria

6

%

7

%

8

%

9

%

Subkritérium

6a

x0,75=

7a

x0,75=

8a

x0,25=

9a

x0,50=

Subkritérium

6b

x0,25=

7b

x0,25=

8b

x0,75=

9b

x0,50=

Přidělený počet bodů

3 Výpočet celkových bodů Přidělený počet bodů

Kritérium

Faktor

10 Vedení

x 1,0

11 Politika a strategie

x 0,8

12 Pracovníci

x 0,9

13 Partnerství a zdroje

x 0,9

14 Procesy

x 1,4

15 Zákazníci – výsledky

x 2,0

16 Pracovníci – výsledky

x 0,9

17 Společnost – výsledky

x 0,6

18 Klíčové výsledky výkonnosti

x 1,5

Celkový počet přidělených bodů

95

Přidělené body

• • •

Ke každému kritériu (ve výše uvedených částech 1 a 2) se uvede přidělený počet bodů. Každý počet bodů se vynásobí příslušným faktorem, aby se získaly přidělené body. Ke každému kritériu se doplní přidělené body, aby se získaly celkové body přidělené dané aplikaci.

96

Příloha 6: Organizační struktura firmy GALVA s.r.o.

Valná hromada

Vedoucí galvanovny

Ekonom

Vedoucí provozu OL

Vedoucí výroby OL

Mistři OL

Obsluhy linek OL

Vedoucí tech. podpory

Vedoucí provozu PV

Vedoucí výroby PV

Fakturantka

Hlavní technolog

Laborantka OL

Mistři PV

Obsluhy linek PV

Pramen: [20]

97

Údržbář

Technolog PV

Skladník PV

Elektrikář

Řidiči

Příloha 7: Mapa procesů

98

Příloha 8: Bilanční přehled

99

100

101

Příloha 9: Průchod zakázky firmou

102

103